1市場
　　★2002年空調市場的競爭可以用“靜水流急”四個字來形容，表面上雖然很平靜，下面卻是“波濤洶涌”。上百個空調品牌、壓縮機擴容以致供大于求、價格不斷走低。市場環(huán)境的惡劣，將不可避免地帶來一場異常殘酷的競爭，其結果將使2002年變?yōu)橹袊照{行業(yè)的分水嶺。

　　★2001年中國空調市場的整體銷量持續(xù)增長，達到1480萬臺，與2000年的1050萬臺相比，增長40.95%，專業(yè)人士預計2002年市場增長率還會提高。如果按50%的增長率測算，2002年空調市場的總體容量將達到2200萬臺左右。事實上，上個冷凍年度(2000年9月1日至2001年8月25日)全行業(yè)產量為2200萬臺，全國預計有900多萬臺的庫存，再加上今年的增長，整個空調市場已呈現出供大于求的局面。

　　★相對于彩電、冰箱、洗衣機90%的城鎮(zhèn)市場占有率而言，空調市場的空間巨大，據國家統(tǒng)計局數據表明，目前我國城鎮(zhèn)居民家庭空調器的普及率僅為30.8%，這意味著國內的空調市場在未來幾年中仍將處于一個快速增長的階段。

　　正是這種空間吸引著眾多品牌的加盟———短短幾年間，國內空調市場已形成了供大于求的局面。據國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，當前國內空調市場具備萬臺以上生產能力的品牌有近50家。來自中國家電協會的調查則顯示，截至2001年6月，我國具備空調器生產注冊的企業(yè)有350家，其中具有家用空調器認證資格的企業(yè)有177家，具有一定規(guī)模生產、產品已經投放市場的企業(yè)上百家。估計目前國內可實現的家用空調器年生產能力在2600萬～3100萬臺(雙班的水平)。

　　★由于天氣的不穩(wěn)定和對價格下降仍有一定的期盼，消費者仍然有比較強的持幣待購的心理?？照{價格走低，將成為一個必然的趨勢。目前，國內市場的空調價格已形成了三個階梯：以1匹單冷機為例，合資品牌在向2400元靠近，國內資格較老的優(yōu)秀品牌(指空調業(yè)前五名的品牌)，已經走到2000元左右了，而近兩三年來的新興品牌(如樂華等)則到了1700元左右。

　　★從拿到的數據看：單月國產空調企業(yè)國內銷量排名前四位的是格力、美的、海爾和新科，銷售數字分別為9.6萬臺、9萬臺、8.6萬臺和6.2萬臺。但伴隨國內銷售一線地位而來的是巨大的庫存。

　　★與國產空調企業(yè)相對照的是LG、松下、三星等一批洋品牌的崛起。它們的產量雖然不能和國產品牌比，但銷量卻名列前茅，而且?guī)齑鎵毫苄?。如三星今?月份產量是15萬臺，銷售量卻是13.8萬臺；LG產量16.8萬臺，銷量14.4萬臺；松下產量11萬臺，銷量9萬臺。

　　★去年中國空調行業(yè)的總庫存為900萬臺，而今年家電有關部門預測空調總庫存將達到1000萬臺至1200萬臺，空調行業(yè)面臨著巨大的庫存壓力。盡管如此，眾多的中國空調企業(yè)還是提高了今年的年產量計劃。

　　★有專家預言：2002年是中國空調業(yè)最危險的一年，價格大戰(zhàn)在所難免。追求利潤永遠是一個企業(yè)的最終目的，當庫存量越來越大的時候，企業(yè)只有一個選擇：降價、減少庫存量、回收資金。

　　2等待

　　★按照傳統(tǒng)三線陣營的分法，海爾、格力、美的一直保持著較穩(wěn)定的市場份額，而緊隨其后的新科、科龍、春蘭、海信等品牌，雖然都表示要突進三強，但總體的時機并不成熟，充其量只是一場場激烈的外圍戰(zhàn)，但他們并沒有甘心于此。新科的想法是“首先是保證自己不犯錯誤，然后靜靜地等待機會”，新科相信今年的市場將是一場持久戰(zhàn)，他們從里到外做好準備，相信能夠憑借優(yōu)良的市場業(yè)績和完善的營銷組合來迎接難得的市場機會。

