渠道管理的黃金法則
渠道管理的黃金法則 Thursday, June 19 2003 3:55 PM 如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時代，在成長空間日益有限的同時，精細化管理也成為 企業(yè)生存的關鍵。渠道管理的規(guī)范化、細致化也顯得越來越重要。但如何才能做到渠道 管理的規(guī)范有序卻并不是一個簡單問題。 中國惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時，與不同類型的合作伙 伴訂立不同的合作合同，從而規(guī)范了與合作伙伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的 中央集權式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結合，從而規(guī)范了自 身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。 中國惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團渠道暨區(qū)域業(yè)務部總經理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管 理方面積累了大量經驗，以惠普為例，余振忠先生詳細闡述了其對渠道管理的看法。 七種模式：合作伙伴各得其所 一家較大公司往往面對不同類型的合作伙伴，如分銷商、ISV、SI等等。這些合作伙伴各 自在渠道體系中承擔的功能不同、增值點不同、對廠商的支持期望也不同。但一般來說 ，廠商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對這兩方面提供不 同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。而這往往又會導致渠道的要求與廠商 的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難?；萜諏⒑献骰锇榉譃楸容^常 見的7種類型，針對每種類型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支持更 好的滿足合作伙伴的需要。 除此之外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見類型還有利于惠普進行更深入的管理 。比如，惠普依據(jù)這常見的7種合作制訂了7種類型的標準合同模板，依據(jù)這些合同，惠 普將其對合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實下來。這一做法排除了銷售人員 個人的去留對合同所產生的影響，在出現(xiàn)問題后也可以方便迅速的找出責任方，從而有 效的保障了雙方的合作。 以某一國內著名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個重 要原因便在于該公司和惠普銷售人員個人間的一些矛盾、恩怨，而現(xiàn)在，通過簽合同的 方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個人影響，并且厘清了各自的責任義務，使 雙方的合作前所未有的緊密起來。 在具體的操作方法上，惠普通過代理商對一些問題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一 類，惠普與其的合作適用于哪一種。這些問題包括：合作伙伴與惠普是否是長期合作？ 合作伙伴有沒有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據(jù)代理商對這些 問題的回答，惠普會與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎上 做稍許改動。 在惠普看來，與合作伙伴的合作取得成功的關鍵之一便是合作方式清晰明確。對不同公 司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規(guī)范的合作形式以及 對具體合作細節(jié)的清晰界定。集權還是分權：把握縱橫間的平衡 早在一年前，惠普就開始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心 在北京，北京總部的渠道經理規(guī)劃全國的市場。這種模式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道 經理很難了解全國每個區(qū)域的實際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿足每個地區(qū)的 不同需求。同時，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個分公司主導的渠道 政策容易形成地方割據(jù)：每個區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證 其合作伙伴在本區(qū)域內的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產生矛盾。 惠普試圖在這二者間尋找一個平衡。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權力下放到了地方：各個區(qū)域的總經理則兼有本區(qū)域 渠道經理之職，在總體的渠道原則及框架內制定具體的適用于本地區(qū)的渠道政策。而北 京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7 種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端合作伙伴總部所在地 在其全國八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖”，根據(jù)這份“地圖”，惠普從總部到各區(qū)明 確各自對于這些合作伙伴的支持責任，保證對合作伙伴提供更好的服務。 同時，根據(jù)這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個地區(qū)的合作伙伴簽署相應的合作合同 ，將其規(guī)范化的努力進一步推向深入。 通過這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無序，而其實現(xiàn)的基礎仍 在于規(guī)范化的管理體系。 開放式的商業(yè)模式：永遠提供給消費者最好的 今天的商業(yè)市場已經復雜到沒有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪一個解 決方案是最好的，選擇的權力在于用戶。正如余振忠先生所說，這是一個用戶控制的市 場。試圖在這個市場上控制用戶，強迫用戶購買產品注定失敗?；萜赵噲D提供一種開放 式的平臺，所有最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產品可以結合在這個平臺上，從而提供給用戶最 優(yōu)秀的解決方案。 具體來說，惠普希望將自己改造成專注在幾個特定的可以達到NO.1的領域，也就是說當 客戶需要買一個全面解決方案的時候，惠普只選擇自己可以做第一的領域去投入，其它 部分惠普則與其合作伙伴來合作。這種合作模式對用戶來說自然是再好不過，但對惠普 來說，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難。從這個角度來說，對合作伙伴以及與合 作伙伴合作的規(guī)范化也是必由之路。 “我們現(xiàn)在不是一個軍隊，我們現(xiàn)在有很多盟軍，所以我們強調一定要有規(guī)范的合作伙伴 ”余振忠先生說。 結語 規(guī)范化的前提是對市場與合作伙伴的深入了解，正是由于對其合作伙伴了解的深入，惠 普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型?；萜辗N種渠道政策某種程度上 正是建立在這種歸納的基礎之上。 |共贏之渠 惠普之道 | |ESG：共贏筑基 管理護堤 | |惠普企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）提供支持客戶目前以及未來業(yè)務所需的IT基礎架構，目前是全球領先的IT | |基礎架構提供廠商，在服務器、存儲、基礎架構管理軟件等領域均處于領導性地位，其產品線涉及工| |業(yè)標準服務器、UNIX服務器、容錯服務器、Alpha服務器、存儲與軟件等。針對企業(yè)用戶，惠普企業(yè) | |系統(tǒng)集團的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來“。 | |在本次CBI 2002-2003 渠道年度獎評選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團的Proliant IA服務器產品線獲得了服 | |務器類最佳渠道滿意獎，UNIX服務器產品線獲得了最佳渠道管理獎?；萜掌髽I(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)標準服務| |器產品部產品經理劉宏程在接受采訪時，表示Proliant IA服務器的獲獎真實地反映了渠道合作伙伴 | |對惠普IA服務器的認可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)標準服務器產品部渠道經理馬晉都認為惠普真正視渠| |道為合作伙伴的理念是渠道對惠普認可的基石。 | |馬晉都說：“在國內，惠普的渠道運作是比較成功的，渠道是惠普銷售模式最核心的部分。惠普不僅 | |以長期合作、共同發(fā)展的理念，以長遠眼光對待渠道伙伴，同時相當注重對渠道的規(guī)范管理。長期的| |積累，使得惠普的渠道運作相當成熟，成為其他企業(yè)效仿的對象?！?| |惠普視渠道為真正的合作伙伴，馬晉都舉例說在管理渠道庫存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對| |渠道的庫存，惠普一直進行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現(xiàn)壓貨過多的狀況，惠普內部就會有相應的機| |制發(fā)揮作用來進行調整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產品的服務提升到惠普的水平| |，這都體現(xiàn)了惠普對渠道抱持以長期持續(xù)合作的態(tài)度。 | |對惠普而言，與渠道的關系不是case by | |case，而是長期的、持續(xù)的合作。在這個理念基礎上，惠普相當重視對渠道合作伙伴業(yè)務能力、管理| |能力的提升，惠普商學院、經銷商渠道大學等機構和組織定期或不定期都會有相應的培訓，把惠普自| |己的管理經驗分享給經銷商。 | |對渠道的管理能力一直是惠普的強項，馬晉都介紹說惠普的渠道市場部對渠道有持續(xù)嚴密的追蹤管理| |，這個部門會對每個渠道合作伙伴持續(xù)進行相關考核，監(jiān)控其庫存、業(yè)務、管理等狀況，在穩(wěn)固扎實| |的管理平臺下，惠普與渠道的協(xié)同相當順暢。 | |與中國惠普整體今年的渠道策略相對應，劉宏程介紹說惠普工業(yè)標準服務器渠道將重點向二三級城市| |拓展，馬晉都解說到：“惠普希望在末端城市增強競爭力，因此將在二三級城市加強推廣，在這方面 | |，渠道伙伴將起重要作用。同時惠普也將通過TSR（電話區(qū)域銷售經理）去照顧到末端渠道，并且?guī)?| |渠道核心伙伴作好區(qū)域上的渠道拓展。在渠道管理方面，將對經銷商進一步加強微管理，讓惠普更緊| |密地與渠道伙伴的發(fā)展聯(lián)系在一起?！?| |合作共贏的基礎理念，嚴格堅實的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標榜的原因，當有價值的產| |品流通于這樣的渠道時，渠道的擁護順理成章。 | | | |PSG：健康的才是長久的 | |惠普信息產品集團（PSG）是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產品在內的信息產品全球領 | |導廠商，自與康柏合并后，上述三個產品領域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評選中，惠普商用PC和| |筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎，惠普在渠道領域的成就再一次得到體現(xiàn)。 | |惠普中國區(qū)信息產品集團總經理陳漢錢表示：“2002年，新惠普的合并已經取得了初步成功，公司業(yè) | |務也已經達到了新的目標，這都離不開合作伙伴一貫的理解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄| |新的企業(yè)形象出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個做產品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強的開發(fā)研究能| |力，實現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務目標，使公司成為一個‘開放的商業(yè)模式，結合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更 | |多的整體效益’的實力派公司。 | |具體來講，惠普將進一步提高市場份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加| |專注，加大市場需求的拉動，開拓新的業(yè)務，與客戶及合作伙伴達成一種互動，最終達成共贏?！?| |談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國區(qū)信息產品集團渠道市場業(yè)務部總經理佘永旭指出：“惠普渠 | |道策略的制定將著眼于合理的擴展廠商與合作伙伴的業(yè)務范圍，增長市場份額及業(yè)務規(guī)模。今年，渠| |道合作伙伴的工作重點將放在向增值的延伸上，渠道代理商對廠家保證利潤的期待與想法將加速自身| |業(yè)務的衰退，渠道代理尚必須及時地找到適合自身發(fā)展的業(yè)務模式加強成本控制及管理提升，才能在| |激烈的市場競爭中立于不敗之地。在透明、平等的基礎上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹立彼| |此信賴的互助關系，消除在渠道中不良競爭的負面影響，形成共贏的發(fā)展模式。 | |佘永旭說，惠普在二三級城市的拓展策略已經執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過自身和渠道共同的| |努力，對二三級城市渠道代理商在質量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務的開展及加強末級代理| |的支持力度。此外，保持渠道的健康發(fā)展是渠道流通順暢的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有| |效地控制健康的庫存，及時掌握市場的需求。 | |IPG：全面服務渠道 | |打印及成像系統(tǒng)集團（IPG）作為惠普四大集團之一，由原惠普商用外設產品部和消費產品部整合而 | |成。已經成為為全球商用和消費用戶提供打印和成像解決方案的領導廠商，擁有完整的產品線：商用| |打印、個人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。IPG致力于為市場和廣大用戶提供完全互聯(lián)、 | |具有個性化，隨時隨地、簡單易用的打印及影像方面的應用。 | |惠普打印機產品線獲得了本次評選的外設類最佳渠道滿意獎，中國惠普有限公司打印及成像系統(tǒng)集團| |商用產品銷售總經理錢越對渠道的認同做了詳細的評述： | |惠普倡導了“產品＋服務”的模式，對于整個市場的規(guī)范和發(fā)展都是有意義的。對于目前的市場現(xiàn)狀，| |我們看到在打印領域市場需求多元化已經成為一種現(xiàn)象，表現(xiàn)為： | |同一個用戶已經產生了更多的打印需求，比如，家庭用戶可能會應用到的產品包括：照片打印機、普| |通小噴墨、低端黑白激打產品、辦公一體機等；同一類型的產品也開始分化，去迎合不同環(huán)境下不同| |用戶的應用需求：比如黑白激光打印機，以前只應用在商業(yè)辦公領域，而現(xiàn)在SOHO用戶，甚至是家庭| |用戶也開始有快速打印黑白文稿的需求。 | |基于這樣的市場情況，惠普提供的產品越來越豐富，而由于我們產品的多樣性和用戶多樣性，決定了| |我們的渠道是一個多樣性的渠道。對于惠普來講，我們要和我們的渠道進一步完善數(shù)據(jù)、網上的內容| |、建立一個無處不再的渠道。在商場也能買的到，到超市也能買的到。 | |惠普目前應用的是混合渠道戰(zhàn)略。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關村有我們的專賣店，還有一些在| |百貨商場有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國貿、燕莎都能看到HP專柜。另外有一種直銷模式| |，直銷面向廠家直接的購買欲望，跟他作直銷，但是服務會由我們的渠道來做。 | |我們在整合的過程中，有我們內部架構的整合，也有經銷商的整合?；旧?0％的經銷商是買商用外| |設的，也是買消費品的。同時，很多消費類產品也通過專賣店賣。有一些是純零售業(yè)的經銷商去賣。| |單是從比例上還是傳統(tǒng)的IT專賣店的比例最大。對經銷商來講，他們不是面臨一個轉換的過程，而是| |廠家給他們一個更好的整合資源的過程。以前我們的資源是分配在商用外設和消費產品的，而今天分| |成了消費渠道和商業(yè)渠道。對渠道來講，惠普有更統(tǒng)一的界面，更統(tǒng)一的資源?！?| |作為惠普打印機渠道的中堅，北京美捷美科技有限公司總經理劉繼忠的評述代表了惠普打印機渠道的| |普遍感受： | |“我們公司從97年就開始做惠普的外設產品，一直到現(xiàn)在公司規(guī)模都在不斷壯大?；萜胀庠O的產品線 | |比較全，特別是打印機的產品線，能夠滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設專賣非常有信心。| |惠普的產品從質量到售后服務到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。雖然惠普的打印機看起來較同類其他| |品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強、皮實和到位的服務使產品擁有了最佳的性價比。