對(duì)平衡計(jì)分表在ERP績(jī)效評(píng)估中運(yùn)用的研究
對(duì)平衡計(jì)分表在ERP績(jī)效評(píng)估中運(yùn)用的研究 Study on the application of Balanced Scorecard in the ERP performance evaluation (申請(qǐng)清華大學(xué)工商管理碩士專(zhuān)業(yè)學(xué)位論文) 院（系、所）：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 申 請(qǐng) 人：駱 維 指 導(dǎo) 老 師：毛波副教授 二零零三 年 五 月 中文摘要 很多企業(yè)已經(jīng)投入巨資來(lái)安裝企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，簡(jiǎn)稱(chēng)ERP）。早期人們比較關(guān)注的問(wèn)題主要集中在如何成功地實(shí)施ERP系統(tǒng)上 ，但是，隨著越來(lái)越多的ERP實(shí)施成功并投入使用，企業(yè)開(kāi)始希望知道它們對(duì)ERP的巨額 投資是否已經(jīng)得到了預(yù)期的回報(bào)。由于傳統(tǒng)評(píng)估方法存在的一些缺陷，如主要以財(cái)務(wù)或 者技術(shù)為中心、無(wú)法有效地度量ERP給企業(yè)帶來(lái)的無(wú)形收益等，使得評(píng)估ERP的績(jī)效顯得 非常困難。 平衡計(jì)分表（Balanced Scorecard）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估方面取的巨大成功促使人們將它引入到ERP績(jī)效評(píng)估領(lǐng) 域中來(lái)。以Michael Rosemann等學(xué)者為代表的研究說(shuō)明將平衡計(jì)分法運(yùn)用到ERP績(jī)效評(píng)估中是可行的（Micha el Rosemann, Jens Wiese，1999），但他們沒(méi)有進(jìn)一步說(shuō)明使用這種新穎的評(píng)估方法中可能會(huì)面臨的具體問(wèn) 題及其解決辦法。 本論文正是以此為基礎(chǔ)，試圖研究如何有效地將平衡計(jì)分表運(yùn)用到ERP績(jī)效評(píng)估中。 我們總結(jié)了三個(gè)關(guān)鍵的運(yùn)用步驟，即評(píng)價(jià)目標(biāo)的選擇、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇和對(duì)評(píng)價(jià)結(jié) 果的分析。Shang和Seddon提出的“ERP收益結(jié)構(gòu)表”（Shari Shang，Peter B. Seddon，2000）被用作我們選擇ERP績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過(guò)它與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，實(shí) 現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與評(píng)估目標(biāo)的連接；而選擇ERP績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的過(guò)程則被定義為一個(gè)逐層分 解總體目標(biāo)并最終形成可度量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程，價(jià)值樹(shù)被用來(lái)確定所選取指標(biāo)的 指標(biāo)值；根據(jù)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的相關(guān)理論及ERP的特點(diǎn)我們提出了縱向和橫向兩種評(píng)價(jià)ERP績(jī)效 結(jié)果的策略?？v向策略是一種內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià)，它是企業(yè)進(jìn)行ERP績(jī)效評(píng)估首先應(yīng)當(dāng)考慮的 基本策略。最后，基于對(duì)這三個(gè)關(guān)鍵步驟的深入研究，我們建立起了一個(gè)完整的、以平 衡計(jì)分表為評(píng)估框架的模型。該模型強(qiáng)調(diào)了以企業(yè)戰(zhàn)略為核心來(lái)評(píng)價(jià)ERP績(jī)效的思想，超 越了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)理論和工具的不足，使其成為企業(yè)在評(píng)價(jià)ERP績(jī)效時(shí)可以借鑒的新思維。 本論文的研究成果可以用來(lái)幫助企業(yè)對(duì)其正在使用的ERP進(jìn)行評(píng)估，以正確地認(rèn)識(shí)它 們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，并將它作為企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略不斷調(diào)整和改進(jìn)ERP運(yùn)用的一個(gè)管理工具； 同時(shí)，我們提出的模型還可以被提供ERP績(jī)效評(píng)估服務(wù)或軟件產(chǎn)品的咨詢公司、軟件公司 用作設(shè)計(jì)其服務(wù)和產(chǎn)品的基礎(chǔ)。 關(guān)鍵詞 企業(yè)資源計(jì)劃（簡(jiǎn)稱(chēng)ERP）, 平衡計(jì)分表，績(jī)效評(píng)估 Abstract Keyword: 目 錄 1. 引言 隨著越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)或開(kāi)始在其內(nèi)部實(shí)施ERP系統(tǒng)，另一個(gè)令人關(guān)注的話題逐漸 凸現(xiàn)出來(lái)，那就是：這些系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)用倒底有多少是成功的？它們給企業(yè)帶來(lái)了什 么好處？ 這種好處究竟有多大？信息系統(tǒng)給企業(yè)帶來(lái)的效益是否確實(shí)能夠補(bǔ)償它們所花費(fèi)的巨額 投資？這的確是一個(gè)很難回答的問(wèn)題。讓我們先來(lái)看幾個(gè)例子： 2001年某一期的《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》上曾有人撰文宣稱(chēng)ERP在中國(guó)實(shí)施的成功率是0%，一時(shí) 間在業(yè)界掀起軒然大波，各種爭(zhēng)論此起彼伏（王向東、楊霞清，2002）。盡管大多數(shù)人 認(rèn)為百分之零的說(shuō)法是太過(guò)于極端了，但也確實(shí)拿不出更加具體和有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)來(lái)證 明ERP運(yùn)用給企業(yè)帶來(lái)的好處。討論來(lái)討論去，大家比較認(rèn)可的一個(gè)說(shuō)法是國(guó)內(nèi)目前已實(shí) 施的ERP“1/3能用、1/3失敗、1/3修改后能用” ，“總體狀況不盡如人意”。 自去年起，“長(zhǎng)虹ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗”的說(shuō)法開(kāi)始在媒體間流傳，傳言直接的原因是長(zhǎng) 虹ERP項(xiàng)目第一期上線之后，“第二期拖了兩年多仍然毫無(wú)進(jìn)展”。再加上業(yè)內(nèi)盛傳倪潤(rùn)峰 在年初的“柳倪高峰會(huì)談”曾向柳傳志取經(jīng)，鑒于長(zhǎng)虹、聯(lián)想同為SAP的客戶，使得外界的 種種猜測(cè)似乎更是得到了印證（楊超，2002；汪若菡，2002）。反觀兩年前長(zhǎng)虹ERP剛上 線的時(shí)候，媒體的態(tài)度可是大不一樣。作為SAP中國(guó)公司“燈塔計(jì)劃”一部分的長(zhǎng)虹項(xiàng)目， 可以說(shuō)一開(kāi)始就得到了SAP高層的重視，并視之為自己在中國(guó)家電行業(yè)樹(shù)立的一座燈塔。 畢竟，以長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)在電視機(jī)行業(yè)中的霸主地位，該項(xiàng)目的簽約和實(shí)施本身，對(duì)SAP在家電 行業(yè)的意義就非同一般。然而不幸的是，長(zhǎng)虹可能誤用了這種重視，它試圖在SAP與另一 家著名的ERP供應(yīng)商O(píng)racle之間尋找平衡，以盡量壓低ERP項(xiàng)目的總投資。最終，SAP咬著 牙以5000萬(wàn)元的合同總額與長(zhǎng)虹簽約，按業(yè)內(nèi)的說(shuō)法，SAP在長(zhǎng)虹項(xiàng)目上“只掙了一塊錢(qián) ”。單子是做成了，但長(zhǎng)虹與SAP的合作似乎從一開(kāi)始便少了一絲默契。盡管如此，基于 對(duì)中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，SAP對(duì)長(zhǎng)虹項(xiàng)目的實(shí)施還是傾注了很大的心血，它親自組織 顧問(wèn)實(shí)施，最多時(shí)有9個(gè)人駐扎在長(zhǎng)虹，前后用了將近1000人/天。2000年7月，該項(xiàng)目如 期上線，讓我們看看當(dāng)時(shí)《每周電腦報(bào)》對(duì)此事的報(bào)道（王向前，2000）： “2000年7月15日，長(zhǎng)虹集團(tuán)和長(zhǎng)虹電器股份有限公司的ERP項(xiàng)目正式上線，這標(biāo)志著 整個(gè)長(zhǎng)虹信息化建設(shè)進(jìn)入到了一個(gè)新的歷史階段。在長(zhǎng)虹電器股份有限公司ERP系統(tǒng)工程 上線啟用大會(huì)上，公司副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理趙勇稱(chēng)：“ERP項(xiàng)目的實(shí)施是99年以來(lái)長(zhǎng)虹系列 改革中管理創(chuàng)新的重要一環(huán)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)于提升公司的管理水平和運(yùn)行效益將起到 極大的作用，將為長(zhǎng)虹進(jìn)軍世界500強(qiáng)和樹(shù)百年長(zhǎng)虹打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)”?！?然而，經(jīng)過(guò)近兩年的應(yīng)用實(shí)踐，長(zhǎng)虹逐漸意識(shí)到情況并非事先預(yù)期的那般簡(jiǎn)單。先 是由于一期的一些“遺留問(wèn)題”導(dǎo)致它和SAP產(chǎn)生了“付費(fèi)爭(zhēng)議”，長(zhǎng)虹向SAP支付了ERP一期 的實(shí)施服務(wù)費(fèi)用，但是一直沒(méi)有把ERP一期的軟件費(fèi)用(授權(quán)許可)付清，SAP在這種情況 下拒絕給長(zhǎng)虹系統(tǒng)升級(jí)。同時(shí)，ERP上線應(yīng)用之后的磨合期，也正是長(zhǎng)虹組織結(jié)構(gòu)劇烈調(diào) 整的時(shí)期，經(jīng)銷(xiāo)部門(mén)面臨市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，業(yè)績(jī)不好的人自然而然地要拿ERP系 統(tǒng)出來(lái)說(shuō)事。按長(zhǎng)虹自己人的說(shuō)法，“ERP成了一個(gè)大家都在用，但是沒(méi)有人說(shuō)好的系統(tǒng) ”。面對(duì)這種負(fù)面反饋，長(zhǎng)虹信息管理部門(mén)的地位非但沒(méi)有得到加強(qiáng)，反而遭到了削弱， 重新淪為一個(gè)“排名老九”的二級(jí)單位，ERP項(xiàng)目組的12個(gè)人也出走了8個(gè)，很多項(xiàng)目計(jì)劃 懸而未決，二期項(xiàng)目遙遙無(wú)期。面對(duì)這種狀況，長(zhǎng)虹信息管理處黃東進(jìn)處長(zhǎng)雖然并不認(rèn) 為這等于是項(xiàng)目失敗，但也確實(shí)承認(rèn)應(yīng)用效果“不盡如人意”。 讓我們?cè)侔涯抗馔断蛭覀円恢闭J(rèn)為ERP運(yùn)用效果較佳的歐美市場(chǎng)，其實(shí)那里還能找出 更極端的情況。FoxMeyer Drugs曾是美國(guó)一家藥品銷(xiāo)售公司，1993年?duì)I業(yè)額為50億美元，在同行業(yè)中排名第四。為 進(jìn)一步利用信息技術(shù)提高效率，該公司選擇了當(dāng)時(shí)正在美國(guó)市場(chǎng)嶄露頭角的SAP R/3作為自己的業(yè)務(wù)平臺(tái)，同時(shí)還購(gòu)買(mǎi)了另一家名為Pinnacle Automation的廠商的倉(cāng)庫(kù)管理軟件，由Andersen Consulting負(fù)責(zé)實(shí)施這兩套系統(tǒng)并把它們集成到一起。無(wú)論是從產(chǎn)品角度看還是從實(shí)施 角度看，F(xiàn)oxMeyer的選擇在當(dāng)時(shí)都可謂是黃金組合。該項(xiàng)目從1993年底啟動(dòng)，歷時(shí)兩年 ，耗資約三千萬(wàn)美元，終于在1995年勉強(qiáng)上線。然而事隔不久，F(xiàn)oxMeyer Drugs由于經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)而不得不于1996年宣告破產(chǎn)，在其公布的破產(chǎn)理由上，E RP的實(shí)施和運(yùn)用赫然成了其中最重要的原因之一。1998年FoxMeyer Drugs的托管人向法院遞交了一份訴訟，認(rèn)為該公司的破產(chǎn)與所實(shí)施ERP項(xiàng)目未能達(dá)到其 預(yù)先的業(yè)務(wù)要求有直接關(guān)系，要求ERP供應(yīng)商SAP和實(shí)施商Andersen Consulting各自為該項(xiàng)目的失敗支付5億美元的賠償。SAP和Andersen自然不同意這種指 控，認(rèn)為項(xiàng)目失敗是由于FoxMeyer業(yè)務(wù)的變化和內(nèi)部管理不善造成的。雙方為此糾纏不 休，無(wú)法得出明確結(jié)論（Judy E. Scott，1999）。 這些事例都向我們揭示了如下一些事實(shí)： ← ERP實(shí)施和運(yùn)用的效果正越來(lái)越成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，隨著越來(lái)越多的企業(yè)選擇 、實(shí)施和運(yùn)用ERP，它們有必要進(jìn)一步對(duì)ERP運(yùn)用的效果進(jìn)行評(píng)估，這是企業(yè)信息 化不斷發(fā)展的必然結(jié)果； ← ERP項(xiàng)目實(shí)施上線并不等于是整個(gè)項(xiàng)目的成功，最終的結(jié)論還要結(jié)合中長(zhǎng)期使用 后的效果來(lái)判定； ← 目前大家對(duì)如何評(píng)價(jià)ERP運(yùn)用效果的認(rèn)識(shí)仍然很模糊，缺乏一個(gè)比較有效的理論 框架和評(píng)價(jià)方法，而這種理論和方法上的指導(dǎo)作用對(duì)于正確地認(rèn)識(shí)和度量ERP的 運(yùn)用效果無(wú)疑是非常重要的。 正是基于這樣一些現(xiàn)實(shí)的需求，本論文力圖在了解國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，利用 已有的一些理論和方法，結(jié)合我們對(duì)ERP在企業(yè)運(yùn)用中的一些認(rèn)識(shí)，對(duì)如何評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)用 ERP的效果作一些探討。特別地，希望能在“平衡計(jì)分表”的評(píng)估框架上建立一個(gè)ERP績(jī)效 評(píng)估的模型，使其成為企業(yè)評(píng)價(jià)其ERP運(yùn)用效果時(shí)可以參考的工具。 2. ERP績(jī)效評(píng)估 2.1 定義 為了方便后面的敘述，我們把企業(yè)對(duì)所使用的ERP系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)稱(chēng)為“ERP績(jī)效 評(píng)估”。嚴(yán)格一點(diǎn)說(shuō)，“ERP績(jī)效評(píng)估”就是某個(gè)組織根據(jù)一定的評(píng)價(jià)理論和方法，結(jié)合組 織所制訂的業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)其已經(jīng)實(shí)施完畢并投入實(shí)際運(yùn)行的ERP系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析，以識(shí) 別它給組織帶來(lái)的各種益處，以及發(fā)現(xiàn)和消除那些阻礙ERP進(jìn)一步發(fā)揮作用的不利因素的 過(guò)程或活動(dòng)。 2.2 ERP績(jī)效評(píng)估在ERP項(xiàng)目生命周期中的位置： ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用，有一個(gè)業(yè)務(wù)分析、采購(gòu)、實(shí)施、使用維護(hù)、演化和退休的 過(guò)程，我們稱(chēng)此之ERP項(xiàng)目生命周期（Jose M. Esteves, Joan A. Pastor，1999）。在生命周期的不同階段會(huì)有一些特定的事務(wù)，表2.1列出了各個(gè)階段中 的部分關(guān)鍵事務(wù)。 |階段 |關(guān)鍵事務(wù) | |業(yè)務(wù)分析 |需求分析、確定所需要的解決方案的種類(lèi) | |采購(gòu) |產(chǎn)品選擇、咨詢顧問(wèn)選擇、采購(gòu)合同、投資回 | | |報(bào)分析 | |實(shí)施 |實(shí)施方法選擇、實(shí)施區(qū)間的確定、組建實(shí)施隊(duì) | | |伍、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化和導(dǎo)入、風(fēng)險(xiǎn)管理 | |使用維護(hù) |系統(tǒng)評(píng)價(jià)、維護(hù)、升級(jí)、外包管理 | |演化 |擴(kuò)展系統(tǒng)，包含SCM，CRM，BI等新功能 | |退休 |成本分析、退休原因分析、確定何時(shí)放棄ERP、| | |技術(shù)趨勢(shì)的跟蹤 | 表2.1 ERP項(xiàng)目各個(gè)階段的關(guān)鍵事務(wù) ERP績(jī)效評(píng)估屬于使用維護(hù)階段的一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。當(dāng)然，這并不意味著它和其他階段 的事務(wù)毫不相干，事實(shí)上它們之間有著很強(qiáng)的相互聯(lián)系，例如在采購(gòu)階段預(yù)測(cè)的一些投 資回報(bào)指標(biāo)，將來(lái)就可以作為績(jī)效評(píng)估的基準(zhǔn)值；而績(jī)效評(píng)估的結(jié)果也有可能是決定讓 一套ERP系統(tǒng)退休的重要依據(jù)。 2.3 ERP績(jī)效評(píng)估的必要性和重要性： 2.3.1 ERP是一種“業(yè)務(wù)關(guān)鍵”系統(tǒng) ERP是一種“業(yè)務(wù)關(guān)鍵”系統(tǒng)，一旦實(shí)施便扮演著企業(yè)業(yè)務(wù)平臺(tái)的重要角色，較之于其 它類(lèi)型的信息系統(tǒng)如辦公自動(dòng)系統(tǒng)，它們通常與企業(yè)的日常業(yè)務(wù)更加密不可分，對(duì)企業(yè) 的影響也更加廣泛和深刻。根據(jù)MERIT Project在1998年所作的一項(xiàng)調(diào)查顯示，由于技術(shù)或人為因素造成的ERP系統(tǒng)中斷將會(huì)顯 著地影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，其平均損失估計(jì)達(dá)到35,950美元/小時(shí)，ERP系統(tǒng)中斷 的平均時(shí)間則達(dá)到到2.8小時(shí)/周，導(dǎo)致每年超過(guò)500萬(wàn)美元的損失（MERIT Project，1998）。 在被調(diào)查的886名對(duì)象中，超過(guò)20%的人認(rèn)定系統(tǒng)的異常將會(huì)產(chǎn)生九百三十萬(wàn)到一千 零七十萬(wàn)美元的損失；超過(guò)三分之一（35.3%）的人認(rèn)為對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響在二百五十萬(wàn) 到五百萬(wàn)美元之間；40%以上的人相信這種損失會(huì)在三十五萬(wàn)九千至一百零七萬(wàn)美元之間 ，如圖2.1所示。 [pic] 圖2.1 ERP系統(tǒng)中斷造成的損失 被調(diào)查者還對(duì)系統(tǒng)中斷對(duì)員工生產(chǎn)率和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響程度進(jìn)行了排序 ，如圖2.2所示。 [pic] 圖2.2 ERP運(yùn)用中斷對(duì)業(yè)務(wù)的影響程度 從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，企業(yè)積極主動(dòng)地對(duì)ERP運(yùn)用進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)并消除阻 礙系統(tǒng)有效運(yùn)作的因素，保證系統(tǒng)的平穩(wěn)運(yùn)行，將會(huì)有效地削減不必要的損失，提高企 業(yè)的生產(chǎn)率。 2.3.2 ERP項(xiàng)目投資巨大 ERP項(xiàng)目一般投資巨大，周期較長(zhǎng)，ERP績(jī)效評(píng)估可以幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)和評(píng)估該項(xiàng)投資 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。根據(jù)Meta Group的統(tǒng)計(jì)（Meta Group, 1999），在一個(gè)中小規(guī)模的公司實(shí)施ERP大約要花費(fèi)一千萬(wàn)美元和23個(gè)月的時(shí)間，總開(kāi)銷(xiāo) （Total Cost of Ownership）預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到一千五百六十萬(wàn)美元；在一個(gè)較大規(guī)模的公司，比如財(cái)富1000家 企業(yè)，ERP的投資可以超過(guò)數(shù)億美元，實(shí)施周期也會(huì)長(zhǎng)至五年。由Mabert、Soni和Venka taramanan所組織的另外兩個(gè)調(diào)查也顯示了類(lèi)似的結(jié)果（Mabert, Soni & Venkataramanan ，2000）： [pic] 圖2.3 ERP實(shí)施周期分布 |投資額 |比例 |企業(yè)年收入 | | $5000 | |單位:百萬(wàn)美元 | | | 表2.2 ERP系統(tǒng)投資 基本上，ERP的投資約占了企業(yè)年收入的6%，規(guī)模大一些的企業(yè)這個(gè)比例會(huì)縮小，對(duì) 小企業(yè)而言，則有可能會(huì)占到其年收入的50%?；仡^來(lái)看國(guó)內(nèi)的企業(yè)，以SAP公司的客戶 為例，聯(lián)想集團(tuán)花費(fèi)了3000萬(wàn)元人民幣，耗時(shí)？月；長(zhǎng)虹集團(tuán)花費(fèi)了5000萬(wàn)元人民幣， 耗時(shí)？月；中石化耗資1億元，預(yù)計(jì)實(shí)施時(shí)間為？月；規(guī)模小一些的企業(yè)如青島獅王投資 也在？萬(wàn)元，第一期實(shí)施了？月。面對(duì)如此巨額的投資，耗費(fèi)了如此巨大的精力和時(shí)間 ，ERP用戶自然希望項(xiàng)目能給自己帶來(lái)相稱(chēng)的回報(bào)。 2.3.3 ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很高 從目前的研究結(jié)果來(lái)看ERP項(xiàng)目成功的比例還很低，ERP績(jī)效評(píng)估有助于企業(yè)了解系 統(tǒng)運(yùn)行的狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有效地控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group，2000）對(duì)100多位參于實(shí)施ERP系統(tǒng)的高級(jí)人員進(jìn)行的調(diào)查，只有33%的ERP項(xiàng)目可 以被列為成功。另一項(xiàng)由德勤咨詢和Hammer and Co對(duì)100多家大公司（年收入超過(guò)10億美元）所做的綜合研究指出（Deloitte Consulting，2000），只有大約三分之一（37%）的公司認(rèn)為他們從ERP的投資中得到了 顯著的、可以度量的好處；15%的公司則相信他們沒(méi)有從中得到任何回報(bào)；另有25%的公 司說(shuō)他們從ERP中得到了一定的收益，但并不預(yù)期這種收益將來(lái)會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大；剩下的2 3%則根本說(shuō)不清是否有可以度量的好處。整個(gè)研究表明半數(shù)以上的企業(yè)都認(rèn)為他們沒(méi)有 從ERP的投資中得到足夠的回報(bào)。 在 Mabert的報(bào)告中（Mabert, Soni & Venkataramanan ，2000）還有一項(xiàng)結(jié)論，即50%以上的ERP項(xiàng)目的投資回報(bào)（ROI）都低于預(yù)期值。M eta的統(tǒng)計(jì)（Meta Group, 1999）則顯示在所調(diào)查的63家公司中，當(dāng)量化后的費(fèi)用節(jié)省和收入增加與所投入的硬件 、軟件、咨詢和支持費(fèi)用抵扣之后，企業(yè)對(duì)ERP投資的平均回報(bào)是負(fù)的一百五十萬(wàn)美元。 不過(guò)Meta的報(bào)告也指出，ERP的投資確實(shí)能幫助實(shí)現(xiàn)了一些無(wú)形的收益，比如更好的客戶 服務(wù)。 這些數(shù)據(jù)都說(shuō)明，企業(yè)在從決定實(shí)施ERP的那一天起就面臨著巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)。