一、娃哈哈公司介紹
發(fā)展歷程：杭州娃哈哈集團公司是浙江省一家集工業(yè)，物業(yè)，商貿(mào)等為一體的大型企業(yè)集團。1987年剛起步時只是一家僅三個人，14萬元貸款的校辦經(jīng)銷部。10多年來，企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)了三次大跨越：一是1991年“小魚吃大魚”，兼并了2200人的杭州罐食品頭廠，當年銷售額就達2.16億元，比1990年翻了一番多。二是1994年“西進北上”，兼并三峽庫區(qū)三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵公司，以成本和運輸優(yōu)勢利稅連年翻番，1997年產(chǎn)值達1.9億元，利稅4264萬元。同時分別在湖北、四川、遼寧、湖南、安徽和河北，先后成立了6家控股公司。三是1996年引進外資，與世界著名的法國達能食品集團和香港百富勤投資銀行合資，外方投資現(xiàn)匯4500萬美元，約合人民幣3.8億元，建設現(xiàn)代化廠房，從美國，法國，日本，意大利，加拿大等國引進90年代國際領先水平的純凈水和果奶生產(chǎn)設備，由此建成了由23家獨資及控股子公司組成，實力強勁的跨世紀的“聯(lián)合艦隊”。
資產(chǎn)規(guī)模：經(jīng)過10多年的發(fā)展，公司現(xiàn)擁有資產(chǎn)36億余元，年創(chuàng)利稅12億余元，在全國10省市建有25家全資或控股子公司。從1994年起，進入我國500家最大工業(yè)企業(yè)行列名列中國工業(yè)企業(yè)綜合評價最優(yōu)500家中的第19位，是我國大型一檔企業(yè)集團，中國飲料工業(yè)協(xié)會2000年公布全國飲料工業(yè)十強企業(yè)，按產(chǎn)量，銷售收入，利稅，利潤四項指標考核，杭州娃哈哈集團產(chǎn)量達176萬噸，銷售收入45.06億元，實現(xiàn)利稅1204億元，居行業(yè)前茅。公司現(xiàn)有員工4000多名，其中大專以上學歷人員占正式職工的25%以上。
產(chǎn)品線：公司主要有食品、飲料、保健品、藥品、酒類共五大類20多個品種產(chǎn)品系列。主打產(chǎn)品是娃哈哈果奶，純凈水，非?？蓸返?。為了收復中國的碳酸飲料的失地，更是為培養(yǎng)全球競爭力，全面提升品牌的需要，娃哈哈向世界知名品牌可口可樂發(fā)起了挑戰(zhàn)，推出具有神秘配方的，更適合中國人喝的“非常可樂”。自1998年5月投產(chǎn)以來一直表現(xiàn)不谷。1999年，非常可樂產(chǎn)銷量達40萬噸，打破了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。
品牌知名度：如今“娃哈哈”已為中國人心目中的名牌，10年來娃哈哈3個字傳遍了大江南北。“娃哈哈”商標家喻戶曉，其3個字所代表的高質量已為大眾所認可，并且成為中國最有價值的品牌之一。特別是孩童心目中一面鮮艷的民族品牌旗幟，經(jīng)權威部門評估無形資產(chǎn)已達21.8億元，可見“娃哈哈”商標已成為中國最有價值的品牌之一。
二、非常可樂的出爐
非?？蓸返某鰻t要追溯到1998年。當時，經(jīng)過決策層再三分析研究，娃哈哈集團公司決定進軍可樂型碳酸飲料。此舉可謂石破天驚，平地激起三層浪。
那段日子里，中國內地觀眾在晚間新聞后都看得到“非常可樂非常選擇”的廣告短片。稍早，在世界杯足球賽期間，娃哈哈更頻頻擠掉贊助商可口可樂，大打宣傳廣告，它的大廣告牌在北京各在貨商場和汽車站都見得到蹤跡。