特別要指出的是：惠普| |對于保修期限內未修好的機器，承諾整機替換，并且能夠很好的兌現(xiàn)，這些都讓我們的客戶非常滿意| |?！?| |“另外，惠普對于經銷商來說，提供的不僅是產品，同時提供全套的培訓，惠普在幫助渠道共同成長 | |。打印機用戶的分布已經發(fā)生了變化，我們需要去體會用戶的打印需求，而惠普將其經驗和方法快速| |的傳遞過來，使我們能快速適應瞬息萬變的市場需求。在成為惠普指定的經銷商前，我們有很多地方| |不專業(yè)，賣機器以搬箱子為主，而現(xiàn)在我們已經加入了很多服務的內容，幫助客戶來選擇適當?shù)漠a品| |，從而抓住核心用戶群。我們銷售的打印機除了低端的普及型產品外，產品的種類越來越豐富，有適| |合家庭使用的照片打印機，有適合中小企業(yè)應用的入門級網絡打印機，以及適合打印需求更大的企業(yè)| |應用的高速打印機等等。和以前相比，我們已經擁有了一些懂得專業(yè)技術的工程師，他們可以從用戶| |的實際使用需求出發(fā)，為用戶配置性價比最佳的產品，在產品導購方面做得更好。找到了用戶的需求| |，我們也就找到了自己的生存空間?！?| |對于渠道對惠普的認可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰(zhàn)略性合作關系，建立合理的銷售| |模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對末級經銷商的支持。在與合作伙伴繼續(xù)加強| |合作過程中，惠普公司將繼續(xù)以TPE模式（Total Partner Experience全面合作伙伴模式）為核心， | |立足專業(yè)化、職能化，建立起良好的渠道運行機制，實現(xiàn)渠道的高效管理，改善渠道質量，進一步提| |高渠道合作伙伴的滿意度與忠誠度。 | 新惠普ESG渠道大鬧“土改” |由新惠普中國區(qū)總經理孫振耀直接掛帥的ESG部門，無論對他本人還是整個| |中國惠普，都有著不同尋常的地位和意義。但是，如果不能借助一種全新 | |的渠道模式化解當前ESG面臨的深層渠道矛盾——最基本的“耕者有其田”的問| |題，一切都只能是夢想。對此感觸最深的，除了孫振耀，還有來自臺灣惠 | |普的新任中國惠普ESG區(qū)域業(yè)務總部總經理余振忠。 | |緣于不平等競爭的渠道沖突 | |“我們在大行業(yè)客戶中遇到的最大競爭對手不是其他品牌，而是惠普的Sale| |s”。在新惠普ESG集團第一次渠道會上，一個合作伙伴直言不諱地發(fā)表了自| |己與惠普在合作過程中遇到的問題。 | |這位合作伙伴提出的問題，就是惠普ESG在高端產品銷售過程中與渠道的沖| |突現(xiàn)象。在新惠普成立之前，其高端產品的銷售渠道一直分為兩大部分： | |一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是S| |I和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的 | |銷售比例約為7∶3。而正是這種渠道架構，導致了ESG的渠道沖突。 | |這種沖突的表現(xiàn)形式，從內部看，首先是惠普的銷售人員在行業(yè)市場中與 | |渠道搶單。用戶為了獲得更好的價格，則更愿意與廠商直接合作；其二， | |由于銷售人員數(shù)量有限，不可能對其負責的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其 | |會在負責“盯”該行業(yè)的合作伙伴中挑選一些與自己關系較好的合作伙伴協(xié) | |助其“打單”，這種靠個人靈活性處理的渠道管理方法，同樣不能在整體渠 | |道中形成一個公平競爭的環(huán)境；其三，目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購 | |的策略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權，在惠普的行業(yè)渠道沒能力“打| |”這個單的情況下，該單很可能被與該客戶關系較好的其他代理商拿走，而| |如果惠普支持這些散單，對其原有的渠道也是不公平的。 | |從外部看，隨著高端產品市場的逐漸成熟，廠商原有的銷售網絡對用戶市 | |場來說已形成了很多的漏洞，廠商的直銷部門及少量的合作伙伴（SI、VAR| |）所編織的銷售網已無力覆蓋所有新興的市場。因此，對于新惠普來說， | |原來以直銷為主的渠道組織架構，已不能適應市場的變化，在高端產品市 | |場引進分銷模式已是大勢所趨。 | |讓耕者有其田 | |“以前惠普ESG直銷模式的最大弱點，是渠道作為‘農夫’卻一直處于沒‘田’ | |可種的狀態(tài)，本次惠普 ESG銷售平臺最大的調整就是把‘田地’分給‘農夫’ | |， | |讓分銷渠道真正成為銷售主力?！毙氯位萜誆SG區(qū)域業(yè)務總部總經理余振忠 | |這樣表述這次渠道調整的原則。 | |余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶| |及行業(yè)過多，因此分銷渠道很難在高端產品的銷售上有所建樹。但是這種 | |改變，即便是對在中國臺灣惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充滿挑戰(zhàn) | |：“首先是來自內部的挑戰(zhàn)。中國實在太大了，作為負責8個大區(qū)銷售的總 | |經理，我轉一圈檢查工作要花費太長的時間，因此我希望能找到一種辦法 | |，使自己在與各大區(qū)總經理不能面對面溝通的情況下，能準確無誤地將惠 | |普的各種渠道及市場推廣策略傳達到各平臺。 | |另一個是來自于外部。目前市場在不斷變化，而渠道也在不斷轉型過程中 | |，很多渠道是一種混合體，沒有明確定義自己在供應鏈中的位置，而新惠 | |普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進行溝通，幫助其發(fā)展，也是 | |我面臨的新的挑戰(zhàn)?！?| |合作伙伴則對余的新部門表示了由衷的支持?！耙郧盎萜盏匿N售模式是以直| |銷為主的模式，在這種模式下，公司管理者在銷售過程中會主要關注內部 | |的銷售情況，而忽視渠道，現(xiàn)在8個大區(qū)及渠道由一個人統(tǒng)一管理，可以使| |惠普從整體上關注市場的銷售情況，我認為這種模式非常之好?！鼻来韡 |王先生在與惠普的交流中表達了自己對新架構的態(tài)度。 | |余先生用兩個做法概括了惠普 ESG集團銷售架構的調整方向：直銷模式的 | |改變是要“向下扎根、向上結果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷銷量）； | |分銷模式的改變是“向外扎根、向下結果”（擴大渠道數(shù)量，最大限度加大 | |分銷渠道的銷量）。 | |引入分銷前路漫漫 | |在ESG的高端產品中引入分銷就萬事大吉了嗎？ | |首要的問題是分銷渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產品好賣；高利| |潤；惠普對渠道強有利的支持；渠道向惠普學習，提升技術服務能力等等 | |。但是，真正在ESG產品中引入分銷渠道，卻有一個避不開的“結”：分銷商| |目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產品的銷售，這些渠道在高端 | |產品的銷售上普遍缺乏經驗和客戶。因此，一個現(xiàn)實的問題就是，增加分 | |銷商能在多大程度上真正提升ESG的銷售能力？ | |實際上，雖然惠普規(guī)定原有的合作伙伴低端產品必須從分銷商處拿貨，但 | |是對于這些合作伙伴來說，增加分銷渠道實際上意味著增加了渠道的長度 | |，反而會降低自己的價格競爭力。因此，分銷商必須拿出一個能體現(xiàn)自己 | |在高端產品銷售市場中價值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。 | |按照余振忠對渠道核心競爭力的定義，分銷商要有5個方面的核心競爭力：| |財務支持、庫存管理、物流配送、市場營銷及技術支持。但目前分銷市場 | |的現(xiàn)狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前1～3項服務。在這種情況| |下，市場中就會出現(xiàn)這樣一種矛盾：對于分銷商來說必須要招募到代理才 | |能銷售，而對于代理來說，分銷商必須有自己的價值，我才愿意做其代理 | |。這種類似十字路口的交通阻塞現(xiàn)象，必須由交警出面疏通，而這個警察 | |就是惠普。“我在與分銷渠道進行溝通時，渠道提出最多的要求是：其他廠| |商都給渠道甩單，你能不能也甩一些單給我們？但對于分銷渠道來說，這 | |絕不是一種正常的現(xiàn)象，渠道必須有自己的核心競爭力才能長遠發(fā)展。因 | |此，惠普在推行分銷策略時，工作重點是幫助其打造全面的競爭力，提高 | |其對代理商的吸引力?！庇嘞壬诮榻B其分銷策略時如是說。 | |“我們在全國有4000多家經銷商，我們自己向高端轉型的時候，也希望帶動| |渠道向高端轉型。”分銷商們雖然希望在內部解決渠道問題，但“高低端產 | |品與低端產品不但銷售、服務模式不同，甚至公司的組織架構及人員結構 | |也有很大的不同。要實現(xiàn)低端渠道向高端渠道的遷移，不但時間長，也會 | |非常之困難”。在探討如何增加分銷渠道中代理商的數(shù)量時，惠普渠道部經| |理盧肖時先生說:“我們的策略是惠普自己透過分銷商的平臺，通過渠道大 | |會產品培訓等方式在區(qū)域招募一些現(xiàn)成的代理商?！