在經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化的今天，中小企業(yè)集群發(fā)展已經(jīng)成為世界性經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。同一產(chǎn)業(yè)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)在特定的區(qū)域范圍內(nèi)集中，有利于發(fā)揮中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)綜合能力和推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)進(jìn)步具有重要的作用。

企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)有很多，如果我們按照經(jīng)營(yíng)形式不同，按照一般的分類，可以粗略分為：研發(fā)型企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)、貿(mào)易型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)、物流型企業(yè)等。

生產(chǎn)型企業(yè)不僅要有工廠車間，加工生產(chǎn)自己的產(chǎn)品或代加工產(chǎn)品，同時(shí)也可能肩負(fù)流通銷售的環(huán)節(jié)，當(dāng)然也可以將銷售及市場(chǎng)環(huán)節(jié)外包出去，交給專門從事銷售代理的貿(mào)易公司去做。貿(mào)易型企業(yè)的特點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)的把握能力和商務(wù)談判能力，對(duì)供應(yīng)鏈上產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成商品的流通管道進(jìn)行控制和推進(jìn)，在流通過程中賺取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，貿(mào)易型企業(yè)和生產(chǎn)型企業(yè)是密不可分的。

對(duì)于中小企業(yè)而言，由于資金實(shí)力和管理能力的條件限制，往往不會(huì)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流全部環(huán)節(jié)一把抓，一般只能專著于某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)即可生存和發(fā)展，因此，中小企業(yè)往往是做供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的某一塊業(yè)務(wù)，而不會(huì)從頭做到尾。

中小企業(yè)是一個(gè)企業(yè)規(guī)模形態(tài)的概念，是指相對(duì)于大型企業(yè)而言，一些規(guī)模較小或者處于創(chuàng)業(yè)初期階段和成長(zhǎng)階段的企業(yè)。迄今為止，國(guó)際上對(duì)中小企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一定義，界定標(biāo)準(zhǔn)各國(guó)也有所不同。

一般而言，國(guó)際上對(duì)于中小企業(yè)的界定可以分為定性界定和定量界定。定性界定主要從企業(yè)質(zhì)量和地位出發(fā)，考量企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中是否處于先天弱勢(shì)的地位。定性界定一般分為三個(gè)特征：1、較小的市場(chǎng)份額，2、自主經(jīng)營(yíng)，3、企業(yè)家具有獨(dú)立所有權(quán)。定量界定則試圖通過一定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確界定中小企業(yè)，一般包括三個(gè)指標(biāo)：1、從業(yè)人數(shù)，2、資產(chǎn)總額，3、營(yíng)業(yè)額。

貿(mào)易型中小企業(yè)有其自身的特點(diǎn)，因所做的業(yè)務(wù)是推進(jìn)和控制商品流通管道，因此，為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，則不應(yīng)該在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面著手，而應(yīng)該在市場(chǎng)營(yíng)銷管理上下功夫。例如積極采用電子商務(wù)方式，降低交易成本，獲取更多交易機(jī)會(huì)，拓展視野及擴(kuò)大企業(yè)宣傳等。

因本人在貿(mào)易型銷售公司從業(yè)多年，分別做過銷售代表、營(yíng)銷經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)等職務(wù)，對(duì)貿(mào)易型市場(chǎng)營(yíng)銷管理有些體會(huì)，現(xiàn)提出一些個(gè)人觀點(diǎn)，也分享給各位同行進(jìn)行討論和指正。

一、企業(yè)規(guī)模對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的影響

一家銷售代理公司，不管你年?duì)I收在100萬(wàn)還是5000萬(wàn)，員工人數(shù)是3人還是30人，你的規(guī)模都是朝著越來越大的方向發(fā)展。如果維持現(xiàn)有規(guī)模不謀求擴(kuò)大，這也是公司的戰(zhàn)略選擇之一。但不管是擴(kuò)大規(guī)模還是守住市場(chǎng)，對(duì)于公司管理而言，精耕細(xì)作都將是管理的重要方面。如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠做到越來越強(qiáng)，越來越穩(wěn)，就要靠管理的軟件方面：科學(xué)管理、人員素質(zhì)提高、創(chuàng)造企業(yè)文化、優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等等。所有這些方面都會(huì)影響到一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，使得它在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)中靈活應(yīng)對(duì)，具備較強(qiáng)的綜合商戰(zhàn)能力。

