他擁有在大公司長(zhǎng)達(dá)16年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)；擁有一支自己親手打造的精銳營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)；擁有一名全天候指點(diǎn)迷津的咨詢(xún)顧問(wèn)；擁有單槍匹馬創(chuàng)下個(gè)人年銷(xiāo)售額達(dá)到3 00萬(wàn)美元的輝煌業(yè)績(jī)。然而，當(dāng)公司的業(yè)績(jī)不斷下滑時(shí)，他與自己的團(tuán)隊(duì)卻拋棄了昔日引以為豪的協(xié)作精神，開(kāi)始互相埋怨。他的決定出人意料——解聘整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)！

他是斯科特·羅森——羅森公司的唯一創(chuàng)始人、所有者兼CEO。他相信，憑借自己?jiǎn)未颡?dú)斗，定能扭虧為盈東山再起，但是，他未能如愿以?xún)敗?

單打獨(dú)斗的“英雄”

從1979年開(kāi)始，斯科特·羅森就在美國(guó)普魯頓圖、 希格納和通用等大型企業(yè)的人力資源部就職。由于厭倦了大公司生活，1995 年6月，他辭職創(chuàng)立了羅森公司。

公司成立初期，羅森把自己定位為高級(jí)人力資源顧問(wèn)，不久，就轉(zhuǎn)型為提供人力資源服務(wù)。主營(yíng)業(yè)務(wù)有兩項(xiàng)：為公司客戶(hù)招聘人員和為應(yīng)聘人員提供工作。當(dāng)時(shí)，羅森已經(jīng)36 歲，盡管沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，但他樂(lè)于為自己做事。他到專(zhuān)門(mén)為企業(yè)家進(jìn)行培訓(xùn)的三德勒銷(xiāo)售學(xué)院參加了一年的營(yíng)銷(xiāo)課程和一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)訓(xùn)練課。上課期間， 羅森與三德勒費(fèi)城地區(qū)許可人鮑伯・威克斯建立了交往，后來(lái)，威克斯成了他的全天候教練和知己。

羅森采用了電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)方式。一開(kāi)始，先給他所熟悉的人打電話(huà)。接著，便找到《費(fèi)城商業(yè)日?qǐng)?bào)》上刊登的費(fèi)城區(qū)域100 家發(fā)展最快的公司名單，逐個(gè)給他們打電話(huà)。 他想，只要努力，有朝一日，羅森公司的名字也會(huì)出現(xiàn)在上面。

電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)是一件很困難的事，通常狀況下，剛開(kāi)始就會(huì)遭到接線(xiàn)員的拒絕。不過(guò)，羅森從威克斯那里學(xué)到了一點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)竅門(mén)：進(jìn)行電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，首先應(yīng)保持沉著、自信和微笑；其次，站著比坐下感到更有底氣，對(duì)別人更有說(shuō)服力。他回憶說(shuō)：“十個(gè)電話(huà)，也許只有一兩個(gè)能讓我找到人力資源經(jīng)理。” 但他并沒(méi)有氣餒。

后來(lái)，他發(fā)現(xiàn)了一種新的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)方式——“設(shè)法不要讓自己像推銷(xiāo)員。”他不再 “不停地推銷(xiāo)”，而是說(shuō)服部門(mén)負(fù)責(zé)人采取他的人力資源計(jì)劃。

當(dāng)然， 營(yíng)銷(xiāo)還涉及一些技術(shù)因素。例如，當(dāng)你和客戶(hù)的接觸到達(dá)重要關(guān)頭時(shí)，聽(tīng)到說(shuō)“不”比聽(tīng)到“也許”更好。

僅僅六個(gè)月時(shí)間，羅森就獲得了4萬(wàn)美元的收入。第二年的業(yè)績(jī)更好，達(dá)到40.2萬(wàn)美元。1997年，他聘請(qǐng)了一位營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。從那時(shí)起，他把諸如塔瓦斯•佩蘭這樣的大公司客戶(hù)都放在他的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中。公司的業(yè)務(wù)量與日俱增。

