“高壓”模式是績(jī)效考核過(guò)程中，管理者對(duì)其屬下的心理感受關(guān)注極少，在考核目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)達(dá)成率評(píng)議與考核結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)有更多專制主義特征的考核模式。與之相對(duì)的是“懷柔”模式。按“懷柔”模式實(shí)施績(jī)效考核，管理者對(duì)其屬下的心理感受極為關(guān)注，并將此關(guān)注貫穿于考核目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)達(dá)成率評(píng)議與考核結(jié)果運(yùn)用諸環(huán)節(jié)。

案例：H公司的績(jī)效考核

H公司是一家軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)。在其發(fā)展的第一黃金期，H公司員工的流失率比較低，一般為5%-6%。這與其他軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)在此方面的情形形成鮮明對(duì)照。在這些企業(yè)的老總看來(lái)，員工的流失率能控制在15%以下就謝天謝地了。

對(duì)H公司來(lái)說(shuō)，員工流失率低最為直接的“收獲”是減少了員工招聘、培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。更基本的收獲是使其保有了較多的高素質(zhì)員工，對(duì)其新品開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷等均有非常明顯的積極作用。得益于此，H公司在若干年中一直保持著令同行矚目的發(fā)展速度。

在一次培訓(xùn)中，培訓(xùn)講師成功地使H公司的老總接受了如下觀點(diǎn)：現(xiàn)代績(jī)效考核理念、方法與技術(shù)的導(dǎo)入，有可能使H公司更快地步入新的輝煌，盡管H公司既往在績(jī)效考核方面已經(jīng)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

遺憾的是，依H公司老總理解的現(xiàn)代績(jī)效考核理念、方法與技術(shù)，并未導(dǎo)致公司工作績(jī)效的明顯提高。如果說(shuō)有什么顯著的變化，那就是員工流失率有了明顯的提高。與之聯(lián)系的是公司良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)勢(shì)頭明顯受挫。

員工滿意度調(diào)查反饋的有關(guān)數(shù)據(jù)表明，績(jī)效考核似乎是員工滿意度降低、員工流失率攀升、公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效滑落等諸多不良后果的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。深度訪談顯示，H公司的員工對(duì)所謂體現(xiàn)“現(xiàn)代”理念、方法與技術(shù)的績(jī)效考核極為反感。

問(wèn)題癥結(jié)：H公司選擇了以“高壓政策”為主旋律的考核模式

為什么融入了現(xiàn)代理念、方法與技術(shù)的績(jī)效考核，在其他公司對(duì)工作有不同程度推進(jìn)作用，對(duì)H公司卻會(huì)產(chǎn)生如此明顯的負(fù)面影響？受H公司的委托，作者帶領(lǐng)課題組首先研讀了H公司的各種考核文件，并有針對(duì)性地與各層面員工作了較為深入的訪談。最后，課題組作出的判斷是，公司在績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的諸多不良后果，與績(jī)效考核本身并無(wú)必然聯(lián)系，問(wèn)題在于其績(jī)效考核的操作環(huán)節(jié)———H公司選擇了以“高壓政策”為主旋律的考核模式。
企業(yè)在績(jī)效考核中是選用“高壓”模式抑或選用“懷柔”模式，與公司決策層的人性假設(shè)關(guān)系密切。

人性本善還是人性本惡，人們一般會(huì)有不同的理解。在企業(yè)管理中，管理者不同的人性假設(shè)會(huì)衍生出不同的管理風(fēng)格。例如，自人性本惡出發(fā)，管理者對(duì)其下屬自然會(huì)有更多的“高壓政策”；從人性本善出發(fā)，管理者對(duì)其下屬則一般會(huì)有更多的“懷柔政策”。

較為符合實(shí)際的人性假設(shè)或許應(yīng)該是，人性有善的一面，也有惡的一面。若此假設(shè)為管理者認(rèn)同，一般會(huì)在管理過(guò)程中將“高壓政策”與“懷柔政策”結(jié)合起來(lái)。

盡管H公司的老總并未明確地宣示自己的人性假設(shè)，但從其倡導(dǎo)的績(jī)效考核的若干舉措看，其將人性本惡作為績(jī)效考核工作推進(jìn)的基本假設(shè)，因而在績(jī)效考核中對(duì)員工是以“高壓”模式為主旋律。

第一，公司將提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，既作為其推進(jìn)績(jī)效考核的終極性目標(biāo)，又作為其推進(jìn)績(jī)效考核的中介性目標(biāo)。