　　★早從去年入秋以后，新科就一直保持著同市場的緊密對接。先是在全國大城市掀起“999元掛壁式空調搬回家”的“金秋風暴”；2001年10月15日到11月15日，又啟動“暖心工程”，完善了從產品設計、生產組織、新技術應用、銷售咨詢到售后服務等一系列環(huán)節(jié)；11月27日，新科1.5P變頻空調“小精靈”降至2999元，再掀“普及風暴”。這幾大行動將處于淡季的空調市場迅速攪熱。數據顯示，在這個空調業(yè)的淡季，新科總銷量比去年同期增長70%；2001年，新科產銷量已達68萬套，居國內空調行業(yè)第八，全國市場占有率近5%。2002年元旦，新科又推出“暖冬工程”，以各種優(yōu)惠形式，再次讓利給消費者。2002年1月，新科空調在大中電器城的日銷售量都在120臺左右，緊隨海爾排在第二位。今年6月針對高考新科又適時地推出“狀元家電工程”，7月，新科借“廠家回收舊家電”展開了大規(guī)模的促銷。旺季四天新科全國出貨24萬臺。截至6月底新科就已完成銷售100萬套，同比增長270%。新科在保證自己發(fā)展的同時，也迎來了大戶的機會。

　　3機會

　　★新科眼中的機會首先來自于競爭對手，就像美的、格力當年那樣，抓住華寶、春蘭衰退的機會一舉進入三強。如今新科也面臨這樣的機會。

　　★大戶(編者注：大戶指大經銷商如國美、蘇寧等)在業(yè)內是一只令人既愛又怕的恐龍，許多品牌靠大戶起家并拓寬市場，也有一些品牌就此失去話語權。沒有實力的廠家一般不敢輕易得罪大戶，許多銷售政策不得不向大戶傾斜，大戶如果不配合，市場問題得不到很好解決，競爭對手就會因此趁虛而入；而大戶一旦失去眾多大的廠家，也會形成“巧婦難為無米之炊”的局面，甚至造成毀滅性的打擊。所以說這是一個廠家與商家博弈的過程。

　　★在2001年的空調年度銷售策略中，一家大空調生產廠家聲稱，要“規(guī)范一級(經銷商)，發(fā)展二級(經銷商)，決勝終端(消費者)”。應該說，這也是企業(yè)根據自己的發(fā)展做出相應調整的一種必然?，F代營銷理論也在提倡這種做法：要盡可能地縮短廠家與最終消費者之間的距離，決勝終端的積極意義就在于加強對市場的快速反應能力。蘇寧集團副總裁孫衛(wèi)民也肯定了“規(guī)范一級”是大企業(yè)發(fā)展到一定時期非常容易決策的一個選擇，他說：“‘規(guī)范一級’的說法有一定道理的，能說出這種話的企業(yè)，說明其規(guī)模已足夠大，有能力、有實力壓縮供應面，推動銷售渠道的扁平化。而且，這也說明廠家學會了兩條腿走路，通過環(huán)節(jié)上的壓縮，實現成本的降低。”

　　★但是，從另一個角度分析，“規(guī)范一級”顯然會給競爭對手留下一個機會。因為，學會兩條腿走路的不僅是空調企業(yè)，經銷商大戶也在尋機調轉船頭，尋找新的可扶持的品牌。這些新的可扶持品牌所具有的特點就是：處于成長階段、有相當的研發(fā)創(chuàng)新實力、思維新銳、正在等待機會向一線品牌沖擊、企圖重新劃分市場格局的企業(yè)。

　　★新科就是這樣的企業(yè)，他們在不斷完善自我的同時，早早就預料到市場將會出現這樣的機會。當機會來臨之后，有準備的新科開始了“拉攏”行動。據悉，某著名空調品牌的前10家經銷商中，有6家已同新科達成了合作意向。蘇寧集團總裁張近東在與新科空調總經理吳勇歷經四五次磋商之后，已于2001年12月28日在南京基本敲定合作大局。據透露，雙方將通過物流鏈的整合，實現經銷商和制造商的兩庫合一，共享物流和周轉平臺。