為此，娃哈哈還進行了“中國人自己的可樂”的宣傳，大打民族牌。其廣告稱，“非常可樂的出現(xiàn)，令中國人心頭為之一熱，精神為之一振……客觀上使百事可樂、可口可樂雄霸一方的局面發(fā)生了微妙的變化，這種中國民族品牌挑戰(zhàn)世界一流品牌的沖擊波，所帶給人們的震撼是全方位的。”“豪邁的氣勢，史詩般的宣言，一個頂天立地的品牌形象開始深入人們的心田……非?？蓸?，不光是一瓶飲料，更是民族精神和氣質的映照，人們?yōu)橐环N不畏強手、勇于進取的口味所感染，而為非?？蓸返氐赖目谖端娜藗儎t欣喜萬分、奔走相告……”“非?？蓸肥侵袊烁鎰e長期精放型經(jīng)濟增長和資金積累，進入大規(guī)模資本運作和平等競爭時期的代表，也是中國人品牌觀念、名牌意識全面覺醒并付諸行動的標志!非?？蓸罚袊俗约旱目蓸?hellip;…”
對于非?？蓸返臎_擊，可口可樂也已經(jīng)明顯地覺察了，但可口可樂并沒有表示過多的擔心，北京可口可樂公司發(fā)言人說，“雖然非?？蓸返陌b和我們很相似，但還是有些不同，消費者不至于弄混，何況口味不同，消費者還是比較習慣我們的口味。而且我們能成為世界上最著名的品牌，就是我們隨時恭候別人的競爭，有競爭才有動力，有壓力，也不會發(fā)現(xiàn)我們自己的不足。”
對此，宗慶后則認為：“中國人喜歡有變化，這幾年來，娃哈哈的產(chǎn)品口味經(jīng)常在變，常變常新的才銷得好。中國人喝了那么多年的可口可樂，味道也該變一變。”而非?？蓸返奈兜辣绕渌蓸啡岷?，可能更適合中國人的口味。
1．我國曾出現(xiàn)過的可樂
目前，在中國固體飲料市場上，外國品牌占據(jù)著絕對優(yōu)勢，雀巢、麥氏成了咖啡的代名詞。作為茶葉生產(chǎn)大國的中國，卻成了寸茶不長的英國“立頓”紅茶的傾銷地，這不能不說是一個悲哀。
在中國軟飲料市場上曾經(jīng)上演過“水淹七軍”的悲劇。在20世紀80年代，中國也曾有八大汽水名牌：四川的天府可樂、北京的北冰洋、上海的正廣和、沈陽的八王寺、廣東的健力寶、強力、武漢的大橋、天津的山海關，現(xiàn)在只有廣東的健力寶在獨自支撐著中國飲料業(yè)的一片天空，其他都紛紛歸附到可口可樂和百事可樂旗下。
1994年1月18日，百事可樂、天府可樂在重慶“聯(lián)姻”，震動中國飲料業(yè)。一陣熱烈的祝辭和碰杯后，天府可樂集團改隨“夫姓”，百事可樂集團以控股60%榮做附馬爺。
在其他可樂廠家紛紛歸入“兩樂”門下的今天，娃哈哈卻提出向可口可樂宣戰(zhàn)，其勇氣實在是可歌可敬。但是，商場是靠技術、資本、管理、營銷、策略和知己知彼作武器的，是靠廣大消費者作支撐的，可口可樂在中國有23%的人趨之若鶩，非?？蓸吩鯓尤ナ栈厥У?，怎樣讓人家向你讓出市場?搞價格競爭，搞不好被實力雄厚可口可樂公司擠兌得賣得多，虧得就多，被逼投降或退出飲料市場，那就等于被吃掉了，結局反倒更慘。
甚至不少人預言：非?？蓸?，非?？尚?；非常可樂，非死不可。面對猜忌和懷疑，娃哈哈人堅定地認為：中國民族工業(yè)為什么不能參與世界強手間的競爭?為什么不能與之一爭高下?不信中國就出不了可樂飲料的世界級品牌!
2.“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的實施
事實勝于一切。統(tǒng)計信息顯示，“可口可樂”和“百事可樂”目前在我國的年銷售量分別為240萬噸和110萬噸，而娃哈哈“非?？蓸?rdquo;系列碳酸飲料從零起步，1999年銷售即達40萬噸，2000年更是增長到48.78萬噸，已占全國碳酸飲料市場總量的10%。非?？蓸吩诟鞯厥袌鋈嫱N，在江西、新疆、大連等地，甚至還超過了洋可樂的市場份額，并開始出口東南亞。不久前，娃哈哈公司在原有基礎上，又投資7億余元新增引進了7條生產(chǎn)線，全面投產(chǎn)后，非可口可樂年產(chǎn)量可達100萬噸，直逼“百事可樂”。
非?？蓸分阅軌蛉〉眠@樣輝煌的成就，是因為它采取了一種“農(nóng)村包圍城市”的競爭戰(zhàn)略。“非?？蓸?rdquo;在全國眾多城市全面鋪開的同時，避開了一些可口可樂和百事可樂勢頭強盛的中心大城市，有選擇性地開拓農(nóng)村市場，以價格優(yōu)勢贏得可觀的市場份額。