顧名思義，績(jī)效考核應(yīng)以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效為基本目標(biāo)或終極性目標(biāo)。但此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于若干中介性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（如圖!所示）。這些中介性的目標(biāo)是：使員工更為深切了解自己所在崗位的工作；使員工能更多地思考怎樣做好自己的崗位工作；使員工發(fā)現(xiàn)自己有待完善的方面；使企業(yè)發(fā)現(xiàn)向員工提供幫助的方面與切入點(diǎn)……。這些中介性目標(biāo)大多與員工的發(fā)展有關(guān)。因此，關(guān)注績(jī)效考核的中介性目標(biāo)，有可能建立起企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的互動(dòng)機(jī)制，有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的雙贏。忽視了這些中介性目標(biāo)，必然會(huì)在很大程度上忽視員工的個(gè)人發(fā)展和個(gè)性發(fā)展。而這，對(duì)提高公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效這一終極性目標(biāo)，肯定也是極為有害的。
這實(shí)際上是較多關(guān)注了對(duì)員工施加“高壓政策”的一面，忽視對(duì)員工須給予幫助的“懷柔政策”的一面。

第二，公司將“末位淘汰”定位為績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的最強(qiáng)有力措施。

根據(jù)H公司老總對(duì)現(xiàn)代意義上績(jī)效考核的理解，“末位淘汰”是其使員工產(chǎn)生最感性、最具有震撼認(rèn)識(shí)的措施。相當(dāng)部分企業(yè)實(shí)際上亦在推行“末位淘汰”，即將那些工作績(jī)效排在最后的若干員工淘汰。但對(duì)此不能做簡(jiǎn)單化的理解。

某一或某些員工的工作名列“末位”有諸多原因：目標(biāo)設(shè)置不合理、客觀條件的變化、員工的工作成熟度有待提高、員工的能力瓶頸、員工的敬業(yè)精神不強(qiáng)，等等。

以上列出的諸種導(dǎo)致員工工作業(yè)績(jī)末位的因素中，只有“員工敬業(yè)精神不夠”是與人性本惡有關(guān)。將“末位淘汰”作為績(jī)效考核使員工產(chǎn)生最感性、最具有震撼認(rèn)識(shí)的措施，實(shí)際上是假定員工敬業(yè)精神不夠等人性本惡的一面，對(duì)員工績(jī)效的變動(dòng)是決定性的，甚至是惟一的因素。
解決問(wèn)題：以“懷柔”模式替代“高壓”模式 。通過(guò)調(diào)研，作者帶領(lǐng)課題組從兩個(gè)大的方面著手矯正H公司在此方面的誤區(qū)。

第一， 通過(guò)培訓(xùn)，使管理者更多地從積極方面認(rèn)識(shí)世間人性的復(fù)雜性。

客觀地說(shuō)，H公司的管理者對(duì)人性本善抑或本惡并未作清晰的理性思考。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)其績(jī)效考核措施的人性假設(shè)意味，亦未作清晰的理性思考。如果認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核過(guò)程中采取的一些措施，基本上是建立在人性本惡這一片面人性假設(shè)基礎(chǔ)上，或許他們自己也會(huì)發(fā)現(xiàn)其不妥之處。因此，通過(guò)培訓(xùn)，讓更多的管理者尤其是領(lǐng)導(dǎo)者了解績(jī)效考核方法與技術(shù)的選擇，與人性假設(shè)關(guān)系極大是必要的。重要的是使管理者了解到，現(xiàn)代人力資源管理對(duì)人性基本假設(shè)的認(rèn)識(shí)更多是積極層面的。人們相信，在員工“人文關(guān)懷”方面的投入，能夠得到豐厚的回報(bào)。H公司是高科技企業(yè)，知識(shí)員工占有相對(duì)較大的比例，管理者更需從積極方面關(guān)注人性的基本假設(shè)。
企業(yè)在以下諸方面給員工以更多的人文關(guān)懷均體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的人性假設(shè)有更多的積極思考：企業(yè)非常關(guān)注員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本推進(jìn)因素；企業(yè)在關(guān)注員工外在薪酬的同時(shí)，也非常關(guān)注其內(nèi)在薪酬（前者是員工獲得的物質(zhì)形式的薪酬，后者為員工的心理收入）；企業(yè)在考核員工時(shí)強(qiáng)調(diào)員工的知情權(quán)，堅(jiān)持將員工的考核結(jié)果反饋給員工；等等。

第二，為員工設(shè)計(jì)了一系列的績(jī)效考核“套餐”。例如，企業(yè)將績(jī)效考核設(shè)計(jì)為對(duì)員工提供“自助式”幫助的一個(gè)環(huán)節(jié)：通過(guò)績(jī)效考核，使員工更好地認(rèn)識(shí)自己的崗位工作；更多地思考如何做好自己的工作；更為理性地做好自我設(shè)計(jì)工作。再如，企業(yè)將績(jī)效考核設(shè)計(jì)為對(duì)員工提供援助的一個(gè)環(huán)節(jié)：通過(guò)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)員工更有價(jià)值的發(fā)展方向；發(fā)現(xiàn)員工需要提供援助的方面；發(fā)現(xiàn)可以為員工提供援助的切入點(diǎn)。

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