辫b于分銷市場的這種狀| |況，惠普要實現(xiàn)加大渠道銷售的比例目標，看來還有一段路要走。 | |新惠普ESG集團的主要職能部門 | |為了解決銷售平臺出現(xiàn)的種種問題，在合并過程中，新惠普ESG在新的業(yè)務| |模式下開始重建銷售平臺。新架構建立的首要原則是“以客戶為中心”，與 | |重要客戶建立長期的、互信的關系，成為其首選供應商；第二個原則是以 | |伙伴為中心，重視與合作伙伴建立相互信任的關系，以最大限度擴大市場 | |的覆蓋率。 | |在此思路下，ESG成立了4個銷售平臺，即4個部門。 | |第一個部門是由嚴開先生擔任總經理的企業(yè)客戶部。該部門負責對金融、 | |政府、制造、交通、電力等幾個重點行業(yè)中的60家客戶進行直銷（每個大 | |客戶由一個惠普銷售人員及2～3家合作伙伴負責）。嚴先生介紹說：“新架| |構下直銷客戶由原來的200多家減少到了60家。這種調整一方面可以減少惠| |普銷售人員與渠道的競爭，另一個方面也有利于惠普對相關合作伙伴做重 | |點支持。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會與渠道合作 | |來聯(lián)手打單，如果渠道有能力獨自打單，惠普會將機會讓給渠道?！贬槍η |道與用戶合作松散的狀況，嚴先生也提出了該部門下半年一個新的改革策 | |略：“我們將采取惠普主動出擊、相互合作、合作伙伴主動出擊的策略，真| |正在用戶鎖定上實現(xiàn)1+1+1=3的效益” | |第二個部門是由楊華先生擔任總經理的電信銷售部，主要面對電信運營商 | |提供產品及應用解決方案。 | |第三個部門是由余振忠先生擔任總經理的區(qū)域業(yè)務總部，主要負責惠普直 | |銷客戶以外的所有行業(yè)市場的銷售。 | |第四個部門是由劉萬昌先生擔任總經理的解決方案部。為了加強自己的解 | |決方案能力，2002年惠普除積極開展招募ISV的活動之外，也在尋求與其他| |廠商的合作。 有消息稱，目前惠普不但有與EBA公司的合作意想，也希望 | |購買一些其他品牌的中間件。與其他廠商不同的是，惠普不是向渠道銷售 | |自己的中間件產品，而是將其提供給自己的合作伙伴，與合作伙伴共同向 | |市場推出更多的應用解決方案。 | |四個銷售平臺統(tǒng)一支持ESG的幾個產品部門：服務器、容錯服務器、存儲產| |品等。 | |新HP及渠道的核心競爭能力 | |● 新HP的核心競爭能力 | |完整的產品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營銷能力、強大的支持服務團隊。 | |● 分銷商的核心競爭能力 | |財務支持、庫存管理、物流配送、市場營銷、技術支持。 | |● 系統(tǒng)集成商的核心競爭能力 客戶關系、行業(yè)經驗、項目管理、知識管 | |理、軟件開發(fā)。 | |● 增值代理商的核心競爭能力 | |技術支持、成本優(yōu)勢、響應速度、客戶關系。 | |10年，與惠普一起走過——惠普中國市場營銷模式體驗 | | 企業(yè)的宗旨是利潤?；萜展緞?chuàng)辦人戴維·帕卡德曾直言：“如果一 | |個企業(yè)不賺錢，它是無法長期經營下去的?！笔袌鰻I銷是實現(xiàn)這個宗旨的| |重要環(huán)節(jié)，它是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的整個商業(yè)活動。從傳統(tǒng)的4P（產品 | |、價格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營銷組 | |合理論，都基于一個前提：實現(xiàn)企業(yè)的全過程銷售。但非常遺憾的是， | |基于成本與價格的矛盾、產品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、 | |企業(yè)規(guī)模與市場變化的矛盾等等， | |在實際操作過程中往往難以如愿。企業(yè)經營者往往為了短期的利益，回 | |避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長遠的目標。 | | 惠普在中國市場從容不迫的營銷運作模式告訴我們，企業(yè)文化及渠 | |道建設是營銷的核心所在，并基于企業(yè)本身對市場變化的洞察、應變和 | |管理能力。 | | 一、惠普公司的營銷渠道動態(tài)模式 | | 清晰的目標市場，精確的營銷策略，簡單而高效的渠道模式，惠普 | |與分銷商合作制勝。而適時的動態(tài)調整，惠普與分銷商的合作伙伴概念 | |并沒有變化。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經營法則。 | | 創(chuàng)建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已發(fā)展| |成為一家營業(yè)銷售收入488億美元、員工88500人的大型跨國公司?；萜?| |在世界160多個國家與地區(qū)建立了650多家工廠和辦事處，產品涉及電腦 | |、電腦外設、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產品。2001年9月惠普公司和| |美國康柏公司宣布戰(zhàn)略性結合，進一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的 | |領導者地位?；萜諒?0世紀90年代初進入中國至今，走過了一條穩(wěn)健而 | |又積極的發(fā)展之路。 | | （一）第一階段（1990～1997年） | | 20世紀90年代初，鑒于當時中國開放不久的市場背景，一個外國公 | |司要在這個時候進入市場，并以最少的人力、最少的資金銷售產品，利 | |用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡單而又最具成效的方法。 | | 在此階段，中國的IT市場還不是很成熟，IT產品的用戶都集中在政 | |府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業(yè)?；萜找朐谥袊袌隽⒆悖M | |入這些部門和行業(yè)并得到認可是一步極為重要的營銷策略。一是這些用 | |戶具有相當大的影響力，他們使用惠普的產品既是對惠普產品的認可， | |又意味著最大的廣告效應，對下一步拓寬到其他目標市場有直接的幫助 | |；二是個人用戶市場在當時還沒有形成，對PC（個人電腦）這類高技術 | |與高消費的新產品，個人消費還未啟動。利用中國的電腦貿易公司，建 | |立分銷、經銷渠道，并利用他們在這個領域的業(yè)務經驗與特殊關系，可 | |迅速打開市場。 | | 惠普公司借助其在國外長期擁有的“HP”品牌效應(尤其表現(xiàn)在文化、| |價值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產品中精心挑選了部分適合中| |國用戶的產品，建立了一個營銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務能力強大的分銷渠 | |道。 | | 在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的?；萜展疽罁?jù) | |這些分銷商不同的銷售能力、市場能力相對劃分了惠普的產品，借以進 | |入不同的目標市場。 | | 成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現(xiàn)出惠普一貫的 | |戰(zhàn)略方針：將分銷商視為自己的長期戰(zhàn)略伙伴。這的確是惠普公司進入 | |中國一開始就設定的一個重要營銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似| |乎并不影響分銷商與惠普長期合作關系的建立。 | | 在這個階段，惠普的客戶目標是大行業(yè)，目標市場是一類城市，銷 | |售方式是分銷與經銷結合。 | | （二） 第二階段（1997年至今） | | 90年代后期，隨著科技產品的大眾化和普及化及產品價格的不斷下 | |降，中小企業(yè)及家庭用戶對PC的需求增大，IT市場的容量越來越大。國 | |外企業(yè)同類產品紛紛進入中國市場，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等| |等；國內企業(yè)同類產品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長城、方正、實達等等 | |。市場競爭變得日益復雜和激烈。 | | 這個時期惠普公司的營銷策略有了兩個變化: | | 一是目標市場從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達 | |的地方都是惠普的市場。在分銷商沒有增加的情況下，二級經銷商迅速 | |擴展到各中小市場，并在全國建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市 | |場目標的擴大，渠道也進一步擴大。 | | 二是惠普客戶銷售代表（Cooperate Account Representative | |Team）的設立?；萜展驹谄淙珖鞣止?、辦事處增設了直接面對客 | |戶的銷售經理，他們每天直接向用戶提供產品信息，提供應用解決方案 | |和技術培訓。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的 | |定單。