從源頭上控制QCD
采購(gòu)成本降低采購(gòu)談判供應(yīng)商管控培訓(xùn)班 
時(shí)間： 5月27日-28日 地點(diǎn)：青島
在微利的時(shí)代，企業(yè)尋找利潤(rùn)源已經(jīng)越來(lái)越難。對(duì)大多數(shù)公司，采購(gòu)業(yè)務(wù)占整個(gè)企業(yè)支出的50%，采購(gòu)的些許改進(jìn)對(duì)企業(yè)獲利能力具有巨大影響：假設(shè)公司營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)為10%，則減少采購(gòu)支出10%的效應(yīng)等同于利潤(rùn)或銷售增加50%。
【專家介紹】
馬曉峰
【教育背景】
 德國(guó)漢堡大學(xué)供應(yīng)鏈管理
 復(fù)旦大學(xué)博士
【工作經(jīng)歷】
現(xiàn)任世界著名500強(qiáng)企業(yè)大中華區(qū)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部總監(jiān)，曾任：
 霍尼維爾HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應(yīng)鏈高級(jí)主管
 三菱（日本本部）輕工采購(gòu)經(jīng)理（JAP）
 中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)
 上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管
【典型案例】
 參與海爾空調(diào)事業(yè)部、超市設(shè)備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部的物流改造項(xiàng)目的二期工程
 參與北京現(xiàn)代汽車(chē)倉(cāng)庫(kù)擴(kuò)建與改造、物流咨詢、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備采購(gòu)、條碼系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)項(xiàng)目
 主導(dǎo)白沙集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)管理與供應(yīng)鏈管理咨詢項(xiàng)目
 參與羅氏制藥（Roche）倉(cāng)庫(kù)管理改造咨詢項(xiàng)目
【培訓(xùn)收益】
 了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購(gòu)體系的發(fā)展態(tài)勢(shì)及新型采購(gòu)方法
 掌握實(shí)施降低采購(gòu)成本的技巧
 正確分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方法
 學(xué)習(xí)比質(zhì)比價(jià)的策略
 洞察成本日益升高之內(nèi)幕
 改善供應(yīng)商質(zhì)量的管理方法
 提高供應(yīng)商正常供應(yīng)和非正常供應(yīng)的能力以增加生產(chǎn)柔性
 控制庫(kù)存的策略及采購(gòu)計(jì)劃的制定
 防止采購(gòu)腐敗的技巧
 技術(shù)變更和質(zhì)量變更的應(yīng)急措施
 洞悉采購(gòu)部門(mén)橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，以改善內(nèi)部采購(gòu)關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系
【培訓(xùn)對(duì)象】
采購(gòu)總監(jiān)（經(jīng)理）、采購(gòu)工程師、采購(gòu)分析師、采購(gòu)專員、采購(gòu)計(jì)劃專員、供應(yīng)商管理專員、SQE，
供應(yīng)部、采購(gòu)部、質(zhì)檢部、商務(wù)部等與采購(gòu)業(yè)務(wù)之有關(guān)人員
【參觀考察】 海爾 海爾立體物流庫(kù)或生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) + 海爾辦公大樓
【研修費(fèi)用】 2280元／人（包含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐費(fèi)、參觀考察費(fèi)）