持續(xù) 的ERP績(jī)效評(píng)估將可以作為一種管理和監(jiān)控手段，幫助企業(yè)有效控制風(fēng)險(xiǎn)。 2.3.4 ERP績(jī)效評(píng)估作用廣泛 ERP績(jī)效評(píng)估并不僅僅對(duì)使用ERP的企業(yè)有用，它對(duì)ERP供應(yīng)商和潛在的ERP用戶也會(huì) 有幫助。ERP廠商可以根據(jù)客戶評(píng)估的結(jié)果，進(jìn)一步審視自己的產(chǎn)品和服務(wù)，改進(jìn)不足的 地方。即便就算出現(xiàn)了SAP和FoxMeyer那樣的糾紛，如果有一套大家都能接受的評(píng)估方法 對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，也會(huì)有助于分清責(zé)任，保護(hù)各自的利益。對(duì)于潛在的ERP用戶而言 ，ERP績(jī)效評(píng)估的結(jié)果將會(huì)對(duì)他們的ERP選型、實(shí)施和運(yùn)用起參考作用，避免再犯同樣的 錯(cuò)誤，提高ERP實(shí)施和運(yùn)用的成功率。從這個(gè)角度講，建立一套科學(xué)實(shí)用的評(píng)價(jià)體系，持 續(xù)不斷地對(duì)ERP運(yùn)用的狀況進(jìn)行績(jī)效評(píng)估已超出了企業(yè)個(gè)體行為的范疇，它對(duì)整個(gè)ERP行 業(yè)的良性發(fā)展都會(huì)有好處。 3. 理論和方法的回顧 3.1 傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法 鑒于ERP績(jī)效評(píng)估的必要性和重要性，在過(guò)去的十多年中，已經(jīng)有不少人試圖把一些 傳統(tǒng)的用于評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)的方法用來(lái)評(píng)估ERP。它們主要分成兩大類(lèi)，一類(lèi)側(cè)重從財(cái)務(wù)的 角度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，利用諸如投資回報(bào)（ROI）、凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）、使 用資本回報(bào)（Return On Capital Employed[ROCE]）等指標(biāo)對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本- 收益分析；另一類(lèi)則側(cè)重從技術(shù)和系統(tǒng)運(yùn)作的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如由評(píng)價(jià)MRPII發(fā)展而來(lái) 的ABCD檢測(cè)表(劉伯瑩，周玉清，2001)。 3.1.1成本-收益分析： 成本-收益分析（Cost Benefit Analysis或CBS）是一種相對(duì)簡(jiǎn)單并被廣泛用于各種項(xiàng)目投資決策的方法。它通過(guò)分析和 對(duì)比項(xiàng)目中產(chǎn)生的各種收益和費(fèi)用，以決定是否進(jìn)行該項(xiàng)投資，或在與原先預(yù)期的收益 和成本有偏差時(shí)應(yīng)該如何調(diào)整這種偏差。應(yīng)該指出的是，成本- 收益分析并不僅僅在項(xiàng)目決策階段使用，它的作用貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。例如， 當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入使用階段后，可以根據(jù)原來(lái)所做的成本- 收益分析對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)估，看看是否達(dá)到了預(yù)期的收益？成本是否控制在設(shè)定的范 圍？是否應(yīng)該進(jìn)行必要的調(diào)整？這就是為什么人們也將其用于ERP績(jī)效評(píng)估的基本原因。 成本- 收益分析通常由一組計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)價(jià)值的工具組成，人們可以利用這些工具對(duì)不同方案 所預(yù)測(cè)的收益和費(fèi)用現(xiàn)金流進(jìn)行計(jì)算，得到其凈現(xiàn)值或內(nèi)部收益率等指標(biāo)，然后在比較 這些指標(biāo)的基礎(chǔ)上選擇較為有利的方案。目前較常用的三種方法分別是凈現(xiàn)值（NPV）、 投資回收期和內(nèi)部收益率（IRR）法。 3.1.1.1 凈現(xiàn)值法 凈現(xiàn)值是項(xiàng)目壽命期內(nèi)逐年凈現(xiàn)金流量按資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)值之和，可以用下面的 公式表示： [pic] 在這個(gè)公式中Bi和Ci分別是第i個(gè)期間的收益和成本，d是折現(xiàn)率。當(dāng)前期到期間T 的所有值之和形成了方案的凈現(xiàn)值（NPV）。凈現(xiàn)值越高意味著該方案越有利。對(duì)把凈現(xiàn) 值作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)主要詬病是折現(xiàn)率的選擇，因?yàn)閮衄F(xiàn)值對(duì)折現(xiàn)率變化的敏感 程度較高，不過(guò)對(duì)該參數(shù)進(jìn)行敏感性分析可以檢查哪些因素會(huì)影響決策。 3.1.1.2 投資回收期 投資回收期比較簡(jiǎn)單，就是指投資成本被回收的最早期間。使用該指標(biāo)的一個(gè)假設(shè) 是認(rèn)為能最早回收成本的項(xiàng)目就是最好的項(xiàng)目，現(xiàn)實(shí)中這往往并不合理，因?yàn)橛械捻?xiàng)目 其回收的期間雖然晚一些，但從整個(gè)項(xiàng)目來(lái)看總回報(bào)卻比較大，這時(shí)會(huì)有偏差。 3.1.1.3 內(nèi)部收益率 內(nèi)部收益率指為使項(xiàng)目在壽命期內(nèi)現(xiàn)金流入的現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出現(xiàn)值的折現(xiàn)率，也 就是使項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值為零的折現(xiàn)率，可用下面的公式表示： [pic] 如果計(jì)算出的IRR大于、等于資本成本則方案可以被接受。 3.1.2 ABCD檢測(cè)表 最早的ABCD檢測(cè)表是由MRP-II的先驅(qū)者Oliver Wight于1977年給出的，共有20個(gè)問(wèn)題。這20個(gè)問(wèn)題按技術(shù)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和系統(tǒng)使用情況 分成三組。每個(gè)問(wèn)題均以"是"或"否"的形式來(lái)回答。后來(lái)，這個(gè)檢測(cè)表擴(kuò)充為25個(gè)問(wèn)題 ，且增加了一個(gè)新的分組：教育和培訓(xùn)。在80年代，ABCD檢測(cè)表得到了進(jìn)一步的改進(jìn)和 擴(kuò)充，其覆蓋范圍已不僅限于MRP- II，還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)改進(jìn)過(guò)程。進(jìn)入90年代，當(dāng)作為MRPII后續(xù)發(fā)展的ERP 出現(xiàn)后，也有很多人把ABCD檢測(cè)表用于ERP的評(píng)估。雖然目前ABCD檢測(cè)表已發(fā)展到了第四 版，不過(guò)由于第二版的ABCD檢測(cè)表簡(jiǎn)明易用、流傳甚廣同時(shí)與MRP- II的關(guān)系更為直觀，很多東西都可以類(lèi)比到ERP的評(píng)估中，下面我們就來(lái)看看它的基本情 況。 3.1.2.1 MRP-II ABCD四級(jí)用戶的基本特征 ← A級(jí)用戶：企業(yè)全面使用MRP- II系統(tǒng)的各項(xiàng)功能，包括物料需求計(jì)劃，能力需求計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)計(jì)劃和控制、 訂貨和供貨管理系統(tǒng)等，形成閉環(huán)的MRP系統(tǒng)并把財(cái)務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái) ，以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。企業(yè)的高級(jí)和中級(jí)管理人員使用MRP- II系統(tǒng)處理企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。95%以上的人員了解MRP- II系統(tǒng)，各部門(mén)和人員之間按MRP- II的計(jì)劃和控制要求協(xié)調(diào)地工作，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 ← B級(jí)用戶：企業(yè)使用MRP- II的計(jì)劃與控制的部分功能（物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃和車(chē)間作業(yè)計(jì)劃，采 購(gòu)管理則尚未使用）?；拘纬砷]環(huán)的MRP系統(tǒng)。企業(yè)的高級(jí)管理人員批準(zhǔn)使用 MRP-II系統(tǒng)，中級(jí)管理人員使用MRP- II系統(tǒng)進(jìn)行大多數(shù)業(yè)務(wù)活動(dòng)。80%以上的人員了解MRP- II，并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 ← C級(jí)用戶：將MRP作為一種庫(kù)存訂單編制技術(shù)，而不是作為一種計(jì)劃排產(chǎn)技術(shù)。車(chē) 間的排產(chǎn)計(jì)劃仍是根據(jù)缺料單來(lái)做，沒(méi)有形成一個(gè)閉環(huán)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，部分中 級(jí)管理人員使用MRP- II系統(tǒng)，高級(jí)管理人員不重視，60%以上的人員了解MRPⅡ，取得了有限的經(jīng)濟(jì)效 益（在庫(kù)存減少方面）。 ← D級(jí)用戶：MRP- II實(shí)際上只在數(shù)據(jù)處理部門(mén)運(yùn)行（例如用于統(tǒng)計(jì)方面）。庫(kù)存記錄準(zhǔn)確性很差， 如果有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃，也是粗略的和管理不善的。只有中級(jí)以下的管理人員使 用MRP-II系統(tǒng)，只有60%以下的人員了解MRP- II，基本上沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益。具有諷剌意味的是，除了教育方面，他們可能已花了 幾乎與A級(jí)用戶同樣多的錢(qián)，即花了總開(kāi)支的80%，但卻沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的效果。 3.1.2.2 ABCD檢測(cè)表 |領(lǐng)域 |問(wèn)題 | |技術(shù)方面 |1、主生產(chǎn)計(jì)劃及物料需求計(jì)劃編制的周期是周或更短| | |； | | |2、生產(chǎn)計(jì)劃及物料需求計(jì)劃至少每周運(yùn)行一次； | | |3、系統(tǒng)包括確認(rèn)計(jì)劃訂單及跟蹤能力； | | |4、主生產(chǎn)計(jì)劃以可見(jiàn)的方式管理，而不是自動(dòng)的； | | |5、系統(tǒng)包括能力需求計(jì)劃； | | |6、系統(tǒng)包括日常派工單； | | |7、系統(tǒng)包括投入/產(chǎn)出控制； | |數(shù)據(jù)完整性 |8、記錄準(zhǔn)確度達(dá)到95%或更高； | | |9、料清單準(zhǔn)確度達(dá)到98%或更高； | | |10、工藝路線準(zhǔn)確度達(dá)到95%或更高； | |教育和培訓(xùn) |11、80%的員工參加了初始教育； | | |12、有繼續(xù)教育和培訓(xùn)的計(jì)劃； | |系統(tǒng)的使用 |13、不再使用缺料表； | | |14、供應(yīng)商按時(shí)交貨率達(dá)到95%以上； | | |15、使用“采購(gòu)計(jì)劃法”； | | |16、車(chē)間按時(shí)交貨率達(dá)95%或更高； | | |17、主生產(chǎn)計(jì)劃完成率達(dá)到95%或高； | | |18、定期(至少每月一次)召開(kāi)生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議，總經(jīng)理 | | |及生產(chǎn)、庫(kù)存控制、工程、市場(chǎng)及財(cái)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理參 | | |加； | | |19、有以書(shū)面形式表達(dá)的主生產(chǎn)計(jì)劃策略，并堅(jiān)持執(zhí) | | |行； | | |20、系統(tǒng)不僅用于訂單編制，也用于排產(chǎn)； | | |21、生產(chǎn)、市場(chǎng)、工程、財(cái)務(wù)各部門(mén)及決策層的關(guān)鍵 | | |人員充分理解MRP； | | |22、高層領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)使用MRP進(jìn)行管理； | | |23、能有效地控制和實(shí)施工程改變； | | |24、在庫(kù)存減少、生產(chǎn)率提高及客戶服務(wù)水平三方面 | | |至少有兩項(xiàng)獲得明顯改善； | | |25、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)用于財(cái)務(wù)計(jì)劃。 | 表3.1 ABCD檢測(cè)表(第二版) 企業(yè)根據(jù)所列的25個(gè)問(wèn)題對(duì)MRPII（或者ERP）使用的情況逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，然后在此 基礎(chǔ)上打分（每個(gè)問(wèn)題4分），評(píng)分結(jié)果為90分以上的是A級(jí)用戶，71～90分為B級(jí)用戶， 50～70分為C級(jí)用戶，低于 50分為D級(jí)用戶。 3.2 傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法的局限 上述這些方法在實(shí)際業(yè)務(wù)中都得到了不同程度的運(yùn)用。但隨著運(yùn)用的增加，也逐步 顯示出它們都存在著這樣或那樣的問(wèn)題，很難客觀全面地評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來(lái)的真正 價(jià)值，主要表現(xiàn)在(Rosemann, 1999)： 3.2.1 難以進(jìn)行全面評(píng)價(jià) ERP系統(tǒng)作為一種企業(yè)管理軟件，它具有如下的特點(diǎn)：1、從范圍上來(lái)講它通常覆蓋 了企業(yè)管理的各個(gè)方面，如財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及人力資源管理，功能比較齊全 ；2、具有利用事先提供的標(biāo)準(zhǔn)軟件，加上可根據(jù)用戶需求進(jìn)一步定制的功能，將企業(yè)的 核心業(yè)務(wù)和主要管理職能集成為一個(gè)單一的信息和技術(shù)平臺(tái)的潛力，即我們通常說(shuō)的集 成性；3、在結(jié)構(gòu)上通常是以模塊化的方式提供的；4、投資巨大，實(shí)施周期較長(zhǎng)。這些 特點(diǎn)決定了ERP的實(shí)施通常都需要對(duì)企業(yè)原有的流程進(jìn)行分析和再造，進(jìn)行一番“傷筋動(dòng) 骨”的革新。一旦投入使用，它的影響也會(huì)滲入到企業(yè)的財(cái)務(wù)、供產(chǎn)銷(xiāo)甚至人員管理的方 方面面，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)方法顯然不足以全面地反映ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的這種深 刻影響。 3.2.2 難以評(píng)價(jià)無(wú)形收益 ERP乃至所有信息系統(tǒng)的一個(gè)共同特點(diǎn)是無(wú)形的收益多于有形的收益，這使得如何識(shí) 別和度量這些收益成了一個(gè)老大難問(wèn)題。早期的一些業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)主要面向事務(wù)處理， 它們被用來(lái)替代重復(fù)性的人工勞動(dòng)，比如計(jì)算工資。這種系統(tǒng)的成本和收益都比較容易 衡量，用它所替代的工人工資減掉系統(tǒng)的投資，基本就是項(xiàng)目的凈收益。但當(dāng)信息系統(tǒng) 變得復(fù)雜起來(lái)，并開(kāi)始支持企業(yè)其他類(lèi)型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，尤其是與決策有關(guān)的活動(dòng)后，要 度量它的收益就比較困難了，因?yàn)槟愫茈y用一些數(shù)學(xué)公式比如凈現(xiàn)值（NPV）去計(jì)算諸如 數(shù)據(jù)獲取更容易、更及時(shí)或信息流動(dòng)更加順暢所帶來(lái)的好處，或者用它們來(lái)表示因此而 導(dǎo)致的客戶滿意程度的提高。隨著信息系統(tǒng)對(duì)決策支持的深度和廣度的增加，用傳統(tǒng)的 方法來(lái)評(píng)估也就越困難。 3.2.3 信息的作用有限 傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為主的評(píng)價(jià)方法還有一個(gè)缺點(diǎn)，它反映的主要都是一些既成事實(shí)，比 如以實(shí)際成本與預(yù)算的差異，但這種事后結(jié)果已無(wú)法改變，因此這些信息的作用有限。 3.2.4 難以同企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) 從運(yùn)作的角度來(lái)評(píng)估ERP雖然可以有效地說(shuō)明系統(tǒng)運(yùn)行的狀況和效率，但它很難與企 業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。 3.2.5 無(wú)法綜合地看待信息系統(tǒng)的價(jià)值 沒(méi)有一個(gè)有效的框架能把這些內(nèi)容，無(wú)論是財(cái)務(wù)角度還是運(yùn)作角度的評(píng)價(jià)，集成到 一起，用一種綜合的視角來(lái)看待信息系統(tǒng)的價(jià)值。 3.3 ERP績(jī)效評(píng)估的新思維 鑒于這些不足之處，人們開(kāi)始探討一些更有效地評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)的方法。其側(cè)重點(diǎn)在于 從財(cái)務(wù)（定量、側(cè)重于歷史數(shù)據(jù)）和非財(cái)務(wù)（定性、側(cè)重于未來(lái)收益）兩個(gè)方面取得一 個(gè)比較平衡的視角，來(lái)看待信息系統(tǒng)的效益和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來(lái)。盡管到目前尚沒(méi)有一個(gè)成熟的理論和工具出現(xiàn)，但是一種被稱(chēng)為“平 衡計(jì)分表”（Balanced Score Card）的方法在一定程度上解決了上面提到的問(wèn)題，并被開(kāi)始運(yùn)用到ERP和其他類(lèi)型的信 息系統(tǒng)的評(píng)估中。 4. “平衡計(jì)分表”簡(jiǎn)介 4.1平衡計(jì)分表的起源 平衡計(jì)分表是由哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi).諾頓(David P. Norton)在1992年發(fā)明的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系，這套體系可以幫助企業(yè)將其遠(yuǎn)景或戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化為一個(gè)由若干目標(biāo)及相關(guān)指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)工具，使它可以用于企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)估和管 理，引導(dǎo)企業(yè)走向正確的方向。平衡計(jì)分表有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：第一：平衡計(jì)分法不再 以單一的視角來(lái)評(píng)估績(jī)效，而是將企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面 結(jié)合到一起來(lái)進(jìn)行綜合的評(píng)估；第二：它把企業(yè)的戰(zhàn)略置于中心位置，其基本思想是要 把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成上述四個(gè)方面的措施和目標(biāo)，并在這個(gè)相對(duì)“平衡”的框架下監(jiān)控和 實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)(羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi).諾頓, 1992, 1993，1996)。平衡計(jì)分表可以幫助企業(yè)達(dá)成如下的目標(biāo)： ← 識(shí)別企業(yè)的遠(yuǎn)景或戰(zhàn)略； ← 將戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估聯(lián)系起來(lái)； ← 考察和建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并不斷地對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整； ← 強(qiáng)化信息反饋和學(xué)習(xí)能力，有效地識(shí)別它們所帶來(lái)的有形和無(wú)形收益。 平衡計(jì)分表仍然將財(cái)務(wù)指標(biāo)視為評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的基礎(chǔ)，但同時(shí)它還將產(chǎn)生這些財(cái)務(wù) 指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素也包含了進(jìn)來(lái)，平衡計(jì)分表的創(chuàng)始人認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡 量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因 素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī) 管理方法則不夠全面，公司必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等 方面的不斷投資，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分表方法認(rèn) 為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)，即學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)，這四個(gè) 方面構(gòu)成了平衡計(jì)分表的核心要素，如圖4.1。 4.2平衡計(jì)分表的核心要素 卡普蘭和諾頓發(fā)表在1992年哈佛商業(yè)評(píng)論上的《平衡計(jì)分表：良好績(jī)效的測(cè)評(píng)體系》 一文，宣告了平衡計(jì)分表理論的建立。在該文中，作者以一個(gè)名為ECI（Electronic Circuits Inc）的公司為例，生動(dòng)形象地為我們介紹了構(gòu)成平衡計(jì)分表理論基石的四個(gè)要素： 圖4.1：平衡計(jì)分表的四個(gè)視圖 4.2.1 顧客角度：顧客如何看待我們？ 今天，許多公司共同的任務(wù)都是把眼睛盯住顧客?！笆紫纫獮轭櫩吞峁﹥r(jià)值”就是對(duì) 這一任務(wù)很典型的一種說(shuō)法。因此，公司怎樣從顧客的角度運(yùn)作，已成為管理層首先考 慮的問(wèn)題。平衡計(jì)分表要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的評(píng)測(cè)指標(biāo)，這 些指標(biāo)應(yīng)該能反映真正與顧客相關(guān)的各種因素，如時(shí)間、服務(wù)與性能、質(zhì)量和成本。公 司必須明確在這些方面所要達(dá)到的目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)化成可以測(cè)量的指標(biāo)。例如，EC I的高級(jí)經(jīng)理們確定了針對(duì)顧客績(jī)效的總體目標(biāo)：要使標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品盡快走向市場(chǎng)，縮短顧 客收貨時(shí)間，通過(guò)與顧客建立伙伴關(guān)系，向其提供多種選擇，并開(kāi)發(fā)適應(yīng)顧客需要的創(chuàng) 新性產(chǎn)品。經(jīng)理們把這些總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四個(gè)具體目標(biāo)，并為每一個(gè)目標(biāo)確定了適當(dāng)?shù)?測(cè)評(píng)指標(biāo)： |顧客角度 | |目標(biāo) |測(cè)評(píng)指標(biāo) | |新產(chǎn)品 |新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占比例 | |供貨反應(yīng)靈敏 |按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)價(jià)） | |優(yōu)先供貨商 |重要客戶的購(gòu)買(mǎi)份額 | |顧客伙伴關(guān)系 |合作性項(xiàng)目活動(dòng)的數(shù)量 | 表4.1：ECI的顧客視圖 4.2.2 業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長(zhǎng)什么? 