種種跡象表明，娃哈哈主要把農(nóng)村與中小城市(即“大農(nóng)村市場”)作為其主要市場，由于大城市基本上已經(jīng)被“兩樂”瓜分完畢，已經(jīng)沒有多大的市場空隙，因此，娃哈哈采取了避開競爭對手，“以農(nóng)村包圍城市”、“西方包圍東方”的戰(zhàn)略思想。在這一發(fā)展過程中先把品牌植入農(nóng)村人的心中，為長遠的占領農(nóng)村市場做準備，這正是娃哈哈企業(yè)過人之處。
城市競爭硝煙四起，農(nóng)村市場微波蕩漾。中國農(nóng)村人口達到9億多，占中國人口的80%以上，全國農(nóng)村大家庭超過2.5億戶。目前，以農(nóng)村構成為主的廣大中西部地區(qū)，經(jīng)濟發(fā)展迅猛，增長速度已超過東部沿海城市。這一中國最大的國情決定了農(nóng)村是中國最大、最具潛力的市場，“到農(nóng)村去”是企業(yè)的必然選擇。1998年初，中華全國供銷合作總社公布的調查報告表明，農(nóng)村市場的潛力及前景不容置穎。調查結果顯示：后勁十足的農(nóng)村市場將在嚴峻的買方 市場中保持榮活躍。對全國14408戶農(nóng)民生活資料、生產(chǎn)資料需求、支出意向的調查顯示：1998年農(nóng)村消費品零售額比去年增長10%左右，增長幅度首次超過城市；在這當中農(nóng)村家庭日用品市場最具潛力，其中飲料預計將比去年增長16.9%。這些已經(jīng)充分說明目前中國飲料市場的最大商機在農(nóng)村，誰贏得了農(nóng)村，誰就占據(jù)了中國!
近幾年來，國產(chǎn)碳酸飲料“汾湟可樂”的成功更證明了這個道理。在廣大的農(nóng)村市場上，以生產(chǎn)蜜餞、涼果起家的廣東潮州汾湟食品公司生產(chǎn)的汾煌可樂已經(jīng)有了廣泛的根據(jù)地。截至目前為止，汾湟可樂已經(jīng)行銷全國20多個省市自治區(qū)，擁有終端網(wǎng)絡分銷商100多萬家，三級分銷商8000多家，二級分銷商700多家，一級分銷商80多家，每天的銷售達到15萬箱，半年來銷售總額就達到了4億元，汾煌可樂在廣東、江西、福建、陜西等省的市場占有率分別 為18%、16%、14%、12%。

1.飲料業(yè)的迅猛發(fā)展
我國的飲料業(yè)經(jīng)過“六五”至“九五”的發(fā)展，產(chǎn)量已由1980年的28.8萬噸，增至2000年的1409.83萬噸，年平均增幅達23%，其發(fā)展勢頭非常驚人。其品種也由最初的單一化發(fā)展到今日的多元化，包括水、啤酒、茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料和牛奶等等。
飲料市場一般粗分為四類，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料和包裝水。據(jù)統(tǒng)計，2000年瓶裝飲用水以554萬噸的產(chǎn)量超過老資格的碳酸飲料居各品種之首，占全國飲料總產(chǎn)量得37%。茶飲料打著天然、健康的旗幟，一路高歌猛進，據(jù)專家講，其在2000年取得了30%的增長速度，要把有時尚感的年輕人全部攬在自己懷里，其在部分大城市的銷量還超過了可樂，也大有問鼎可樂之勢。
央視調查咨詢中心(CVSC)于2000年10月面向全國35個大中城市開展的第六次全國城市消費者調查(NCS2000)，針對中國飲料市場的營銷環(huán)境、競爭情況和消費者特征三個方面進行了數(shù)據(jù)采集。從購買狀況、市場集中度和消費者特征三個方面對液體飲料的整體市場狀況進行了分析〖ZW(〗“可口可樂不再惟一”，《市場報》，2001年5月16日?！糧W)〗。