【培訓(xùn)內(nèi)容】
第一部分 采購(gòu)成本分析與降低采購(gòu)成本
1、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)
（1） 采購(gòu)單價(jià)≠采購(gòu)成本，采購(gòu)成本在不同企業(yè)及不同產(chǎn)品中的區(qū)別
（2） 全面立體剖析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，價(jià)格＝成本＋價(jià)值，我們?nèi)绾稳胧?
（3） 其它的部門(mén)如何看待采購(gòu)部門(mén)提供的價(jià)格數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該做什么樣的解釋
案例：陶氏化學(xué)(DOW)的采購(gòu)價(jià)格和價(jià)值的傳遞
2、采購(gòu)價(jià)格分析
（1）采購(gòu)價(jià)格的組成：固定成本和變動(dòng)成本
―材料、人工、加工制造
―研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)?、管理費(fèi)用分?jǐn)偂N售費(fèi)用的分?jǐn)?、?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?
―物流費(fèi)
―稅金、利潤(rùn)
案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點(diǎn)，日本高田（KATAKA）的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細(xì)態(tài)度
（2）對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行專業(yè)的滲透性分析
―報(bào)價(jià)分析，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的分析（point to point）
　 ―根據(jù)歷史紀(jì)錄進(jìn)行“Ｋ”線圖分析，來(lái)自霍尼韋爾中國(guó)
―財(cái)務(wù)分析之變動(dòng)成本分析：
―財(cái)務(wù)分析之固定成本分析：諸如各種費(fèi)用的分?jǐn)偙举|(zhì)，他們的依據(jù)是什么
―技術(shù)分析：工藝流程及技術(shù)參數(shù)，特殊工藝的添加是否會(huì)導(dǎo)致價(jià)格的上升
―利潤(rùn)分析：利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，不能讓供應(yīng)商任意的擺弄我們
―固定的利潤(rùn)水平（level）和靈活的利潤(rùn)水平在采購(gòu)中的應(yīng)用
案例：上海電氣西門(mén)子汽輪機(jī)的采購(gòu)價(jià)格分析
（3）采購(gòu)價(jià)值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析
―是否能提供柔性的庫(kù)存很柔性的供應(yīng)能力
―墊資周期的長(zhǎng)短之比較
案例：西安ABB采購(gòu)時(shí)對(duì)供應(yīng)商的附加值要求分析
3、比質(zhì)比價(jià)體系的建立及應(yīng)用—綜合成本分析QCDSO
（1）Q quality　質(zhì)量成本，根據(jù)質(zhì)量保證金或ＰＰＭ標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)進(jìn)行單價(jià)的調(diào)整
（2）C cost　成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ）,量大，單價(jià)也許就越低嗎
（3）D delivery　交期成本，警告供應(yīng)商，不同的交期標(biāo)準(zhǔn)不同的價(jià)格
（4）S services　服務(wù)成本，讓ＳＱＥ給供應(yīng)商一個(gè)服務(wù)周期時(shí)間，最好是最佳時(shí)間
（5）0 others　其他成本，是否有地方保護(hù)主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術(shù)變更．．．．．．
（6）單一供應(yīng)源不存在價(jià)格分析
案例：施奈德的比質(zhì)比價(jià)的體系分析
第二部分 供應(yīng)商管控實(shí)施技巧
1、供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案
（1）總體情況(15)
（2）生產(chǎn)制造(15)
（3）質(zhì)量(20)
（4）技術(shù)\研發(fā)(15)
（5）物流交貨(15)
（6）原材料采購(gòu)(5)
（7）合作程度(10)
（8）生態(tài)(5)
2、供應(yīng)商交期管理
（1）分析交期不準(zhǔn)的原因及根源—交期不準(zhǔn)面面觀
（2）根據(jù)不同的原因來(lái)制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路
—駐廠（in house）
—彌補(bǔ)計(jì)劃失誤的不足
—解決物流的失誤
—供應(yīng)商產(chǎn)能的問(wèn)題
—質(zhì)量瑕疵
—備庫(kù)存或VMI(vendor management inventory)
—交期不準(zhǔn)確下的應(yīng)急方案的制定
3、供應(yīng)商質(zhì)量管理
（1）SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)
（2）實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量管理的條件
（3）與供應(yīng)商共進(jìn)退的具體措施及實(shí)施技巧
—APQP的技術(shù)模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入
—SPC的應(yīng)用，用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，從樣品試制到量產(chǎn)
—質(zhì)量平行跟蹤，從供應(yīng)商的生產(chǎn)線到我們的生產(chǎn)線該如何跟蹤
—PPM法則使用的局限性分析
—質(zhì)量外包可行嗎
—質(zhì)檢部門(mén)的應(yīng)該履行的義務(wù)還有哪些漏洞嗎，8D報(bào)告是一招吃遍天嗎？
案例：大眾的SQE漫漫之路
4、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)—學(xué)會(huì)用數(shù)字說(shuō)話
（1）定位----SWOT分析（四角模型分析），對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)估，我們不能用同樣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待不同的供應(yīng)商

—第一象限：放棄
—第二象限：引導(dǎo)
—第三象限：控制
—第四象限：幫助

（2）評(píng)估指標(biāo)的設(shè)置，不是簡(jiǎn)單的打分，不是簡(jiǎn)單的老拷貝供應(yīng)商檔案管理的模式
（3）評(píng)估團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)組成或如何搭建
（4）如何防止評(píng)估人員的結(jié)論主觀化，遏制采購(gòu)腐敗后的采購(gòu)評(píng)估不實(shí)之現(xiàn)象
5、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的后續(xù)行動(dòng)—決定供應(yīng)商的去與留
案例：KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）+BSC（平衡計(jì)分卡）在BASF的應(yīng)用
第三部分 采購(gòu)談判與合同的管理
1、對(duì)手定位
（1）他(們)是什么角色\他(們)是什么職位
（2）到底他(們)能陪我們玩到什么程度,記住,能拍板的出現(xiàn)了沒(méi)有,怎么找到他(們)
（3）我們的談判團(tuán)隊(duì)如何搭配
（4）如何找到能讓對(duì)方心服口服的證據(jù),這不單單是托兒可以做得
2、談判，要學(xué)會(huì)用最簡(jiǎn)單的辦法打擊對(duì)方
（1）障礙設(shè)置檢查，記住，別弄砸了，對(duì)于壟斷（獨(dú)家）供應(yīng)商我們?cè)趺慈ピO(shè)置
（2）設(shè)計(jì)談判思路，進(jìn)和退――全攻全守的策略體現(xiàn)，采取敵進(jìn)我退，敵疲我擾
（3）SWOT四象限談判指南，見(jiàn)面談判的機(jī)會(huì)畢竟是少數(shù)，大部分是電話談判 ，每個(gè)象限的供應(yīng)商該怎么面對(duì)
（4）談判的內(nèi)容設(shè)計(jì)： 每個(gè)階段都應(yīng)該執(zhí)行：障礙＋優(yōu)勢(shì)－防守＋退讓＝進(jìn)攻
（5）軟硬兼施，采購(gòu)談判的17技和14戒
（6）再次運(yùn)用：障礙＋優(yōu)勢(shì)－防守＋退讓＝進(jìn)攻，撤掉我們的障礙，用心去交流　
（7）談未來(lái)并不是畫(huà)餅充饑，應(yīng)該怎么去談，單一供應(yīng)商的談判方式
（8）笑，笑得藝術(shù)，它是一把利刃
（9）盤(pán)點(diǎn)收獲，電話談?dòng)杏涗洠?dāng)面談判有錄音，根據(jù)我們的資料，我們?cè)撊绾握{(diào)整．
3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式
（1）制定合同的出發(fā)點(diǎn)分析
（2）合同的條款應(yīng)該以供應(yīng)商的地位為基準(zhǔn)----這很重要
（3）應(yīng)該把合同拆解，方法及作用
（4）國(guó)內(nèi)采購(gòu)和國(guó)際采購(gòu)時(shí)，應(yīng)該規(guī)避的合同陷阱

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