　　★對于物流鏈的整合，孫衛(wèi)民評價說：“這是營銷策略中的第一階段向第二階段的過渡，而且這也可以作為目前空調市場營銷模式的總體評價”。按孫衛(wèi)民的理論，廠家通過中間環(huán)節(jié)和空間距離上的壓縮，實現低成本擴張，為初級階段；通過物流鏈的整合，實現經銷商和制造商的兩庫合一，共享物流和周轉平臺，雙方職能上更明確清晰，批發(fā)商的功能進一步明確為供應和融資，兩者之間互相滲透(編者注：這種滲透已轉化為資本與資本之間、品牌與品牌之間的滲透)，為第二階段；第三階段就是“產業(yè)鏈壟斷性的合作與競爭”，就是通過配套廠、經銷商等九九歸一，實現一種大聯合，那時就不再存在一個廠家與另一個廠家的競爭，而是一個集團和另一個集團的競爭，一如現在日本的本田和豐田之間的對壘。

　　4策略

　　★對照一下新科的“廠商戰(zhàn)略聯盟共同體”，會發(fā)現它們已經在互相“滲透”。2001年12月4日，新科集團江蘇區(qū)域新產品迎春展示會之后，陜西區(qū)域、四川區(qū)域、浙江區(qū)域、湖南區(qū)域、湖北區(qū)域、山東區(qū)域、黑龍江區(qū)域、遼寧區(qū)域相繼召開。可以看得出，新科在“拉關系”，在與經銷商務實地套近乎。迄今為止，新科已相繼在全國25個大中城市和地區(qū)建立了營銷分公司，建立分公司的主要目的就是選取經銷商，打造和輔助有實力的經銷商。新科空調銷售中心總經理歷超表示：“我們的目的，就是最終建立一個廠商戰(zhàn)略聯盟共同體”。

　　★何謂“廠商戰(zhàn)略聯盟共同體”？新科稱：“通盤合作，統(tǒng)購分銷，總部簽訂協議，一級全面進入，雙贏和多贏”。它同目前存在于市場的春蘭模式、格力模式、海爾模式等不同的是，廠家和商家、商家和商家都是利益共同體，但又都有各自的差異互補性，最終實現廠家、商家直至消費者共同利益的最大化。

　　★經銷大戶們拋出的橄欖枝，與新科早先的預測不謀而合。新科今年的計劃就是：通過品牌塑造和銷售渠道的拓展，迅速實現市場擴張，完成自己既定的銷售目標。

　　★新科空調總經理助理劉斌說，新科采取的是四“打”一“拉”策略。“打”指的是拓市場，四“打”則是指四個步驟：“金秋風暴”，“暖心工程”，“普及風暴”，“暖冬工程”。

　　如今，這四“打”都已順利完成或在順利實施中。一“拉”則指通過市場上的積極反應，引起經銷商們的關注，最

　　終“拉”來他們作自己的依傍。有了他們，再加上新科正在建立的“廠商戰(zhàn)略聯盟共同體”，新科等于是兩條腿走路，這比單純依賴大經銷商更有把握，也比自己獨力開拓市場更節(jié)省成本。

　　5服務

　　★一切營銷策略的實施都是為了“臨門一腳”———終端的銷售。終端比拼除了促銷之外，最關鍵的還是服務。今年2月28日，新科在北京宣布：從3月1日到3月25日，凡購買新科變頻空調、節(jié)能型產品的消費者，另外只需付100元，就可以獲得價值1000元的“終身(8年)保修卡”一張。持此卡者，自購機之日起除享受公司規(guī)定范圍內的服務外，還將享受整機保修8年的服務，其中還包括免費享受不計次數的移機、加氟、維修等。依照國家規(guī)定，家用空調機整機保修1年，壓縮機保修3年，新科此舉不僅創(chuàng)行業(yè)之先，更比同業(yè)整機保修3年，壓縮機保修5年的普遍“行規(guī)”更是前進了一大步。新科空調售后服務負責人說，家用空調的使用壽命約為7～8年，新科此舉表明對自身產品質量的高度自信。空調報修高發(fā)期發(fā)生在使用5年后，新科提出保修8年實際上就是承諾對所售出的空調終身保修。針對旺季安裝能力不足，新科未雨綢繆培訓了一萬名空調安裝工。