以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)十分重要，但它們必須轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部做什么才可以實(shí)現(xiàn) 顧客預(yù)期的測(cè)評(píng)指標(biāo)。因?yàn)閮?yōu)異的顧客績(jī)效來(lái)自組織中發(fā)生的程序、決策和行為。經(jīng)理 們需要關(guān)注這些讓他們能滿足顧客需要的關(guān)鍵的內(nèi)部活動(dòng)。平衡計(jì)分表的內(nèi)部流程測(cè)評(píng) 指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來(lái)自于那些對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，以及影響訂單周期、產(chǎn)品質(zhì) 量、員工技能和生產(chǎn)率的各種因素。企業(yè)還應(yīng)該努力確定和測(cè)量自己的核心能力，即為 保證持久的市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。公司應(yīng)當(dāng)清楚自己必須擅長(zhǎng)那些程序和能力 ，并一一具體規(guī)定測(cè)評(píng)指標(biāo)。 ECI的經(jīng)理們斷定，亞微米技術(shù)能力對(duì)公司的市場(chǎng)地位至關(guān)重要。他們還認(rèn)為，必須 把力量集中在制造工藝的卓越、設(shè)計(jì)能力和新產(chǎn)品的引入上。公司為著四個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)目 標(biāo)一一規(guī)定了績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。 |內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 | |目標(biāo) |測(cè)評(píng)指標(biāo) | |技術(shù)能力 |相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 | |供貨反應(yīng)靈敏 |按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)價(jià)） | |優(yōu)先供貨商 |重要客戶的購(gòu)買(mǎi)份額 | |顧客伙伴關(guān)系 |合作性項(xiàng)目活動(dòng)的數(shù)量 | 表4.2：ECI的內(nèi)部流程視圖 4.2.3 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 平衡計(jì)分表中，以客戶和內(nèi)部流程為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)確定了公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)最為重要 的參數(shù)。不過(guò)，成功的指標(biāo)是不斷變化的。激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，要求公司不斷地改進(jìn)現(xiàn)有 產(chǎn)品和程序，并擁有強(qiáng)大的引入新產(chǎn)品的能力。 公司學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力，是與公司的價(jià)值直接關(guān)連的。也就是說(shuō)，只有通過(guò)持續(xù)不 斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多的價(jià)值和提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打開(kāi)新市場(chǎng)，增加 收入和毛利，并不斷發(fā)展壯大，進(jìn)而增加股東的價(jià)值。 ECI的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)主要度量公司迅速開(kāi)發(fā)和引入新產(chǎn)品、也就是那些未來(lái)會(huì)占有 公司大部分銷(xiāo)售額的產(chǎn)品的能力上，他們把新產(chǎn)品占銷(xiāo)售額的百分比作為學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的 測(cè)評(píng)指標(biāo)之一。 |學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度 | |目標(biāo) |測(cè)評(píng)指標(biāo) | |技術(shù)領(lǐng)先性 |開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間 | |制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)|產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間 | |產(chǎn)品重心 |占銷(xiāo)售額8%以上產(chǎn)品所占的百分比 | |產(chǎn)品上市時(shí)間 |相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品引入 | 表4.3：ECI的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖 4.2.3 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東？ 財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo) 涉及盈利、增長(zhǎng)和股東價(jià)值。ECI將其財(cái)務(wù)目標(biāo)簡(jiǎn)單表示：生存、成功和繁榮。生存用現(xiàn) 金流量來(lái)衡量；成功用各分部的季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)額和經(jīng)營(yíng)收入來(lái)衡量；繁榮則用細(xì)分市場(chǎng) 市場(chǎng)份額的增加和股權(quán)報(bào)酬率來(lái)衡量。 盡管平衡計(jì)分表的產(chǎn)生與克服傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的評(píng)價(jià)體系密切相關(guān)，但 一味地否定財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)也是不正確的。因?yàn)橐粋€(gè)精心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，確實(shí)能夠 增強(qiáng)而不是阻礙組織總體的發(fā)展。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善和財(cái)務(wù)上的成功雖然存在著聯(lián) 系，但這種聯(lián)系十分的薄弱和不確定，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善并不見(jiàn)得總能帶來(lái)財(cái) 務(wù)指標(biāo)的好轉(zhuǎn)，在這種情況下，經(jīng)理們就有必要檢查自己對(duì)戰(zhàn)略和使命的假設(shè)，以確認(rèn) 它們是否正確無(wú)誤。 |財(cái)務(wù)角度 | |目標(biāo) |測(cè)評(píng)指標(biāo) | |生存 |現(xiàn)金流 | |成功 |各部門(mén)季度的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入 | |繁榮 |市場(chǎng)份額的增加額和權(quán)益報(bào)酬率 | 表4.4：ECI的財(cái)務(wù)視圖 4.2 平衡計(jì)分表的優(yōu)勢(shì) 平衡計(jì)分表作為是一種全方位的管理理念，它既注重公司過(guò)去的業(yè)績(jī)，同時(shí)又關(guān)注 公司的未來(lái)的發(fā)展，在以下幾個(gè)方面體現(xiàn)了傳統(tǒng)評(píng)估方法所不能起的平衡作用： 4.2.1 外部評(píng)價(jià)和內(nèi)部評(píng)價(jià)之間的平衡 平衡計(jì)分表將評(píng)價(jià)的視野由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到了企業(yè)外部，包 括了股東和顧客；同時(shí)以全新的眼光重新審視企業(yè)內(nèi)部，將以往只注重看財(cái)務(wù)結(jié)果的作 法，轉(zhuǎn)化為既看結(jié)果同時(shí)又注意考察內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力這些對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果有影響 作用的因素。平衡計(jì)分表還把企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力視為決定公司發(fā)展的一個(gè)重要 條件。 4.2.2 評(píng)價(jià)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡 平衡計(jì)分表的特點(diǎn)之一就是能夠幫助企業(yè)找出它的績(jī)效結(jié)果（如財(cái)務(wù)指標(biāo)）與那些 產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素（Drivers，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新等）之間 的因果關(guān)系。通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分表，就會(huì)更加了解企業(yè)內(nèi)部各要素之間的相互關(guān)系，避 免孤立地看待問(wèn)題，并快速地?cái)M定提高績(jī)效的措施。 4.2.3 定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間的平衡 定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)）的特點(diǎn)是比較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的 客觀性，這也正是它們?cè)趥鹘y(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。但定量數(shù)據(jù)大多是 基于過(guò)去的事件而產(chǎn)生的，與它直接相聯(lián)系的都是過(guò)去發(fā)生的事實(shí)。因此，定量數(shù)據(jù)的 分析需要以“趨勢(shì)可預(yù)測(cè)”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的環(huán)境越來(lái)越具有不確定性， 使得對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)越來(lái)越困難，這就使得這些數(shù)據(jù)的作用受到了影響；定性指標(biāo)由于具 有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至是外部性，所以無(wú)法做到象數(shù)量指標(biāo)那樣精確，因此在傳統(tǒng)的應(yīng) 用中受到的重視不夠。但是，定性指標(biāo)往往能揭示事物之間的一些相關(guān)性，因此它們也 是我們績(jī)效評(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分表提出的目的之一就是要引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ) 定量指標(biāo)的缺陷，使得評(píng)價(jià)體系具有新的應(yīng)用價(jià)值。 4.2.3 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)方法往往使人們關(guān)注在一些短期的指標(biāo)上，如年度的 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)等，而忽視了那些維持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展因素。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企 業(yè)發(fā)展的速度也越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已迫使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)，而且還要看得更長(zhǎng)遠(yuǎn) 一些，通過(guò)制定長(zhǎng)期的目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)）來(lái)保證企業(yè)的持續(xù) 發(fā)展。平衡計(jì)分表以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為核心，并把它們與企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)， 從而使它成為一個(gè)將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)行動(dòng)的良好工具。 由于平衡計(jì)分表所具備的這些優(yōu)點(diǎn)，它在企業(yè)績(jī)效評(píng)估和戰(zhàn)略管理中都得到了廣泛 運(yùn)用。截止到1998年，《財(cái)富》1000家大企業(yè)中的60%，及世界最大的300家銀行中的約60 %都已經(jīng)采用了這種管理辦法。 4.3 使用平衡計(jì)分表的一般步驟 根據(jù)人們?cè)谑褂闷胶庥?jì)分表過(guò)程中所積累的經(jīng)驗(yàn)，利用平衡計(jì)分表進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的 典型過(guò)程應(yīng)該包含以下步驟： ← 確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。平衡計(jì)分表的設(shè)計(jì)人員通過(guò)多輪由高層經(jīng)理、董事會(huì)成員 以及中層經(jīng)理參加的面談，確立該企業(yè)未來(lái)發(fā)展的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略； ← 制定目標(biāo)。圍繞已確立好的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，制定在顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與 學(xué)習(xí)四個(gè)方面所要達(dá)到的具體目標(biāo)； ← 選擇指標(biāo)。根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)來(lái)選擇使用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量和監(jiān)控該目標(biāo)的實(shí)施 情況； ← 考察。當(dāng)平衡計(jì)分表投入使用后，應(yīng)定期對(duì)所確定的目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析和 評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)造成問(wèn)題的關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)性原因并在管理中予以調(diào)整； ← 持續(xù)地調(diào)整平衡計(jì)分表。企業(yè)必須不斷地審視自身的戰(zhàn)略，如果發(fā)生了戰(zhàn)略上的 調(diào)整也要相應(yīng)地對(duì)平衡計(jì)分表的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。 4.4 使用平衡計(jì)分表應(yīng)遵循的一些主要原則 人們?cè)谶^(guò)去十多年使用平衡計(jì)分表過(guò)程中也總結(jié)出了一些保證該方法有效實(shí)施的原 則： ← 要有明確的使用目的。也就是說(shuō)必須要清楚自己建立的平衡計(jì)分表究竟要用來(lái)做 什么。在CROSSHOUSE實(shí)施平衡計(jì)分表的經(jīng)驗(yàn)表明（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），明確的使用目的有助于選擇正確的方法和工具來(lái)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分表，還可 以幫助它組織在整個(gè)企業(yè)內(nèi)開(kāi)發(fā)和運(yùn)用該工具所需要的計(jì)劃； ← 制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)該清晰且有可操作性。應(yīng)該盡力避免那些籠統(tǒng)和模糊的描述 ，比如象“提高管理水平”這種泛泛的提法就不應(yīng)該被用作目標(biāo)之一。事實(shí)上，企 業(yè)力圖為平衡計(jì)分表找出其戰(zhàn)略和目標(biāo)的過(guò)程本身，就是一個(gè)更加清楚地認(rèn)識(shí)或 反省自己長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的管理過(guò)程。對(duì)這個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)得越徹底，那么為平衡計(jì)分表制 定的評(píng)估目標(biāo)就會(huì)越清晰，并使后續(xù)的步驟如關(guān)鍵指標(biāo)的選擇等越簡(jiǎn)單； ← 關(guān)鍵指標(biāo)的選擇應(yīng)該注意相互間的聯(lián)系。平衡計(jì)分表各個(gè)視圖中的指標(biāo)并非是相 互孤立的，它們應(yīng)該有一定的因果聯(lián)系。比如，在某個(gè)公司建立的平衡計(jì)分表中 員工士氣是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的測(cè)評(píng)指標(biāo)，而顧客滿意度則是客戶方面的一個(gè)重要 指標(biāo)。公司發(fā)現(xiàn)這二者之間存在著明顯的正相關(guān)性。另一方面，客戶的付款也與 顧客滿意度呈現(xiàn)出正相關(guān)性，而前者直接影響著應(yīng)收帳款數(shù)量的多少。公司通過(guò) 這種相關(guān)性分析，進(jìn)而把員工士氣與應(yīng)收帳款聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)提高員工士氣而減 少了應(yīng)收帳款，從而提高了資本的報(bào)酬率。這個(gè)事例使我們認(rèn)識(shí)到，了解這些指 標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部的正確關(guān)系并把它們維護(hù)到同一個(gè)評(píng)估框架內(nèi)，對(duì)于評(píng)估的效果和 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真實(shí)原因都會(huì)大有好處； ← 控制指標(biāo)的數(shù)量。選擇指標(biāo)時(shí)還應(yīng)注意，指標(biāo)的數(shù)量并不是越多越好，過(guò)多的指 標(biāo)會(huì)造成信息過(guò)載，反而容易使人喪失注意力。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分表時(shí)應(yīng)該只關(guān)注對(duì) 目標(biāo)來(lái)說(shuō)最重要的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這樣才能保證有的放矢，不致淹沒(méi)在信息的海 洋。經(jīng)驗(yàn)證明，對(duì)一個(gè)平衡計(jì)分表而言，15-20個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)（平均每個(gè)視圖4- 5個(gè)）是較為適宜的（羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi).諾頓，1999，第140頁(yè)）； ← 企業(yè)高層的支持。平衡計(jì)分表的成功實(shí)施有賴于企業(yè)高層的持續(xù)推動(dòng)（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），這其中包含了一定程度的放權(quán)和減少控制的要求，允許經(jīng)理們表達(dá)他們 認(rèn)為正確的事，并擁有在其職責(zé)范圍內(nèi)實(shí)施他們自己計(jì)劃的自由度。如果做不到 這一點(diǎn)那么平衡計(jì)分表的運(yùn)用就會(huì)大打折扣。 ← 平衡計(jì)分表的使用是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境總在發(fā)生變化 ，企業(yè)必須相應(yīng)調(diào)整自己的戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，原先設(shè)計(jì)好的平衡計(jì)分表也需要能 夠因應(yīng)這種變化，企業(yè)必須在“識(shí)別戰(zhàn)略和目標(biāo)(制訂指標(biāo)體系(評(píng)價(jià)結(jié)果(執(zhí)行調(diào) 整”這個(gè)過(guò)程中不斷往復(fù)循環(huán)，持續(xù)地改進(jìn)它基于平衡計(jì)分表的評(píng)價(jià)體系。 5. 平衡計(jì)分表在ERP績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用 盡管平衡計(jì)分表最初是為評(píng)價(jià)整個(gè)企業(yè)或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效而設(shè)計(jì)的，但近年來(lái)一些 學(xué)者也試圖將該方法運(yùn)用到信息系統(tǒng)的評(píng)估中。由澳大利亞昆士蘭工業(yè)大學(xué)的幾位教授 合作的一篇論文對(duì)近年來(lái)將平衡計(jì)分表用于信息系統(tǒng)評(píng)估方面的研究作了一個(gè)總結(jié)，如 表5.1中所示（Darshana Sedera, Guy Gable, Michael Rosemann,2001）： |研究 |背景 |初始的平衡記分表視圖 |研究者建議的附加| | | | |視圖 | | | |FI |CU |LE&IN |PR | | |Beeckmann,Gemin|IT |( |( |( |( | | |i，1999 | | | | | | | |Brogli, 1999 |IT/FI |( |( |( |( |業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)(Busines| | | | | | | |s Contribution) | |Bruggeman,1999 |IT |( |( |( |( | | |Cartney,1999 |ES |( |( |( |( |運(yùn)作,人力資源 | |Durrani et |IT |( |( |( |( | | |al.,2000 | | | | | | | |Greasley,2000 |業(yè)務(wù)流程模|( |( |( |( | | | |擬 | | | | | | |Cordon et |IT |( |( |( |( | | |al.,1997 | | | | | | | |Krauth, 1999 |IT |( |( |( |( |EFQM, ISO9000 | |Martinson et |IT |( |( |( |( |商業(yè)價(jià)值,未來(lái)準(zhǔn) | |al.,1999 | | | | | |備 | |Reo,1999 |IT |( |( |( |( |EFQM, | | | | | | | |全面質(zhì)量管理 | |Rosemann, |ES |( |( |( |( |項(xiàng)目 | |Wiese,1999 | | | | | | | |Thorp, 1999 |IT |( |( |( |( |信息技術(shù),組織文 | | | | | | | |化,商業(yè)戰(zhàn)略 | |Van Der |IT |( |( |( |( | | |Zee,1999a | | | | | | | |Van |ES |( |( |( |( | | |Listenburg,1999| | | | | | | |Van Der |IT |( |( |( |( | | |Zee,1999b | | | | | | | |Walton,1999 |IT |( |( |( |( |信息技術(shù)使命,技 | | | | | | | |術(shù),人/組織 | 表5.1 關(guān)于平衡計(jì)分表在信息系統(tǒng)評(píng)估中的研究 (FI-財(cái)務(wù);CU-客戶;LE&IN-創(chuàng)新與學(xué)習(xí) PR-內(nèi)部業(yè)務(wù); IT-信息技術(shù);ES-企業(yè)管理系統(tǒng)) 從表中我們可以看到多數(shù)學(xué)者仍沿襲了傳統(tǒng)的四個(gè)評(píng)價(jià)視圖，但某些情況下也會(huì)加 入一些新的視圖或刪除一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)視圖。特別地，在Michael Rosemann與Jens Wiese合著的另一篇論文名為《Measuring the Performance of ERP Software–a Balanced Scorecard Approach》的論文中(Michael Rosemann, Jens Wiese，1999)，他們對(duì)如何將平衡計(jì)分表運(yùn)用在ERP績(jī)效評(píng)估中進(jìn)行了比較深入地闡述： 他們認(rèn)為與ERP相關(guān)的事務(wù)可以分為兩大類(lèi)，即ERP的實(shí)施和ERP的運(yùn)用，平衡計(jì)分表可以 分別用在這兩個(gè)方面。