液體飲料的購買狀況?？v向考察三年間的購買率變化，除果汁飲料和酸奶——乳酸(菌)飲料在1998～1999年略有下降之外，各類飲料都經(jīng)歷了不同程度的增長，特別是1999年到2000年，購買率的漲幅十分顯著，其中，又以液體牛奶最為惹人注目。從1998年的37.0%飆升到2000年的65.2%，液體牛奶的家庭購買率僅次于碳酸飲料，遠遠超過果汁飲料和包裝茶。
此外，1998年到1999年，幾乎所有飲料的平均每戶購買金額都有所下降，惟有液體牛奶保持了比較強勁的漲勢，2000年以28.69元/月的戶均購買金額，在各類飲料中處于領先地位，且比1999年增長了一倍多。
碳酸飲料盡管不如液體牛奶發(fā)展迅速，2000年卻仍以77.0%的家庭購買率，在飲料市場獨占鰲頭。不過，1999年到2000年，在其他飲料的滲透率都呈現(xiàn)增長的同時，碳酸飲料的滲透率卻下降了四個百分點，主導地位似有削弱的跡象，但通過橫向比較不難發(fā)現(xiàn)，高達85.7%的滲透率說明，碳酸飲料仍然擁有一個龐大的消費群體。與此同時，果汁飲料和液體牛奶的滲透率倒是明顯上浮，分別從1999年的39.8%和49.3%，上海到2000年的47.5%和64.3%，消費群體呈現(xiàn)膨脹之勢；包裝茶飲料、郛酸(菌)飲料這兩年的變化不是很明顯。
在瓶裝水、茶飲料的沖擊中，碳酸飲料日漸萎縮。隨著“碳酸飲料沒有營養(yǎng)，經(jīng)常飲用有害健康”說法的出現(xiàn)，有了碳酸飲料是垃圾“飲品”的呼聲，最明顯的例子就是，一些傳統(tǒng)的中老年人，不讓小孩喝可樂及可樂的延伸產(chǎn)品，他們發(fā)現(xiàn)，孩子喝過可樂后不愿吃飯了。隨著人們生活水平的提高，少喝含大量糖分的可樂是必然趨勢。加上可口可樂在世界各地連遭重創(chuàng)，人們發(fā)出了碳酸飲料是否已近末路的疑問。
2.消費者購買飲料的行為分析
液體飲料的消費者特征。根據(jù)飲用頻率的高低，液體飲料的消費者構成可以劃分為重度、中度、輕度消費者和非消費者。其中，每周飲用7次或更多屬于重度消費者，飲用2～6次屬于中度消費者，飲用1次或更少屬于輕度消費者，而從沒喝過則屬于非消費者。
2000年的液體飲料市場，液體牛奶的重度消費者比例最高，達到26.6%，但同時非消費者比例也有1/3強，中、輕度消費者比例分別為22.2%和15.5%。碳酸飲料的重度消費者雖然比不上液體牛奶，只有16.9%，但非消費者比例也最低，而中輕度消費者之和達到68.7%，這與其高達85.7%的滲透率相一致，表明碳酸飲料擁有的消費者比例最高。果汁飲料、包裝茶和酸奶——乳酸(菌)飲料的消費者相對較少，只占總體的一半左右，且消費者又以輕度為主。選擇飲料人們看重什么——調查表明，人們購買飲料時不是十分看重價格，調查中54%的人最關心的是口味，其次是品牌，占到28%。在回答洋品牌和民族品牌更喜歡哪個時，12%的人表示喜歡民族品牌，19%的人喜歡洋品牌。但在實際購買時，74%的人選擇可口可樂，52%的人選擇雪碧，30%的人選擇健力寶，10%的人選擇了非?？蓸??？煽诳蓸贰⒀┍膛c健力寶哪個口味好暫且不論，僅就牌的影響來說，民族品牌與洋品牌相比還是有差距的。不過從娃哈哈和非?？蓸返牟环矘I(yè)績及其“可樂兄弟們”的發(fā)展形勢來看，民族品牌已經(jīng)給可口可樂等洋品牌造成了一定壓力。
1999年2月2日，推出非?？蓸返耐薰瘓F通過《中國經(jīng)營報》對全國的消費者進行了“為非常可樂打分”的調查，北京統(tǒng)計局計算進行統(tǒng)計，結果為：63%的人在購買可樂首選是可口可樂，34%的人首選是非?？蓸?，而百事可樂僅為3%，據(jù)分析，中國人有兩種心態(tài)，崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護?？煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀?ldquo;可樂”的同義詞。得到前一種心態(tài)的一致喜愛，而非?？蓸穭t爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同，所以位居末席。
