《戰(zhàn)略營銷計(jì)劃》第一章：戰(zhàn)略營銷透視
《戰(zhàn)略營銷計(jì)劃》第一章：戰(zhàn)略營銷透視 [pic] 作者: 李廣新，2001-08-01， 　　每一種經(jīng)營都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營的藍(lán) 圖，公司依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略 的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求， 獲得卓越的公司業(yè)績。 　　所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場地位以及 它的市場目標(biāo)、市場機(jī)會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷 計(jì)劃是整個公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所 說：“營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分 析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量 計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活 動。” [pic] 　　本章重點(diǎn)討論以下一些問題： 　　·戰(zhàn)略營銷的過程是怎樣的？ 　　·如何制定企業(yè)的使命？ 　　·如何客觀有效地進(jìn)行SWOT分析？ 　　·如何制定公司的目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略？ 　　·戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的計(jì)劃，如何將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營銷計(jì)劃？ 　　·營銷活動的組織、營銷計(jì)劃的執(zhí)行、控制和評估是怎樣進(jìn)行的？ 戰(zhàn)略營銷過程 　　市場戰(zhàn)略營銷可分為三個階段：營銷戰(zhàn)略策劃、營銷計(jì)劃制定和營銷管理，見圖1- 1。 [pic] 　　營銷戰(zhàn)略策劃即是營銷戰(zhàn)略制定的過程，包括： 　　1）公司經(jīng)營定位，業(yè)務(wù)使命陳述； 　　2）公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營銷機(jī)會和所面對的威脅及挑戰(zhàn)； 　　3）內(nèi)部環(huán)境分析，通過對公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風(fēng)格等客觀 地評估，找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢； 　　4）目標(biāo)制定：基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，諸如 利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽(yù)等； 　　5）戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標(biāo)說明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn) 略則說明如何達(dá)到目標(biāo)。一個精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關(guān)鍵。 戰(zhàn)略制定要解決下列幾個問題——如何完成公司目標(biāo)？如何打敗競爭對手？如何獲取持續(xù) 的競爭優(yōu)勢？如何加強(qiáng)公司長期的市場地位？ 　　營銷計(jì)劃制定是將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營銷方案，這需要在營銷預(yù)算、營 銷組合和營銷資源分配上做出基本決策。 　　營銷管理是具體組織、執(zhí)行、控制、評估營銷計(jì)劃的過程，并通過市場信息的反饋 不斷對營銷計(jì)劃和營銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與競爭。 　　公司所有營銷努力都應(yīng)該是目標(biāo)和市場導(dǎo)向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而 營銷計(jì)劃能使你正確地做好這些事情。簡單地講，戰(zhàn)略營銷就是有計(jì)劃地?fù)P長避短、趨 利避害的營銷。 　　閱讀材料 （提問：　閱讀什么材料？） 戰(zhàn)略競爭 　　戰(zhàn)略競爭在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競爭已成為最主要的競爭模式，它能在很短的時 間內(nèi)完成在自然競爭模式下需要幾代人的時間才能取得相同的演化結(jié)果。 　　事實(shí)上，戰(zhàn)略競爭并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積累的 資源結(jié)合起來，精心協(xié)調(diào)行動之后，就已經(jīng)認(rèn)識到戰(zhàn)略競爭的各種要素，并將其運(yùn)用于 戰(zhàn)爭之中。這方面最經(jīng)典的例子可見之于《孫子兵法》。 　　戰(zhàn)略競爭是一種長期的趨勢。最具雄心、勇往直前的競爭者若能成功運(yùn)用戰(zhàn)略競爭 ，那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見卓識和資源投放能力才能得以生存。最終， 競爭格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競爭的方 法。 　　戰(zhàn)略競爭的基本要素是： 　　1．能夠?qū)⒏偁幓顒永斫鉃橐粋€完整的動態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識到這個系統(tǒng)是由競爭對手、客 戶、資金、人力和資源的互動過程所構(gòu)成的。 　　2．能夠運(yùn)用上述理解，預(yù)測某一特定的因素將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造 就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。 　　3．隨時都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會被 永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。 　　4．能夠預(yù)測風(fēng)險與收益，并以充分的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確 性。 　　5．精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動的意愿。 　　聽起來，上面這些對戰(zhàn)略的描述，似乎是平時任何投資決策都必需的基本要求。事 實(shí)的確如此，但又遠(yuǎn)甚于此。戰(zhàn)略實(shí)施是全方位的行為。戰(zhàn)略要求整個公司實(shí)體的專注 和投入。任何競爭者，倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與 之抗衡，那雙方的競爭格局就會扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競爭 導(dǎo)致時間壓縮的原因所在。 　　