對(duì)于實(shí)施而言，平衡計(jì)分表傳統(tǒng)的四個(gè)視圖已不能滿足要求，因 此需要加入第五個(gè)視圖即“項(xiàng)目”視圖；對(duì)于ERP運(yùn)用的評(píng)估則可以繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的四個(gè)視 圖。由于該論文是迄今為止我們所見(jiàn)到過(guò)的、關(guān)于如何將平衡計(jì)分表運(yùn)用到ERP評(píng)估方面 最為完整和系統(tǒng)的資料，同時(shí)它也是我們以后進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)，下面我們簡(jiǎn)單地介紹 一下它的主要觀點(diǎn)。 5.1 將平衡計(jì)分表引入到ERP運(yùn)用控制中 為了將平衡計(jì)分表引入到ERP運(yùn)用控制中，該研究認(rèn)為有必要對(duì)平衡計(jì)分表四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 的視圖進(jìn)行調(diào)整以針對(duì)ERP系統(tǒng)的特定要求。在ERP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)和客戶視圖在本質(zhì)上是一 致的，因?yàn)槠髽I(yè)既是ERP系統(tǒng)的投資者又是ERP系統(tǒng)的使用者。這就要求在兩個(gè)方面予以 區(qū)分：首先是投入方面，它關(guān)注系統(tǒng)的成本或者說(shuō)是財(cái)務(wù)視圖；另一方面則是整個(gè)的產(chǎn) 出，由客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖來(lái)代表。也就是說(shuō)，需要針對(duì)這四個(gè)方面問(wèn)問(wèn) 下面這些問(wèn)題。 圖5.1 Michael Roseman針對(duì)四個(gè)視圖所提出的問(wèn)題 從這些問(wèn)題中我們可以看到客戶視圖是所有其他視圖所圍繞的中心問(wèn)題。 5.2 確定針對(duì)ERP系統(tǒng)的度量指標(biāo) 該研究在為上面四個(gè)視圖確定評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，使用了兩種基本的策略：即自頂向下和 自底向上兩種方法。他們認(rèn)為這兩種策略各有其優(yōu)勢(shì)：自頂向下的方法是以所設(shè)定的ER P的基本戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，向下演繹出具體的度量指標(biāo)，這就保證了這些基本的目標(biāo)不被 丟失并且沒(méi)有資源的浪費(fèi)；而自底向上的方法則瞄準(zhǔn)那些可能造成ERP系統(tǒng)不能有效使用 的瓶頸環(huán)節(jié)。 運(yùn)用這兩種方法，作者逐一為四個(gè)視圖確立了評(píng)價(jià)指標(biāo)： 5.2.1 財(cái)務(wù)視圖 從財(cái)務(wù)的角度來(lái)說(shuō)ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)資本投資，它需要財(cái)務(wù)上的支出但同時(shí)它又會(huì)給企 業(yè)帶來(lái)收益，只不過(guò)這種收益通常都比較難以度量。如果資金在有多種投資可能的情況 下，對(duì)ERP的投入還有一個(gè)機(jī)會(huì)成本的問(wèn)題。因此，對(duì)這筆投資的效果進(jìn)行財(cái)務(wù)分析無(wú)疑 是非常有必要的。目前比較常用的辦法是通過(guò)差異分析，既將實(shí)際的費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用進(jìn) 行比較。這種成本變化的信息多數(shù)情況下是對(duì)過(guò)去決策的一種延遲反映，不過(guò)在某些情 況下它也有可能預(yù)示未來(lái)的一些趨勢(shì)，比如實(shí)際的培訓(xùn)費(fèi)用少于預(yù)算可能預(yù)示著員工沒(méi) 有得到足夠的培訓(xùn)，因此也就對(duì)系統(tǒng)的功能沒(méi)有充分地掌握。下面就是該研究確定出的 財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)： |目標(biāo) |指標(biāo) | |與預(yù)算| | |的彌合|成本中心 | |程度 |維護(hù) | | |培訓(xùn) | | | | | |成本類(lèi)別 | | | | | |預(yù)算值 | | |實(shí)際值 | | |預(yù)算值 | | |實(shí)際值 | | | | | |硬件 | | |絕對(duì)值 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |差異 | | | | | | | | | | | | | | | | | |軟件 | | |絕對(duì)值 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |差異 | | | | | | | | | | | | | | | | | |咨詢費(fèi) | | |絕對(duì)值 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |差異 | | | | | | | | | | | | | | | | 表5.1 財(cái)務(wù)視圖 5.2.2 客戶視圖 該研究首先明確了誰(shuí)是ERP系統(tǒng)的客戶的問(wèn)題。作者認(rèn)為，企業(yè)的員工是ERP系統(tǒng)的 直接客戶，而外部的合作伙伴如顧客、供應(yīng)商等則是系統(tǒng)的間接客戶。在對(duì)ERP運(yùn)用的評(píng) 估中，集中在直接客戶（既內(nèi)部員工）上就足夠了，因?yàn)橥獠靠蛻粢彩峭ㄟ^(guò)他們而起作 用的。作者把ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的覆蓋量作為客戶視圖的目標(biāo)之一，通過(guò)自頂向下 的分析，他們確定出三個(gè)衡量該目標(biāo)的指標(biāo)。同時(shí)，通過(guò)自底向上的方法，他們建議了 可能幫助減少瓶頸問(wèn)題的兩個(gè)指標(biāo)： |目標(biāo) |指標(biāo) | |對(duì)企業(yè)業(yè)|所覆蓋業(yè)務(wù)類(lèi)型的比例 | |務(wù)流程的|所覆蓋業(yè)務(wù)量的比例 | |覆蓋量 |對(duì)那些被認(rèn)為一般或是良好的業(yè)務(wù)的覆蓋比率 | |減少瓶頸|不能按時(shí)完成的業(yè)務(wù)比例 | | |由于系統(tǒng)反應(yīng)時(shí)間不夠及時(shí)而被取消的電話訂單所占的比 | | |例 | 表5.2 客戶視圖 5.2.2內(nèi)部流程視圖 內(nèi)部流程視圖關(guān)注那些能滿足上面的客戶期望所需要的內(nèi)部條件。這些條件被分為 兩個(gè)類(lèi)別，第一個(gè)類(lèi)別是保證系統(tǒng)日常運(yùn)作的流程，另一個(gè)類(lèi)別則是那些能提高和增強(qiáng) 系統(tǒng)的流程。 同樣地，通過(guò)運(yùn)用自頂向下和自底向上兩種方法，作者分別為這兩類(lèi)針對(duì)不同目的 的內(nèi)部流程制訂了指標(biāo)： |目標(biāo) |指標(biāo) | |減少運(yùn)行|客戶訂單處理中出現(xiàn)問(wèn)題的個(gè)數(shù) | |問(wèn)題 |客戶訂單處理出現(xiàn)問(wèn)題所占的比例 | | |倉(cāng)庫(kù)處理中出現(xiàn)問(wèn)題的個(gè)數(shù) | | |標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表出現(xiàn)問(wèn)題的個(gè)數(shù) | | |按要求生成的報(bào)表出現(xiàn)問(wèn)題的個(gè)數(shù) | |ERP系統(tǒng) |平均可用時(shí)間 | |的穩(wěn)定性|平均的宕機(jī)時(shí)間 | | |最大的宕機(jī)時(shí)間 | |避免運(yùn)行|訂單處理中的平均響應(yīng)時(shí)間 | |中的瓶頸|高峰時(shí)期訂單處理中的平均響應(yīng)時(shí)間 | | |平均的聯(lián)機(jī)在線業(yè)務(wù)數(shù) | | |最大的聯(lián)機(jī)在線業(yè)務(wù)數(shù) | 表5.3 內(nèi)部流程視圖（運(yùn)用角度） |目標(biāo) |指標(biāo) | |系統(tǒng)的現(xiàn)|升級(jí)系統(tǒng)的平均時(shí)間 | |實(shí)性 |在實(shí)際版本之后的發(fā)布版本 | |對(duì)系統(tǒng)開(kāi)|系統(tǒng)交付的準(zhǔn)時(shí)指數(shù) | |發(fā)的改進(jìn)|質(zhì)量指數(shù) | |避免開(kāi)發(fā)|每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的平均工作量 | |瓶頸 |每個(gè)開(kāi)發(fā)人員因病缺席的次數(shù) | | |由兩個(gè)以上開(kāi)發(fā)人員負(fù)責(zé)的模塊的比例 | 表5.4 內(nèi)部流程視圖（開(kāi)發(fā)角度） 5.2.2 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視圖 該研究認(rèn)為創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視圖可以用來(lái)檢驗(yàn)企業(yè)是否有效地運(yùn)用了ERP系統(tǒng)的功能，以 及增強(qiáng)和改進(jìn)它們的能力。由于這種能力來(lái)自于企業(yè)的員工，所以需要找出既針對(duì)普通 ERP用戶又針對(duì)IT人員的、以人為中心的度量指標(biāo)。該研究識(shí)別了三大類(lèi)相關(guān)的指標(biāo)：?jiǎn)T 工的培訓(xùn)程度、對(duì)外部咨詢顧問(wèn)的依賴性以及ERP廠商對(duì)系統(tǒng)的支持。 |目標(biāo) |指標(biāo) | |資格 |每個(gè)用戶參與培訓(xùn)的小時(shí)數(shù) | | |每個(gè)開(kāi)發(fā)人員參與培訓(xùn)的小時(shí)數(shù) | | |開(kāi)發(fā)人員的資格指數(shù) | |對(duì)咨詢顧|使用2年以上的模塊，每個(gè)模塊所使用的咨詢顧問(wèn)人天數(shù) | |問(wèn)的依賴|使用2年以下的模塊，每個(gè)模塊所使用的咨詢顧問(wèn)人天數(shù) | |性 | | |軟件廠商|每年的版本發(fā)布數(shù) | |的可靠性|功能增加的數(shù)量 | | |新增客戶的數(shù)量 | 表5.5 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視圖 Michael Rosemann和Jens Wiese的這項(xiàng)研究第一次比較完整地給我們展示了如何將平衡計(jì)分表運(yùn)用到ERP系統(tǒng)的評(píng) 估中。他們對(duì)ERP環(huán)境下四個(gè)評(píng)估視圖所應(yīng)考慮的對(duì)象進(jìn)行了探討，同時(shí)還提出了運(yùn)用自 頂向下和自底向上兩種策略來(lái)選擇評(píng)估指標(biāo)。這些看法都很好地啟迪了我們的思維，并 看到了將平衡計(jì)分表運(yùn)用到ERP績(jī)效評(píng)估中的可能性。 總而言之，通過(guò)上面這些研究成果我們能夠看到：平衡計(jì)分表是進(jìn)行ERP績(jī)效評(píng)估的 一種新思維，它可以比較綜合地看待EPR給企業(yè)帶來(lái)的影響，解決一些傳統(tǒng)評(píng)估方法存在 的不足。不過(guò)，由于該項(xiàng)研究處于剛剛萌芽的階段，許多問(wèn)題仍然需要深入地探討，例 如：究竟如何才能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略在平衡計(jì)分表的框架內(nèi)確定出ERP績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)？平 衡計(jì)分表中每個(gè)視圖的關(guān)鍵指標(biāo)究竟該如何確定？有沒(méi)有什么原則和方法？如何保證它 們這些指標(biāo)之間的互動(dòng)關(guān)系？平衡計(jì)分表建立起來(lái)后如何對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析？等等。 本論文后面的各章就試圖對(duì)這些問(wèn)題作進(jìn)一步的探討。結(jié)合前一章所提到的使用平衡計(jì) 分表的基本步驟和原則，我們把想深入探討的問(wèn)題分為三個(gè)： 圖5.2 三個(gè)要研究的問(wèn)題 在通過(guò)對(duì)這三大問(wèn)題的探討后，最終的目的是要利用平衡計(jì)分表這種新穎的評(píng)估框 架，按照平衡計(jì)分法使用的一般步驟，構(gòu)造一個(gè)ERP績(jī)效評(píng)價(jià)的模型。我們不把建立一個(gè) 所謂的“平衡計(jì)分表參考模板”作為目標(biāo)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這沒(méi)有太大的意義。使用ERP的企 業(yè)千差萬(wàn)別，所屬的行業(yè)及所面臨的業(yè)務(wù)環(huán)境也各不相同，“參考模板”所起的作用會(huì)非 常有限。我們的重點(diǎn)是要考察在績(jī)效目標(biāo)的選取，指標(biāo)的選擇和對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析的 這些典型步驟中，針對(duì)ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)會(huì)有那些理論、方法和工具可以使用，從而使該模 型成為一個(gè)具有一定理論基礎(chǔ),又便于操作的評(píng)估框架。 6. 確定ERP績(jī)效評(píng)估的目標(biāo) 正如前面所提到的那樣，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略確立清晰的評(píng)價(jià)目標(biāo)對(duì)于平衡計(jì)分 表的評(píng)估非常重要。本章的目的就是要結(jié)合ERP的特點(diǎn)來(lái)探討在平衡計(jì)分表的框架下如何 確定這些目標(biāo)。 6.1 研究ERP的收益是制訂評(píng)價(jià)目標(biāo)的起點(diǎn) 首先來(lái)看看我們想要得到的這些目標(biāo)是什么？它們用在什么地方？通常在平衡計(jì)分 表的每個(gè)視圖中都會(huì)有兩列，左邊一列就是進(jìn)行評(píng)估所期望達(dá)到的目標(biāo)，右邊一列則是 針對(duì)該目標(biāo)所制訂的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用來(lái)度量目標(biāo)的執(zhí)行情況（參見(jiàn)前兩章中所列出的 平衡計(jì)分表實(shí)例）。在ERP的績(jī)效評(píng)估中，我們希望這些分布在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視圖中的目標(biāo)回答一個(gè)共同的問(wèn)題，即：正在使用的ERP系統(tǒng)是否給我們帶來(lái) 了所期望的好處？能否回答這一問(wèn)題應(yīng)該是選擇這些目標(biāo)的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，分析和識(shí) 別ERP可能為企業(yè)帶來(lái)的各種收益很自然地就成了我們制訂這些目標(biāo)的起點(diǎn)。 一種比較簡(jiǎn)單的看法是把ERP是否已經(jīng)達(dá)到企業(yè)在系統(tǒng)實(shí)施之前所設(shè)定的一些具體目 標(biāo)作為ERP有沒(méi)有帶來(lái)好處的標(biāo)準(zhǔn)。的確，當(dāng)某個(gè)企業(yè)決定上ERP項(xiàng)目時(shí)，它或多或少必 定會(huì)有一些希望借助于ERP系統(tǒng)來(lái)達(dá)到的目標(biāo)，如果通過(guò)ERP系統(tǒng)的運(yùn)用達(dá)到了這些目標(biāo) ，那么企業(yè)就會(huì)覺(jué)得取得了收益。從本質(zhì)而言，我們認(rèn)為這種看法并沒(méi)有錯(cuò)。不過(guò)，如 果要將它作為評(píng)價(jià)ERP績(jī)效的理論基礎(chǔ)，那它還有一些局限性。 首先，正如我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)提到過(guò)的，ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的影響非常廣泛，它有可能對(duì) 企業(yè)在實(shí)施之前尚未意識(shí)到的方面也作出重大貢獻(xiàn)。僅依靠先前制訂的一些目標(biāo)來(lái)評(píng)估 ERP系統(tǒng)將不能完整地描述ERP系統(tǒng)的總體貢獻(xiàn)，往往會(huì)忽視了系統(tǒng)的整體能力。 其次，由于在實(shí)際的業(yè)務(wù)實(shí)踐中企業(yè)通常并不是孤立地以ERP是否達(dá)到目標(biāo)為評(píng)判標(biāo) 準(zhǔn)，它往往還要關(guān)注為達(dá)到這一目標(biāo)而付出的財(cái)務(wù)成本，如ERP的投資。在這種情況下， 如果對(duì)ERP不能進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，那么企業(yè)有可能會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。比如說(shuō)，某一ERP系 統(tǒng)實(shí)施后達(dá)到了所有預(yù)定目標(biāo)，但由于其投資大大超出預(yù)算，企業(yè)在它所看到的投入與 產(chǎn)出之間進(jìn)行比較后認(rèn)為對(duì)ERP系統(tǒng)的投資是得不償失。 再次，這些預(yù)先設(shè)訂的目標(biāo)是靜態(tài)的。一個(gè)ERP系統(tǒng)從實(shí)施到投入運(yùn)行可能要花費(fèi)幾 年的時(shí)間。其間企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生了很大變化，原先制訂的一些目標(biāo)不再 與企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略相適應(yīng)，甚至還有抵觸。因此，ERP系統(tǒng)雖然達(dá)到了這些目標(biāo)，但對(duì)今 天的企業(yè)來(lái)說(shuō)并不見(jiàn)得是種收益。 鑒于這些局限我們認(rèn)為有必要在更全面的層次上來(lái)認(rèn)識(shí)ERP可能為企業(yè)帶來(lái)的收益。 6.2 ERP收益結(jié)構(gòu)表 事實(shí)上，確實(shí)已有一些學(xué)者對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了深入的研究。其中以Shang和Seddon的 ERP收益結(jié)構(gòu)表（ERP Benefit Framework）最為典型（Shari Shang，Peter B. Seddon，2000）。該項(xiàng)研究通過(guò)分析ERP系統(tǒng)的特性，整理有關(guān)研究信息系統(tǒng)收益的文獻(xiàn) ，并對(duì)互聯(lián)網(wǎng)上233個(gè)由ERP供應(yīng)商發(fā)布的成功故事及34個(gè)案例進(jìn)行分析后，總結(jié)出了一 個(gè)ERP收益結(jié)構(gòu)表，描述了從企業(yè)高層管理的角度來(lái)看ERP系統(tǒng)所可能帶來(lái)的五個(gè)層面的 收益： |層面 |子層面 | |1、運(yùn)作層 |1.1、成本降低， | | |1.2、周轉(zhuǎn)時(shí)間減少， | | |1.3、生產(chǎn)率提高， | | |1.4、質(zhì)量提高， | | |1.5、客戶服務(wù)提高。 | |2、管理層 |2.1、更好的資源管理, | | |2.2、更好的決策和計(jì)劃， | | |2.3、績(jī)效提高。 | |3、戰(zhàn)略層 |3.1、支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)， | | |3.2、支持業(yè)務(wù)聯(lián)盟， | | |3.3、促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新， | | |3.4、構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)， | | |3.5、形成產(chǎn)品差異（包括定制）， | | |3.6、建立外部聯(lián)系（客戶和供應(yīng)商）， | | |3.7、支持全球化擴(kuò)張， | | |3.8、支持業(yè)務(wù)電子化。 | |4、信息技術(shù)設(shè)施層|4.1、建立業(yè)務(wù)上的靈活性以適應(yīng)當(dāng)前和未來(lái) | | |的變化， | | |4.2、信息技術(shù)成本降低， | | |4.3、增加信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的能力。 | |5、組織結(jié)構(gòu)層 |5.1、支持組織變革， | | |5.2、加快對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)， | | |5.3、授權(quán)， | | |5.4、構(gòu)建共同遠(yuǎn)景， | | |5.5、按轉(zhuǎn)移后的重心改變員工的行為， | | |5.6、更好的員工士氣和滿意度。 | 表6.1 ERP收益結(jié)構(gòu)表 根據(jù)Shang和Seddon的看法，ERP系統(tǒng)對(duì)運(yùn)作層的貢獻(xiàn)主要是通過(guò)將那些基本的、重 復(fù)性的事務(wù)自動(dòng)化，以及疏通業(yè)務(wù)和信息處理的過(guò)程而產(chǎn)生的；管理層的收益則來(lái)自于 使用數(shù)據(jù)對(duì)生產(chǎn)、人力資源、庫(kù)存和各種物理資源進(jìn)行更好地計(jì)劃和管理，以及使用這 些數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)線及地理區(qū)域進(jìn)行監(jiān)督和控制；戰(zhàn)略層的好處主要依賴于系 統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)支持的能力，通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施以增加新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門(mén)或 是兼并其它企業(yè)，同時(shí)利用ERP系統(tǒng)調(diào)節(jié)其不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)與企業(yè)員工數(shù)量的關(guān)系；信息 技術(shù)設(shè)施層的好處則體現(xiàn)在與遺留系統(tǒng)相關(guān)的、用來(lái)維護(hù)不同軟硬件和接口的成本減少 了，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)和系統(tǒng)的靈活性（可擴(kuò)展性）也會(huì)增加企業(yè)的穩(wěn)定性；最后 ，組織結(jié)構(gòu)層的收益主要是靠促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)、對(duì)員工的授權(quán)、更高的員工滿意度以及 員工對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、客戶和市場(chǎng)的更加重視而得到的。Shang和Seddon進(jìn)一步指出， 并不是所有企業(yè)都可能全部實(shí)現(xiàn)上述五個(gè)層次的收益。 除了我們?cè)诒?.1中所看到各個(gè)子層面，Shang和Seddon進(jìn)一步地對(duì)它們進(jìn)行了詳細(xì) 解釋?zhuān)樗鼈冎械拇蟛糠种朴喠讼鄳?yīng)的檢查表，以幫助人們從更細(xì)致的方面來(lái)了解這 些收益。以表6.1中的“1、運(yùn)作層”為例，它的檢查表如下： |子層面 |檢查項(xiàng) | |1.1、成本降低 |人工成本降低：業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化、業(yè)務(wù)流程| | |的重組及冗余流程的減少使得各個(gè)業(yè)務(wù)流域?qū) | |全日工作制員工人數(shù)需求減少了，這包括了客| | |戶服務(wù)、生產(chǎn)、訂單處理、行政管理、采購(gòu)、| | |財(cái)務(wù)、培訓(xùn)和人力資源部門(mén)； | | |使得管理、重新布置和倉(cāng)儲(chǔ)中的庫(kù)存成本減少|(zhì) | |，并提高周轉(zhuǎn)率； | | |使得打印紙和辦公用品方面耗費(fèi)的管理成本減| | |少。 | |1.2、業(yè)務(wù)周期縮短|可以從三類(lèi)支持客戶、員工和供應(yīng)商的活動(dòng)中| | |度量出業(yè)務(wù)周期的縮短： | | |客戶支持活動(dòng)： 包括訂單的處理、開(kāi)票、生 | | |產(chǎn)、發(fā)貨和客戶服務(wù)； | | |員工的業(yè)務(wù)活動(dòng)： 包括出報(bào)表、月結(jié)帳、采 | | |購(gòu)或支付申請(qǐng)、人力資源管理、工資計(jì)算和對(duì)| | |業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)； | | |供應(yīng)商支持活動(dòng)： 包括加速付款和將多個(gè)訂 | | |單捆綁而獲取折扣。 | |1.3、提高生產(chǎn)率 |每個(gè)員工或人工成本生產(chǎn)的產(chǎn)品； | | |每個(gè)員工或人工成本服務(wù)的客戶； | | |非贏利組織中每個(gè)員工做完成的任務(wù)。 | |1.4、提高質(zhì)量 |錯(cuò)誤率的降低； | | |復(fù)制品的減少； | | |準(zhǔn)確性和可靠性增加。 | |1.5、提高客戶服務(wù)|客戶對(duì)數(shù)據(jù)訪問(wèn)和查詢更加方便 | 表6.2 ERP收益結(jié)構(gòu)表的檢查項(xiàng)（示例） 其它的檢查表與此類(lèi)似，由于篇幅限制我們不再一一列舉。 ERP收益結(jié)構(gòu)表給我們提供的幫助是：它在詳細(xì)分析有關(guān)文獻(xiàn)和大量真實(shí)案例的基礎(chǔ) 上為我們提出了一個(gè)較為可信的ERP收益框架，這使得我們可以從該表所列舉的五大層次 去全面考察ERP對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的收益。