1998年末，羅森開(kāi)始組建自己的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。 他在威克斯的幫助下，給這些新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)。截止1999 年底，羅森與他的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)獲得了500萬(wàn)美元的銷(xiāo)售收入，這比他一個(gè)人單干時(shí)的最高銷(xiāo)售記錄還高出了60%。2000 年，公司達(dá)到了事業(yè)的巔峰， 羅森的八個(gè)銷(xiāo)售代表共創(chuàng)造了公司大約70% 的年銷(xiāo)售額，也就是760萬(wàn)美元。為了擴(kuò)大規(guī)模，他又招聘了一批銷(xiāo)售人員，公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)也在穩(wěn)步攀升。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作敗將

但是，2001 年1月開(kāi)始，公司開(kāi)始遇到了麻煩，銷(xiāo)售額首次滑落。這種下滑似乎有些突如其來(lái)，每個(gè)銷(xiāo)售人員都不得不付出雙倍的努力，卻只換來(lái)微乎其微的銷(xiāo)售成果。

業(yè)績(jī)的下滑從表面上看，似乎不是什么大問(wèn)題。羅森和他的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)計(jì)了最近五年的銷(xiāo)售記錄后發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谀莻€(gè)時(shí)期總共增長(zhǎng)了1790%。因此，羅森對(duì)元月份的銷(xiāo)售報(bào)告表示是以理解，營(yíng)銷(xiāo)代表起初也不以為然。但是以后的幾個(gè)月，公司的銷(xiāo)售額卻在繼續(xù)下滑，公司的每個(gè)人不得不慎重對(duì)待這個(gè)問(wèn)題了。這對(duì)全體營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍都是一個(gè)痛苦的考驗(yàn)。此時(shí)，羅森和他的團(tuán)隊(duì)本應(yīng)該齊心協(xié)力，但他們卻互相抱怨起來(lái)。許多人都認(rèn)為，羅森沒(méi)有很好地激發(fā)銷(xiāo)售員的活力，才使得他們沒(méi)有新的業(yè)務(wù)。

羅森雖然也有抱怨，但他還是聽(tīng)了這些建議。在咨詢(xún)了銷(xiāo)售顧問(wèn)后，他開(kāi)始要求銷(xiāo)售代表制訂詳細(xì)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)報(bào)告，像電話(huà)回訪、約見(jiàn)客戶(hù)等等。 為了鼓舞營(yíng)銷(xiāo)人員的士氣，他舉辦了夏日營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，試圖緩解壓力。 最終，米琪以500多個(gè)銷(xiāo)售電話(huà)和24次面談約見(jiàn)得到了獎(jiǎng)金，但結(jié)果并不理想，他僅拿下了6個(gè)客戶(hù)。

羅森感到非常失望，公司每月凈虧損約1萬(wàn)美元，他還得支付高層管理人員每月6萬(wàn)美元的平均工資。“我的管理費(fèi)用相當(dāng)大，”羅森說(shuō)，“自從公司達(dá)到760萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額后，我的銷(xiāo)售目標(biāo)就變成了1100萬(wàn)美元，但是現(xiàn)在，我意識(shí)到，對(duì)高層管理人員投資得太多了，我不得不否定自己的目標(biāo)。”

不久，9.11發(fā)生了 。 一個(gè)月以后，羅森再也撐不住了，開(kāi)始解雇銷(xiāo)售人員。 這是一個(gè)令他極度痛苦的決定。但是，要減少損失，他沒(méi)有別的選擇。

羅森曾試圖用各種方法把每一位營(yíng)銷(xiāo)人員都培養(yǎng)成為營(yíng)銷(xiāo)行家：在公司業(yè)務(wù)最繁忙的時(shí)候， 他總是走在大伙的前面； 當(dāng)銷(xiāo)售額下降時(shí)， 他從公司支取2 000美元對(duì)與潛在客戶(hù)有約的銷(xiāo)售代表提供特別支持； 他加倍對(duì)營(yíng)銷(xiāo)代表進(jìn)行加倍的培訓(xùn)，并對(duì)他們的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤分析。但事實(shí)上他并沒(méi)有成功。

