從源頭上控制QCD
采購成本降低采購談判供應(yīng)商管控培訓(xùn)班 
時間： 5月27日-28日 地點：青島
在微利的時代，企業(yè)尋找利潤源已經(jīng)越來越難。對大多數(shù)公司，采購業(yè)務(wù)占整個企業(yè)支出的50%，采購的些許改進對企業(yè)獲利能力具有巨大影響：假設(shè)公司營運利潤為10%，則減少采購支出10%的效應(yīng)等同于利潤或銷售增加50%。
【專家介紹】
馬曉峰
【教育背景】
 德國漢堡大學(xué)供應(yīng)鏈管理
 復(fù)旦大學(xué)博士
【工作經(jīng)歷】
現(xiàn)任世界著名500強企業(yè)大中華區(qū)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部總監(jiān)，曾任：
 霍尼維爾HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應(yīng)鏈高級主管
 三菱（日本本部）輕工采購經(jīng)理（JAP）
 中國物資儲運總公司數(shù)碼倉儲實施技術(shù)總監(jiān)
 上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實施主管
【典型案例】
 參與海爾空調(diào)事業(yè)部、超市設(shè)備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部的物流改造項目的二期工程
 參與北京現(xiàn)代汽車倉庫擴建與改造、物流咨詢、倉儲設(shè)備采購、條碼系統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)項目
 主導(dǎo)白沙集團倉庫管理與供應(yīng)鏈管理咨詢項目
 參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項目
【培訓(xùn)收益】
 了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購體系的發(fā)展態(tài)勢及新型采購方法
 掌握實施降低采購成本的技巧
 正確分析供應(yīng)商報價的方法
 學(xué)習(xí)比質(zhì)比價的策略
 洞察成本日益升高之內(nèi)幕
 改善供應(yīng)商質(zhì)量的管理方法
 提高供應(yīng)商正常供應(yīng)和非正常供應(yīng)的能力以增加生產(chǎn)柔性
 控制庫存的策略及采購計劃的制定
 防止采購腐敗的技巧
 技術(shù)變更和質(zhì)量變更的應(yīng)急措施
 洞悉采購部門橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，以改善內(nèi)部采購關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系
【培訓(xùn)對象】
采購總監(jiān)（經(jīng)理）、采購工程師、采購分析師、采購專員、采購計劃專員、供應(yīng)商管理專員、SQE，
供應(yīng)部、采購部、質(zhì)檢部、商務(wù)部等與采購業(yè)務(wù)之有關(guān)人員
【參觀考察】 海爾 海爾立體物流庫或生產(chǎn)現(xiàn)場 + 海爾辦公大樓
【研修費用】 2280元／人（包含培訓(xùn)費、資料費、午餐費、參觀考察費）