與此同時，市場上一度幾乎僅見百事可樂與可口可樂的可樂家庭，突然壯大了起來。非?？蓸?、汾湟可樂、燕京可樂……一批新可樂躋身可樂家庭。目前國產(chǎn)的非?？蓸芬颜加?%的市場份額，并呈現(xiàn)出逐步上升的趨勢。

表4-5人們對各種主要碳酸飲料的評價

品牌名稱	物有所值(%)	品質滿意(%)	服務滿意(%)
可口可樂	17.6	14.26	12.13
百事可樂	13.86	9.73	7.2
雪   碧	12.4	8.8	6.4
非?？蓸?span lang="EN-US">	6.53	——	——
健 力  寶	———	6.46	6.0
娃哈哈非常系列	5.8	7.06	8.8

資料來源：遠東零點市場研究顧問有限公司，2000年5月。
3.碳酸飲料市場的主要品牌
近年來，我國碳酸飲料市場，最大特點就是在變化中競爭，在競爭中變革：企業(yè)內部的生產(chǎn)方式、組織方式在變；外部的銷售方式、宣傳方式在變；各個企業(yè)在市場中所占的份額及其地位也在變。目前，中國可樂飲料市場已形成“兩個巨人與三個少年之急”的形勢。“兩個巨人”是可口可樂和百事可樂，它們在中國市場的份額分別為30%和15%；“三個少年”是指健力寶、非?？蓸芬约胺阡铱蓸?。其具體情況是〖ZW(〗孫豐國、雷金，“飲料陣地：深度肉搏”，http://www.chinam_net.com/zn/0105/010534.asp〖ZW)〗：
可口可樂的本地化戰(zhàn)略?？煽诳蓸饭痉艞壛耸褂瞄L達七年之久的全球統(tǒng)一廣告語“永遠是可口可樂(Alwayscoca_cola)”，轉而使用全新的“每時盡可樂”，我們也看到了“一瓶剛剛打開的可口可樂像雨一樣噴出來”的新包裝圖案。在本地化策略指導下，可口可樂還帶來的是一系列的本地化品牌，如“醒目”、“津美樂”、“天與地”等。
可口可樂的這些中國品牌為公司添加了新的贏利點，加重了可口可樂公司在市場上的競爭砝碼。可口可樂，再加上雪碧、芬達、醒目，在品牌陣容上可口可樂公司確實堪稱是碳酸飲料業(yè)的“王者之師”?？煽诳蓸饭酒煜碌目煽诳蓸?38.8%)、雪碧(18.7%)，醒目(4.6%)、芬達(2.9%)，四個品牌就占據(jù)了碳酸飲料市場65%的份額。
百事可樂渴望無限。與可口可樂繼續(xù)保持強勁的勢頭相比，百事可樂的日子并不好過。它與可口可樂的差距正被逐漸拉大，在市場占有率、產(chǎn)量、品牌影響等重要指標上均無大的提升。
雖然百事可樂在2000年的業(yè)績不是很理想，但它的推廣策略卻是十分明晰。它在中國市場上全面推廣以音樂為主題的促銷活動，邀請中外超一流歌星(如王菲、郭富城、陳慧琳、瑞奇•馬丁、珍妮•杰克遜等)作為品牌形象代言人，通過音樂的力量向消費者施加影響。同時，百事可樂還突出了自己年輕的色彩。它提出的口號是：“新一代的選擇”。“新一代的精神”理念代表了百事獨特、創(chuàng)新、積極面對人生的品牌個性?，F(xiàn)在，“渴望無限”成為了百事可樂全新的口號——也是一種新的人生態(tài)度。
健力寶：強力反彈。健力寶集團及所屬品牌健力寶多年來一直是民族飲料的驕傲，在非?？蓸烦霈F(xiàn)之前，它是惟一可以與可口可樂、百事可樂進行抗衡的民族品牌。但在1999年底之前的兩年多時間里，由于其廣告數(shù)量減少，頻率降低，形式呆板，包裝缺少變化，加上鋪貨到位率低等問題，健力寶的銷售較為不暢。2000年到來之際，健力寶開始使用新包裝。它的新包裝以三條濟有力的跑道造型為創(chuàng)意基本元素，三個剛遒蒼勁的手寫字“健力寶”為視覺主體，紅白綠三色為主色調。
另外，健力寶也在馬不停蹄地推出新產(chǎn)品。如健力寶北京公司推出了“歡騰”系列，西安公司推出了“歡廷”系列等。雖然這些產(chǎn)品在全國范圍內知名度尚弱，但在局域市場中的銷量卻相當可觀，“歡廷”在陜西市場就擠進了市場占有率的前三位。健力寶新產(chǎn)品、新包裝、新廣告的整合行動在本質上是對健力寶“運動型”飲料定位的重視與再塑造。隨著“動起來，更精彩”和“信不信，21世紀喝健力寶都是生活中的運動健將”等廣告片的較高頻率播放，健力寶的“運動”飲料形象又一次深入人心。