其次，它還采用了層層分解的方式，建立了一個(gè)檢查 表，指導(dǎo)人們從若干更加細(xì)致的方面去觀察這種收益。這就給了我們一個(gè)啟示，如果將 上述五個(gè)方面中的一個(gè)或幾個(gè)作為我們運(yùn)用ERP所追求的目標(biāo)，然后以它的檢查表為基礎(chǔ) 來(lái)選擇相應(yīng)的衡量指標(biāo)，是否就可以構(gòu)造出一個(gè)評(píng)價(jià)模型了呢？我們認(rèn)為是可以的，這 正是我們后面建立評(píng)價(jià)模型的基礎(chǔ)。不過(guò)，新的問(wèn)題隨之出現(xiàn)：我們應(yīng)該選擇哪些收益 類(lèi)別來(lái)進(jìn)行評(píng)估呢？作這種選擇根據(jù)又是什么呢？ 6.3 一個(gè)基于ERP收益結(jié)構(gòu)表的評(píng)價(jià)模型 來(lái)自?shī)W克蘭大學(xué)的Winnie O’Grady指出了將ERP收益結(jié)構(gòu)表作為一個(gè)評(píng)估框架所存在的不足（Winnie O’Grady，）。他認(rèn)為任何評(píng)價(jià)ERP績(jī)效的模型都必須考慮兩個(gè)因素：一、企業(yè)實(shí)施ERP的 動(dòng)機(jī)；二、企業(yè)在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)的時(shí)間區(qū)間以及不同類(lèi)型的收益之間的時(shí)間差異。他認(rèn)為 ERP收益結(jié)構(gòu)表并沒(méi)有考慮這兩個(gè)因素，因此他要將ERP收益結(jié)構(gòu)表與這兩個(gè)要素聯(lián)系起 來(lái)并建立一個(gè)具有普遍性的評(píng)估框架。 他首先解釋了將ERP收益與實(shí)施動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來(lái)的必要性。他指出企業(yè)會(huì)因各種各樣的 原因而引入ERP系統(tǒng)，某些企業(yè)可能會(huì)設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)并期望ERP給他們帶來(lái)廣泛的 好處；而有的企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)與其使用的ERP系統(tǒng)所具備的能力相比則顯的非常膚淺。 在這兩種情況下，企業(yè)都可能只會(huì)對(duì)那些他們所預(yù)期的收益進(jìn)行評(píng)價(jià)。不在計(jì)劃之中的 好處就可能因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有將注意力放在其上而被忽略掉。從而因?yàn)楣芾韺訜o(wú)法預(yù)見(jiàn)到ER P所帶來(lái)的全部好處而使得對(duì)ERP的評(píng)價(jià)變得不完整（事實(shí)上前面我們已經(jīng)提到過(guò)這一點(diǎn) ）。因此，必須要有某種程度的知識(shí)來(lái)認(rèn)識(shí)這種不完整性，并超越它的局限。這就要求 企業(yè)在評(píng)價(jià)ERP時(shí)細(xì)致地分析自己的動(dòng)機(jī)，明了它們可能帶來(lái)的潛在問(wèn)題。 其次，他分析了要將ERP的評(píng)估與特定時(shí)間相聯(lián)系的原因。他認(rèn)為任何一個(gè)ERP項(xiàng)目 進(jìn)入到企業(yè)都要經(jīng)歷三個(gè)階段：實(shí)施前、實(shí)施和實(shí)施后。那么在每個(gè)階段都會(huì)產(chǎn)生哪些 收益呢？在每個(gè)階段中最可能出現(xiàn)的收益是什么？對(duì)這些問(wèn)題的認(rèn)識(shí)會(huì)促使人們針對(duì)不 同階段選用合適的評(píng)價(jià)手段并完整地包含所有可能出現(xiàn)的收益。了解在某個(gè)階段可能會(huì) 出現(xiàn)哪些收益將保證人們將注意力放在與這個(gè)時(shí)間段相適應(yīng)的收益類(lèi)別上，比如說(shuō)，在 ERP實(shí)施的階段就試圖評(píng)估它對(duì)戰(zhàn)略決策的支持是不合適的，因?yàn)樵谶@個(gè)階段大多數(shù)員工 都還在努力學(xué)習(xí)和掌握系統(tǒng)的操作。 作為對(duì)第二個(gè)問(wèn)題的進(jìn)一步研究，Winnie O’Grady分析了各種收益類(lèi)別在三個(gè)階段出現(xiàn)的情況，并且得出了一個(gè)重要結(jié)論，即：實(shí) 現(xiàn)ERP的收益具有階段性。信息技術(shù)設(shè)施層和運(yùn)作層的收益早在系統(tǒng)實(shí)施階段就會(huì)出現(xiàn)， 并成為管理層、戰(zhàn)略層和組織層收益的基礎(chǔ)。盡管信息技術(shù)設(shè)施層和運(yùn)作層的收益出現(xiàn) 的較早（或者最先被達(dá)到），但看起來(lái)只有當(dāng)在管理層、戰(zhàn)略層和組織層上取得收益時(shí) ，企業(yè)才能獲得最大的增值。下圖展示了這種關(guān)系： 圖6.1 收益類(lèi)別的層次關(guān)系 Winnie O’Grady對(duì)ERP收益結(jié)構(gòu)表所作的這些補(bǔ)充非常重要，它們幫助我們回答了前面提出的問(wèn) 題。在他的評(píng)估框架內(nèi)，企業(yè)實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)和評(píng)價(jià)ERP績(jī)效的時(shí)間成為選擇ERP收益類(lèi)別 的兩個(gè)要素，只有在充分考慮這兩個(gè)要素的基礎(chǔ)上才能挑選出適合于當(dāng)前評(píng)估工作的收 益類(lèi)別。同時(shí)，他關(guān)于ERP收益出現(xiàn)的階段性理論也對(duì)我們很有啟發(fā)。這個(gè)結(jié)論使我們看 到這些收益類(lèi)別并不是并列或孤立的，而是呈現(xiàn)出一種有序的層次關(guān)系。盡管他最初的 分析是基于整個(gè)ERP生命周期來(lái)做的，而我們只關(guān)注ERP的使用階段（也就是他所說(shuō)的實(shí) 施后階段），但這個(gè)結(jié)論依然有效，很顯然，在其它條件都相同的情況下，一個(gè)剛投入 使用三個(gè)月的ERP系統(tǒng)和一個(gè)已經(jīng)使用了三年的ERP系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略決策的支持肯定是不同的 。 作為一個(gè)總結(jié)，我們可以用圖6.2來(lái)概括上述這些理論： 圖6.2 Winnie O’Grady用于評(píng)估ERP收益的模型 至此，我們似乎已經(jīng)得到了一個(gè)可以用與識(shí)別平衡計(jì)分表評(píng)估目標(biāo)的模型：在考慮 實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)及評(píng)估ERP的時(shí)間這兩個(gè)要素下，對(duì)ERP收益結(jié)構(gòu)表中不同層次的收益進(jìn)行 分析和挑選，從而得到用于ERP績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)收益類(lèi)別，然后根據(jù)該收益類(lèi)別所對(duì)應(yīng)的 檢查表在平衡計(jì)分表的四個(gè)視圖中分別制訂用于評(píng)估的目標(biāo)，最后定出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 但它是否就是用于平衡計(jì)分表下最完美的模型呢？遺憾的是，我們認(rèn)為還不是。因?yàn)槲?們?cè)谶@個(gè)模型內(nèi)看不出要評(píng)價(jià)的目標(biāo)與企業(yè)的總體戰(zhàn)略之間有明顯的聯(lián)系。盡管企業(yè)實(shí) 施ERP的動(dòng)機(jī)從某種程度上來(lái)說(shuō)是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分表現(xiàn)，但在Winnie O’Grady的研究中考慮這個(gè)因素的主要目的是擔(dān)心由于關(guān)注在一些特定的目標(biāo)上而遺漏了 ERP的潛在價(jià)值，并非是要用企業(yè)的戰(zhàn)略去驅(qū)動(dòng)對(duì)ERP的評(píng)估。下面我們就來(lái)看看如何針 對(duì)平衡計(jì)分表的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)一步改造這個(gè)模型，最根本的目的就是要在企業(yè)的戰(zhàn)略和ERP評(píng) 估的目標(biāo)之間建立起某種聯(lián)系。 6.4 擴(kuò)展后的評(píng)估模型 我們?cè)谇懊娼榻B平衡計(jì)分表的章節(jié)中已經(jīng)提到過(guò)，平衡計(jì)分表是以戰(zhàn)略為核心的， 目標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)為總體的戰(zhàn)略而服務(wù)，并將它向下傳遞到可度量的指標(biāo)。用戰(zhàn)略來(lái)驅(qū)動(dòng) 評(píng)估，正是平衡計(jì)分表超越其他評(píng)估方法，而使其能被用做一種戰(zhàn)略管理工具的主要原 因。如果我們只是把Winnie O’Grady的模型運(yùn)用到平衡計(jì)分表中，盡管我們的確可以創(chuàng)建起一個(gè)評(píng)估ERP的平衡計(jì)分 表并得出結(jié)果，但這種做法還沒(méi)有體現(xiàn)出平衡計(jì)分表的精髓。也就是說(shuō)，我們即便看到 ERP系統(tǒng)在所選擇的收益類(lèi)別下的績(jī)效狀態(tài)，但也可能說(shuō)不清這種收益類(lèi)別是不是為企業(yè) 的戰(zhàn)略服務(wù)的。如果不是，那就意味著有可能有資源的浪費(fèi)和機(jī)會(huì)成本的損失。因此， 我們必須充分利用平衡計(jì)分表的優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)的戰(zhàn)略甚至遠(yuǎn)景與ERP的評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，讓 戰(zhàn)略來(lái)驅(qū)動(dòng)這種評(píng)估，使得這種評(píng)估不僅要成為反映ERP績(jī)效狀態(tài)的一面鏡子，還要成為 一個(gè)引導(dǎo)ERP運(yùn)用向著更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)方向前進(jìn)的方向盤(pán)。 事實(shí)上，企業(yè)實(shí)施ERP的根本出發(fā)點(diǎn)正是要為其長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的。只不過(guò)很多 企業(yè)不太容易把它們之間的聯(lián)系清晰地表達(dá)出來(lái)而已。作為對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略分解的結(jié)果 ，應(yīng)該會(huì)有一個(gè)關(guān)于企業(yè)信息技術(shù)運(yùn)用（也可能是特別針對(duì)ERP系統(tǒng)）的戰(zhàn)略存在。在實(shí) 際業(yè)務(wù)可能會(huì)有多種多樣的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程，在我們的研究背景下，我們認(rèn)為這種 戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是以強(qiáng)化ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效貢獻(xiàn)為核心的戰(zhàn)略。有效貢獻(xiàn)就是指E RP應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略最需要的方面給予盡可能大的支持，或者朝這個(gè)方面去演化。這樣就 可以保證ERP所耗費(fèi)的各種資源能有一個(gè)比較高的效用，不致造成浪費(fèi)。仍然以ERP收益 結(jié)構(gòu)表為基礎(chǔ)，我們可以發(fā)展出三種以強(qiáng)化ERP有效貢獻(xiàn)為目標(biāo)的戰(zhàn)略形式，讓我們姑且 稱(chēng)之為“ERP運(yùn)用戰(zhàn)略”： ← 強(qiáng)化某一層面的收益。例如某一企業(yè)決定采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)降低產(chǎn)品和服務(wù)的 價(jià)格，以求得對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。在最簡(jiǎn)單的情況下，我們可以通過(guò)強(qiáng)化E RP在運(yùn)作層面的收益來(lái)達(dá)到這個(gè)目的，因?yàn)檫@樣就可以降低成本，提高生產(chǎn)率， 增進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和對(duì)客戶的服務(wù)。 ← 強(qiáng)化某幾個(gè)層面的收益。如果某一企業(yè)現(xiàn)在正準(zhǔn)備實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，我們就有可 能需要同時(shí)強(qiáng)化ERP在幾個(gè)層面的收益，如信息技術(shù)設(shè)施層和戰(zhàn)略層，以滿足企 業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中面臨的擴(kuò)張選擇，對(duì)不同貨幣、不同財(cái)務(wù)制度及信息系統(tǒng)的靈 活度等方面的需求。 ← 強(qiáng)化某個(gè)收益層面向更高收益層面的轉(zhuǎn)化。我們已經(jīng)知道ERP的五個(gè)收益類(lèi)別是 有一定層次關(guān)系的，上層的收益出現(xiàn)的時(shí)間可能要晚于下層的收益。當(dāng)ERP不能 提供對(duì)當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略最好的支持時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)采取措施，促進(jìn)ERP向著更高層次 演化，以早日實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效貢獻(xiàn)。 第一種戰(zhàn)略最簡(jiǎn)單，但也最理想化。實(shí)際業(yè)務(wù)中出現(xiàn)更多的是第二、第三種情況。 不過(guò)，對(duì)于評(píng)價(jià)工作而言，后兩種方式在目標(biāo)和指標(biāo)的選擇上都會(huì)比第一種難度要大， 因此我們覺(jué)得應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況作一些取舍，盡可能集中在最主要的收益層面上，構(gòu)造 一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)化的模型，對(duì)減少評(píng)估的復(fù)雜程度會(huì)有幫助。 由于Winnie O’Grady模型中的“實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)”與“ERP運(yùn)用戰(zhàn)略”有一定重合，更重要的是它在原來(lái)模 型中要起的作用完全可以被替代，我們將用“ERP運(yùn)用戰(zhàn)略”來(lái)替換這一要素。 平衡計(jì)分表使用過(guò)程中另一個(gè)重要的特點(diǎn)是會(huì)在企業(yè)內(nèi)部對(duì)總的平衡計(jì)分表進(jìn)行分 解。這個(gè)過(guò)程通常是以部門(mén)為單位，從上到下層層分解得到的。各部門(mén)在企業(yè)總的平衡 計(jì)分表之下，進(jìn)一步根據(jù)自己的職能、目標(biāo)和任務(wù)，制定出部門(mén)內(nèi)的平衡計(jì)分表，這就 保證所有的部門(mén)甚至個(gè)人都能明了企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以及自己應(yīng)當(dāng)為這個(gè)戰(zhàn)略做些什么 。這種情況在利用平衡計(jì)分表評(píng)估ERP績(jī)效時(shí)也會(huì)存在，尤其是在一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)中 時(shí)更為明顯。顯然，生產(chǎn)工廠和銷(xiāo)售公司對(duì)ERP系統(tǒng)使用的關(guān)注點(diǎn)肯定不一樣。鑒于這個(gè) 原因，我們認(rèn)為在考慮ERP收益類(lèi)別時(shí)還應(yīng)該把組織單位這個(gè)因素也考慮進(jìn)來(lái)，只有這樣 ，我們才能針對(duì)不同層次組織單位的特點(diǎn)選取合適的收益類(lèi)別。 通過(guò)對(duì)Winnie O’Grady模型在與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系和組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面的擴(kuò)展后，我們得到了下面這個(gè)用 在平衡計(jì)分表框架內(nèi)選擇ERP績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的模型： 圖6.3 選擇ERP績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的模型 在這個(gè)模型中，我們以企業(yè)的遠(yuǎn)景為起點(diǎn)，制訂企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)而分解出一個(gè) ERP運(yùn)用戰(zhàn)略，然后以ERP收益結(jié)構(gòu)表為基礎(chǔ)，在考慮評(píng)估ERP的時(shí)間及組織單位兩個(gè)因素 的前提下，選擇出評(píng)價(jià)所針對(duì)的ERP收益類(lèi)別，最后結(jié)合ERP收益結(jié)構(gòu)表所提供的檢查表 ，在顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面制定出要評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在將目標(biāo)收益轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的過(guò)程中我們需要注意幾點(diǎn)：第一、檢查表所起的是一種 指導(dǎo)作用，它幫助我們更深入地觀察與目標(biāo)收益相關(guān)的一些細(xì)節(jié)，但不意味著目標(biāo)一定 要從檢查表中選取，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體需要靈活地選擇評(píng)估目標(biāo)；第二、檢查表有可能 無(wú)法提供四個(gè)方面都相關(guān)的檢查項(xiàng)，比如說(shuō)運(yùn)作層收益的檢查表可能更多地是體現(xiàn)出與 內(nèi)部流程視圖相關(guān)，而與學(xué)習(xí)/創(chuàng)新關(guān)系不密切，在這種情況下，我們應(yīng)該盡可能挖掘出 它們之間的聯(lián)系，進(jìn)而設(shè)定合適的目標(biāo)；第三、所選取的目標(biāo)之間應(yīng)該體現(xiàn)出內(nèi)在的因 果關(guān)系。戰(zhàn)略其實(shí)是對(duì)一組因果關(guān)系的某種假設(shè)，一個(gè)設(shè)計(jì)良好的平衡計(jì)分表應(yīng)當(dāng)通過(guò) 這種因果關(guān)系反應(yīng)出企業(yè)的戰(zhàn)略，它所選取的每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該是這條因果關(guān)系鏈條上的 一部分，并能向組織傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的含義。目標(biāo)之間的因果關(guān)系可以借助因果關(guān)系圖來(lái) 表達(dá)。 6.5 示例 我們可以通過(guò)一個(gè)小例子來(lái)看看這個(gè)模型是如何工作的。假定我們有一個(gè)虛擬公司 XYZ，它已經(jīng)確立了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，要在三年內(nèi)使自己成為本行業(yè)市場(chǎng)占有率最高的公司 。為達(dá)到此目的，該公司決定采用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，降低產(chǎn)品成本和服務(wù)的成本，以期 從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大銷(xiāo)售量。該公司已經(jīng)有一個(gè)投入使用半年的ERP系統(tǒng) ，該系統(tǒng)也已經(jīng)被公司的銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)部門(mén)使用，現(xiàn)在公司希望在整個(gè)公司 的層次上對(duì)的ERP運(yùn)用作一次評(píng)估。該公司決定使用平衡計(jì)分表作為它的評(píng)估工具，并希 望能通過(guò)我們提供的評(píng)估模型，得出平衡計(jì)分表中所要評(píng)估的目標(biāo)。以下就是我們運(yùn)用 該模型進(jìn)行分析的過(guò)程： 6.5.1 企業(yè)遠(yuǎn)景 公司要成為顧客對(duì)某某產(chǎn)品（服務(wù)）的首要選擇。為此，公司定下了一個(gè)在三年內(nèi) 成為本行業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)占有率最高的公司的目標(biāo)。 6.5.2 企業(yè)戰(zhàn)略 公司將采用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。 6.5.3 ERP運(yùn)用戰(zhàn)略 由于公司采用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，其目的要通過(guò)降低產(chǎn)品成本和服務(wù)的成本，從競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手中奪取市場(chǎng)占有率，并擴(kuò)大銷(xiāo)售量。其關(guān)注點(diǎn)從內(nèi)部來(lái)講是降低成本，從外部來(lái)說(shuō) 是提高顧客滿意度，增加顧客選擇該公司產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。ERP的運(yùn)用必須服從于這個(gè)戰(zhàn)略。 另一方面，由于系統(tǒng)剛投入運(yùn)行半年，不大可能從組織、戰(zhàn)略和管理層次提供收益，為 此我們采取強(qiáng)化ERP系統(tǒng)在運(yùn)作層提供有效貢獻(xiàn)的戰(zhàn)略。 6.5.4 目標(biāo)收益 信息技術(shù)設(shè)施層收益和運(yùn)作層收益。我們將著重考察以下方面ERP對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)： |層面 |子層面 | |1、運(yùn)作層 |1.1、成本降低， | | |1.2、周轉(zhuǎn)時(shí)間減少， | | |1.3、生產(chǎn)率提高， | | |1.4、質(zhì)量提高， | | |1.5、客戶服務(wù)提高。 | 表6.3運(yùn)作層收益 6.5.5 確定目標(biāo) 借助于ERP收益結(jié)構(gòu)表所提供的檢查表(參見(jiàn)表6.2)，我們來(lái)確定四個(gè)視圖中的目標(biāo) 。我們先從客戶視圖看起： 6.5.5.1 客戶視圖 與上一章中Michael Rosemann的看法不盡相同，我們認(rèn)為外部用戶雖然不是企業(yè)ERP系統(tǒng)最直接的用戶，但他 們的反應(yīng)依然很重要。例如，在一個(gè)剛開(kāi)始使用ERP的企業(yè)中，有些員工可能會(huì)有意無(wú)意 地將不能及時(shí)完成某些業(yè)務(wù)的原因推諉給新上的系統(tǒng)，客戶的抱怨會(huì)幫助我們意識(shí)到這 種問(wèn)題。因此，我們要同時(shí)衡量外部客戶和內(nèi)部客戶對(duì)系統(tǒng)的滿意程度。通過(guò)分析檢查 表我們看出ERP能夠縮短業(yè)務(wù)周期（通過(guò)對(duì)顧客支持、供應(yīng)商支持和企業(yè)員工日常工作的 支持來(lái)實(shí)現(xiàn)）和增進(jìn)客戶服務(wù)水平，這些活動(dòng)都會(huì)間接和直接地提供ERP使用著的滿意度 。我們定出以下兩個(gè)目標(biāo)： ← 提高內(nèi)部客戶滿意度； ← 提高外部客戶滿意度。 6.5.5.1 財(cái)務(wù)視圖 在這里我們要體現(xiàn)出ERP系統(tǒng)的運(yùn)用對(duì)企業(yè)成本優(yōu)先戰(zhàn)略的支持。因此我們把降低經(jīng) 營(yíng)成本作為其目標(biāo)之一。同時(shí)ERP的運(yùn)行需要持續(xù)的支持，但必須控制在預(yù)算水平內(nèi)，為 此我們定出下面兩個(gè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)： ← 降低經(jīng)營(yíng)成本； ← ERP投資控制在預(yù)算水平內(nèi)。 6.5.5.3 內(nèi)部流程視圖 檢查表中的很多項(xiàng)目都與這個(gè)方面相關(guān)，我們將其整理為三個(gè)目標(biāo)，即ERP的運(yùn)用要 ： ← 降低業(yè)務(wù)周期； ← 提高生產(chǎn)率； ← 保證質(zhì)量。 6.5.5.4 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖 檢查表中似乎沒(méi)有與這一視圖有密切關(guān)系的內(nèi)容。不過(guò)在我們的虛擬公司中，要充 分發(fā)揮ERP系統(tǒng)對(duì)運(yùn)作層的貢獻(xiàn)，就必須盡快讓員工掌握系統(tǒng)的使用，以保證業(yè)務(wù)流程的 順暢。因此，盡快培訓(xùn)出熟練的ERP使用者就是我們的目標(biāo)： ← 培訓(xùn)熟練的系統(tǒng)使用者。 