人們常說“船小好調(diào)頭”，意思是指小公司變化靈活，可以快速根據(jù)市場(chǎng)變化而調(diào)整相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)，以達(dá)到趨利避險(xiǎn)，始終贏出。但未必所有小公司都具備靈活有效的管理機(jī)制，往往是管理者和管理制度的問題，歸根到底還是人的問題。如果公司管理層人員盛行本位主義和官僚主義，人們只關(guān)心自身利益，只從個(gè)人角度和部門角度看待問題，喜好權(quán)術(shù)，這樣的小公司必然不會(huì)是以市場(chǎng)為中心，而是以私人和部門利益為中心，存在內(nèi)耗和內(nèi)力，市場(chǎng)應(yīng)變速度或許比一些大企業(yè)還要慢，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，往往施行粗放式管理，只重結(jié)果不看過程，不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓。但當(dāng)公司成熟穩(wěn)定之后，就要進(jìn)行精細(xì)化管理。要側(cè)重于對(duì)完成目標(biāo)的過程的管理，即細(xì)節(jié)管理，如果每一個(gè)細(xì)節(jié)掌控好了，結(jié)果肯定是相對(duì)最優(yōu)的，細(xì)節(jié)往往決定成敗。

小企業(yè)不能因?yàn)橐?guī)模小就放松管理，降低對(duì)人員素質(zhì)的要求，相反小企業(yè)反而要求要各部門的員工素質(zhì)較好，管理人員專業(yè)能力較強(qiáng)，管理人員同時(shí)要具備綜合能力，因?yàn)樾∑髽I(yè)不如大企業(yè)部門分工明確、職務(wù)設(shè)置充足，各類問題的解決往往需要管理人員具有全局性和綜合性判斷能力，而不能僅僅管理自己部門的幾個(gè)人，其他部門一旦有事情需要協(xié)調(diào)，則束手無(wú)策和毫無(wú)觀點(diǎn)。

因此對(duì)于貿(mào)易型中小企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模適中，戰(zhàn)略調(diào)整靈活，適應(yīng)市場(chǎng)變化，但一定是建立在合理科學(xué)的管理制度下，人員素質(zhì)較強(qiáng)和企業(yè)老板對(duì)市場(chǎng)充分了解和敏感情況下。小而精、小而強(qiáng)是公司管理的方向，在這種精兵強(qiáng)將的人員結(jié)構(gòu)和管理方針下，才能做好在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的管理。

二、企業(yè)在供應(yīng)鏈上位置對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的影響

所謂供應(yīng)鏈，其實(shí)就是由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。在分工越來越細(xì)，專業(yè)要求越來越高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)的功能基本上由不同的企業(yè)承擔(dān)。

如果一家貿(mào)易型銷售公司是廠商的全國(guó)總經(jīng)銷商，那么其在供應(yīng)鏈的位置是處在廠商之下，區(qū)域內(nèi)各級(jí)經(jīng)銷商之上，屬于一級(jí)經(jīng)銷商。從產(chǎn)品生產(chǎn)成形后期的階段看，可謂一“人”之下、萬(wàn)“人”之上。這是一個(gè)咽喉位置，對(duì)于廠商的品牌推廣起著決定性的重要作用，它控制著區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷的因素：資源投放及平衡、渠道設(shè)置及授權(quán)、促銷策劃及推廣等方面。擁有如此眾多的權(quán)限，同時(shí)也要承擔(dān)較大的責(zé)任，即需要對(duì)廠商承諾完成一定數(shù)量的銷售任務(wù)。

這里要區(qū)別兩個(gè)概念，總經(jīng)銷商和總代理商，代理商和經(jīng)銷商是有區(qū)別的。簡(jiǎn)單地說，代理商是以委托方代表的身份，負(fù)責(zé)某地區(qū)某品牌產(chǎn)品的整體運(yùn)作，一般由委托方結(jié)算收益給代理商，也可稱作支付傭金，代理商對(duì)商品不具有所有權(quán)，只通過負(fù)責(zé)推廣活動(dòng)和實(shí)際產(chǎn)生的銷售來賺取傭金或者提成。經(jīng)銷商則是以自己獨(dú)立的身份來經(jīng)銷廠商的產(chǎn)品，需要購(gòu)買商品的所有權(quán)，來進(jìn)行市場(chǎng)和銷售活動(dòng)，自己獨(dú)立獲取銷售收益。

