他擁有在大公司長達16年的人力資源管理經(jīng)驗；擁有一支自己親手打造的精銳營銷團隊；擁有一名全天候指點迷津的咨詢顧問；擁有單槍匹馬創(chuàng)下個人年銷售額達到3 00萬美元的輝煌業(yè)績。然而，當(dāng)公司的業(yè)績不斷下滑時，他與自己的團隊卻拋棄了昔日引以為豪的協(xié)作精神，開始互相埋怨。他的決定出人意料——解聘整個營銷團隊！

他是斯科特·羅森——羅森公司的唯一創(chuàng)始人、所有者兼CEO。他相信，憑借自己單打獨斗，定能扭虧為盈東山再起，但是，他未能如愿以償。

單打獨斗的“英雄”

從1979年開始，斯科特·羅森就在美國普魯頓圖、 希格納和通用等大型企業(yè)的人力資源部就職。由于厭倦了大公司生活，1995 年6月，他辭職創(chuàng)立了羅森公司。

公司成立初期，羅森把自己定位為高級人力資源顧問，不久，就轉(zhuǎn)型為提供人力資源服務(wù)。主營業(yè)務(wù)有兩項：為公司客戶招聘人員和為應(yīng)聘人員提供工作。當(dāng)時，羅森已經(jīng)36 歲，盡管沒有營銷經(jīng)驗，但他樂于為自己做事。他到專門為企業(yè)家進行培訓(xùn)的三德勒銷售學(xué)院參加了一年的營銷課程和一對一營銷訓(xùn)練課。上課期間， 羅森與三德勒費城地區(qū)許可人鮑伯・威克斯建立了交往，后來，威克斯成了他的全天候教練和知己。

羅森采用了電話營銷方式。一開始，先給他所熟悉的人打電話。接著，便找到《費城商業(yè)日報》上刊登的費城區(qū)域100 家發(fā)展最快的公司名單，逐個給他們打電話。 他想，只要努力，有朝一日，羅森公司的名字也會出現(xiàn)在上面。

電話營銷是一件很困難的事，通常狀況下，剛開始就會遭到接線員的拒絕。不過，羅森從威克斯那里學(xué)到了一點營銷竅門：進行電話營銷時，首先應(yīng)保持沉著、自信和微笑；其次，站著比坐下感到更有底氣，對別人更有說服力。他回憶說：“十個電話，也許只有一兩個能讓我找到人力資源經(jīng)理。” 但他并沒有氣餒。

后來，他發(fā)現(xiàn)了一種新的電話營銷方式——“設(shè)法不要讓自己像推銷員。”他不再 “不停地推銷”，而是說服部門負責(zé)人采取他的人力資源計劃。

當(dāng)然， 營銷還涉及一些技術(shù)因素。例如，當(dāng)你和客戶的接觸到達重要關(guān)頭時，聽到說“不”比聽到“也許”更好。

僅僅六個月時間，羅森就獲得了4萬美元的收入。第二年的業(yè)績更好，達到40.2萬美元。1997年，他聘請了一位營銷專家。從那時起，他把諸如塔瓦斯•佩蘭這樣的大公司客戶都放在他的營銷計劃中。公司的業(yè)務(wù)量與日俱增。

1998年末，羅森開始組建自己的銷售團隊。 他在威克斯的幫助下，給這些新員工進行崗前培訓(xùn)。截止1999 年底，羅森與他的銷售團隊獲得了500萬美元的銷售收入，這比他一個人單干時的最高銷售記錄還高出了60%。2000 年，公司達到了事業(yè)的巔峰， 羅森的八個銷售代表共創(chuàng)造了公司大約70% 的年銷售額，也就是760萬美元。為了擴大規(guī)模，他又招聘了一批銷售人員，公司的營銷業(yè)績也在穩(wěn)步攀升。

團隊協(xié)作敗將

但是，2001 年1月開始，公司開始遇到了麻煩，銷售額首次滑落。這種下滑似乎有些突如其來，每個銷售人員都不得不付出雙倍的努力，卻只換來微乎其微的銷售成果。

業(yè)績的下滑從表面上看，似乎不是什么大問題。羅森和他的團隊統(tǒng)計了最近五年的銷售記錄后發(fā)現(xiàn)，他們在那個時期總共增長了1790%。因此，羅森對元月份的銷售報告表示是以理解，營銷代表起初也不以為然。但是以后的幾個月，公司的銷售額卻在繼續(xù)下滑，公司的每個人不得不慎重對待這個問題了。這對全體營銷隊伍都是一個痛苦的考驗。此時，羅森和他的團隊本應(yīng)該齊心協(xié)力，但他們卻互相抱怨起來。許多人都認為，羅森沒有很好地激發(fā)銷售員的活力，才使得他們沒有新的業(yè)務(wù)。