　　★新科空調總經理吳勇表示，新科大打服務牌，目的是在2002年提升新科空調市場的美譽度，打造品牌美譽度對于企業(yè)自身和商家來說是一切的基礎。

　　點評空調產品的特殊性

　　在分析空調市場分銷模式時，我們還必須考慮到這種產品的特殊性。與其他家電產品不同的是，一臺售出的空調嚴格地說只是一個半成品，后續(xù)工作需要依靠設計、安裝等售后服務環(huán)節(jié)來完成。目前國內的空調銷售已經進入了“微利時代”，據說，現在每臺空調的銷售利潤已由鼎盛時期的七八百元，降到了100元～150元，甚至更低，因此包括設計安裝在內的售后服務環(huán)節(jié)的利潤就顯得更為可觀，分銷渠道的模式差異實際上體現了不同企業(yè)與經銷商之間不同的利益平衡方式。不論是春蘭的專賣店還是海爾的營銷中心建設，都要在前期投入巨大的人力、物力和財力，這不僅會占用企業(yè)寶貴而有限的資源，而且可能在今后的快速擴張中產生后勁不足的問題。

　　從另一個方面來看，由于經銷商的素質參差不齊，經營不夠規(guī)范，導致在價位統(tǒng)一和服務水準等方面存在種種問題，影響了空調品牌產品的良性發(fā)展。這也是為什么春蘭要靠專賣店來實現兩條腿走路，海爾靠營銷中心選拔零售商的主要出發(fā)點。在這一方面，依靠經銷大戶來發(fā)展終端銷售商的模式，也存在著難以充分把握全局的遺憾。

　　在分銷問題上，廠家與商家之間的感情一直是很微妙的。兩者相互依存，誰也離不開誰，有時又難免磕磕碰碰。比如廠家擔心經銷商缺乏忠誠，擾亂市場，而經銷商抱怨廠家政策多變，價位不一，同時也會顧慮同行中的大戶操縱市場。

　　廠家與商家各自實現利益的最大化，就體現在雙方如何盡量消除這種矛盾，建立一個相對平衡的利益機制。從市場上看，哪里的生產商能與經銷商保持健康的合作關系，哪里的消費者就可以得到更滿意的產品和更好的服務。

　　附錄春蘭空調營銷模式

　　春蘭集團全國現有1500多家經銷商，每家經銷商都擁有各自的批發(fā)網點和二級分銷商體系，春蘭曾經對經銷商的發(fā)展規(guī)模進行過許多限制性的規(guī)定，比如春蘭經銷商的平均月銷售額最低不能少于40萬元，最高也不能超過120萬元，直到最近兩年，這種硬性規(guī)定才有所放松。為了使經銷商的經營業(yè)績有一個比較規(guī)范的衡量標準，春蘭集團還在全國范圍內建立了150家專賣店，但為了避免與經銷商的利益發(fā)生沖突，春蘭專賣店的規(guī)模一般不超過經銷商的水平，在每座城市專賣店的數量也限制在2～3家之內，而且在專賣店中銷售的春蘭空調的定價也略高于經銷商的價格，這種做法，對穩(wěn)定價格、平衡市場起到了一定的積極作用。另外，專賣店的專業(yè)售后服務系統(tǒng)，還可對部分在服務能力方面偏弱的經銷商提供支持。這種模式由于是多家批發(fā)商同時代理，因此在價格上不可能進行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網絡，在產品的配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭數量，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網絡的擴展、銷售政策的下放和銷量的提升。但是，這種多家批發(fā)商之間的競爭往往又會導致為了銷量而各自壓價傾銷，從而使市場的價格混亂、區(qū)域內出現竄貨的現象，最終使得經銷商無利可圖，積極性受挫傷，降低經銷商與廠家的親和力和對品牌的忠誠度。為此，廠家要在銷售渠道上注意以下幾種情況：一、要把握好經銷商的選擇；二、嚴格控制市場零售價，維護終端市場價格的統(tǒng)一；三、協調好各區(qū)域經銷商之間的利益沖突。

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