那么顯然，經(jīng)銷商的方式要比代理商的方式壓力大，因?yàn)槠鋵?duì)廠商或者上游經(jīng)銷商要進(jìn)行現(xiàn)款現(xiàn)貨交易，如果經(jīng)過雙方協(xié)商，廠商或者上游經(jīng)銷商可以給與一定時(shí)間的結(jié)算帳期，但這樣仍然要購(gòu)買進(jìn)貨并做庫(kù)存。而代理商則不必購(gòu)買一定數(shù)量商品而產(chǎn)生庫(kù)存，從而不會(huì)產(chǎn)生資金占?jí)旱呢?cái)務(wù)壓力。

如果做總經(jīng)銷商，面對(duì)下游經(jīng)銷商的各種型號(hào)商品不同數(shù)量的訂單，就要做好合理的庫(kù)存，既不能斷貨，也不要庫(kù)存型號(hào)滯銷，庫(kù)存過大和過小都不正確。因此訂單預(yù)測(cè)將對(duì)公司的現(xiàn)金流的安全性產(chǎn)生重要影響，這個(gè)判斷需要對(duì)市場(chǎng)銷售的準(zhǔn)確把握和科學(xué)預(yù)測(cè)，同時(shí)要考慮到交貨周期的因素、廠商的生產(chǎn)能力因素和對(duì)廠商訂貨流程的熟悉，避免過量資金占?jí)菏且粋€(gè)很重要的工作要求。因庫(kù)存過大造成資金周轉(zhuǎn)不暢的情況常常會(huì)影響到公司管理的其他方面，造成負(fù)面影響。

另外，總經(jīng)銷商從供應(yīng)鏈位置上具有先天“受制于人”的弱勢(shì)，例如在營(yíng)銷組合的各方面。實(shí)際上市場(chǎng)上的反饋信息幾乎全部是由總經(jīng)銷商上傳到廠商總部，總經(jīng)銷商非常了解市場(chǎng)上的問題所在，但如果廠商不予重視或者錯(cuò)誤理解總經(jīng)銷商的反饋意見的話，那么廠商下達(dá)的措施和政策將不會(huì)是對(duì)市場(chǎng)問題的正確判斷和應(yīng)對(duì)。

因此作為總經(jīng)銷商，面對(duì)下游經(jīng)銷商既要能夠代表廠商的形象和執(zhí)行政策，也要盡量準(zhǔn)確的反饋市場(chǎng)情況，增大反饋的頻率，同時(shí)盡量配合廠商的區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略，避免因決策不一致而產(chǎn)生的市場(chǎng)問題，克服這種渠道位置上的先天弱勢(shì)。

貿(mào)易型中小企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置，決定了其特定的掌控因素，并非所有因素都可以施加影響力，實(shí)際上只有廠商才具備真正意義上的全面市場(chǎng)營(yíng)銷管理因素，貿(mào)易型公司的特點(diǎn)只是在供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)施相對(duì)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理。

三、企業(yè)文化對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的影響

企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念。經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。企業(yè)文化包括企業(yè)物質(zhì)文化要素、企業(yè)制度文化要素、企業(yè)精神文化要素等。

有一種說法，對(duì)于小企業(yè)來講，老板的風(fēng)格就是企業(yè)的風(fēng)格。這種說法有一定道理，如果有一個(gè)開明、明智的老板，那么這個(gè)企業(yè)的制度建設(shè)和文化建設(shè)也必定民主開放、公平合理，如果一個(gè)老板是雷厲風(fēng)行、決策果斷的性格，想必其也會(huì)要求企業(yè)人員要做事干脆利落、不拖拉延緩，如果一個(gè)老板謹(jǐn)慎細(xì)致、明察秋毫，那么作為下屬也不敢粗心大意、放松懈怠，種種例子可以證明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化的深厚影響。