羅森雖然也有抱怨，但他還是聽了這些建議。在咨詢了銷售顧問后，他開始要求銷售代表制訂詳細的營銷活動報告，像電話回訪、約見客戶等等。 為了鼓舞營銷人員的士氣，他舉辦了夏日營銷競爭活動，試圖緩解壓力。 最終，米琪以500多個銷售電話和24次面談約見得到了獎金，但結(jié)果并不理想，他僅拿下了6個客戶。

羅森感到非常失望，公司每月凈虧損約1萬美元，他還得支付高層管理人員每月6萬美元的平均工資。“我的管理費用相當(dāng)大，”羅森說，“自從公司達到760萬美元的銷售額后，我的銷售目標就變成了1100萬美元，但是現(xiàn)在，我意識到，對高層管理人員投資得太多了，我不得不否定自己的目標。”

不久，9.11發(fā)生了 。 一個月以后，羅森再也撐不住了，開始解雇銷售人員。 這是一個令他極度痛苦的決定。但是，要減少損失，他沒有別的選擇。

羅森曾試圖用各種方法把每一位營銷人員都培養(yǎng)成為營銷行家：在公司業(yè)務(wù)最繁忙的時候， 他總是走在大伙的前面； 當(dāng)銷售額下降時， 他從公司支取2 000美元對與潛在客戶有約的銷售代表提供特別支持； 他加倍對營銷代表進行加倍的培訓(xùn)，并對他們的進展進行跟蹤分析。但事實上他并沒有成功。

當(dāng)所有的方法都不成功時， 他開始懷疑營銷人員是否盡了最大努力。 于是他開始采取新的措施：在年中，重新制定了營銷人員的薪酬計劃， 把營銷獎勵提高了35% ，同時把基本工資降低了大致同樣的百分比。 他原以為職員會喜歡這種調(diào)整，“營銷員有掙更多薪水的可能性，而且，變動會給他們帶來緊迫感。”但事實相反， 一位推銷員因抗議而辭職。

因此，羅森嘗試了另一種方法：他花費更多時間幫助最有希望的營銷代表，但他們拒絕了，沒有人愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。羅森幾乎不能容忍那些士氣低落人員及與日俱增的挫敗感。

2001 年1 0月，經(jīng)過幾周的思索，羅森解雇一半營銷人員和其他幾位核心職員。 雖然簽訂了幾份大合同，但仍不見效，公司的損失又增加了10萬美元。 不久， 羅森做出了令人驚訝的決定：他解雇了公司的所有員工，決定靠自己的力量東山再起！

感情用事的代價

但是，羅森使出渾身解數(shù)、付出萬分努力也未能挽回羅森公司的虧損局面。

關(guān)于羅森公司的慘敗原由，眾說紛紜。但是沒有人可以說羅森沒有盡力。羅森公司前期的銷售代表米琪說：“那家伙從不放棄，他盡力做好每件事。”

但米琪同時還說，問題在于羅森太過于感情用事。他懷疑羅森某一天一覺醒來，為了挽救公司而會不顧一切。

就連羅森本人也認為他自己的決定不完全合理，但當(dāng)大家告訴他犯了一個嚴重錯誤時，他卻安慰自己了：“我將讓他們看見我一個人的營銷力量。”

他的首席財務(wù)總監(jiān)、銷售講師以及8營銷代表，都認為問題出在羅森自己身上。他們說，羅森沒有很好的保證銷售員們有足夠的活力與沖勁，使得新業(yè)務(wù)難以實現(xiàn)。但是羅森卻不那樣認為，他說：“那件事把我難住了，沒人說，‘我將做公司需要做的事情’。每個人都想維持與公司在好時期一樣的地位。”

然而，咨詢專家威克斯對于羅森公司業(yè)績的急劇滑坡卻另有其詞，他覺得一切都在預(yù)料之中。他說，“毫不奇怪，我建議羅森至少保留一位推銷員，但他總是不聽從我的忠告。”

對于羅森公司的陡然失敗也許有數(shù)不清的理由，譬如羅森的情緒化、營銷代表的惰性以及經(jīng)濟的低迷等，但有一個重要的因素不容忽視，那就是團隊的作用——當(dāng)你創(chuàng)業(yè)的時候，你可以單槍匹馬，但當(dāng)你壯大的時候，你卻離不開團隊。

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