但是應該注意的是：惠普客戶銷售經理會把這些定單悉數(shù)交給分 | |銷商或經銷商，并指導他們來執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做 | |。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。） | | 從消費者心理角度來分析，惠普客戶銷售經理的設置是非常必要的 | |。因為客戶購買的是惠普的產品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直 | |接聽取惠普員工的產品意見或是技術意見。分銷商或是經銷商是銷售渠 | |道中的中間商，在產品普及、市場透明的年代，中間商的角色倍受爭議 | |。因特網的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營銷理念的變化，廠家和中間商都在尋找 | |新的營銷模式，客戶也在尋找新的購買方式。這時客戶對中間商的服務 | |及價格可能持有懷疑的態(tài)度。廠家若能在這個時候出現(xiàn)， | |直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對產品接受的信心程度無 | |疑將大大增強。 | | 可以看出，惠普的營銷策略是隨著市場的變化而變化的，即從產品 | |銷售逐步向客戶服務銷售方式變化，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道 | |變化。營銷渠道由窄向寬拓展。但惠普對分銷商的合作伙伴概念沒有變 | |化，所有的物流與結算還是通過分銷商、經銷商進行。并且因為惠普的 | |深度參與，分銷商不但增加了銷售，還增強了對惠普公司的信心。所以 | |與此同時，分銷商也在積極拓展自己的經銷渠道，并增設了惠普銷售經 | |理的渠道。 | | 可以說建立分銷商的信心，讓合作伙伴獲利，始終是惠普公司的重 | |要營銷策略。 | | 二、惠普公司的營銷渠道深度管理模式 | | 分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。而保證分銷渠道的暢通 | |無阻，是惠普自身管理工作的重點。隨著市場渠道的拓寬、管理的深入 | |，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略伙伴的關系隨之加強。 | | （一）第一階段：分銷管理 | | 惠普公司對分銷渠道及產品銷售的管理極為簡單而有序，一個分銷 | |商面對惠普公司的兩位經理，已經完全可以有效地按整體的市場策略運 | |行。 | | 渠道經理管理分銷商的銷售任務總額、經銷渠道的建設與溝通及市 | |場策略，處理銷售過程中的價格沖突與渠道沖突。 | | 產品經理管理產品的定位、價格與促銷，處理價格保護及各種銷售 | |獎勵。 | | 這種簡單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠都在共同的利益下 | |去開拓市場爭取業(yè)務，提供增值及服務。這樣一個跨部門的相互交叉矩 | |陣營銷渠道管理，為渠道提供了快捷的服務。 | | 分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。分銷渠道的暢通無阻， | |是惠普公司兩位經理的管理重點。渠道就像物流的河道，它必須是大而 | |通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務。如果只是空間的轉 | |移，即從惠普倉庫轉到分銷倉庫，而分銷商卻無法分流這些物資，便無 | |所謂分銷?；萜盏膬晌唤浝砻咳?、每月都檢查分銷商的PSI—(Purchase: | |分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫存| |)?；萜展纠靡蛱鼐W建立一套電子商務系統(tǒng)，專門提供給分銷商和經| |銷商使用。他們隨時依靠PSI的數(shù)據(jù)做出管理上的決策與調整。顯然這三| |組數(shù)據(jù)是極為重要的參數(shù)，PSI反映了一個企業(yè)的運作水平，反映了分銷| |商瞬間的商品流程狀態(tài)。管理的目的是始終讓這個渠道暢通無阻。 | | （二）第二階段：分銷及經銷管理 | | 為配合向二三類城市拓展的營銷策略，這個階段惠普提出管理二級 | |經銷商，直接與二級經銷溝通，并重點培養(yǎng)二級經銷的銷售能力，強調 | |二級經銷的覆蓋率，不單純重視量，更強調增值銷售和方案銷售。 | | 二級經銷商的渠道結構原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進貨渠道 | |也不規(guī)范。他們對惠普的了解很有限，同時也得不到惠普公司的直接支 | |持。他們的支持來自于分銷商。所以，鑒于目標市場的拓展需要，對二 | |級經銷的管理勢在必行?；萜誔SI的管理直接實施到二級經銷商，并通過| |數(shù)據(jù)對二級經銷的銷售業(yè)績給以各種獎勵。如銷售現(xiàn)金返點獎勵、優(yōu)秀 | |銷售員工獎勵、高級課程培訓獎勵、季度和年底銷售獎勵等等（在中國 | |地區(qū)的惠普經銷商大會和全球的惠普經銷商大會間實施）。這種渠道深 | |度的管理方式，大大激發(fā)了二級經銷商的銷售熱情。合作伙伴（Partner| |）的概念從分銷商延伸到經銷商。使惠普的經銷網絡迅速擴展到二三類 | |城市。 | | 營銷的方式多種多樣，而營銷渠道管理則只有一個原則，這就是清 | |除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。 | | 可以看出，隨著市場變化，IT產品在中國市場的產品周期在不斷地 | |變化，惠普在其導入期與成長期采取了不同的營銷渠道政策，不斷拓展 | |渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作伙伴的陣營。 | | 三、惠普公司的營銷策略特點 | | 惠普客戶銷售隊伍的設立頗具特色與創(chuàng)意，它非常巧妙地應用了傳 | |統(tǒng)的強大營銷網絡，而又兼取扁平、直接和網絡銷售之長。而其十分到 | |位的市場細分、知識營銷等策略是其成功的有力保證。 | | （一）戰(zhàn)略伙伴 | | 惠普公司將分銷商稱作“Partner”，意即長期戰(zhàn)略伙伴。所以惠普從| |一開始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不輕易增減。從惠普 | |進入中國市場至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬城、英 | |邁等。同時在長期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經營理念也不斷地 | |溶入到這幾家分銷公司。合作伙伴在復制著惠普的文化，學習惠普的管 | |理模式，隨著惠普在中國的成長一同進步。如聯(lián)想公司對惠普經營管理 | |模式的學習與借鑒在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國市場建立起了 | |一個強大的營銷陣營。 | | 惠普公司對戰(zhàn)略伙伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽、財務信譽和 | |良好的市場拓展能力，并能始終配合惠普的營銷戰(zhàn)策，去爭取客戶、開 | |拓市場。通過對分銷商的培訓、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文 | |化，完全實現(xiàn)惠普的營銷戰(zhàn)略要求。 | | “以誠相待”是惠普公司在處理與戰(zhàn)略伙伴關系中的重要原則，惠普 | |公司一直致力于與戰(zhàn)略伙伴建立一種雙贏局面和長期穩(wěn)定的合作關系。 | |該原則的體現(xiàn)在合作中屢見不鮮，如即便是惠普公司內部的電腦商品應 | |用需求，也一樣從分銷商手中購進。該原則在營銷渠道方面最突出的表 | |現(xiàn)就是保證分銷商的利益。價格保護、幫助分銷商清理庫存是惠普營銷 | |管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場局面時，例如同類產 | |品的惡性降價、分銷商面臨大量庫存的壓力等，惠普公司總是主動為其 | |戰(zhàn)略伙伴解決問題，分擔壓力。充分顯示出惠普公司的營銷文化、營銷 | |道德皆以戰(zhàn)略伙伴為核心的內涵本質。 | | （二）目標市場 | | 細分市場是營銷學中常用的詞匯，但是真正能夠準確地鎖定市場， | |卻是不易做到的?；萜展径聪ぴ撔袠I(yè)的技術特性及用戶特性，從其前 | |后兩個階段略有差異的營銷方式及成功效果，可以看出其精確的市場細 | |分策略之道。 | | 早期，銀行、電訊和國有大型企業(yè)是IT行業(yè)首選客戶群，惠普鎖定 | |這些目標市場，并充分了解到客戶對這種新興產品的陌生猶疑心理，以 | |最少的成本和最集中的資源，在這些行業(yè)內頻頻舉行各種產品發(fā)布會、 | |產品技術研究會、技術培訓會，有效取得這些行業(yè)的肯定，進而在開拓 | |市場初期取得了重大突破。 | | 后期隨著市場的擴大，惠普公司的目標市場從大行業(yè)轉向二三類城 | |市，轉向中小企業(yè)，并同時調整了營銷渠道寬度、渠道管理深度。這種 | |市場目標策略的轉移非常恰時、準確、到位。 | | （三）交疊多渠道營銷 | | 因特網出現(xiàn)后，扁平營銷、網絡直銷是一個非常熱門的話題，每一 | |家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過程絞盡腦汁。但改變傳統(tǒng)并非一 | |朝一夕可以完成。事實證明，以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當今的渠道營銷 | |主流?；萜疹H具先見性，其客戶銷售隊伍的建立，是非常具有特色與創(chuàng) | |意的一種營銷方式，它非常巧妙地應用了傳統(tǒng)的強大營銷網絡，而又兼 | |取扁平、直接和網絡銷售之長?；萜展驹谥袊鞣止?、辦事處都有 | |這樣一支龐大的客戶銷售隊伍，他們直接面向各大、中、小型企業(yè)、政 | |府、軍隊、金融等領域。通過這支隊伍，使得惠普與客戶的距離縮短到 | |面對面，可以按客戶的需求確定訂單，而執(zhí)行、物流與結算依然通過分 | |銷商。這種傳統(tǒng)渠道與直銷的交叉應用，使得廠家與分銷商的關系相處 | |非常恰當。長期以來，正是分銷（合作伙伴）的戰(zhàn)略，使惠普成長為一 | |個巨型公司。而這種新型的交疊多渠道營銷模式，無疑是惠普在新經濟 | |條件下的成功探索。 | | （四）知識營銷 | | 惠普公司一直以產品創(chuàng)新、技術先進、管理優(yōu)秀為營銷文化主題。 | |惠普的產品與其他品牌同類產品相比，價格偏高。在惠普的銷售策略里 | |永遠都是品牌（知識）、質量（價值）與價格（商品）依次排序，價格 | |遠不是第一因素，知識（品牌、價值）才是第一要素。在所有的市場活 | |動中，向客戶灌輸?shù)氖羌夹g與知識，在各類的培訓與交流會中，還是灌 | |輸技術與知識。這種以知識為前導的營銷，讓客戶感受到物有所值的同 | |時，本身的知識也得到一次提升，這是著名的“客戶購買利潤”理論的典 | |型案例。這種“價格策略”使得惠普的產品價格始終偏高，但眾多客戶依 | |然樂于接受?？蛻糍徺I的是惠普的產品、知識與服務所構成的客戶價值 | |。 | | 可以說，惠普在創(chuàng)新產品標準，也在創(chuàng)新服務標準；惠普在創(chuàng)造價 | |值，也在增加價值的價值。 | | 四、值得借鑒的營銷理念 | | 惠普公司的分銷商一直保持在原10家左右，其營銷文化、營銷道德 | |充分體現(xiàn)出以戰(zhàn)略伙伴為核心的內涵本質。這種文化已滲透到分銷商內 | |部甚至被復制。這無疑是惠普營銷渠道高效率、高流量的動力源泉。 | | （一） 營銷是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)之一 | | 惠普人這樣解釋“惠普之道”的含義：“這是由一種信念衍生出來的政| |策和行動，這種信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并創(chuàng)造性地工 | |作，只要賦予他們適宜的環(huán)境他們一定會成功。” | | “惠普之道”是惠普獨有的文化體現(xiàn)。惠普營銷方式可以是眾多企業(yè) | |共有的方式，但并非所有的企業(yè)都能成功?；萜盏某晒Γ且驗樗鼰嵝?| |于創(chuàng)新與改革，及堅持不懈地努力工作。 | | 惠普的經營理念包括企業(yè)價值、企業(yè)目標、經營策略與管理方式。 | | 惠普受到人們普遍的稱贊，認為它是世界上最令人欽佩的公司。它 | |的這種文化與理念使惠普的員工表現(xiàn)出敬業(yè)與拼搏，而且使合作伙伴相 | |信與惠普合作可以受益并可以發(fā)展進步。這為其營銷策略的實施鋪墊了 | |一個重要的基礎。 | | （二） | |渠道是一種長期合作伙伴的關系，決不是簡單的業(yè)務客戶關系 | | 資源共享、互相信賴、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一 | |種物流中心、信息中心和結算中心?？墒欠浅＿z憾的是，不少廠家沒有 | |正確認識到這種關系，所以常見他們不斷地招聘新的分銷商、代理商。 | |供應商和中間商這種渠道的合作伙伴關系，是建立強大銷售聯(lián)盟陣營的 | |核心基礎。這里引用惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官 CARLY FIORINA的一 | |段話：“合作是我們、也是你們成功的關鍵所在。我們一直秉承誠實、正| |直、尊重個人的企業(yè)文化。我們相信這些價值理念正同時體現(xiàn)在惠普內 | |部和外部?！?| | 惠普公司對合作伙伴的關注可謂：點滴要心，足赤足金。 | | （三）渠道管理是營銷流程的保證 | | 營銷管理的重點是清除障礙和保持動力，確保通道的效率最高，流 | |量最大。 | | 渠道中最主要的流通是信息、產品、和貨幣。在規(guī)劃營銷方案時， | |已設定了市場目標、銷售數(shù)量、及渠道層次等方式，也就是說在某一階 | |段的渠道通道這個條件不變的情況下，同時在通道內沒有摩擦阻力的條 | |件下，渠道中的流量是個預定值也是理想的最大值。 | | 但現(xiàn)實中，通道內一定存在著障礙與阻力。這些障礙包括：溝通、 | |信任與效率；同時包括信息、產品和貨幣。中間商（圖5中的節(jié)點）可以| |是阻力也可以是動力。若是產品價格混亂、銷售渠道混亂，又得不到溝 | |通與諒解，中間商得不到利益、甚至損失利益，這時節(jié)點將成為極大的 | |阻力。雙方信任和理解的缺乏，同樣會在渠道中產生障礙，造成流量的 | |減少。相反，如果分銷、經銷環(huán)節(jié)與廠商配合默契，在流通過程中分銷 | |商與經銷商將是一個動力的裝置，在通道中間給予能量的補充，這時流 | |速將變快，流量將變大。我們還可得出結論：動力是需要能量的，世界 | |上沒有自我產生能量的機器。給予能量使之在流程中間產生動力，這是 | |廠家必須提供的能源支持。筆者認為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是 | |最大的阻力是渠道的節(jié)點，其次是信息與產品。這些阻力都會產生量的 | |差異。為此調動分銷商與經銷商的積極性，建立相互信任、共贏的策略 | |是一項極富遠見的工作。 | | 即使渠道模式改變了，但是新渠道里的阻力與動力還是存在的。清 | |理障礙、保持流暢永遠是營銷渠道管理的永恒主題?；萜盏臓I銷戰(zhàn)略就 | |是有效運用這種渠道流量動力原理的典型個案。 | | 筆者與惠普合作長達10年，同時還與三星、索尼等著名企業(yè)合作。 | |在這個信息爆炸、產品高速更新、市場變化無窮的環(huán)境下，深感一個良 | |好的企業(yè)文化、應變的營銷策略和建立共贏的合作伙伴關系是一個公司 | |取勝的必要條件。 | 服務時代也能當甩手掌柜 作者： 《計算機產品與流通》 萊雯Friday, July 12 2002 2:41 PM 從賣"硬件"到賣"方案" |[pic]| |[pic]| 對于很多代理商而言，從前大家面對的只是產品更新，而渠道的玩法卻一直變化不大， 賣PC，賣服務器，賣打印機，還不就那么"華山一條路"？可是現(xiàn)在，廠家和用戶像是串 通好了，動不動就跟渠道提什么方案、服務，什么"以客戶為中心"、"以服務為導向"。 往往連公司里最有經驗的銷售也會抱怨，說被客戶的"十萬個為什么"問得快脫水了，客 戶還理直氣壯地說這叫"售前咨詢"。 如何應對這樣的問題呢？ 從"貨物傳送帶"到"知識傳送帶" 綜觀IT產品供應鏈的變遷，除了是利潤中心的遷移過程之外，其實也是知識遷移的過程 ，市場中心向用戶轉移，利潤中心向服務轉移，知識中心則向渠道轉移。渠道掌控著來 自用戶的需求信息，也傳遞著供應商的產品信息，成為整個市場的信息集散地，同時， 作為IT最終服務產品的直接生產者，渠道也是各項行業(yè)理念、技術、技能的體現(xiàn)者，渠 道已經由原來的"貨物傳送帶"變成了"知識傳送帶"，怪不得渠道的"知識爆炸"之感異常 深切。 聯(lián)想的渠道培訓近來格外紅火。有趣的是，培訓的紅火根本不是聯(lián)想行政指令的結果， 而是渠道們的自發(fā)要求。以聯(lián)想專門面向中小機構提供解決方案的IT 1FOR1事業(yè)部為例，這個部門的渠道要求格外高，因為中小機構客戶需求分散性大，方案 設計必須完整，成本控制嚴，服務難度很高。所以這個部門的渠道對參加培訓也格外踴 躍，敦促事業(yè)部運營服務處分門別類形成了各種課程。而且，培訓工作據(jù)說是已經從"面 對面"升級為"手把手"。于是老總們忙著學經營決策、知識管理；業(yè)務人員則恨不得要跟 咨詢公司的顧問們看齊，什么顧問式銷售，架構咨詢，方案設計，軟件咨詢，項目管理 ，服務管理，風險管理，時間管理；技術人員當然也不會閑著，面向網絡化的各種新應 用，就足夠他們琢磨上一陣子的。 "手把手"，其實是傳接力棒，聯(lián)想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式傳給渠道 ，讓渠道也成為教練，成為和聯(lián)想一樣的"學習"型組織，跟聯(lián)想一起長大，聯(lián)想要做知 識型企業(yè)，渠道也要成為知識型渠道。 從"八仙過海"到標準化渠道 一位在業(yè)界摸爬滾打了不少年頭的渠道經理，曾經發(fā)出感嘆，"中國IT產業(yè)，專業(yè)渠道還 沒有形成。" 這個看法雖然偏于悲觀，卻也不無道理。 過去，渠道管理規(guī)則無法明晰，是因為市場大環(huán)境不成熟，產品也不成熟，渠道們在溝 溝坎坎中迤儷而行，并非不知道兩點之間直線最短，而是情非得已，不得不施展八仙過 海的功夫。