貿(mào)易型中小企業(yè)尤其強(qiáng)調(diào)銷售人員的素質(zhì)，無(wú)論市場(chǎng)人員還是銷售人員，都要具備各種“功夫”，商場(chǎng)上的智慧謀略即是戰(zhàn)斗中的南拳北腿。銷售團(tuán)隊(duì)管理是市場(chǎng)營(yíng)銷管理的一部分，關(guān)系到市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗。一般而言，企業(yè)壓力最大的部門是銷售團(tuán)隊(duì)，銷售人員在一定壓力之下可以發(fā)揮其最大的潛能和創(chuàng)造力，甚至可以做出超出自身能力的業(yè)績(jī)，因此壓力管理在銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該適當(dāng)采用?？梢岳闷髽I(yè)文化的特點(diǎn)，在日常工作和業(yè)余活動(dòng)當(dāng)中由企業(yè)管理者不斷灌輸給各級(jí)銷售人員，使得每個(gè)人都承擔(dān)一定的壓力指數(shù)，以激勵(lì)其積極工作。

對(duì)于壓力的比喻是“弓”，如果壓力太小，它將不會(huì)產(chǎn)生足夠的彈力把箭射的很遠(yuǎn)；如果壓力太大，將有可能把弓折斷。如果企業(yè)的“弓”拉的不夠飽滿，管理松散無(wú)制度化，將導(dǎo)致人員工作消極懈怠、應(yīng)付了事。這需要利用公司管理和企業(yè)文化來熏陶培養(yǎng)，使之向良性狀況改變。對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)管理中，壓力管理是必須的。適度的壓力可以產(chǎn)生較高的效率，同時(shí)配合以合理的、人性化的獎(jiǎng)勵(lì)制度。公司需要建立適合公司特點(diǎn)的、科學(xué)的制度規(guī)章，啟用自律和責(zé)任心強(qiáng)的管理人員，進(jìn)行及時(shí)有效的企業(yè)培訓(xùn)等等，所有這些方面將直接關(guān)系到市場(chǎng)營(yíng)銷管理的成敗。

企業(yè)文化也并非全部是由老板所影響，各部門管理人員起到一定的作用。如果在一個(gè)企業(yè)，老板缺乏對(duì)公司基層工作的真正了解，只靠唯一的管理渠道和信息通道，這種授權(quán)要建立在管理人員具備較高的職業(yè)化素質(zhì)條件下才行。如果管理人員僅僅站在自身利益而沒有站在企業(yè)的整體利益的高度，他將不會(huì)代表老板將風(fēng)格和文化傳遞下去，而是進(jìn)行信息截留，上傳和下達(dá)的信息不一致，里面摻夾很多個(gè)人主觀的信息和結(jié)論，導(dǎo)致企業(yè)信息不一致、思想不一致、行動(dòng)不一致，長(zhǎng)而久之，企業(yè)文化的弊端將會(huì)顯現(xiàn)。

市場(chǎng)營(yíng)銷管理和企業(yè)其他管理的關(guān)系協(xié)調(diào)，也需要企業(yè)老板的關(guān)注。一旦內(nèi)部合作不暢、矛盾加深產(chǎn)生內(nèi)力，將會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

建立學(xué)習(xí)型組織是時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求，無(wú)論企業(yè)老板還是管理人員和普通員工，都要提高自身的知識(shí)和能力水平。小企業(yè)雖小，這條小船也是在充滿驚濤駭浪的市場(chǎng)中前行，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，是智慧和謀略博弈的戰(zhàn)場(chǎng)，不學(xué)習(xí)就面臨被淘汰的危機(jī)。學(xué)習(xí)要做到學(xué)以致用和學(xué)行合一，不能盲目和偏廢，脫離實(shí)際。例如學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷管理工具，對(duì)于中小企業(yè)而言，也不必一定要照搬大企業(yè)那樣建立非常系統(tǒng)化的營(yíng)銷管理制度，學(xué)習(xí)和了解之后可以拿來主義，實(shí)行大膽選擇使用的方法，可以在探索中找到行之有效的管理方法。

企業(yè)文化對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷至關(guān)重要，不僅僅是企業(yè)老板和股東的事情，需要管理層人員的積極參與和獻(xiàn)策，按照正確的方式和方法，逐步建立起員工開心、老板放心的開放民主環(huán)境，以促進(jìn)形成企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理多贏的局面。

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