最后我們用一張因果關(guān)系圖表達(dá)這些目標(biāo)之間的關(guān)系，以檢驗(yàn)它們是否的確有效地 傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略： 圖6.4 XYZ公司ERP績(jī)效評(píng)估目標(biāo)因果關(guān)系圖 我們使用這個(gè)小例子的目的不是要定義出一個(gè)實(shí)用的平衡計(jì)分表，也不保證我們列 舉的這些目標(biāo)是一個(gè)最佳選擇，因?yàn)檫@只是一個(gè)在虛擬背景下經(jīng)過(guò)初步分析而得到的結(jié) 果，在實(shí)際業(yè)務(wù)中肯定還有太多具體的條件和限制需要考慮。我們的目的是要通過(guò)它來(lái) 演示前面所提出的模型，來(lái)觀察從企業(yè)的遠(yuǎn)景到定義出ERP績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的這個(gè)過(guò)程是如 何工作的。 7. 確定ERP績(jī)效評(píng)估的指標(biāo) 在確定出平衡計(jì)分表中各個(gè)視圖的評(píng)價(jià)目標(biāo)后，下一個(gè)步驟就是要選擇相應(yīng)的關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，即KPI，也簡(jiǎn)稱(chēng)為“指標(biāo)”)，以盡可能量化的方式來(lái)衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況。 7.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 作為績(jī)效考核理論的一部分，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)其實(shí)在平衡計(jì)分表出現(xiàn)之前就已存在 并得到了廣泛運(yùn)用。下面我們就來(lái)看看關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一些相關(guān)情況。 7.1.1 什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？ 根據(jù)Owen O’Leary所引用的定義（Owen O’Leary，2002），關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)可以用來(lái)與內(nèi)外部目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照的數(shù)字或數(shù)值， 它是組織反映績(jī)效程度的衡量基準(zhǔn)。 Owen O’Leary進(jìn)一步說(shuō)明，績(jī)效評(píng)估工作可以幫助人們回答五個(gè)問(wèn)題？即： ← 我們過(guò)去做了些什么？ ← 我們現(xiàn)在處于什么位置？ ← 我們將走向哪里？ ← 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？ ← 我們?cè)趺粗牢覀円呀?jīng)到達(dá)了那里？ 為了回答“我們將走向哪里？”的問(wèn)題，人們需要首先設(shè)定目標(biāo)，正象我們?cè)谏弦徽?已經(jīng)做過(guò)的那樣，以給自己找出一個(gè)前進(jìn)的方向；而為了回答諸如“我們過(guò)去做了些什么 ？”、“我們現(xiàn)在處于什么位置？”和“我們?cè)趺粗牢覀円呀?jīng)到達(dá)了那里？”這樣的問(wèn)題， 那就離不開(kāi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用了。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以顯示組織在現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)， 并用來(lái)與組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比。 7.1.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi) 按照不同的屬性，我們可以對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)。這種分類(lèi)有助于人們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)指標(biāo) 的特性和聯(lián)系，也有助于將數(shù)量眾多的指標(biāo)按一定的方式進(jìn)行組織，方便研究和使用。 下面是我們可能會(huì)碰到的一些分類(lèi)形式的例子： ← 內(nèi)部指標(biāo)和外來(lái)指標(biāo)。這主要是按指標(biāo)的來(lái)源來(lái)劃分的，企業(yè)內(nèi)部自行設(shè)計(jì)、反 映自身特定情況的指標(biāo)就是一種內(nèi)部指標(biāo)，而一些行業(yè)性，對(duì)本行業(yè)其它企業(yè)也 適用的指標(biāo)則屬于是一種外來(lái)指標(biāo)。 ← 強(qiáng)制指標(biāo)和自愿指標(biāo)。出于法律或管理上的要求，政府或管理部門(mén)可能會(huì)要求企 業(yè)報(bào)告一些特定的指標(biāo)，這種強(qiáng)制性指標(biāo)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是沒(méi)有選擇余地的，它們必 須使用；而自愿指標(biāo)則是企業(yè)可以根據(jù)自身情況靈活選用，甚至創(chuàng)造的指標(biāo)，它 們主要用于企業(yè)內(nèi)部的管理，從數(shù)目上來(lái)看也可能遠(yuǎn)比強(qiáng)制指標(biāo)要多得多。 ← 絕對(duì)指標(biāo)和比例指標(biāo)。這是按指標(biāo)的數(shù)學(xué)特征來(lái)分類(lèi)的。通常指標(biāo)都應(yīng)該能夠量 化以方便從數(shù)量上進(jìn)行比較。而指標(biāo)對(duì)數(shù)量有不同的表現(xiàn)方式，比如，平均每天 由ERP系統(tǒng)處理的銷(xiāo)售訂單數(shù)量反映的是一個(gè)絕對(duì)數(shù)量，因此我們稱(chēng)之為絕對(duì)指 標(biāo)；而每天由ERP系統(tǒng)處理的銷(xiāo)售訂單中國(guó)外訂單所占的比例反映的是一種相對(duì) 比例，因此我們稱(chēng)其為比例指標(biāo)。 ← 業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。這是按指標(biāo)的用途來(lái)分的，我們可以按不同的用途劃分出 各式各樣的指標(biāo)，如人力資源指標(biāo)，工程指標(biāo)等等。這恐怕是運(yùn)用得最廣泛、人 們最常見(jiàn)的一種指標(biāo)分類(lèi)形式。 從這些例子我們可以看到指標(biāo)的分類(lèi)是非常靈活的，人們既可以使用一些比較通用 的分類(lèi)方式，也可以根據(jù)自己的需要?jiǎng)?chuàng)造新的分類(lèi)方式。 7.1.3 指標(biāo)體系 以指標(biāo)的分類(lèi)為基礎(chǔ)，將若干的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)按某種聯(lián)系組合在一起就形成了一個(gè) 指標(biāo)體系，它是用來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的一個(gè)基礎(chǔ)性的工具。由于人們對(duì)指標(biāo)體系的重視和 運(yùn)用，迄今為止已形成了不計(jì)其數(shù)的指標(biāo)體系，比如前面我們提到過(guò)的ABCD檢查表最初 就是一個(gè)用來(lái)評(píng)價(jià)MRPII使用效果的指標(biāo)體系。比較有意思的是，目前全球最大的商業(yè)軟 件廠商SAP也建立了一個(gè)龐大的指標(biāo)體系，以幫助它的客戶們更好地評(píng)價(jià)通過(guò)使用它的產(chǎn) 品如R/3、APO和CRM等所帶來(lái)的收益（http://www.sap.com/valuesap）。SAP的思想是要 通過(guò)建立一個(gè)可擴(kuò)展的、跨行業(yè)和流程的指標(biāo)庫(kù)，并利用合適的評(píng)價(jià)工具如平衡計(jì)分表 ，結(jié)合自動(dòng)化的數(shù)據(jù)抽取過(guò)程，來(lái)幫助客戶及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地分析企業(yè)在行業(yè)中的績(jī) 效水平。 SAP的這個(gè)指標(biāo)庫(kù)被包含在其名為ValueSAP的軟件包中，在該軟件的第一個(gè)版本中一 共包含了523個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的定義及SAP在自己產(chǎn)品中的定義 ，同時(shí)還說(shuō)明了與其它關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間的相互聯(lián)系，內(nèi)容非常詳盡。所有這些指標(biāo)被 組織在下表所示的一個(gè)三層指標(biāo)體系中： |第一層 |第二層 |第三層 | |企業(yè) | | | | |贏利性 | | | |流動(dòng)性 | | | |成本 | | | |資本周轉(zhuǎn) | | | |資本結(jié)構(gòu) | | |經(jīng)營(yíng) | | | | |顧客/市場(chǎng) | | | |研發(fā)/工程 | | | |計(jì)劃 | | | |采購(gòu) | | | |制造 | | | |交貨 | | |人力資源/環(huán)境及健康保護(hù) | | | | |人力資源 | | | |環(huán)境及健康保護(hù) | | 表7.1 ValueSAP中提供的一個(gè)指標(biāo)體系 以SAP公司在企業(yè)管理軟件市場(chǎng)中三十年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)為保證，它所建立的這套指標(biāo)體 系有一定的可靠性，可以用作我們?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要數(shù)據(jù)來(lái)源。 盡管已經(jīng)存在有大量現(xiàn)成的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)體系，但是在進(jìn)行具體評(píng)估的時(shí)候 仍經(jīng)常會(huì)有找不到可用指標(biāo)的情況，這時(shí)我們就需要?jiǎng)?chuàng)建這個(gè)新指標(biāo)。本論文并不打算 詳細(xì)研究創(chuàng)建指標(biāo)過(guò)程中要考慮的各種問(wèn)題，我們只是以一個(gè)模版為基礎(chǔ)來(lái)看看一個(gè)新 建的指標(biāo)應(yīng)該包含那些信息。 7.1.4 創(chuàng)建新指標(biāo) 在這個(gè)模板中，我們將新建的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所應(yīng)包含的內(nèi)容分為四部分，即：指標(biāo) 的基本信息、指標(biāo)分析、指標(biāo)實(shí)現(xiàn)和指標(biāo)的改進(jìn)。下面我們以“BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率”這個(gè)指標(biāo) 為例來(lái)看看這四個(gè)方面中的具體信息。 7.1.4.1 指標(biāo)的基本信息 ← 戰(zhàn)略和目標(biāo)：描述該指標(biāo)所適用的戰(zhàn)略環(huán)境及它要度量的目標(biāo)； ← 使用該指標(biāo)的原因：描述指標(biāo)的優(yōu)先級(jí)，以及企業(yè)為什么和怎樣使用這個(gè)指標(biāo)； ← 指標(biāo)的定義（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）：用來(lái)描述行業(yè)對(duì)這個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義。對(duì)于“BOM數(shù)據(jù) 準(zhǔn)確率”來(lái)說(shuō)，它被定義為：用來(lái)衡量計(jì)劃過(guò)程所使用的物料清單（BOM）的質(zhì)量 ；它只記錄那些因錯(cuò)誤而對(duì)BOM進(jìn)行的修改； ← 指標(biāo)的公式：輸入計(jì)算該指標(biāo)的公式。如“每年對(duì)BOM的錯(cuò)誤進(jìn)行修改的次數(shù)”； ← 數(shù)值標(biāo)識(shí)及單位：描述該指標(biāo)最常使用的計(jì)量單位，以及是否用數(shù)量或金額來(lái)表 示。比如“數(shù)量”； ← 指標(biāo)改進(jìn)的方向：如果要改進(jìn)該指標(biāo)，那它的方向應(yīng)當(dāng)如何？是增加還是減少？ 比如“減少”； ← 指標(biāo)的定義（企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）：企業(yè)對(duì)這個(gè)指標(biāo)的定義； ← 基準(zhǔn)：列出可以找到的基準(zhǔn)參考值，如表7.2所示： |類(lèi)型 |數(shù)值 |來(lái)源 |附加說(shuō)明 | |行業(yè)平均值 |... |比如：PMG |... | |最高值 |... |... |... | |中間值 |... |... |... | |某一企業(yè)的實(shí)|... |... |日期： | |際值 | | |計(jì)算方法： | |某一企業(yè)的計(jì)|... |... |日期：比如上 | |劃值 | | |線后一年 | 表7.2 指標(biāo)的基準(zhǔn)參考值 ← 指標(biāo)的擁有人：系統(tǒng)投入使用后，由誰(shuí)負(fù)責(zé)該指標(biāo)？ 7.1.4.2 指標(biāo)分析 ← 層次：指標(biāo)在體系中的位置； ← 有沖突的指標(biāo)：列出在指標(biāo)體系中有可能與它發(fā)生沖突的指標(biāo)，比如“庫(kù)存成本 減少”有可能會(huì)導(dǎo)致“客戶滿意度”降低，因?yàn)橛锌赡懿皇撬锌蛻舻挠唵味寄馨?時(shí)交付； ← 影響指標(biāo)的流程：描述對(duì)指標(biāo)有影響的流程； ← 某一特定流程對(duì)指標(biāo)的影響：描述某一個(gè)特定流程對(duì)指標(biāo)的影響； 7.1.4.3 指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 ← 所使用的系統(tǒng)：描述用來(lái)計(jì)算指標(biāo)的應(yīng)用系統(tǒng)，如果有多種可能性，應(yīng)該列出每 一種可能性的優(yōu)缺點(diǎn)； ← 接口：如果指標(biāo)的全部或部分計(jì)算因子是由遺留系統(tǒng)轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的，那么應(yīng)該說(shuō)明 它們的接口； ← 報(bào)告指標(biāo)的組織單位和主數(shù)據(jù)：描述用來(lái)提煉和組織指標(biāo)的公司代碼、物料組、 工廠、科目等，以方便指標(biāo)的報(bào)告； ← 報(bào)表：說(shuō)明作為指標(biāo)后續(xù)措施的報(bào)表。 7.1.4.4 指標(biāo)改進(jìn) ← 業(yè)務(wù)重組相關(guān)的訣竅和指南：描述可用來(lái)改進(jìn)指標(biāo)的步驟、經(jīng)驗(yàn)和建議； ← 與使用系統(tǒng)相關(guān)的訣竅和指南：描述那些在所使用的系統(tǒng)中用來(lái)實(shí)施和優(yōu)化指標(biāo) 的可能性和備選方案； ← 改進(jìn)時(shí)間表：描述在前兩步中進(jìn)行改進(jìn)所需要的時(shí)間和預(yù)算。 如果一個(gè)新創(chuàng)建的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考慮了上述的這些方面，那么它就可以稱(chēng)得上是一 個(gè)比較完備的指標(biāo)了。 總之，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的基本構(gòu)件，人們?cè)跀?shù)十年運(yùn)用的過(guò)程中已經(jīng) 積累了大量我們可以借鑒的現(xiàn)成指標(biāo)。不過(guò)，單個(gè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還無(wú)法發(fā)揮作用，如 何正確地選用這些指標(biāo)來(lái)構(gòu)建一個(gè)合理的評(píng)價(jià)體系，也是績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵問(wèn)題。這就好 像蓋房子一樣，光有指標(biāo)這些基本的建筑材料還不行，還需要有好的設(shè)計(jì)和優(yōu)良的結(jié)構(gòu) ，才能用它們蓋出優(yōu)秀的作品。下一節(jié)我們就來(lái)看看與選擇指標(biāo)相關(guān)的問(wèn)題。 7.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取 事實(shí)上，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取就是按一定的內(nèi)在聯(lián)系，比如目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)或者企 業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程等來(lái)選擇單個(gè)指標(biāo)，然后把它們組合成一個(gè)指標(biāo)體系的過(guò)程。 7.2.1 指標(biāo)選取的原則 如何選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？什么才能算得上好的指標(biāo)？人們根據(jù)實(shí)際運(yùn)用中的經(jīng)驗(yàn)也 總結(jié)了一些原則。我們最常見(jiàn)到的就是一個(gè)被稱(chēng)為“SMART”的原則：S代表代表具體(Spe cific)，指績(jī)效指標(biāo)的選擇一定要具體，不能模棱兩可；M代表可度量(Measurable)，指 績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；A代 表可實(shí)現(xiàn)(Achievable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò) 低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代 表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 在平衡計(jì)分表的情況下，我們前面還提到過(guò)一個(gè)“簡(jiǎn)單化”的原則，即對(duì)每個(gè)視圖所 選取的目標(biāo)不能太多，否則將會(huì)導(dǎo)致注意的分散。既然目標(biāo)不能太多，那么衡量目標(biāo)的 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)自然也就不會(huì)太多。如果我們把這個(gè)“簡(jiǎn)單化”（Simple）的原則也加到“S MART”中，那么我們就可以稱(chēng)之為S2MART原則了。 不過(guò)，這些原則都是以定性的方式給出的一些挑選指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的方面，在實(shí)際操 作時(shí)是否有一些具體的步驟可作參考呢？下面就是對(duì)這個(gè)問(wèn)題的一些探討。 7.2.2 指標(biāo)選取的步驟 在上一章中我們已經(jīng)為平衡計(jì)分表的各個(gè)視圖選出了要評(píng)價(jià)的目標(biāo)。通常這是一個(gè) 比較籠統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，直接根據(jù)它來(lái)選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是不可能的，需要將這個(gè)目標(biāo)進(jìn) 一步分解為若干子目標(biāo)，從多個(gè)角度來(lái)進(jìn)行度量。我們可以用下面圖7.1來(lái)表示這個(gè)過(guò)程 ： 圖7.1 指標(biāo)選取的步驟 在上一章的示例中，我們?yōu)榭蛻粢晥D定下的評(píng)估目標(biāo)是要提高內(nèi)部和外部客戶的滿 意度。對(duì)外部客戶而言，提高他們的滿意度可以建立在對(duì)兩個(gè)內(nèi)部流程的控制上，即保 證正確的訂單處理并提高處理速度；進(jìn)一步來(lái)看，正確的訂單處理可以用三個(gè)方面來(lái)體 現(xiàn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性以及被退回訂單所占的比例；最后，需要用系統(tǒng)可以度量的屬性來(lái) 表達(dá)相應(yīng)的特性，于是，我們就將及時(shí)交貨的訂單、準(zhǔn)確處理的訂單和被退回的訂單在 所有訂單中所占的比列來(lái)度量這三方面特性。對(duì)訂單處理的速度也作類(lèi)似的分析，我們 最終就會(huì)得到五個(gè)具體的、可以度量的指標(biāo)，通過(guò)它們來(lái)衡量客戶滿意度這個(gè)籠統(tǒng)的目 標(biāo)。 這個(gè)過(guò)程可以幫助我們總結(jié)出下面這些選擇指標(biāo)的基本步驟： 圖7.2 選擇指標(biāo)的步驟 很顯然，上面這個(gè)結(jié)果并不是唯一的，在分解的每一個(gè)環(huán)節(jié)，我們都有可能面臨多 種選擇，比如是不是可以直接根據(jù)客戶投訴的數(shù)量來(lái)度量客戶的滿意度呢？為什么選擇 這個(gè)子目標(biāo)而不選擇那個(gè)子目標(biāo)？這些問(wèn)題在整個(gè)過(guò)程中都會(huì)頻繁出現(xiàn)，要想解決它們 ，一方面需要企業(yè)根據(jù)具體情況、自己的知識(shí)水平和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，另一方面可能還需 要借助一些統(tǒng)計(jì)學(xué)和運(yùn)籌學(xué)的方法和理論來(lái)對(duì)問(wèn)題作量化分析，比如決策樹(shù)、層次分析 法等，才能找出適合自己的理想選擇。 7.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值的確定 選取了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，就需要對(duì)指標(biāo)值進(jìn)行界定，這樣所選取的指標(biāo)才可以被衡 量、被達(dá)到。從實(shí)際情況來(lái)看，指標(biāo)值的來(lái)源主要有外部和內(nèi)部?jī)纱箢?lèi)：外部數(shù)據(jù)一方 面可能是由行業(yè)發(fā)布的一些“最佳實(shí)踐”的數(shù)據(jù)，另一方面也可能是另一企業(yè)給相同的關(guān) 鍵績(jī)效指標(biāo)所確定的值；內(nèi)部數(shù)據(jù)則是企業(yè)根據(jù)自己的歷史數(shù)據(jù)對(duì)該指標(biāo)確定的值。在 實(shí)際運(yùn)用中這兩種類(lèi)型的數(shù)據(jù)各有利弊：外部數(shù)據(jù)是現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，但它所產(chǎn)生的環(huán)境可 能與企業(yè)的環(huán)境有很大差異，不能完全照搬；內(nèi)部數(shù)據(jù)是根據(jù)企業(yè)自身情況產(chǎn)生的，應(yīng) 該比較適合企業(yè)的情況，但它們往往難以獲得，因?yàn)槠髽I(yè)可能沒(méi)有很好地積累歷史數(shù)據(jù) 。企業(yè)通常需要結(jié)合這兩方面的數(shù)據(jù)才能構(gòu)造自己的指標(biāo)值。同時(shí)，我們知道在一個(gè)指 標(biāo)體系內(nèi)孤立地看待某個(gè)指標(biāo)會(huì)有問(wèn)題，某一個(gè)指標(biāo)的增加有可能導(dǎo)致另一指標(biāo)的減少 ，因此這個(gè)指標(biāo)的值并不見(jiàn)得是越優(yōu)越好，必須考慮它與其他指標(biāo)之間的聯(lián)系。這些需 求促使我們思考下面這些問(wèn)題：企業(yè)如何來(lái)確定指標(biāo)值呢？確定為多少才合適？除了靠 經(jīng)驗(yàn)和判斷以外，有沒(méi)有一些量化的分析可用？通過(guò)后面的分析，我們會(huì)看到一項(xiàng)被稱(chēng) 為“價(jià)值樹(shù)”的技術(shù)有可能幫助我們解決這些問(wèn)題。 7.3.1 價(jià)值樹(shù)及其理論背景 根據(jù)赫爾辛基大學(xué)系統(tǒng)分析實(shí)驗(yàn)室Raimo P. H"am"al"ainen教授所主持的eLearning Resources in Decision Making項(xiàng)目（http://www.mcda.hut.fi/）中所作的介紹，我們可以把價(jià)值樹(shù)看作是一個(gè) 以價(jià)值理論為基礎(chǔ)、用在由確定因素構(gòu)成的環(huán)境下的決策工具。 價(jià)值樹(shù)可以用來(lái)進(jìn)行所謂的“多準(zhǔn)則決策” （multiple criteria decision making，MCDA）。在多準(zhǔn)則決策問(wèn)題中，決策者使用多個(gè)相互有沖突關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估 不同替代方案的期望值。由于現(xiàn)實(shí)生活中我們經(jīng)常會(huì)遇到此類(lèi)復(fù)雜和令人感到混亂的問(wèn) 題，它們會(huì)同時(shí)涉及到很多不同的標(biāo)準(zhǔn)，這就給“多準(zhǔn)則決策”帶來(lái)了廣泛的應(yīng)用機(jī)會(huì)， 比如運(yùn)用到商業(yè)、生產(chǎn)制造、服務(wù)及公共事業(yè)中。它可以被用來(lái)解決預(yù)算問(wèn)題、政治抉 擇、對(duì)環(huán)境危機(jī)的反應(yīng)甚至優(yōu)化血庫(kù)中血漿的使用。由于價(jià)值樹(shù)分析本質(zhì)上就是一個(gè)特 定的MCDA過(guò)程，所以它自然也用在上述的各種運(yùn)用中。 E.Triantaphyllou， B. Shu， S. Nieto Sanchez和 T. Ray在他們的研究中著重從運(yùn)籌學(xué)方法的角度研究了多準(zhǔn)則決策，并指出它具有下列特性 （E.Triantaphyllou, B. Shu, S. Nieto Sanchez, and T. Ray，1998）： ← 層次性：當(dāng)屬性很多時(shí)，它們會(huì)以層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織。