非?？蓸罚阂宦放矢?。非?？蓸肥敲褡逄妓犸嬃掀放浦械牧硪粋€頂梁柱。2000年，娃哈哈集團推出“年輕沒有失敗”的廣告詞，以庾澄慶為形象代言人，全新演繹非常可樂嶄新的未來。在以庾澄慶為代言人拍攝的廣告片中，年輕與活力皆有，歌聲與舞步俱佳——各個方面已與可口可樂、百事可樂的模式幾乎完全相同。1999年實現(xiàn)銷售收入45.6億元，同比增長48.7%，“非?？蓸?rdquo;已成為“娃哈哈”的當家產(chǎn)品。1999年，以“非?？蓸?rdquo;為代表的碳酸飲料，擠占可口可樂12%的市場份額，發(fā)展勢頭強勁。
至于國內市場另外兩家有一定影響的碳酸飲料企業(yè)：廣東汾湟集團和河北旭日集團，并沒有多大的起色。廣東汾湟集團的汾湟可樂是在1998年與非?？蓸芬黄鹜M可樂市場的。在產(chǎn)品推出的前期，汾湟可樂的廣告力度甚至超過了非常可樂，沒有達到它所期望的業(yè)績。
河北旭日集團在1997年沒有以“××可樂”切入碳酸飲料市場，而是啟用了“旭日升冰茶”、“旭日升暖茶”等全新概念。這種做法可謂明智大舉，大大降低了進入這一競爭對手高度集中的市場的難度。到1999年，它又推出了“高興就好”，并借助陳曉東、范曉萱這對金童玉女大做宣傳，使其知名度在短期內迅速飆升。
表4-61998年與2000年碳酸飲料市場情況比較

碳  酸  飲   料 (1998年)		碳   酸   飲    料 (2000年)
品   牌	百 分 比	品        牌	百  分  比
可口可樂	70.1	可口可樂	42.4
百事可樂	22.4	百事可樂	19.8
雪   碧	2.0	雪   碧	15.0
健力寶	0.4	健 力 寶	5.9
醒  目	0.3	醒    目	1.6
美年達	0.9	非常可樂	1.3

4.非常可樂與可口可樂的比較
10年后的今天，娃哈哈是否會重蹈覆轍，步80年代初期“天府”等可樂公司的后塵，人們拭目以待。非常可樂能不能“樂”起來，歸根到底，取決于其自身的實力以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的運用。“農(nóng)村包圍城市”是非?？蓸返幕緫?zhàn)略，那么在現(xiàn)階段這一戰(zhàn)略能否成功呢?下面對它們的實力進行比較：
可口可樂：可口可樂是知名的跨國企業(yè)，在2000年全球最有價值的品牌評估中，可口可樂以689億美元的價值列全球第一牌可口可樂公司進入中國市場21年以來，總投資已超過11億美元，共在中國組建23個裝瓶廠，27個生產(chǎn)點，組建了一個濃縮液供應生產(chǎn)廠。
2001年4月份的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，可口可樂家族在中國市場上占據(jù)了半壁江山，其市場綜合占有率高達49.9%。其中，可口可樂占據(jù)了碳酸飲料市場銷售的40%，市場綜合占有率遙居第一位。
此外，可口可樂公司還在中國市場上推出了大量的非碳酸飲料。其中國品牌部經(jīng)理明確表示，要在幾年內將“天與地”發(fā)展成為中國非碳酸飲料市場的領導品牌之一；將“醒目”發(fā)展成為中國銷量最大的果味汽水。
非?？蓸罚和薰瘓F的非?？蓸房芍^是民族碳酸飲料品牌中的一個頂梁柱。經(jīng)過近十年的發(fā)展，娃哈哈現(xiàn)已成為全國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)，1999年實際產(chǎn)量已達176萬噸，占全國飲料總產(chǎn)量的15%，預計今年的產(chǎn)量將會達到210萬噸以上。
對于兩者如此較大的差距，娃哈哈又是怎么看的呢?
