企業(yè)內(nèi)辦理訓(xùn)練的從業(yè)人員, 一談到訓(xùn)練績效該如何評估時, 其實(shí)很清楚的知道, 那真的是需要時間與相當(dāng)?shù)膶I(yè)能力不可, 而偏偏訓(xùn)練的績效所被期望的確是實(shí)時可見的投資報酬率問題, 否則, 難以說服老板與同仁接受訓(xùn)練所帶給個人的發(fā)展, 甚至擴(kuò)充為目前或未來組織發(fā)展的重要目標(biāo)之一。因此, 在時間與訓(xùn)練效益的沖突與迷思當(dāng)中, 如何找到訓(xùn)練績效的關(guān)鍵要素與實(shí)施的時間點(diǎn), 不論是國內(nèi)或國外、現(xiàn)在或未來都會是訓(xùn)練人員所關(guān)切的話題。

教育訓(xùn)練的PDCA循環(huán)

如何評估訓(xùn)練績效?首先，我們由訓(xùn)練流程的PDCA循環(huán)來看。

所謂PDCA循環(huán)，P即plan，以訓(xùn)練流程來說，就是企業(yè)內(nèi)負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的人員必須先分析需求、擬定計劃、溝通計劃；D即do，也就是針對已定案的教育訓(xùn)練計劃實(shí)際著手課程的設(shè)定、接受報名的作業(yè)、開課的準(zhǔn)備及開課；C是check
，也就是評估成果、數(shù)據(jù)建文件，以及評估之回饋；A是action，也就是根據(jù)回饋的資料修正下一次的教育訓(xùn)練行動。

在PDCA循環(huán)中，值得注意的是規(guī)劃面(plan)的作業(yè)流程。企業(yè)內(nèi)負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的人員要如何分析整個企業(yè)對教育訓(xùn)練的需求呢?需求來源包括企業(yè)績效評核所產(chǎn)生的「員工發(fā)展計劃」，人力資源規(guī)劃所產(chǎn)生的「人力供給計劃」，以及訓(xùn)練體系所產(chǎn)生的「各項訓(xùn)練計劃」和「特定經(jīng)營計劃」，教育訓(xùn)練人員整合上述需求來源之后，進(jìn)一步分析課程與對象，排定課程時間，即可定出年度計劃。

另一值得注意的是評估面(check)的作業(yè)流程。在初步評估成果時，教育訓(xùn)練人員應(yīng)分析課程評估表，完成課程評估報告及費(fèi)用報告；并分析學(xué)員出勤與成績，確認(rèn)出勤與成績情況，綜合這些評估資料，一方面做為回饋以修正教育訓(xùn)練行動，另一方面進(jìn)入計算機(jī)建文件，據(jù)以改善教育訓(xùn)練體系，并作為與講師互動的資料。

柯氏評估訓(xùn)練的四層次

訓(xùn)練所花費(fèi)的代價不低，到底成效如何，如何掌握訓(xùn)練的成果，早在1959年的時候，美國威斯康辛大學(xué)教授柯柏翠克(Donald Kirkpatrick)就設(shè)計評估訓(xùn)練績效的四個層次。雖然在35年前柯氏已發(fā)表了評估的四個層次，但是一直到1994年的9月，他才將之匯整成書刊印發(fā)行，書名是【Evaluating Training Programs: The Four Levels】。

他在書中特別強(qiáng)調(diào)，任何訓(xùn)練都必須評估這四個層次，缺一不可，他所標(biāo)榜的四個層次是:反應(yīng)(reaction)、學(xué)習(xí)(learning)、行為(behavior)、結(jié)果(results)。在反應(yīng)層次的評估上，必須評估學(xué)員對教育訓(xùn)練的滿意程度(或喜愛程度)；在學(xué)習(xí)層次的評估上，必須評估學(xué)員對訓(xùn)練內(nèi)容的了解及吸收程度(由思考如何應(yīng)用而產(chǎn)生學(xué)習(xí))；在行為層次的評估上，必須評估學(xué)員對訓(xùn)練內(nèi)容的應(yīng)用及熟練程度(由學(xué)習(xí)而改變行為或習(xí)慣)；在結(jié)果層次的評估上，必須評估訓(xùn)練內(nèi)容使學(xué)員之個人績效及其組織績效提升的程度(因行為改變而產(chǎn)生具體結(jié)果)。

