渠道沖突問題的最根本解決
渠道沖突問題的最根本解決： 回到科特勒！ 渠道沖突是個普遍存在的問題。 作為與企業(yè)休戚與共的營銷顧問，我們在長期的咨詢實踐中，依據(jù)科特勒的學說，逐 步為客戶開發(fā)了顧客（渠道服務對象）定位、渠道提升、社會資源整合、企業(yè)核心能力 發(fā)展方向調(diào)整、業(yè)務流程改組等系列工具，自信能解決所有營銷問題，當然也包括渠道 沖突問題。在此愿意拋磚引玉，求證于方家。 一、渠道為什么沖突：尋找關鍵因子 渠道沖突的關鍵因子究竟是什么？ 在解釋“渠道為什么出現(xiàn)沖突”的時候，企業(yè)主、策略人員、業(yè)務人員、部分想當然的 “理論家”，往往會“本能地”提出一些似是而非的觀念。 例如： 1、認為“渠道出現(xiàn)沖突”是因為“經(jīng)銷商自私”、“鼠目寸光、太現(xiàn)實”；或者因為“品牌 運營商招商動機不純，想圈錢”、“過河拆橋”、內(nèi)部腐??；或者零售商“貪得無厭”、“盈 利模式改變”等原因。 廠家、經(jīng)銷商以及所有渠道合作成員都是獨立的利益體，“自私”、“價值最大化、投 入產(chǎn)出最大化”都是一定的。 但是，這只是“渠道沖突”的潛在誘因，而不是渠道沖突得以發(fā)生的全部條件。 否則，就會得出“渠道沖突不可避免”的結論； 否則，也就不能解釋企業(yè)鏈與企業(yè)鏈之間的差別：為什么有的品牌，在整個渠道體系 中，渠道各個成員之間關系融洽、各個伙伴企業(yè)共同成長；有的品牌則渠道內(nèi)各企業(yè)之 間互相算計、互相對立，甚至眾叛親離、崩盤。 2、認為“渠道出現(xiàn)沖突”是因為品牌運營商或廠方的“渠道管理能力差”、“管理技巧不 足”、“區(qū)域經(jīng)理人失控”。 以此為據(jù)，有人“發(fā)明”了許多“提高渠道管理能力”的技巧。 如，為了防止竄貨，設計了“地區(qū)代碼”、“竄貨保證金、賠償金”等一系列“招術”； 為了防止“促銷品被經(jīng)銷商或終端節(jié)流”、“進場費被經(jīng)銷商吃回扣”，廠商或品牌運營 商也是想千方百計地“控制”。 結果卻是“上有政策、下有對策”，都是“機心互動”，都是“機關算盡太聰明，反誤了 彼此性命”。 因為，渠道沖突本來就不是能在“戰(zhàn)術”層面解決得了的事。 3、渠道沖突的真正原因是“價值鏈”出了問題。 所有渠道沖突都是由“價值”引起的； 當然，這也許是一句廢話，因為，營銷的基本問題就是“價值交換”；渠道成員之間的 關系說到底是“價值交換關系”，“渠道”說到底就是渠道成員們?yōu)榱私档徒灰壮杀径云?約形式明確各方責權利從而形成的價值鏈。 所以，一切渠道沖突必然是因價值鏈上的渠道成員之間的價值交換的障礙而起。 “價值鏈”問題引起渠道沖突的現(xiàn)象與原因很多，這里簡單舉幾個例子： |現(xiàn)象 |原因 | |過低評估現(xiàn)有渠道成員的價值，過分|不知道或不善于使用評估渠道成員價| |估計自己對各個渠道成員的貢獻，輕|值的工具，如“轉(zhuǎn)換成本”、“替代成 | |視其他成員，為渠道成員創(chuàng)造價值不|本”，“權重分析”等。 | |足或索取價值過度，導致貌合神離，| | |甚至背叛。 | | |不善于識別、發(fā)現(xiàn)渠道新成員的價值|營銷的起點是對渠道成員的“價值發(fā) | |，并通過“價值承諾鏈”而組織“價值 |現(xiàn)”，營銷的目的是與渠道成員之間 | |網(wǎng)絡”，導致整條企業(yè)鏈沒有競爭優(yōu) |的“價值交換”；營銷能力的核心是對| |勢、因而沒有凝聚力 |渠道成員價值的發(fā)現(xiàn)后的整合；不善| | |于識別、發(fā)現(xiàn)渠道新成員的價值則不| | |能正確組合渠道成員，不能正確規(guī)劃| | |渠道戰(zhàn)略，導致渠道核心能力始終建| | |設不起來。 | |不善于提煉自己的“價值主張”，因而|對自己的核心能力認識不清，或沒有| |吸引不到相匹配的渠道成員；與現(xiàn)有|“核心能力規(guī)劃”；或核心能力規(guī)劃與| |成員實際上“不匹配”，是“湊合婚姻”|戰(zhàn)略目標不匹配。 | |；或吸引到的合作伙伴與自己的戰(zhàn)略| | |目標不吻合，導致合作中沖突綿綿。| | 二、化解渠道沖突的根本之道：----發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、傳遞渠道價值 渠道成員之間其實是互為顧客、互為平臺的。 科特勒說：“營銷就是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和傳遞顧客價值”。所以，企業(yè)可以用“價值評估”、 “價值主張”、“價值網(wǎng)絡”三大步，走完一個不斷化解渠道沖突、整合渠道資源、逐步走 向強大的進程。 渠道價值既是企業(yè)為渠道其他成員（包括渠道所有成員，如經(jīng)銷商、供應商、相關社 會資源）創(chuàng)造的價值，也指渠道成員及其組合為企業(yè)創(chuàng)造的不同層面的價值。 每個企業(yè)可以有許許多多的基于自己核心能力與渠道需求的、競爭性的價值承諾、價 值主張、競爭點。 如彩電企業(yè)，產(chǎn)品最大、最廉價、壽命最長、最清晰、最薄、裝飾效果最好、最防震 ，企業(yè)維修服務能力強，品牌的價值感、號召力強，交易的支付周期短、支付價格高、 交易量大，等等，都是“競爭點”。 沒有一個企業(yè)，能在所有競爭點上都占優(yōu)勢。 視你所提出的競爭點為最重要特點的那部分渠道成員，就是你的最有商業(yè)價值、你最 容易為之創(chuàng)造價值的服務對象，就是你的細分市場，就是你的戰(zhàn)略定位。 與你所提出的競爭點的可信性最有關系的渠道成員，就是你的“品牌價值”或其他價值 的合作伙伴。 具體而言，渠道成員為你創(chuàng)造的價值又可以細分為以下幾類（你為渠道創(chuàng)造的價值， 其他渠道成員也是用以下方式歸類的）： （1）商業(yè)價值 愿意以足夠的代價為你所提出的“競爭點”買單的渠道成員。包括以較低的供應價格配 合你的低成本戰(zhàn)略、以較高的購買力認可你的品牌價值。 只要你所提出的競爭點是以你的核心競爭能力為基礎的、是你的優(yōu)勢之所在，你就能 像呼吸一樣自然地為這群渠道成員創(chuàng)造價值。 否則，你就只是在玩概念，或者在為這群渠道成員的“真命天子”培育市場、鳴鑼開道 ，為人作嫁。 （2）品牌價值 他們是與你所提出的“價值主張”有關的輿論領袖，包括專家、傳媒、行業(yè)協(xié)會，其他 意見領袖等渠道成員。還有一些具有特殊號召力的終端賣場。 這些“渠道成員”，無論是購買的數(shù)量還是購買的方式、價格，可能都沒有商業(yè)價值， 但他們的態(tài)度與行為，能提高你的“競爭點”的號召力或你的競爭點的可信性。有時候， 滿足這群渠道成員可能無利可圖，甚至虧損；但是，當賠的不賠必然導致該賺的不賺。 （3）傳播價值 有些渠道成員（包括有些終端賣場），雖然可能商業(yè)價值不大，沒有品牌價值，卻是 提高市場接觸面，擴大影響力的場所。 （4）其他價值 還有如具有競爭意義的渠道成員，如具有維系網(wǎng)絡作用的渠道成員，如沒有價值的渠 道成員，如表面上是機會實際上是偽裝成機會的“陷阱”的渠道成員，還有處于競爭對手 的“優(yōu)勢屏障”之內(nèi)的渠道成員。 所謂“顧客定位”，就是明確“渠道成員組合”，就是明確企業(yè)應該用怎樣的資源及資源 匹配，去贏得哪些渠道成員、暫避免哪些渠道成員，永遠防止哪些渠道成員。 “渠道價值組合”要求我們回答： “誰是我們的朋友”，我們最擅長于為誰創(chuàng)造價值，創(chuàng)造怎樣的價值？ 為此，我們應該建立怎樣的核心能力？什么人最能為我們創(chuàng)造價值，創(chuàng)造怎樣的價值 ？ 正如當年我們派出一支隊伍去敵后工作，毛主席總要教導我們：先拜訪村里最破舊的 房屋，因為破舊房屋的主人是最能為我們創(chuàng)造價值，同時我們所創(chuàng)造的價值也是最能為 之認可的；還有當?shù)氐纳⒈斡?，愛國紳士等等，各有其不同的價值，我們都要以“統(tǒng)一 戰(zhàn)線”等為工具去加以整合。 在長期的營銷咨詢輔導中，我們逐步開發(fā)出了一系列的“價值評估”的工具，能讓企業(yè) 精準、迅速地確定“顧客價值組合”。 三、價值鏈營銷：讓渠道興奮點向外“沖突” 渠道成員如果興奮點、盈利點在價值鏈內(nèi)部，不是向銷售要利潤而是靠截留其他成員 的投入來獲利，價值鏈就會失去競爭力甚至斷裂。 企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。 譬如說兩樂間的競爭，表面上是兩樂的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競 爭，實際上，是可口可樂價值鏈（包括核心供應商、麥當勞、廣告公司、灌裝廠、銀行 等）與百事可樂價值鏈（包括核心供應商、肯德基、比薩、廣告公司、灌裝廠、銀行等 ）的競爭。 我們的興奮點是注重于渠道內(nèi)部成員間的競爭（議價、截留等）還是注重于價值鏈競 爭，會影響我們對待渠道沖突的看法，影響我們制訂整體競爭戰(zhàn)略。 以供貨商同現(xiàn)代渠道（大賣場）的沖突為例吧。 大賣場號稱“做是找死、不做是等死”，與供貨商（經(jīng)銷商、品牌運營商或廠商）之間 的關系似乎已形同水火。 運用科特勒原理和我們的理念、方法，大賣場是渠道成員之一，是價值鏈上的一環(huán)， 同供貨商之間合作的起點依然是“價值評估”。 大賣場等不同終端之間，對特定供貨商的企業(yè)戰(zhàn)略、特定供貨商的核心能力（含產(chǎn)品 ）而言，價值上存在極大的區(qū)別；有的大賣場具有商業(yè)價值，有的大賣場具有品牌價值 ，有的大賣場具有傳播價值，有的大賣場具有人氣價值，有的大賣場具有競爭價值，有 的大賣場無價值，有的大賣場屬于對手的優(yōu)勢屏障終端。 每個大賣場的前后左右，又分布有不同的資源。 對于不同價值大小與不同價值類別的大賣場，如果用科特勒“資源整合”的觀點和我們 的多年成功經(jīng)驗來看待，每個大賣場都應以“價值評估”為基礎，區(qū)別對待，分別匹配我 們資源的數(shù)量、種類、先后。 圍繞供貨商的企業(yè)戰(zhàn)略，進行大賣場渠道成員價值評估、分類后，通過“價值鏈促銷 ”等創(chuàng)意，把“攔截進入大賣場的人流”改變?yōu)檎洗筚u場資源、提高大賣場對人流的吸引 力，把“決勝終端”改變?yōu)椤敖K端決勝”，也促使大賣場的顧客定位更清晰、競爭能力更強 。 這就把與“大賣場”的“渠道沖突”狀態(tài)轉(zhuǎn)成了整條價值鏈一致對外的格局。 