5.非?？蓸返膬?yōu)勢何在
娃哈哈的總經(jīng)理宗慶后，丈量了娃哈哈的實力后，分析了自身所擁有的三個優(yōu)勢：
第一，娃哈哈這一品牌已是國人心目中的名牌，它的企業(yè)形象已贏得了消費者的認同和信賴。在這樣的基礎上再推出產(chǎn)品，消費者接受起來比較容易。
第二，娃哈哈為推出“非?？蓸?rdquo;已準備了兩年，公司投資1億多美元，從德國、意大利等國引進了兩條目前全球最先進的制瓶和罐裝生產(chǎn)線，設備毫不亞于可口可樂和百事可樂；原漿配方則是與國外幾家著名公司合作，調動了技術組，根據(jù)國人口味，經(jīng)過了幾千次的配料和改進。
第三，娃哈哈在全國有龐大穩(wěn)定而統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡，能保證“非常可樂”的產(chǎn)品與廣告同步推向全國市場。密如蛛網(wǎng)的銷售渠道和對娃哈哈感情篤深的經(jīng)銷商可將產(chǎn)品銷往城鄉(xiāng)每一個角落。

四、評價與分析
1.“農(nóng)村包圍城市”——非?？蓸返膽?zhàn)略選擇
市場地位較弱的競爭對手，為了與其他對手之間開發(fā)競爭，提高自己的市場地位。通常有幾種不同的進攻戰(zhàn)略：正面進攻、側翼進攻、包圍進攻、迂回攻擊、游擊戰(zhàn)策略等。
其中側翼進攻比較受歡迎，也是市場挑戰(zhàn)者和追隨者的明智選擇。即避開對方的強項，選擇對手的弱點進攻。如在地理市場上向對方力量弱的地區(qū)進攻，奪取該分市場。側翼進攻的實質是“集中優(yōu)勢兵力打擊對手弱點”，當挑戰(zhàn)者不擁有壓倒領先者的資源優(yōu)勢時，可以選擇這種避實就虛的戰(zhàn)術。軍事史上的事件證明，側翼進攻的成功率高于正面進攻。
娃哈哈采取的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略就是側冀進攻的表現(xiàn)。
在中國市場，可口可樂毫無疑問是可樂的市場領袖，百事可樂和非?？蓸肥鞘袌龅奶魬?zhàn)者。”作為可樂界兩大巨頭，可口可樂和百事可樂的市場定位非常明顯，它們把一些省會大城市、沿海開放城市、經(jīng)濟、文化交流中心等地區(qū)作為自己的核心市場，把那些經(jīng)濟收入較低的農(nóng)村和郊區(qū)作為延伸市場。在核心市場內，兩大公司都投入了大量的人力和物力，廣告狂轟亂炸，促銷接連不斷，給競爭對手設置了強大的市場進入壁壘；在農(nóng)村、郊區(qū)等延伸市場內，兩大公司沒有投入大量的人力、物力，而是通過城市對農(nóng)村的輻射作用，采取自然銷售的方式。因此，在農(nóng)村市場可口可樂和百事可樂的知名度并沒有像城市那么得高，消費者需求基本上都是初級需求，選擇性需求程度相對比較低，市場進入壁壘較弱，競爭對手攻打市場比較容易。
娃哈哈在推出非?？蓸返倪^程中，選擇了農(nóng)村等空白市場，這些行動表明娃哈哈公司非常理智，首先他把自己定位在追隨者或拾遺缺者階段，盡量減少可口可樂公司及百事公司的注意，等到時機成熟后才對可口可樂公司采取強烈的反擊。娃哈哈的迂回包抄戰(zhàn)術，也期望給可口可樂公司一個這樣印象：我的出現(xiàn)會對整個產(chǎn)業(yè)有益，不會對可口可樂的銷售有過分的負面影響。1
2.一定的報復障礙——成功的基礎
在新的競爭者加入市場的時候，往往會受到在位企業(yè)的打擊報復，特別是一些在位的強大競爭對手，為了樹立報復的聲譽，防止其他潛在進入者的進入，更是如此。
潛在進入者可以通過分析競爭對手的目標、宗旨、戰(zhàn)略和實力，以預測競爭對手對于其他企業(yè)戰(zhàn)略行動可能作出的反應。在競爭中，常見的競爭對手的反應形態(tài)有以下幾類：片面防御型、全面防御型、固守陣地型、兇暴型以及隨機型的反應。
通常一個行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢的龍頭老大，會對新進入者施加兇暴型的打擊，即對于競爭者的任何進攻都會作出迅速而強烈的反擊。營銷理論告訴我們，對于強烈型競爭對手，最好少向其挑戰(zhàn)，否則它的反擊會使挑戰(zhàn)處于兩難選擇的境地。
非?？蓸访鎸Φ木褪且粋€兇暴型反應的對手，可口可樂公司曾公開宣稱，中國有多少可樂廠家，他就可以收購多少。然而，這一次，可口可樂似乎也認同了非?？蓸愤@個對手。是可口可樂開始對中國的飲料企業(yè)大發(fā)慈悲還是可口可樂自己都顧不上還手呢?
事實上，其關鍵因素在于非?？蓸吩谶M入之初已經(jīng)設置了很高的報復障礙，妨礙了可口可樂進行有效的打擊報復：
首先，報復是一種公共產(chǎn)品。任何一個在位廠商實施的報復行動，對所有的在位企業(yè)都是有利的。因此，報復往往是由該行業(yè)的領導廠商來實施。但是，處于領導地位的廠商還必須考慮報復的收益與報復成本之間的關系，才能作出決策，這是第二重報復障礙。
其次，報復是有成本的。報復成本與收益的比也是決定現(xiàn)有企業(yè)是否進行報復的一個原因，如果要報復的話，報復結果也會損害現(xiàn)有廠商的利益，報復行為不一定會給報復者帶來較高的利潤，也會導致報復行為不成立。事實上，在某些情況下，采取一種寬容的態(tài)度會更為有利，出與其報復，還不如與進入者共同分享市場。
其三，非常可樂的民族品牌優(yōu)勢。非?？蓸纷詮膯柺酪詠?，一直強調自己是“中國人自己的可樂”，而且，這一說法伴隨著非?？蓸返膹V告已經(jīng)深入人心。盡管可口可樂的實力雄厚，但是，你也不能阻止中國擁有自己的可樂，更不能阻止消費者購買自己的可樂。于是，可口可樂進也不是退也不是，只好容忍了非?？蓸返男袨椤?