該如何進(jìn)行評估呢?在反應(yīng)層次評估上，訓(xùn)練中，最常使用的評估方法為單向的「隨堂觀察」，以及雙向的「訪談學(xué)員」。在訓(xùn)練后，最常使用的方法是單向的「問卷調(diào)查/課程評估表」，也常使用雙向的「訪談學(xué)員」。在學(xué)習(xí)層次的評估上，比較著重于訓(xùn)練后的評估，比如最常使用的是單向的「筆紙測驗」、「問卷調(diào)查」，也常使用單向的「課后作業(yè)」、雙向的「心得報告」。

在行為層次的評估上，通常在訓(xùn)練后三個月進(jìn)行，常使用的方法是技能訓(xùn)練上常用以評估的單向「技能檢定」，偶而使用單向的「專題研究(發(fā)表)」、「問卷調(diào)查(對學(xué)員、對主管)」。在結(jié)果層次的評估上，通常半年一次或一年一次，進(jìn)行雙向的「績效評核」，偶而也在訓(xùn)練后三到六個月，進(jìn)行單向的「競賽及發(fā)表」。

Donald Kirkpatrick評估訓(xùn)練的四層次，雖也有提出不同意見的學(xué)者, 但他的論點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)卻是普遍被采用的,尤其是評估反應(yīng)、學(xué)習(xí)兩階段。至于評估行為與結(jié)果二層次的困難較高，原因除了為確保評估結(jié)果的信度與效度,需要教育訓(xùn)練人員具有相當(dāng)水準(zhǔn)的評估能力外, 評估作業(yè)勞師動眾, 不但費(fèi)時、費(fèi)力、費(fèi)錢, 而且訓(xùn)練的成本效益難以量化，所以, 業(yè)界普遍的權(quán)變方法即是以評估投入(input)代替評估結(jié)果(output), 其前提假設(shè)為投資越多收益越多, 常用的指標(biāo)如下:
1. 年度訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)占營業(yè)額比例
2. 年度訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)占薪資總額比例
3. 年度員工個人平均訓(xùn)練費(fèi)用
4. 年度訓(xùn)練人時數(shù)占工作總?cè)藭r數(shù)比例
5. 年度訓(xùn)練人次數(shù)占員工總?cè)藬?shù)比例
而以上指標(biāo)是可以用來作為內(nèi)部的趨勢比較與外部的企業(yè)比對。

評估訓(xùn)練績效的分工

傳統(tǒng)的分工方式，就反應(yīng)和學(xué)習(xí)層面來說是由訓(xùn)練部門來評核，行為和結(jié)果層面由直屬主管來評核，而最新分工方式是訓(xùn)練部門也參與行為和結(jié)果的評估，這意味訓(xùn)練部門在員工職涯規(guī)劃、員工績效評核及組織發(fā)展設(shè)計上扮演更積極的角色。

傳統(tǒng)訓(xùn)練績效的分工, 直屬主管應(yīng)負(fù)責(zé)使員工將訓(xùn)練所學(xué)的知識、技能及態(tài)度應(yīng)用在工作上, 并且達(dá)到改善績效的目的。但現(xiàn)在訓(xùn)練部門的積極角色, 已不僅是確立訓(xùn)練需求、建立訓(xùn)練體系與流程、擬定與實(shí)施訓(xùn)練計劃, 而應(yīng)擴(kuò)及員工職涯發(fā)展、員工績效評核，以及參與組織發(fā)展的咨詢。

訓(xùn)練是提升個人或組織績效的重要方法, 但卻不是唯一的方法。訓(xùn)練的目的是為了藉由員工的發(fā)展, 以提升績效而達(dá)成組織的目標(biāo), 而不是為訓(xùn)練而訓(xùn)練。訓(xùn)練須能向上與員工發(fā)展,績效評核及目標(biāo)管理整合。

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