我們在長期的咨詢工作中，開發(fā)出了一系列的“資源發(fā)現(xiàn)、資源評估、資源整合創(chuàng)意 、資源匹配”等的工具，協(xié)助客戶企業(yè)以“價值鏈”、“資源整合”為工具規(guī)劃核心能力，已 經(jīng)能百戰(zhàn)百勝、從不失手地幫助弱小品牌迅速超越強勢品牌，充分證明了科特勒學說的 實戰(zhàn)價值。 四、以價值交換為基礎，構建價值網(wǎng)絡 在渠道中，企業(yè)所需要的所有資源都是過剩的； 唯一短缺的，是放棄“渠道算計”從而減少渠道沖突的心態(tài)，是整合渠道資源的心態(tài)、 方法與能力。 科特勒以一張實用性極強的表格，勾勒了以價值交換為基礎的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程。 原圖見于《科特勒營銷新論》；針對國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的現(xiàn)實，結合我們自己的 實踐，我們做了一些調(diào)整： 這張“武林寶圖”，其實能在所有方面、從根本上指導企業(yè)認識渠道沖突、化解渠道沖 突、整合渠道資源。這里先舉例如下： 1. 企業(yè)營銷工作三大步驟（價值探索、價值創(chuàng)造、價值傳遞），目標都是為了“價值網(wǎng) 絡”；因此，控制渠道沖突、整合渠道資源，不是一個技巧、一個戰(zhàn)術，而是企業(yè) 的戰(zhàn)略目標； 2. 企業(yè)的核心能力體現(xiàn)為三方面：對服務對象的需求的滿足能力；資源的整合能力；價 值網(wǎng)絡管理能力；品牌是企業(yè)核心能力與企業(yè)服務對象需求的對接點；企業(yè)建立品 牌的目的不是為了擺脫對渠道成員的依賴；恰恰相反，建立品牌的目的是為了以整 合企業(yè)內(nèi)部資源、提升企業(yè)自身對渠道的號召力為起點，降低渠道成員間的交易成 本，提升整條價值鏈的能力、編織更大更有效的價值網(wǎng)絡； 3. 控制渠道成員企業(yè)之間的一切沖突的關鍵，是理解并有工具來科學評估各方的價值， 并有企劃、培訓等鏈條來培養(yǎng)渠道成員進行價值創(chuàng)造與價值傳遞的能力；刺激、指 導各方的互相配合、協(xié)同作戰(zhàn)，共同進行“價值創(chuàng)造”和“價值傳遞”； 4. “價值創(chuàng)造”和“價值傳遞”當能夠內(nèi)外對接時，企業(yè)內(nèi)外就不再是互相算計、互相防范 、互為魚肉的“食物鏈”，而成為互相增值的“價值鏈”，企業(yè)就具備了整合資源的“ 核心能力”；企業(yè)就能在一定時期內(nèi)立于不敗之地。 作者曾祥文，中國營銷學院客座教授、中國營銷學會副秘書長；長期為企業(yè)提供顧 客定位、經(jīng)銷商提升、業(yè)務體系提升等服務；目前正在長期服務的企業(yè)有：廣州共好酒 業(yè)公司（劍南春品之味酒）、五糧液集團廣州中商紅太陽酒業(yè)公司、廣東金娃食品公司 （果凍）、廣州新康冬草堂連鎖、深圳喜中寶塑膠等。 ----------------------- 價值創(chuàng)造 合作網(wǎng)絡 價值傳遞 核心能力 價值探索 核心服務對象 核心 核心終端 核心終端 目標顧客 需求管理 資源管理 網(wǎng)絡管理 認知空間 客戶利益 客戶關 系管理 能力空間 營運范疇 內(nèi)部資 源管理 資源空間 企業(yè)伙伴 企業(yè)合作 關系管理 市場產(chǎn)品 或服務 企業(yè) 架構 營銷 活動 營運 體系
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