3.一定的后續(xù)手段——最后勝利的保證據(jù)
《中國食品報》2001年3月8日消息，2000年度央視調查發(fā)布碳酸飲料知名品牌市場占有率分布為：可口可樂(38.8%)、百事可樂(19.7%)、雪碧(18.7%)、醒目(4.6%)、健力寶(3.6%)、芬達(2.9%)，非?？蓸愤€沒有進入前六名。
可見，非常可樂的形勢并不容樂觀。從目前的情況來看，主要是因為，“非?？蓸?rdquo;的主要市場在村鎮(zhèn)，可口可樂的主要市場在城市。可以說，非?？蓸放c可口可樂之間的真正的較量尚未開始，隨著城市可樂市場競爭的日益激烈和市場的逐漸成熟，農(nóng)村市場必然成為銷售量新的增長點，可口可樂和百事可樂兩大巨頭必然也會關注農(nóng)村市場，從而把農(nóng)村市場作為自己的核心市來看待，投入大量的兵力，到那時候短兵相接在所難免。
為了在以后的競爭中，不至于落敗，非常可樂應該準備一些后續(xù)手段。在這一點上，娃哈哈似乎早有準備，它在2000年的一系列新舉措就是明證。
“非?？蓸?rdquo;的再定位。娃哈哈集團考慮到民族品牌的優(yōu)勢不會長久，因為這種優(yōu)勢也會隨著消費者的逐漸成熟而逐漸縮小，甚至是使消費者反感。如果集團想國際化發(fā)展，這種品牌內涵有可能成為一個障礙。所以。娃哈哈集團開始給非?？蓸分匦露ㄎ?，即一改原來單一的民族品牌，走一條“民族品牌”與“年輕感覺”的品牌策略。這也是公司為適應更好的進行更好的與競爭對手進行競爭的一條必經(jīng)之路。
強推非常檸檬。明眼人一看，就能感覺到非常檸檬與雪碧成針鋒相對之勢，兩者不僅口味基本相同，而且在包裝與廣告等相關環(huán)節(jié)也非常相似，特別是在廣告上更是形成了火拼火勢。 雪碧近幾年來一直選用張惠妹作為形象代言人。2000年伊阿，阿妹在溫哥華威士那雪山海拔7000多米的高山雪地上，以滑板高手的形象拍攝了最新一輯的雪碧電視廣告之“雪上飛”篇。這一新的廣告片通過最流行刺激的滑雪板運動，表現(xiàn)了阿妹充滿自信、勇往直前的個性，亦表達了雪碧的品牌精神。以進攻者姿態(tài)出現(xiàn)的非常檸檬當然也不會示弱。于是，李玟進入了娃哈哈集團的視線。李玟甜美的外表、磁性的嗓音，再加一貫的前衛(wèi)裝扮、熱辣的性格、具有國際色彩的身份背景，使她顯得非常符合非常檸檬青春、健康，前衛(wèi)的品牌形象要求。 非常檸檬的電視廣告拍攝地選擇了世界上最好的海灘之一——海南三亞亞龍灣，動用了目前國內廣告中少見的水下攝影，拍攝素材竟達2小時之久。廣告音樂選用了李玟的一首老歌《好心情》，由國際著名的索尼音樂公司修改歌詞，重新編曲，整支歌曲在洛杉磯制作完成。歌曲以明快的節(jié)奏傳達出快樂的信息，與李玟本人的形象配合得極為完美。
“兒童可樂”的問世。娃哈哈集團2000年的又一“力作”就是針對兒童飲料市場推出了兒童可樂。它是在非?？蓸返幕A上，專門針對兒童的身體特點，去除了原飲料中的咖啡因、防腐劑等不利于兒童生長發(fā)育的物質，并根據(jù)市場反饋確定了適合少年兒童飲用的配方、口味及包裝。兒童可樂填補了國內兒童碳酸飲料市場的空白。盡管該產(chǎn)品在今年的推廣力度有限，但生產(chǎn)和銷售兒童食品飲料正是娃哈哈集團的老本行，長期以來在各方面積累了豐富的實踐經(jīng)驗，在新產(chǎn)品面前相信娃哈哈集團會依然出色。

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