【培訓(xùn)內(nèi)容】
第一部分 采購成本分析與降低采購成本
1、采購價格的全面認識
（1） 采購單價≠采購成本，采購成本在不同企業(yè)及不同產(chǎn)品中的區(qū)別
（2） 全面立體剖析供應(yīng)商的報價，價格＝成本＋價值，我們?nèi)绾稳胧?
（3） 其它的部門如何看待采購部門提供的價格數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該做什么樣的解釋
案例：陶氏化學(xué)(DOW)的采購價格和價值的傳遞
2、采購價格分析
（1）采購價格的組成：固定成本和變動成本
―材料、人工、加工制造
―研發(fā)費用的分?jǐn)偂⒐芾碣M用分?jǐn)?、銷售費用的分?jǐn)?、財?wù)費用的分?jǐn)?
―物流費
―稅金、利潤
案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點，日本高田（KATAKA）的精細分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細態(tài)度
（2）對報價進行專業(yè)的滲透性分析
―報價分析，點對點的分析（point to point）
　 ―根據(jù)歷史紀(jì)錄進行“Ｋ”線圖分析，來自霍尼韋爾中國
―財務(wù)分析之變動成本分析：
―財務(wù)分析之固定成本分析：諸如各種費用的分?jǐn)偙举|(zhì)，他們的依據(jù)是什么
―技術(shù)分析：工藝流程及技術(shù)參數(shù)，特殊工藝的添加是否會導(dǎo)致價格的上升
―利潤分析：利潤標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，不能讓供應(yīng)商任意的擺弄我們
―固定的利潤水平（level）和靈活的利潤水平在采購中的應(yīng)用
案例：上海電氣西門子汽輪機的采購價格分析
（3）采購價值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析
―是否能提供柔性的庫存很柔性的供應(yīng)能力
―墊資周期的長短之比較
案例：西安ABB采購時對供應(yīng)商的附加值要求分析
3、比質(zhì)比價體系的建立及應(yīng)用—綜合成本分析QCDSO
（1）Q quality　質(zhì)量成本，根據(jù)質(zhì)量保證金或ＰＰＭ標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)進行單價的調(diào)整
（2）C cost　成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ）,量大，單價也許就越低嗎
（3）D delivery　交期成本，警告供應(yīng)商，不同的交期標(biāo)準(zhǔn)不同的價格
（4）S services　服務(wù)成本，讓ＳＱＥ給供應(yīng)商一個服務(wù)周期時間，最好是最佳時間
（5）0 others　其他成本，是否有地方保護主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術(shù)變更．．．．．．
（6）單一供應(yīng)源不存在價格分析
案例：施奈德的比質(zhì)比價的體系分析
第二部分 供應(yīng)商管控實施技巧
1、供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案
（1）總體情況(15)
（2）生產(chǎn)制造(15)
（3）質(zhì)量(20)
（4）技術(shù)\研發(fā)(15)
（5）物流交貨(15)
（6）原材料采購(5)
（7）合作程度(10)
（8）生態(tài)(5)
2、供應(yīng)商交期管理
（1）分析交期不準(zhǔn)的原因及根源—交期不準(zhǔn)面面觀
（2）根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路
—駐廠（in house）
—彌補計劃失誤的不足
—解決物流的失誤
—供應(yīng)商產(chǎn)能的問題
—質(zhì)量瑕疵
—備庫存或VMI(vendor management inventory)
—交期不準(zhǔn)確下的應(yīng)急方案的制定
3、供應(yīng)商質(zhì)量管理
（1）SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)
（2）實施供應(yīng)商質(zhì)量管理的條件
（3）與供應(yīng)商共進退的具體措施及實施技巧
—APQP的技術(shù)模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入
—SPC的應(yīng)用，用數(shù)據(jù)來說話，從樣品試制到量產(chǎn)
—質(zhì)量平行跟蹤，從供應(yīng)商的生產(chǎn)線到我們的生產(chǎn)線該如何跟蹤
—PPM法則使用的局限性分析
—質(zhì)量外包可行嗎
—質(zhì)檢部門的應(yīng)該履行的義務(wù)還有哪些漏洞嗎，8D報告是一招吃遍天嗎？
案例：大眾的SQE漫漫之路
4、供應(yīng)商績效評估的指標(biāo)—學(xué)會用數(shù)字說話
（1）定位----SWOT分析（四角模型分析），對于供應(yīng)商的評估，我們不能用同樣的評估標(biāo)準(zhǔn)對待不同的供應(yīng)商

—第一象限：放棄
—第二象限：引導(dǎo)
—第三象限：控制
—第四象限：幫助

（2）評估指標(biāo)的設(shè)置，不是簡單的打分，不是簡單的老拷貝供應(yīng)商檔案管理的模式
（3）評估團隊的人員結(jié)構(gòu)組成或如何搭建
（4）如何防止評估人員的結(jié)論主觀化，遏制采購腐敗后的采購評估不實之現(xiàn)象
5、供應(yīng)商績效評估的后續(xù)行動—決定供應(yīng)商的去與留
案例：KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）+BSC（平衡計分卡）在BASF的應(yīng)用
第三部分 采購談判與合同的管理
1、對手定位
（1）他(們)是什么角色\他(們)是什么職位
（2）到底他(們)能陪我們玩到什么程度,記住,能拍板的出現(xiàn)了沒有,怎么找到他(們)
（3）我們的談判團隊如何搭配
（4）如何找到能讓對方心服口服的證據(jù),這不單單是托兒可以做得
2、談判，要學(xué)會用最簡單的辦法打擊對方
（1）障礙設(shè)置檢查，記住，別弄砸了，對于壟斷（獨家）供應(yīng)商我們怎么去設(shè)置
（2）設(shè)計談判思路，進和退――全攻全守的策略體現(xiàn)，采取敵進我退，敵疲我擾
（3）SWOT四象限談判指南，見面談判的機會畢竟是少數(shù)，大部分是電話談判 ，每個象限的供應(yīng)商該怎么面對
（4）談判的內(nèi)容設(shè)計： 每個階段都應(yīng)該執(zhí)行：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進攻
（5）軟硬兼施，采購談判的17技和14戒
（6）再次運用：障礙＋優(yōu)勢－防守＋退讓＝進攻，撤掉我們的障礙，用心去交流　
（7）談未來并不是畫餅充饑，應(yīng)該怎么去談，單一供應(yīng)商的談判方式
（8）笑，笑得藝術(shù)，它是一把利刃
（9）盤點收獲，電話談有記錄，當(dāng)面談判有錄音，根據(jù)我們的資料，我們該如何調(diào)整．
3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式
（1）制定合同的出發(fā)點分析
（2）合同的條款應(yīng)該以供應(yīng)商的地位為基準(zhǔn)----這很重要
（3）應(yīng)該把合同拆解，方法及作用
（4）國內(nèi)采購和國際采購時，應(yīng)該規(guī)避的合同陷阱

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