既然是八仙過海，當然對專業(yè)、統(tǒng)一、規(guī)范等等概念也無從談起。但是當市 場和產品都逐漸成熟規(guī)范，用戶消費意識也漸趨理性、精明，標準化應用服務的趨勢也 越來越清晰。這時，給八仙們統(tǒng)一買張船票則是最簡便、最經濟、最明智的過海方法。 現(xiàn)在，生意場上的競爭正在逐漸變得更加公平，渠道迅速的專業(yè)化、標準化成為考較競 爭力的重要指標。龐大的體系需要高效的系統(tǒng)來維持，只有達到統(tǒng)一規(guī)范，連接成本才 保持最低，運營內耗才降到最小。麥當勞作為餐飲服務業(yè)的一枝奇葩，之所以能夠行銷 全球且經久不衰，靠的不就是專業(yè)化、標準化的模式和統(tǒng)一的服務規(guī)范嗎？對此，IT渠 道中的老將北緯也深有感觸。最近，北緯通過提供應用服務解決方案，成功地為京城老 字號"吳裕泰"搭建了網絡信息平臺。在此次項目中，標準化應用服務發(fā)揮了決定性作用 。 有了知識管理為基礎，向渠道傳達理念，認同度就會大大提高，推行"標準化渠道"，也 就有了基礎。作為中國市場IT渠道最成功的實踐者之一，聯(lián)想積累了豐富的渠道管理經 驗，并愿意將這些經驗拿出來與大聯(lián)想渠道和整個業(yè)界分享。有了標準，專業(yè)化還會遠 嗎？ 知識化，專業(yè)化，方方面面都有了科學管理，則代理商們一定有指望重新當上"甩手掌柜 "。就算偶爾再夢見自己變做哪咤，相信對代理商來說，賣點也不會再是那個六臂了吧？ （當今瞬息萬變的社會，企業(yè)只有不斷提高自身的服務水平和工作效率，才能在激烈的 市場競爭中立于不敗之地。面對企業(yè)業(yè)務的不斷發(fā)展，產品的大量銷售，如何提升企業(yè) 的產品服務能力，為客戶所購買的產品提供更好的服務，是擺在每一位企業(yè)產品服務總 監(jiān)面前的待解決的課題。 試想，當企業(yè)產品服務總監(jiān)面臨這樣的服務業(yè)務；對數(shù)百億人民幣的產品進行售后服務 ；每年的服務業(yè)務達數(shù)億人民幣；每月有價值近億元的服務備件在流動；每天有數(shù)千用 戶的咨詢電話；每天有上千名工程師在上百個城市為客戶提供服務……這位產品服務總監(jiān) 應該如何管理好這些業(yè)務？ 大量的、分布式的、高質量的客戶產品服務需要企業(yè)具備很強的服務能力。這種能力體 現(xiàn)在企業(yè)的人員素質上、體現(xiàn)在企業(yè)的技術根底上、更體現(xiàn)在企業(yè)服務流程管理的制定 和管理上。 從1981年開始向客戶提供服務的惠普服務取得了驕人的成績：客戶滿意度行業(yè)第一；服 務業(yè)務保持30%以上的增長；服務及客戶信息流轉迅捷；服務渠道標準統(tǒng)一；服務物料供 應充足……之所以能有這樣的表現(xiàn)，除了惠普的人員、技術實力外，最為關鍵的是惠普服 務的流程管理能力，以及為高效、優(yōu)質的服務流程提供了強大的支撐、動力的"惠普支持 服務系統(tǒng)"。 惠普服務運營管理解決方案： "惠普服務運營管理系統(tǒng)"是以惠普自身成功的服務運營體系為參考模型，結合客戶服務 領域優(yōu)秀的理論和運作實踐，充分考慮企業(yè)客戶的服務需求和客戶服務部門未來的發(fā)展 目標，幫助企業(yè)構建其客戶服務業(yè)務模型和支撐流程體系，并且以穩(wěn)定的系統(tǒng)基礎架構 實現(xiàn)高效、優(yōu)質的電子化服務流程，幫助企業(yè)客戶服務部門創(chuàng)造最佳的客戶服務環(huán)境， 提高客戶的滿意度。 惠普作為中國IT業(yè)客戶服務領域客戶滿意度最高的IT廠商，不僅提供全面客戶化的服務 運營管理系統(tǒng)，而且提供企業(yè)客戶服務全部相關領域的業(yè)務顧問咨詢服務。 "惠普服務運營管理系統(tǒng)解決方案"為整個企業(yè)的客戶服務部門提供全面的、相互銜接的 項目管理服務，它包括業(yè)務顧問、評估、模型搭建、流程梳理、項目管理、系統(tǒng)分析、 設計、實施、測試、培訓和維護。 "惠普支持服務系統(tǒng)"貫穿企業(yè)服務的整個鏈條，采用最先進的IT技術，附之以惠普成功 的實施經驗及流程運作經驗。系統(tǒng)的每一個子系統(tǒng)都可以根據(jù)企業(yè)客戶服務特點進行客 戶化定制。 [pic] 惠普服務運營管理系統(tǒng)解決方案"包含客戶服務響應中心管理、服務渠道管理、服務備件 供應鏈管理三大專業(yè)業(yè)務管理模塊，并以工單管理作為貫穿業(yè)務流程的主線。"客戶服務 響應中心"負責企業(yè)服務部門對客戶的咨詢、求助的快速、準確響應。"服務渠道管理"幫 助企業(yè)服務部門組織管理好自己的服務網絡。"服務備件供應鏈管理"對企業(yè)服務備件供 應鏈進行信息整合、分析，庫存預測、管理，訂單發(fā)送，運輸監(jiān)控，逆向物流監(jiān)控。 客戶服務響應中心系統(tǒng) 客戶服務響應中心系統(tǒng)將計算機技術和通信技術有機地結合在一起，為企業(yè)搭建起現(xiàn)代 化的顧客服務手段，將企業(yè)以顧客為本的發(fā)展戰(zhàn)略提升到一個全新的高度。 利用客戶服務響應中心系統(tǒng)，客戶可以通過電話、傳真、E-mail、Internet 及 Internet上的語音或視頻等任何一種方式方便地得到企業(yè)為其提供的個性化服務。 服務渠道管理系統(tǒng) 為了給客戶提供更為貼近的服務、更快的響應，企業(yè)將會建立覆蓋一定范圍的服務網絡 ，而這樣的服務網絡往往使企業(yè)服務部門面臨這些問題： o 服務渠道的服務水平無法控制 o 客戶信息及服務信息無法及時傳遞 o 服務數(shù)據(jù)難于收集、利用 o 服務伙伴的欺詐行為 惠普的服務渠道管理系統(tǒng)利用公共電話網和互聯(lián)網將遍布各地的企業(yè)授權服務代理與企 業(yè)服務總部進行連接。服務渠道管理系統(tǒng)集中從總部將客戶信息、故障信息、派單信息 、備件信息及時傳輸給將要向客戶提供現(xiàn)場服務的當?shù)厥跈喾沾?，當?shù)厥跈喾沾?理將服務狀態(tài)信息按時回傳給企業(yè)總部?？偛吭俑鶕?jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)定期進行業(yè)務考評、結算 ，并跟蹤客戶抱怨事件。 這樣，通過服務渠道管理系統(tǒng)，全部的客戶服務信息得以實時收集、集中處理。有利于 企業(yè)監(jiān)控服務網服務質量，對服務必要信息進行實時分享，服務數(shù)據(jù)集中存儲，快速對 比查詢杜絕了服務伙伴的欺詐行為。 服務備件供應鏈管理系統(tǒng) 惠普"服務備件供應鏈管理系統(tǒng)"對企業(yè)服務備件供應鏈進行信息整合、庫存預測、訂單 發(fā)送、運輸監(jiān)控。 惠普"服務備件供應鏈管理系統(tǒng)"分為4大功能系統(tǒng): o 庫房管理: o 計劃管理: o 訂單管理: o 運輸管理: 惠普"服務備件供應鏈管理系統(tǒng)" 將企業(yè)每一個服務備件庫房中每一個備件均納入系統(tǒng)進行管理，實時監(jiān)控，確保備件誤 差率降到最小值。 惠普"服務備件供應鏈管理系統(tǒng)" 可以令企業(yè)服務物資計劃部門了解相關服務數(shù)據(jù)，對未來進行準確預測，確定安全庫存 值，滿足對客戶提供不同層次的服務。 惠普"服務備件供應鏈管理系統(tǒng)"通過對企業(yè)服務備件供應鏈的資源整合，確保企業(yè)對服 務備件供應鏈的投入降到最低。 服務工單管理系統(tǒng) 惠普的"服務工單管理系統(tǒng)"是貫穿服務業(yè)務端到端的業(yè)務主線系統(tǒng)，整合所有的服務系 統(tǒng)數(shù)據(jù)和資源，主要功能包括： o 遠程支持 o 自動派單 o 維修過程管理、監(jiān)控 o 維修業(yè)績評估 o 自動結算 給客戶帶來的利益： o 為企業(yè)客戶服務業(yè)務提供強勁支撐 o 客戶服務運營業(yè)務體系和管理系統(tǒng)的建立，幫助企業(yè)客戶服務業(yè)務實現(xiàn)業(yè)務集 成化、流程自動化、數(shù)據(jù)可視化。 o 優(yōu)化配置企業(yè)客戶服務資源 o 通過客戶運營業(yè)務體系的搭建，完善客戶服務體系的功能，明確崗位職責，將 企業(yè)客戶服務資源作最佳規(guī)劃、配置。 o 降低企業(yè)客戶服務業(yè)務運營成本 o 通過設計合理的客戶服務業(yè)務模型，系統(tǒng)的業(yè)務考評體制，集成化、自動化的 流程運作，大大降低企業(yè)在客戶服務業(yè)務中的投入，實現(xiàn)最大的投入產出比 （ROI） o 減少企業(yè)客戶服務業(yè)務運營風險 o 通過業(yè)務體系中和制成系統(tǒng)中建立的監(jiān)控、輔助決策、規(guī)劃調整、自動告警功 能，幫助企業(yè)規(guī)避、應對業(yè)務運營風險。 o 幫助企業(yè)實現(xiàn)客戶滿意度最大化 成功案例 神州數(shù)碼Call Center系統(tǒng) 中國惠普公司實施本項目的根本目標是協(xié)助神州數(shù)碼完成基于CRM策略的呼叫中心系統(tǒng)再 造，向客戶提供一個先進的呼叫中心平臺以及配套的集成桌面環(huán)境以允許服務代表從一 個單一的桌面界面進行高效率的操作，對外使其成為溝通客戶的聯(lián)絡中心及輔助E- Bridge的服務中心，對內使其成為客戶數(shù)據(jù)的匯總、共享、分析的資源中心以及服務質 量和流程的監(jiān)控中心，使之能夠配合神州數(shù)碼未來三年的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略并提高神州數(shù)碼 對公眾的服務承諾。 |從惠普看ＩＴ企業(yè)的渠道管理 | | | |隨著中國ＩＴ（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ | |Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）市場規(guī)模的擴大,競爭的加劇,渠道的競爭逐漸成 | |為ＩＴ企業(yè)市場競爭的主旋律。所謂渠道是指促使產品或服務順利地被使 | |用或消費的一整套相互依存的組織。當前如何進行有效的渠道管理正成為 | |ＩＴ企業(yè)熱切關注的問題。 | | | |調查表明,來自美國硅谷的惠普公司在這方面可謂口碑頗佳?；萜展窘洜I| |多類產品,其中負責銷售微機、打印機、服務器等系列計算機產品的是信息| |產品事業(yè)部,從１９９１年１９９７年的７年間,信息產品事業(yè)部的業(yè)務增 | |長近２０倍,１９９７年漲幅達６４%?；萜赵谥袊苋〉眠@樣引人注目的 | |成績在很大程度上正是依賴于他的健全、通暢的經銷渠道?，F(xiàn)將惠普的渠 | |道管理策略分析如下,以供借鑒。 | | | |惠普的營銷分兩部分。首先是縱橫配合的矩陣式管理體系。橫向上除北京 | |總部外惠普公司在上海、廣州、成都、西安、沈陽五個城市設分公司,這樣| |不僅可以使分公司根據(jù)各區(qū)的實際情況組織各自的市場策劃和渠道管理,而| |且使總部得以從繁雜的業(yè)務中解脫出來,將精力主要放在全國市場的協(xié)調和| |研究策劃上。縱向上按產品種類設置互相獨立的產品經理,如外設產品經理| |專門負責打印機、掃描儀等產品的銷售。這樣根據(jù)產品的不同特性提供不 | |同的銷售支持,分工明確。這一體系只是對渠道進行管理和提供服務與支持| |,本身并不銷售。其次是長寬相宜的二級分銷渠道?；萜招畔a品事業(yè)部的| |產品全部通過該渠道進入最終市場。將渠道嚴格控制在兩層,便于在價格、| |進貨等方面進行管理,避免惡性競爭。同時惠普嚴格控制中間商數(shù)量,并采 | |用經銷制,選擇覆蓋全國或某區(qū)信譽好的中間商。目前,信息產品事業(yè)部僅 | |擁有聯(lián)想科技發(fā)展公司、上海華東電腦公司、怡海電子資源（中國）公司 | |等９家一級分銷商,并且認證５００多家二級經銷商。這樣既達到一定覆蓋| |面,又便于控制。 | | | |惠普的一級分銷商是由銷售部門的專門人員管理的,雙方共同規(guī)劃,一起探 | |索人員培養(yǎng)及發(fā)展的有效途徑。而對于為數(shù)眾多的二級經銷商的管理則是 | |一項復雜的工作。惠普在全國各地的分支機構和分公司里設置專業(yè)的經銷 | |管理人員專門管理各區(qū)的二級經銷商。對于偏遠地區(qū)的二級經銷商,惠普則| |通過銷售代表以及電子通訊等手段進行管理。各級經銷商由專人分別管理 | |能及時掌握經銷商的經營狀況和切實需求,提高對全國市場變化的反應速度| |。 | | | |在渠道的管理中,惠普除采用銷售獎勵計劃等多種措施激勵經銷商外,更重 | |要的是對各級經銷商的有力支持。在眾多的支持措施中,頗具特色的有三點| |。 | | | |信息流通。１９９８年惠普公司信息產品事業(yè)部向各級經銷商正式開通了 | |ＡＰＣＩＣ（ＡｓｉａＰａｃｉｆｉｃＣＨａｎｎｎｅｌＩｎｆｏｒｍａ | |ｔｉｏｎＣｅｎｔｅｒ）渠道專用站點。運用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ最新技術 | |的ＡＰＣＩＣ的使用對象為惠普公司的一級和認證二級經銷商。各級經銷 | |商可以從ＡＰＣＩＣ上獲得惠普公司最新發(fā)布的產品信息、市場活動報道 | |、服務支持等,并且一級分銷商還可以查詢各自的業(yè)務狀況,惠普公司也能 | |通過網頁平臺從經銷商那里獲得必要信息,在網上進行業(yè)務往來。ＡＰ Ｃ | |ＩＣ的開通,使得信息在中文化后不超過半天便能出現(xiàn)在站點上,并以每星 | |期、每天這樣的頻率更新。信息的實時化,對于經營高科技的ＩＴ產品的經| |銷商來說,無疑是很大地提高了競爭能力和服務質量。顯然,經銷商如果不 | |能先于競爭對手及時掌握最新信息,就會在競爭中處于劣勢;如果不能及時 | |向用戶提供最新的產品信息和準確的產品性能價格比較,就會失去用戶的信| |任。并且經銷商不僅要○從產品方面,還要從銷售策略、市場推廣的重點等 | |方面及時地了解惠普的政策。當惠普重點開發(fā)某一產品,并將以某種策略進| |行市場大力的推廣時,經銷商也要全面迅速地掌握信息,并及時配合開展自 | |己的銷售活動,抓住機遇以取得較好效益。當然,除了ＡＰＣＩＣ的使用之 | |外,惠普還向經銷商提供《經銷商縱橫》、產品資料等大量信息資源的支持。| | | |維修服務。作為經銷商的堅實后盾,惠普公司自己建立的維修網覆蓋全國近| |５０個重要城市,有近百家授權維修機構組成。所有授權維修中心的發(fā)展、| |建立都要經過嚴格的考核、認證,并由惠普公司各地的維修管理中心（ＥＳ| |Ｏ）統(tǒng)一管理?；萜盏氖酆蠓召|量是一流的。今年３月ＣＣＩＤ—ＭＩＣ| |對中國市場進行了一次ＰＣ及外設系統(tǒng)售后服務用戶滿意度調查,在眾多廠| |家之中,惠普的服務在易聯(lián)絡性、服務人員水平、備件提供情況等六項指標| |評比中均榮獲第一,受到了用戶的一致好評。服務完善的維修網絡提高了惠| |普經銷商在市場競爭中的生存能力。因為優(yōu)質的售后服務在用戶心中樹立 | |了對惠普產品的信心,從而促使更多用戶向經銷商購買產品,并且經銷商也 | |贏得了許多“回頭客”,手中的貨也就動起來了。而且由于惠普的維修和銷售| |是獨立的,強大的維修服務支持使得經銷商能一門心思搞銷售,解除了后顧 | |之憂,不會擔心一開始賺了不少錢后來又賠錢,增強了經銷商對惠普的信心,| |另外惠普允許經銷商根據(jù)自己為用戶提供的服務自行決定最終售價的做法 | |不僅能促使經銷商提高服務水平,調動他們的積極性,而且有助于經銷商取 | |得用戶的信賴。 | | | |培訓機制。作為經營高科技產品的企業(yè),培訓是必不可少的,但對于像惠普 | |這樣建立如此系統(tǒng)規(guī)范的培訓機制的在ＩＴ業(yè)卻是不多見的。１９９８年 | |惠普首創(chuàng)了“經銷商大學”旨在向經銷商傳授惠普的領先產品、技術及先進 | |的管理經驗,以幫助經銷商不斷壯大起來。其授課地點主要是在新建成的“ | |惠普信息產品培訓中心”,內部配置了惠普全線信息產品和現(xiàn)代教學設施。 | |培訓的課程分產品培訓,技術培訓和經營管理培訓三大部分,教學方式靈活 | |多樣,有案例教學、參觀教學、函授自修和研討等七種,所有經銷商的銷售 | |人員、技術支持人員和經營管理人員均有機會參加這里的培訓,在考核后成| |績合格的能得到認證資格證書,成績優(yōu)秀的能獲得相應獎勵。惠普的這一智| |力支持對經銷商來說是極具吸引力的,他們很需要在激勵的商場競爭中有這| |樣一個加油站。因為培訓后經銷商在專業(yè)技術和管理水平上會有較大提高,| |對惠普產品也有較深的理解,這樣就能向用戶推薦最適合他們需要的產品, | |提供最完善的服務,也就建立了公司的良好信譽。同樣廠商也并不是將產品| |推給經銷商就完成了銷售,經銷商的經營水平直接關系到廠商的效益。并且| |由于經銷商在培訓中接受了惠普的經營理念,從而在行動上也更易于和惠普| |達成一致。另外惠普在培訓的獎勵制度中將經銷商所擁有的認證員工數(shù)量 | |作為對其評獎的條件,這對提高渠道的質量和規(guī)范性起到了一定作用。 | | | |經過以上分析,ＩＴ企業(yè)能從惠普的管理策略中獲得很多有益的啟示。另外| |,筆者還有如下的說明。 | | | |把握國情與產品特點。目前中國的郵電通信系統(tǒng)還不完善。信息技術的應 | |用普及還不深入,相關的法律法規(guī)還不健全。而ＩＴ市場覆蓋的地理范圍很| |廣但又不均勻,這是中國的國情,惠普在各個區(qū)的重要城市設立分公司,采用| |二級渠道及以經銷形式的銷售產品的策略正是適應了這樣一個國情。當然,| |隨著ＩＴ市場的成熟和中國信息技術水平的提高,直銷也會成為有效的渠道| |方案。同時,由于ＩＴ產品具有技術含量高,產品生命周期短,適用的行業(yè)多| |等特點?；萜占哟髮涗N商在信息、售后服務和培訓等方面的支持力度是 | |極為明智的。 | | | |樹立全新理念。與渠道成員合作是否成功關鍵在于廠商對渠道成員的服務 | |是否到位。惠普對經銷商全方位的支持完全出于一個理念,那就是和經銷商| |長期共同發(fā)展,雙贏雙利,把經銷商當成一家人看待,并且這個理念也成為惠| |普特有的企業(yè)文化滲透到各項計劃中。作為實際行動,惠普更是將“合作伙 | |伴年”定為整個１９９８年的戰(zhàn)略基調。正是做到了對經銷商盡心竭力的服| |務與支持,惠普才能在渠道中營造這樣一個穩(wěn)定、協(xié)調的人文環(huán)境。 | | | |激勵渠道成員。在產品生命周期的不同階段,中間商的積極性會不一樣,要 | |保持渠道高效,就要不斷激勵中間商。尤其是在產品不景氣階段,更要加強 | |對中間商的全面支持。但無論何種形式的激勵,其核心都是解決中間商目前| |和長遠的利益問題。 | | | |認識選擇的雙向性。ＩＴ廠商要建立嚴格規(guī)范的選擇中間商的程序和標準,| |把好選擇這一關,防患于未然。不僅如此,隨著信息產業(yè)的發(fā)展,中間商在選| |擇廠商時要求也越來越高。因此ＩＴ廠商要吸引優(yōu)秀的中間商,取得他們的| |信任與合作,就要加強自身建設,提高經營素質,增強實力,擴大企業(yè)知名度 |
渠道管理的黃金法則