也就是說(shuō)有的屬性是主要 屬性，每一個(gè)主要屬性之下會(huì)帶有幾個(gè)次要屬性，并向下遞歸發(fā)展； ← 屬性之間沖突：由于不同的屬性代表備選方案的不同角度，它們相互之間可能會(huì) 有沖突，比如成本會(huì)與利潤(rùn)沖突； ← 不一致的計(jì)量單位：不同的屬性很可能會(huì)用不同的單位來(lái)計(jì)量。比如在買(mǎi)二手車(chē) 時(shí)“成本”和“里程”會(huì)分別用貨幣單位和公里來(lái)度量。這種不同的度量方式增加了 解決問(wèn)題的難度； ← 決策權(quán)重：通常不同的屬性會(huì)分配相應(yīng)的權(quán)重，以反映它們不同的重要性。權(quán)重 需要進(jìn)行歸一化； ← 決策矩陣：多準(zhǔn)則決策問(wèn)題可以比較容易地用決策矩陣來(lái)表達(dá)。 7.3.2 價(jià)值樹(shù)如何解決問(wèn)題？ 我們可以用一個(gè)來(lái)自eLearning Resources in Decision Making項(xiàng)目的例子為基礎(chǔ)來(lái)說(shuō)明價(jià)值樹(shù)是如何解決問(wèn)題的（其中數(shù)據(jù)和計(jì)算部分是新加 入的，不包含在原來(lái)的模型中）。首先我們必須明確下面的兩個(gè)概念： ← 目標(biāo)：是一個(gè)人對(duì)他所想達(dá)到的某個(gè)期望的描述，比如“更加富?！?。 ← 屬性：用來(lái)標(biāo)識(shí)在某個(gè)備選方案中目標(biāo)被達(dá)到的程度，比如選擇某個(gè)工作，你會(huì) 因此得到5000元/月的報(bào)酬。 其次，我們還要簡(jiǎn)單回顧一下價(jià)值樹(shù)的基礎(chǔ)：價(jià)值理論。 圖7.3 價(jià)值理論 價(jià)值樹(shù)最后對(duì)各個(gè)備選方案的選擇，就是以這些屬性所對(duì)應(yīng)的價(jià)值之和為標(biāo)準(zhǔn)的。 有了這些基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們來(lái)看看他們構(gòu)造的價(jià)值樹(shù)模型： 圖7.4 用于選擇轎車(chē)的價(jià)值樹(shù) 這是一個(gè)用來(lái)選擇汽車(chē)的價(jià)值樹(shù)。一共有三個(gè)可能的備選方案：雪鐵龍、大眾帕薩 特和奧迪A4；總的目標(biāo)是要從三種車(chē)中選出一輛“好車(chē)”；總體目標(biāo)被分解為兩個(gè)子目標(biāo) ，分別是駕駛性和經(jīng)濟(jì)性；最后，這兩個(gè)處于最低層的目標(biāo)分別由四個(gè)屬性加以描述； 每個(gè)備選方案都與四個(gè)屬性相連接，也就是說(shuō)每個(gè)車(chē)對(duì)應(yīng)于這四個(gè)屬性都有一組指標(biāo)值 ： |車(chē)型 |最高時(shí)速 |加速性 |價(jià)格 |日常費(fèi)用 | | |公里/小時(shí) |秒/100公里 |萬(wàn)歐元 |歐元/月 | |雪鐵龍 |200 |11 |1.6 |500 | |帕薩特 |210 |14 |2 |700 | |奧迪A4 |230 |12 |2.8 |800 | 表7.3 轎車(chē)的屬性值（備選方案） 假定各個(gè)屬性的權(quán)重如下： |屬性 |權(quán)重 | |最高時(shí)速 |0.3 | |加速性 |0.4 | |價(jià)格 |0.2 | |日常費(fèi)用 |0.1 | 表7.4各屬性的權(quán)重 為解決問(wèn)題的方便，我們使用“直接評(píng)級(jí)法”（Direct Rating）將三個(gè)備選方案中的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為相對(duì)評(píng)級(jí)。請(qǐng)注意這并不是說(shuō)價(jià)值樹(shù)解決不了 計(jì)量單位不同的指標(biāo)，我們只是采用了一種比較簡(jiǎn)單的方法來(lái)說(shuō)明問(wèn)題，更多的關(guān)于如 何計(jì)算價(jià)值樹(shù)的介紹請(qǐng)參考eLearning Resources in Decision Making項(xiàng)目及E.Triantaphyllou等人所作的研究（E.Triantaphyllou, B. Shu, S. Nieto Sanchez，T. Ray，1998）。于是我們得到一個(gè)新的評(píng)級(jí)表： |車(chē)型 |最高時(shí)速 |加速性 |價(jià)格 |日常費(fèi)用 | |雪鐵龍 |0 |100 |100 |100 | |帕薩特 |100/3 |0 |200/3 |50 | |奧迪A4 |100 |200/3 |0 |0 | 表7.5轎車(chē)各屬性的相對(duì)值（備選方案） 這樣我們就能夠得到下面的決策矩陣： |車(chē)型 |方案 |最高時(shí)速 |加速性 |價(jià)格 |日常費(fèi)用 | |權(quán)重 | |0.3 |0.4 |0.2 |0.1 | |雪鐵龍 |A1 |0 |100 |100 |100 | |帕薩特 |A2 |100/3 |0 |200/3 |50 | |奧迪 A4 |A3 |100 |200/3 |0 |0 | 表7.6決策矩陣 這是一個(gè)WSM（Weighted Sum Model）模型（E.Triantaphyllou, B. Shu, S. Nieto Sanchez, and T. Ray，1998），我們可以對(duì)它作如下運(yùn)算： R(A1) = 0×0.3 + 100×0.4 + 100×0.2 + 100×0.1=70 R(A2) = (100/3)×0.3 + 0×0.4 + (200/3)×0.2 + 50×0.1=28.33 R(A3) = 100×0.3 + (200/3)×0.4 + 0×0.2 + 0×0.1=56.67 結(jié)果是R(A1)> R(A3)>R(A2)，可見(jiàn)在所設(shè)定的條件下，選擇雪鐵龍所產(chǎn)生的價(jià)值最高，是三個(gè)備選方案 中最優(yōu)的。 7.3.3 使用價(jià)值樹(shù)的一般步驟 上面我們用一個(gè)實(shí)例演示了用價(jià)值樹(shù)進(jìn)行決策的過(guò)程，eLearning Resources in Decision Making項(xiàng)目還給我們提供了一個(gè)更加全面的、使用價(jià)值樹(shù)的一般步驟： 圖7.5使用價(jià)值樹(shù)的一般步驟 首先對(duì)問(wèn)題進(jìn)行組織，這個(gè)過(guò)程包括定義決策背景、確定目標(biāo)、制訂備選方案、組 織目標(biāo)和指定屬性。其目的是為了更好地了解問(wèn)題。當(dāng)目標(biāo)較多時(shí)，需要將它們層次關(guān) 系組織起來(lái)。 在偏好啟發(fā)中決策者對(duì)目標(biāo)的偏好得到評(píng)估和度量，比如可以對(duì)不同的屬性賦予權(quán) 重，并采取決策者認(rèn)為合適的方法處理它們的屬性值。 最后，對(duì)價(jià)值樹(shù)所建議的決策進(jìn)行敏感性分析，這可以幫助我們觀察模型中的變化 與所得出的決策建議之間的關(guān)系，并將它們作為進(jìn)一步調(diào)整模型的依據(jù)。 7.3.4 利用價(jià)值樹(shù)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值 現(xiàn)在我們來(lái)看看如何用價(jià)值樹(shù)確定指標(biāo)值。仔細(xì)觀察構(gòu)造價(jià)值樹(shù)的過(guò)程，就會(huì)發(fā)現(xiàn) 它與前面我們分解目標(biāo)并選取相應(yīng)指標(biāo)的過(guò)程非常相似，都是由一個(gè)總體的目標(biāo)出發(fā)， 逐層分解為一個(gè)層次結(jié)構(gòu)，在層次的最低層都是由可以度量的屬性來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行描述。 這說(shuō)明它們對(duì)問(wèn)題有著相同的組織結(jié)構(gòu)。所不同的是在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值時(shí)沒(méi)有備選 方案的問(wèn)題。不過(guò)，這個(gè)問(wèn)題并不難解決。由于我們的目的是要確定出能最能滿足總體 目標(biāo)的指標(biāo)值，相對(duì)于已經(jīng)確定下來(lái)的指標(biāo)，取不同指標(biāo)值實(shí)際就是在選擇不同的可用 方案，這樣一來(lái)我們就完全把兩個(gè)問(wèn)題映射到一起了。 在前面的例子中我們已經(jīng)決定用“及時(shí)交貨的訂單比例%”、“正確訂單所占的比例% ”、“退貨 (占所有訂單行項(xiàng)目的比例%) ”、 “從訂單創(chuàng)建到發(fā)貨的時(shí)間”和“從訂單創(chuàng)建到開(kāi)票的時(shí)間”五個(gè)指標(biāo)來(lái)反映“客戶滿意 度”這個(gè)目標(biāo)?，F(xiàn)在我們根據(jù)來(lái)自內(nèi)外部的數(shù)據(jù)確定了三組針對(duì)這五個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)值，通 過(guò)構(gòu)造如下的價(jià)值樹(shù)我們就可以從中選出能使“客戶滿意度”最大的一組指標(biāo)值，從而解 決了前面我們提出的如何確定指標(biāo)值、確定為多少才合適的問(wèn)題： 圖7.6 用于選擇指標(biāo)值的價(jià)值樹(shù) 本章中我們探討了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)選取和確定指標(biāo)值的問(wèn)題，我們可以用一個(gè) 模型來(lái)概括它們之間的聯(lián)系，即： 圖7.6 選擇ERP績(jī)效指標(biāo)的模型 首先，可擴(kuò)充的指標(biāo)庫(kù)存儲(chǔ)了大量人們根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的指標(biāo)；然后我們通 過(guò)一個(gè)逐層分解的過(guò)程選取所需要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)指標(biāo)體系；最后利用價(jià)值 樹(shù)進(jìn)一步確定出這些指標(biāo)的取值，從而為ERP的績(jī)效評(píng)估選出合適的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 8. 評(píng)價(jià)ERP績(jī)效評(píng)估的結(jié)果 在確定了平衡計(jì)分表的目標(biāo)及可度量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，平衡計(jì)分表就可以投入使 用了。此時(shí)我們關(guān)注的問(wèn)題就轉(zhuǎn)到如何評(píng)估所得出的結(jié)果上來(lái)。事實(shí)上，不光是平衡計(jì) 分表，任何評(píng)估方法都會(huì)有一個(gè)對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析的問(wèn)題。因此，和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 一樣，在平衡計(jì)分表理論提出來(lái)之前，這個(gè)問(wèn)題就已經(jīng)廣泛地被探討了。基本上來(lái)看， 與評(píng)價(jià)結(jié)果相關(guān)的重要理論和方法都與一個(gè)被稱(chēng)為“基準(zhǔn)評(píng)價(jià)”的研究領(lǐng)域有聯(lián)系。下面 我們就來(lái)簡(jiǎn)單地看看“基準(zhǔn)評(píng)價(jià)”的基本內(nèi)容。 8.1 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)(Benchmarking) University of Technology Sydney的Planning and Review Unit部門(mén)在一份考察基準(zhǔn)評(píng)價(jià)在高等教育中適用性的文獻(xiàn)研究中對(duì)有關(guān)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的理論 進(jìn)行了比較全面的回顧（Planning and Review Unit，University of Technology Sydney，1998），我們下面的內(nèi)容就主要來(lái)自于這份報(bào)告。 8.1.1 什么是基準(zhǔn)評(píng)價(jià)？ 由于基準(zhǔn)評(píng)價(jià)被廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域，因此它的定義也是多種多樣。一個(gè)比較綜合 性的定義是把基準(zhǔn)評(píng)價(jià)看作一項(xiàng)在不同組織之間對(duì)流程、產(chǎn)品、服務(wù)和績(jī)效進(jìn)行比較分 析，以達(dá)到評(píng)估組織的標(biāo)準(zhǔn)、獲得自我改進(jìn)的信息以及實(shí)施變革來(lái)影響這種改進(jìn)的目的 ?；鶞?zhǔn)評(píng)價(jià)并不只局限在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較分析，事實(shí)上，它的目的不是要“拷貝” 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是要通過(guò)對(duì)行業(yè)中最佳實(shí)踐的分析來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 8.1.2 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的好處是什么？ 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)能給企業(yè)帶來(lái)很多好處：它可以被用作一個(gè)自我評(píng)估的工具，使企業(yè)更好 地了解自己的經(jīng)營(yíng)狀況；它也可以用來(lái)支持戰(zhàn)略計(jì)劃并鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)展一套精確度量生產(chǎn) 力的系統(tǒng)；通過(guò)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)還可以幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)它在外部環(huán)境，比如行業(yè)中的定位，同時(shí) 還可能幫助揭示一些關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不正確的認(rèn)識(shí)；最后，它可以是一個(gè)促進(jìn)內(nèi)部變革 和改進(jìn)的工具，通過(guò)它可以發(fā)現(xiàn)新的思路和趨勢(shì)并將它們運(yùn)用到企業(yè)中來(lái)。 8.1.3 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的類(lèi)型 該報(bào)告一共總結(jié)了四種主要的基準(zhǔn)評(píng)價(jià)類(lèi)型，即：內(nèi)部評(píng)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)、功能性 /行業(yè)性評(píng)價(jià)和流程性/一般性評(píng)價(jià)。 ← 內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià)：在這種評(píng)價(jià)中，企業(yè)“眼光向內(nèi)發(fā)掘可以改進(jìn)的思路”，其主要的 關(guān)注點(diǎn)是企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中的各種問(wèn)題。對(duì)那些以前沒(méi)有過(guò)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè) 來(lái)說(shuō)，內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià)是一個(gè)很好的起點(diǎn)，甚至有的專(zhuān)家認(rèn)為它是一個(gè)必須的起點(diǎn) ，同時(shí)它也是進(jìn)行外部評(píng)價(jià)的前提條件。因?yàn)閮?nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià)可以幫助企業(yè)識(shí)別關(guān) 鍵的作業(yè)，并為基準(zhǔn)評(píng)價(jià)作一些基礎(chǔ)性的工作如流程映射、辯別關(guān)鍵成功因素、 設(shè)定底線以及復(fù)制和改造流程等。如果沒(méi)有對(duì)流程的良好理解和對(duì)績(jī)效的有效度 量，就無(wú)法與其他人進(jìn)行比較評(píng)估；相對(duì)而言，內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià)是一種快速、便宜 和最容易投入使用的評(píng)估方式，不過(guò)也有專(zhuān)家指出它只能為企業(yè)提供最低一層的 好處，因此往往被用作是進(jìn)行外部評(píng)估的一個(gè)準(zhǔn)備和前奏。 ← 競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)評(píng)價(jià)：這是一種面向外部的基準(zhǔn)評(píng)價(jià)，它將企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品或流程與 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和流程進(jìn)行比較。競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)評(píng)價(jià)可能比較直觀，不過(guò)它所 需要的信息不一定容易獲得，因?yàn)檫@取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“合作意愿和能力”。由于 這個(gè)原因，轉(zhuǎn)向咨詢顧問(wèn)或中介組織是降低風(fēng)險(xiǎn)的解決辦法。另外，有的研究也 指出，在某些特別的領(lǐng)域，比如不同企業(yè)采用的管理哲學(xué)和發(fā)展過(guò)程差別很大時(shí) ，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)價(jià)會(huì)很困難。 ← 功能性/行業(yè)性評(píng)價(jià)：對(duì)這一類(lèi)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的定義差異較大，比較普遍的看法是要 盡量選擇功能和行業(yè)特點(diǎn)與自己相近的企業(yè)進(jìn)行比較。 ← 流程性/一般性評(píng)價(jià)：這種評(píng)價(jià)認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)中的流程都是相同的，并使用同 樣的方式定義。因此從流程著手比較可以保證評(píng)估的共同基礎(chǔ)，減少因行業(yè)或其 它因素帶來(lái)的不一致性。 很顯然，企業(yè)需要根據(jù)評(píng)價(jià)的目的和內(nèi)外部環(huán)境來(lái)確定采用何種類(lèi)型的評(píng)價(jià)。 8.1.4 進(jìn)行基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的基本步驟 根據(jù)該報(bào)告對(duì)眾多文獻(xiàn)資料的歸納整理，認(rèn)為使用基準(zhǔn)評(píng)價(jià)有三個(gè)主要的步驟：計(jì) 劃、數(shù)據(jù)收集和分析以及實(shí)施和監(jiān)控。 8.1.4.1 計(jì)劃 它要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)來(lái)確定評(píng)價(jià)什么，以誰(shuí)為評(píng)價(jià)對(duì)象，并且對(duì)需要評(píng)估的 流程進(jìn)行詳細(xì)研究。這一步驟還可以分成若干個(gè)階段： ← 確定評(píng)估項(xiàng)目的目標(biāo)和重心：目的是要保證評(píng)估的范圍與企業(yè)的戰(zhàn)略方向相聯(lián)系 ；同時(shí)要對(duì)流程進(jìn)行戰(zhàn)略分析，找出評(píng)估要達(dá)到的目標(biāo)、關(guān)鍵因素，并挑選出所 有可以用作評(píng)價(jià)對(duì)象的流程； ← 選擇流程：用作評(píng)價(jià)的流程應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)有相當(dāng)?shù)闹匾?，如可以顯著地降低企業(yè) 的成本，縮短業(yè)務(wù)處理周期，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或是支持某些關(guān)鍵成功因素； ← 了解流程：對(duì)所選擇的流程進(jìn)行詳盡細(xì)致的了解； ← 選擇合作伙伴：這包括確定選擇基準(zhǔn)評(píng)價(jià)合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)，考察潛在的合作伙伴 和最終選定合作伙伴。專(zhuān)家們建議選擇那些在特定方面有良好績(jī)效同時(shí)又愿意共 享信息的公司作為伙伴。 ← 建立伙伴關(guān)系：選擇出合作伙伴后，就需要在雙方建立起一個(gè)溝通的規(guī)則，尤其 是信息共享的規(guī)則。 8.1.4.2 數(shù)據(jù)收集和分析 這一階段包括數(shù)據(jù)的收集、比較和分析。企業(yè)既需要收集量化的數(shù)據(jù)，也需要收集 定性的數(shù)據(jù)，它們的來(lái)源可以是研究報(bào)告、調(diào)查或者互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)。在作數(shù)據(jù)分析時(shí)應(yīng)該避 免孤立地看待某一項(xiàng)指標(biāo)，因?yàn)檫@有可能得出錯(cuò)誤的結(jié)論；應(yīng)當(dāng)將整個(gè)指標(biāo)體系內(nèi)的所 有數(shù)據(jù)整合起來(lái)作全面分析。事實(shí)上，前一章我們們討論過(guò)的“價(jià)值樹(shù)”等方法在這個(gè)過(guò) 程中也可以發(fā)揮作用。 8.1.4.3 實(shí)施和監(jiān)控 專(zhuān)家們強(qiáng)調(diào)，基準(zhǔn)評(píng)價(jià)必須以流程為基礎(chǔ)，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的成功依賴于這些流程的成功 實(shí)施而不是玩數(shù)字游戲；如果基準(zhǔn)評(píng)價(jià)僅僅停留在數(shù)據(jù)收集的層次上那就是在浪費(fèi)時(shí)間 。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，基準(zhǔn)評(píng)價(jià)也不是一次性的行為，它必須成為一個(gè)持續(xù)的不斷提高的過(guò)程 ，這就需要企業(yè)不斷地監(jiān)控所評(píng)價(jià)的流程并持續(xù)地采取行動(dòng)使它們與“最佳實(shí)踐”越來(lái)越 接近。 8.2 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)在ERP績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用 從前一節(jié)我們對(duì)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)理論的介紹中我們可以看出，基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容首先是 要比較，即通過(guò)數(shù)據(jù)的收集、比較和分析了解自己當(dāng)前所處的位置，以及存在的差距； 其次是要改進(jìn)提高，即在分析結(jié)果的基礎(chǔ)上制訂改進(jìn)方案，彌補(bǔ)不足，縮小差距，使自 己持續(xù)不斷地提高。 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的理論和方法其實(shí)早已經(jīng)運(yùn)用到ERP領(lǐng)域中，只不過(guò)以前主要是集中在技術(shù) 層面，通常用它來(lái)測(cè)定不同軟硬件環(huán)境下ERP的運(yùn)行效率。比如，SAP從1995年開(kāi)始就與 各大硬件廠商合作，成立了一個(gè)SAP基準(zhǔn)評(píng)價(jià)委員會(huì)（http://www.sap.com/benchmark） ，在這個(gè)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，SAP和它的硬件合作伙伴們開(kāi)發(fā)了一套在不同硬件和數(shù)據(jù)庫(kù)平 臺(tái)下針對(duì)SAP各種標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用進(jìn)行基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的工具，并將結(jié)果定期發(fā)布到網(wǎng)站上，使之成為 SAP的用戶們?cè)跇?gòu)建ERP硬件架構(gòu)或評(píng)測(cè)其ERP系統(tǒng)運(yùn)行效率時(shí)最重要的參考標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)基 準(zhǔn)評(píng)價(jià)的這種運(yùn)用并不是我們現(xiàn)在關(guān)注的焦點(diǎn)，我們所關(guān)心的是要用基準(zhǔn)評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)估ER P系統(tǒng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的貢獻(xiàn)。 首先，讓我們看看企業(yè)什么時(shí)候需要進(jìn)行ERP績(jī)效評(píng)估？可能會(huì)有三種情況：一、企 業(yè)實(shí)施ERP并投入使用，它希望了解使用ERP之后企業(yè)的績(jī)效會(huì)有哪些方面的提高？提高 的程度是多少？