當(dāng)所有的方法都不成功時(shí)， 他開(kāi)始懷疑營(yíng)銷(xiāo)人員是否盡了最大努力。 于是他開(kāi)始采取新的措施：在年中，重新制定了營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬計(jì)劃， 把營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)勵(lì)提高了35% ，同時(shí)把基本工資降低了大致同樣的百分比。 他原以為職員會(huì)喜歡這種調(diào)整，“營(yíng)銷(xiāo)員有掙更多薪水的可能性，而且，變動(dòng)會(huì)給他們帶來(lái)緊迫感。”但事實(shí)相反， 一位推銷(xiāo)員因抗議而辭職。

因此，羅森嘗試了另一種方法：他花費(fèi)更多時(shí)間幫助最有希望的營(yíng)銷(xiāo)代表，但他們拒絕了，沒(méi)有人愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。羅森幾乎不能容忍那些士氣低落人員及與日俱增的挫敗感。

2001 年1 0月，經(jīng)過(guò)幾周的思索，羅森解雇一半營(yíng)銷(xiāo)人員和其他幾位核心職員。 雖然簽訂了幾份大合同，但仍不見(jiàn)效，公司的損失又增加了10萬(wàn)美元。 不久， 羅森做出了令人驚訝的決定：他解雇了公司的所有員工，決定靠自己的力量東山再起！

感情用事的代價(jià)

但是，羅森使出渾身解數(shù)、付出萬(wàn)分努力也未能挽回羅森公司的虧損局面。

關(guān)于羅森公司的慘敗原由，眾說(shuō)紛紜。但是沒(méi)有人可以說(shuō)羅森沒(méi)有盡力。羅森公司前期的銷(xiāo)售代表米琪說(shuō)：“那家伙從不放棄，他盡力做好每件事。”

但米琪同時(shí)還說(shuō)，問(wèn)題在于羅森太過(guò)于感情用事。他懷疑羅森某一天一覺(jué)醒來(lái)，為了挽救公司而會(huì)不顧一切。

就連羅森本人也認(rèn)為他自己的決定不完全合理，但當(dāng)大家告訴他犯了一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤時(shí)，他卻安慰自己了：“我將讓他們看見(jiàn)我一個(gè)人的營(yíng)銷(xiāo)力量。”

他的首席財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷(xiāo)售講師以及8營(yíng)銷(xiāo)代表，都認(rèn)為問(wèn)題出在羅森自己身上。他們說(shuō)，羅森沒(méi)有很好的保證銷(xiāo)售員們有足夠的活力與沖勁，使得新業(yè)務(wù)難以實(shí)現(xiàn)。但是羅森卻不那樣認(rèn)為，他說(shuō)：“那件事把我難住了，沒(méi)人說(shuō)，‘我將做公司需要做的事情’。每個(gè)人都想維持與公司在好時(shí)期一樣的地位。”

然而，咨詢(xún)專(zhuān)家威克斯對(duì)于羅森公司業(yè)績(jī)的急劇滑坡卻另有其詞，他覺(jué)得一切都在預(yù)料之中。他說(shuō)，“毫不奇怪，我建議羅森至少保留一位推銷(xiāo)員，但他總是不聽(tīng)從我的忠告。”

對(duì)于羅森公司的陡然失敗也許有數(shù)不清的理由，譬如羅森的情緒化、營(yíng)銷(xiāo)代表的惰性以及經(jīng)濟(jì)的低迷等，但有一個(gè)重要的因素不容忽視，那就是團(tuán)隊(duì)的作用——當(dāng)你創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你可以單槍匹馬，但當(dāng)你壯大的時(shí)候，你卻離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：