這恐怕是很多企業(yè)進(jìn)行ERP績(jī)效評(píng)估的初衷；二、企業(yè)為了持續(xù)地改進(jìn)系 統(tǒng)的使用，并保證它與自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，因此定期對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，以作為改進(jìn) 和提高的依據(jù)；三、企業(yè)希望評(píng)價(jià)自己在行業(yè)中ERP的運(yùn)用水平，并引入更好的業(yè)務(wù)實(shí)踐 或流程，因此需要與其它使用相同或相近系統(tǒng)的企業(yè)進(jìn)行橫向比較，以認(rèn)清自己的位置 并看到差距。 根據(jù)前面我們對(duì)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)理論所作的介紹，結(jié)合上面三種可能的ERP績(jī)效評(píng)估需求， 我們提出兩個(gè)用于ERP績(jī)效評(píng)估的策略，即縱向策略和橫向策略。 ← 縱向策略：就是在企業(yè)內(nèi)部把ERP系統(tǒng)實(shí)施前后、或使用ERP系統(tǒng)的不同時(shí)期之間 對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)值進(jìn)行比較，以考察同一企業(yè)在使用ERP前后或使用ERP的不同時(shí) 期之間的收益變化。上面的第一和第二兩種需求可以歸入到這種策略中。 ← 橫向策略：就是將當(dāng)前ERP系統(tǒng)評(píng)估所取得的關(guān)鍵指標(biāo)值與外部數(shù)據(jù)，比如來(lái)自 其它企業(yè)或是所謂的“行業(yè)最佳實(shí)踐”的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以考察企業(yè)ERP的運(yùn)用在 行業(yè)中所處的地位及存在的差距。上面的第三種需求可以歸入到這種策略中。由 于ERP軟件是以流程為基礎(chǔ)建立的，這為我們實(shí)施流程性/一般性評(píng)價(jià)提供了很大 方便。 我們可以利用表格對(duì)這兩種策略的不同方面予以比較： |策略 |縱向策略 |橫向策略 | |方面 | | | |數(shù)據(jù)來(lái)源 |主要面向內(nèi)部 |內(nèi)外部兼顧 | |評(píng)價(jià)類(lèi)型 |內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià) |競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)評(píng)價(jià)、 | | | |功能性/行業(yè)性評(píng)價(jià)、 | | | |流程性/一般性評(píng)價(jià) | |難易程度 |相對(duì)容易 |相對(duì)困難 | |優(yōu)勢(shì) |數(shù)據(jù)容易得到，便于操作|能夠與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)| | | |行比較 | |劣勢(shì) |評(píng)價(jià)的范圍局限于企業(yè)內(nèi)|數(shù)據(jù)的獲取比較困難，| | |部，有可能不利于發(fā)現(xiàn)一|操作復(fù)雜 | | |些深層次問(wèn)題 | | 表8.1 兩種策略的比較 由于縱向策略屬于內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià)類(lèi)型，通過(guò)上一節(jié)的介紹我們知道，這通常是企業(yè) 進(jìn)行基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的起點(diǎn)，同時(shí)也是進(jìn)行外部評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。因此，建議企業(yè)在作ERP績(jī)效評(píng)估 時(shí)首先采用這種策略，以便積累經(jīng)驗(yàn)和打好基礎(chǔ)，等具備了條件后再采取橫向策略。 正如我們前面提到過(guò)的，評(píng)價(jià)只是一種手段，ERP績(jī)效評(píng)估的真正目的還在于通過(guò)評(píng) 價(jià)看到在運(yùn)用中不足、甚至阻礙ERP發(fā)揮作用的因素，然后制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，來(lái)不斷 地改進(jìn)和優(yōu)化流程。以下的一些方法應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)制訂出合適的改進(jìn)計(jì)劃并保證它們 的實(shí)施： ← 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指定負(fù)責(zé)人：將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指定為相關(guān)負(fù)責(zé)人，并將它納入到 對(duì)他的工作考核中，這樣就可以保證這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不會(huì)被忽視，針對(duì)它們的 改進(jìn)措施也會(huì)得到切實(shí)的執(zhí)行； ← 制訂評(píng)價(jià)周期：將ERP績(jī)效評(píng)估作為一項(xiàng)持續(xù)的工作，不斷地根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果制訂 新的調(diào)整措施。企業(yè)可以根據(jù)情況確定一個(gè)評(píng)估間隔，比如每半年一次或每年度 一次，使之成為企業(yè)日常管理的一部分； ← 溝通：將改進(jìn)計(jì)劃與每一個(gè)相關(guān)人員進(jìn)行溝通，讓他們明白為什么要改，怎樣改 ，并切實(shí)地貫徹到日常的工作中。 8.3 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的一些新動(dòng)向 我們看到，基準(zhǔn)評(píng)價(jià)是以數(shù)據(jù)的采集、整理和分析為基礎(chǔ)的。隨著信息技術(shù)的飛速 發(fā)展，信息處理手段的提高，基準(zhǔn)評(píng)價(jià)也出現(xiàn)了一些新動(dòng)向，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)處理、評(píng)價(jià)周 期和評(píng)價(jià)內(nèi)容等方面。 8.3.1 數(shù)據(jù)處理 隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，尤其是以ERP為代表的企業(yè)管理系統(tǒng)的運(yùn)用，為 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)提供了及時(shí)、完整的數(shù)據(jù)來(lái)源以及高速度、高質(zhì)量的處理能力。很多軟件廠商 都提供了從系統(tǒng)中自動(dòng)抽取數(shù)據(jù)的工具，將評(píng)估指標(biāo)體系中需要的各種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)抽 取或計(jì)算出來(lái)，這大大提高了數(shù)據(jù)采集的速度和質(zhì)量。以SAP為例，它所提供的ValueSA P軟件包就可以實(shí)現(xiàn)將相關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)從其R/3產(chǎn)品中直接讀取的功能。只要在這軟件中 建立好指標(biāo)體系，通過(guò)數(shù)據(jù)抽取你很快就可以得到每個(gè)指標(biāo)的具體值而無(wú)須進(jìn)行手工的 計(jì)算。在SAP的另一個(gè)產(chǎn)品SEM（Strategy Enterprise Management，戰(zhàn)略企業(yè)管理）中它提供了更加完備和強(qiáng)大的抽取和分析工具，以支持對(duì) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)。 8.3.2 評(píng)價(jià)周期 由于信息技術(shù)提高了數(shù)據(jù)處理和分析的時(shí)間，評(píng)價(jià)周期有越來(lái)越短的發(fā)展趨勢(shì)，甚 至有可能對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行類(lèi)似于象工業(yè)控制那樣的實(shí)時(shí)管理。在SAP的SEM中，它提出了 一個(gè)管理駕駛艙的概念，其目的就是要借助于企業(yè)信息系統(tǒng)的集成和處理能力，將企業(yè) 的各種業(yè)務(wù)狀態(tài)，其中也包括各種績(jī)效的狀態(tài)反映在幾個(gè)大屏幕上，讓管理者一目了然 地了解這些信息，并實(shí)施地對(duì)企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行調(diào)整。 8.3.3 評(píng)價(jià)內(nèi)容 ERP廠商也不再僅僅為客戶提供技術(shù)層面的基準(zhǔn)評(píng)價(jià)，而是與一些提供基準(zhǔn)評(píng)價(jià)服務(wù) 的咨詢公司或機(jī)構(gòu)合作，向它們的客戶提供面向企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)的服務(wù)。還是以SAP為 例，它與一家名為PMGBenchmarking的咨詢公司合作（http//www.pmgbenchmarking.com )，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)就可以提供對(duì)使用SAP產(chǎn)品的客戶的基準(zhǔn)評(píng)價(jià)工作。 了解基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的這些新動(dòng)向，對(duì)我們運(yùn)用ERP這個(gè)本身就可以幫助你更有效地進(jìn)行績(jī) 效評(píng)價(jià)工作的工具來(lái)對(duì)評(píng)估它對(duì)企業(yè)所帶來(lái)的收益是很有幫助的。 在這一章里我們介紹了有關(guān)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的理論，并結(jié)合ERP運(yùn)用的特點(diǎn)提出了評(píng)價(jià)ERP 系統(tǒng)績(jī)效的兩種策略，以及每種策略所具有的一些特點(diǎn)，最后我們了解了基準(zhǔn)評(píng)價(jià)工作 在信息時(shí)代所呈現(xiàn)出的一些新特點(diǎn)。 9. 集成的ERP績(jī)效評(píng)估模型 在經(jīng)過(guò)對(duì)ERP績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的選擇、指標(biāo)的選擇和結(jié)果的分析之后，我們提出了一個(gè) 集成的、運(yùn)用于ERP績(jī)效評(píng)估的模型： 圖9.1 ERP績(jī)效評(píng)估的模型 在這個(gè)模型中我們以平衡計(jì)分表為評(píng)估框架，以服務(wù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略為最終目的， 圍繞以強(qiáng)化ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的有效貢獻(xiàn)而制訂的ERP運(yùn)用戰(zhàn)略，通過(guò)三個(gè)步驟制訂出一個(gè) 評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)績(jī)效的平衡計(jì)分表，并使之成為反映ERP績(jī)效水平和保證ERP系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略 相適應(yīng)的工具。模型的三個(gè)階段各有其理論和方法作為基礎(chǔ)： ← 選擇評(píng)估目標(biāo)：在這一階段ERP收益結(jié)構(gòu)表是其核心，它是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成 評(píng)估目標(biāo)的一個(gè)紐帶。一方面，由企業(yè)總體戰(zhàn)略分解出來(lái)的ERP運(yùn)用戰(zhàn)略告訴我 們將要強(qiáng)化哪些方面的收益；另一方面，通過(guò)對(duì)照ERP收益結(jié)構(gòu)表我們就知道要 達(dá)到這些收益我們需要檢查哪些具體的目標(biāo)和方面，并最終把這些目標(biāo)映射到平 衡計(jì)分表的客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖中。 ← 選擇評(píng)估指標(biāo)：在這一階段我們通過(guò)一個(gè)逐步分解的步驟將總目標(biāo)分解成若干子 目標(biāo)，然后找出對(duì)應(yīng)的一般性關(guān)鍵性指標(biāo)，最后，為了能夠進(jìn)行度量，我們必須 將它們轉(zhuǎn)化為可度量的關(guān)鍵性指標(biāo)，對(duì)平衡計(jì)分表各個(gè)視圖中的目標(biāo)都施行這個(gè) 過(guò)程就可以得到一個(gè)基于平衡計(jì)分表的指標(biāo)體系。價(jià)值樹(shù)可以用作確定這些關(guān)鍵 指標(biāo)取值的工具。 ← 分析評(píng)價(jià)結(jié)果：根據(jù)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)的相關(guān)理論，結(jié)合ERP的特點(diǎn)我們提出了評(píng)價(jià)ERP績(jī) 效結(jié)果的兩種策略，它們各有特點(diǎn)，其中縱向策略應(yīng)該是企業(yè)進(jìn)行ERP績(jī)效評(píng)估 的基礎(chǔ)性策略。同時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)了根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果形成行動(dòng)計(jì)劃的重要性。 通過(guò)這樣一個(gè)集成的評(píng)估模型，我們回答了前面提出的“如何確定ERP績(jī)效評(píng)估的目 標(biāo)？”，“如何選擇ERP績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)？”和“如何分析ERP績(jī)效評(píng)估的結(jié)果？”三個(gè)問(wèn)題， 從而使我們得到了一個(gè)既有一定理論基礎(chǔ)保障,又便于操作的評(píng)估框架，達(dá)到了我們的研 究目的。 10. 結(jié)論 通過(guò)以上分析我們得到如下結(jié)論： 1. ERP的績(jī)效評(píng)估正越來(lái)越引起企業(yè)的重視，但目前仍然缺乏系統(tǒng)和有效的評(píng)估理論 和方法來(lái)支持這種需求。 2. 傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法在評(píng)價(jià)ERP績(jī)效時(shí)有一些局限，比如它們主要側(cè)重從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行 評(píng)價(jià)，無(wú)法有效地衡量ERP的無(wú)形收益，更主要的是這些評(píng)價(jià)方法與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián) 系不明確以及缺乏對(duì)未來(lái)的有效控制。 3. 平衡計(jì)分法超越了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法的這些局限，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估中取得了巨 大成功。這促使人們研究是否可以將它引入到ERP績(jī)效評(píng)估領(lǐng)域中。以Michael Rosemann等學(xué)者為首所作的研究說(shuō)明將平衡計(jì)分法運(yùn)用到ERP績(jī)效評(píng)估中是可行 的，不過(guò)他們并沒(méi)有進(jìn)一步說(shuō)明如何來(lái)使用這種新穎的評(píng)估方法。 4. 我們認(rèn)為要將平衡計(jì)分法成功運(yùn)用到ERP績(jī)效評(píng)估中，必須回答“如何確定ERP績(jī)效 評(píng)估的目標(biāo)？”，“如何選擇ERP績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)？”和“如何分析ERP績(jī)效評(píng)估的結(jié) 果？”三個(gè)問(wèn)題。 5. Shang和Seddon提出的“ERP收益結(jié)構(gòu)表”可以被用作我們選擇ERP績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的基 礎(chǔ)。我們以強(qiáng)化ERP對(duì)企業(yè)的有效貢獻(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，提出了三種ERP運(yùn)用戰(zhàn)略，通過(guò) 它們與ERP收益結(jié)構(gòu)表的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與評(píng)估目標(biāo)的連接。同時(shí)我們還 將評(píng)估時(shí)間和進(jìn)行評(píng)估的單位作為考慮因素，進(jìn)一步保證所選擇的收益類(lèi)型的正 確性。 6. 選擇ERP績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的過(guò)程可以看作是一個(gè)逐層分解總體目標(biāo)并最終形成可度量 的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，類(lèi)似于SAP提出的指標(biāo)庫(kù)的工具會(huì)有助 于對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取。價(jià)值樹(shù)則可以用來(lái)確定指標(biāo)的取值。 7. 基準(zhǔn)評(píng)價(jià)理論是對(duì)ERP評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析的理論基礎(chǔ)。根據(jù)ERP的特點(diǎn)我們提出了縱 向和橫向兩種評(píng)價(jià)ERP績(jī)效結(jié)果的策略?？v向策略是一種內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)價(jià)，它應(yīng)該 是企業(yè)進(jìn)行ERP績(jī)效評(píng)估的首先考慮的基礎(chǔ)策略。同時(shí)，我們也指出了形成并實(shí) 施改進(jìn)措施的重要性。 基于對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題的深入研究，我們將所有涉及到的理論和方法集成為一個(gè)完整 的、以平衡計(jì)分表為評(píng)估框架的模型中。模型強(qiáng)調(diào)了以企業(yè)戰(zhàn)略為核心來(lái)評(píng)價(jià)ERP績(jī)效的 思想，從而超越了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)理論和工具的不足，使其成為企業(yè)在評(píng)價(jià)其ERP績(jī)效時(shí)可以借 鑒的新思維，它可以幫助使用ERP的企業(yè)：一、樹(shù)立以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)評(píng)估的思想；二、識(shí) 別評(píng)估過(guò)程的關(guān)鍵步驟；三、了解在每一步驟有哪些理論和方法可以用來(lái)支持其評(píng)估工 作。該模型還可以被提供ERP績(jī)效評(píng)估服務(wù)或軟件產(chǎn)品的咨詢公司、軟件公司用作設(shè)計(jì)其 服務(wù)和產(chǎn)品的基礎(chǔ)。 需要指出的是，以上結(jié)論主要是以我們收集的文獻(xiàn)資料為基礎(chǔ)研究得出的。由于時(shí) 間和精力的限制，我們尚沒(méi)有機(jī)會(huì)將其運(yùn)用到某個(gè)具體的企業(yè)內(nèi)，因此這些結(jié)論還需要 進(jìn)一步地在實(shí)踐中加以檢驗(yàn)和完善。這應(yīng)該是下一步研究的方向。 參 考 文 獻(xiàn)： 【1】王向東、楊霞清：ERP手術(shù)，成功幾何？《計(jì)算機(jī)世界》2002年7月2日 【2】楊超：長(zhǎng)虹ERP成敗論,《每周電腦報(bào)》2002年9月13日 【3】汪若菡：徹底調(diào)查：倪潤(rùn)峰、趙勇與長(zhǎng)虹ERP擱淺問(wèn)題，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》200 2年9月23日 【4】王向前：ERP實(shí)施重在管理－記長(zhǎng)虹ERP項(xiàng)目，《每周電腦報(bào)》 【5】Judy E. Scott：The FoxMeyer Drugs Bankruptcy: Was it a Failure of ERP? Proceedings of The Association for Information Systems Fifth Americas Conference on Information Systems, Milwaukee, WI, August 1999. 【6】Jose M. Esteves, Joan A. Pastor: An ERP life-cycle-based research agenda, 1st International Workshop on Enterprise Management Resource and Planning Systems (EMRPS), Venice, Italy, pp. 359-371, 1999 ? 【7】MERIT Project：MERIT Application Management Survey Results，1998 【8】Meta Group: Extract of META Group Survey: ERM Solution and Their Value, Meta Group，1999 ？ 【9】Mabert, Soni & Venkataramanan：Enterprise resource planning survey of U.S. manufacturing firms, Production and Inventory Management Journal 41:2, 2000, 52-58. 【10】Mabert, Soni & Venkataramanan：Enterprise resource planning: Common myths versus evolving reality, Business Horizons 2000. 【11】Boston Consulting Group：Getting Value from the enterprise initatives, a survey of executives, http://www.bcg.com, 2000. 【12】Deloitte Consulting：ERP second wave: Maximizing the value to Enterprise applications and process, 2000. 【13】 劉伯瑩 周玉清: MRPⅡ/ERP實(shí)施應(yīng)用評(píng)估方法, 2001, www.amteam.org 【14】羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi).諾頓： 《哈佛商業(yè)評(píng)論》精粹譯叢- 公司績(jī)效測(cè)評(píng)，中國(guó)人民大學(xué)出版社，p116-p194, 1999年出版 【15】Darshana Sedera, Guy Gable, Michael Rosemann: A Balanced Scorcard Approach to Enterprise Systems Perfromance Measurement, Proceedings of the Twelfth Australasian Conference on Information Systems,2001 【16】Michael Rosemann, Jens Wiese: Measuring the Perfromance of ERP software–a Balanced Scorecard Approach, 1999, Proceedings of the tenth Australasian Conference on Information Systems 【17】Gavin Lawrie, Ian Cobbold：Strategic Alignment: cascading the Balanced Scorecard in a mulit-national company, 2001, http://www.2gc.co.uk 【18】Shari Shang，Peter B. Seddon：A Comprehensive Framework for Classifying the Benefits of ERP Systems，Americas Conference on Information Systems, 2000， 【19】Winnie O’Grady：Assessing Benefits from ERP systems use, ERP Knowledge Base,2002 【20】Owen O’Leary：Performance Measurement using Key Performance Indicators and the Balanced Scorecard， 2002? 【21】E.Triantaphyllou, B. Shu, S. Nieto Sanchez, and T. Ray：Multi- Criteria Decision Making: An Operations Research Approach，Encyclopedia of Electrical and Electronics Engineering, (J.G. Webster, Ed.)， John Wiley & Sons，New York， NY， Vol. 15， 第175-186頁(yè)，1998； 【22】Planning and Review Unit，University of Technology Sydney： Benchmarking - A Literature Review， 1998/2002 ----------------------- [pic] [pic] [pic] [pic] [pic]
對(duì)平衡計(jì)分表在ERP績(jī)效評(píng)估中運(yùn)用的研究