自然競爭是漸變的互動方式，是自發(fā)的適應(yīng)性行為。本性上，自然競爭是極端保守 的。相反，戰(zhàn)略競爭則需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過程也經(jīng)過縝密的推演，而其結(jié) 果往往是在較短時間內(nèi)產(chǎn)生巨變。 　　自然競爭是漸進(jìn)性的，沒有計(jì)劃，沒有預(yù)測，也沒有目標(biāo)； 　　戰(zhàn)略競爭是革命性的，是有計(jì)劃，有目標(biāo)，有預(yù)測，有一套自我評估和不斷完善的 系統(tǒng)，并且對內(nèi)外環(huán)境有進(jìn)行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競爭的專注與投入，目的正是要 在競爭關(guān)系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成功一樣，都能產(chǎn)生一舉定乾坤的決定性后果 。還有，與進(jìn)攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天獨(dú)厚的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的成功 通常取決于競爭者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對彼此的了解程度。 　　然而，自然競爭卻是一個基礎(chǔ)。自然競爭系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略競爭賴以 立足的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略競爭必須在這個基礎(chǔ)上加以完善。若外界干擾這個系統(tǒng)的反饋鏈，會 影響自然競爭中的各種關(guān)系。要對這種影響做出預(yù)測，我們就必須了解自然競爭。 　　形成有別于競爭對手的差異是在自然競爭中生存的前提條件，雖然這些差異可能不 很明顯，但在同一時間、同一地點(diǎn)，以相同方式生活的競爭者之間是極難維持穩(wěn)定局面 的。在某些常見的競爭環(huán)境下，差異可能給一個競爭者帶來壓倒其他對手的優(yōu)勢。這種 差異的價值，成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。 　　在一個具有極多變量的環(huán)境中，競爭要素的結(jié)合方式幾乎是無窮無盡的。這個世界 擠滿了許許多多的競爭者，它們各不相同，共存于一個動態(tài)但又穩(wěn)定的均衡之中。人們 不必為此感到驚訝。這些競爭者的大小、行為及特征分布并不是偶然的，而是有著必然 性。同時，盡管其細(xì)節(jié)總在不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一 個競爭者在自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競爭向來都是如此。 　　而基于自然競爭之上的戰(zhàn)略競爭，同樣存在于一個動態(tài)均衡的體系當(dāng)中。高效率的 戰(zhàn)略競爭能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競爭者。這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會在一段時間 內(nèi)保持穩(wěn)定。那些得以生存發(fā)展的競爭者具備有別于其他所有對手的獨(dú)特優(yōu)勢。這些優(yōu) 勢是由特定的時間、地點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶組合而成的。任何一個競爭者都會遇到形形色色 的對手，而幾乎每一種相關(guān)要素的組合都會受到這些對手的限制。每一個競爭者都會改 變、適應(yīng)、成長，都會重新部署資源，因此，競爭均勢的前沿總是在不斷變化。 　　在一方占據(jù)絕對優(yōu)勢的領(lǐng)域，沖突極少發(fā)生。在那些競爭能力處于均勢的前沿，沖 突將無休止。 　　公司競爭必然會有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個競爭對手。任何對資源進(jìn)行重新 部署的行為，都會引起至少兩條戰(zhàn)線上的競爭力量對比的變化。如果一條戰(zhàn)線加強(qiáng)了， 另外一條就必然遭到削弱。每當(dāng)競爭均勢的前線趨于穩(wěn)定或靜止，就會出現(xiàn)一種“保守型 ”競爭。在“保守型”競爭中，防御方咄咄逼人，而進(jìn)攻方則相對溫和。這是因?yàn)?，雙方都 能預(yù)見對方的行動，而大家對此又都心照不宣。 　　關(guān)鍵的競爭變量愈少，競爭者的數(shù)量也就愈少。如果關(guān)鍵的因素只有一個，那么最 多只有兩三個競爭者能夠共存，要是市場出現(xiàn)萎縮；具有潛在重要性的變量愈多，共存 的競爭者數(shù)量就愈多，但這些競爭者的絕對規(guī)模也就愈小。環(huán)境變化愈頻繁，得以生存 的競爭者就愈少。在此，應(yīng)對巨變的能力成了至關(guān)重要的決定性因素。 新的競爭者若要 進(jìn)入一個市場，就必須在市場的某個局部建立并顯示壓倒現(xiàn)有競爭者的絕對優(yōu)勢。進(jìn)入 市場的秩序是非常重要的。 　　凡此種種在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中都可以見到。深入了解戰(zhàn)略競爭，必將大大提高生產(chǎn) 效率，增強(qiáng)公司的競爭能力。 確定公司的業(yè)務(wù)使命 　　你的公司在經(jīng)營什么？公司的業(yè)務(wù)使命是什么？ 　　對公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行明確界定和對業(yè)務(wù)使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營銷 的起點(diǎn)。 業(yè)務(wù)的界定必須包括下列內(nèi)容： 　　·公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 　　·客戶需要滿足的需求是什么？ 　　·公司的客戶/客戶群是誰？ 　　·客戶為什么從本公司購買？ 　　·公司采取什么樣的方式來滿足客戶的需求？　 　　·是什么使本公司同其競爭對手區(qū)別開來？ 　　公司的經(jīng)營定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)和正在服務(wù)的 目標(biāo)市場會進(jìn)一步幫助明確公司的經(jīng)營定義。每一種經(jīng)營都有眾多的競爭者，客戶對產(chǎn) 品或服務(wù)有廣泛的選擇余地，要弄清楚客戶從你的公司購買的原因。對一家經(jīng)營成功的 公司而言，必有不同于其競爭對手的經(jīng)營特色，從市場營銷的角度來說，如果公司能把 自己同其它競爭對手區(qū)分開來，這家公司就抓住了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。 　　公司的經(jīng)營定義決定了其在市場上的取向。如果公司能明確地界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù) ，那么它就走上了建立有效市場營銷計(jì)劃的正道。表1- 1將幫助你掌握公司經(jīng)營的重要部分。 　　將公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)清晰地描述出來并書面化，就形成了業(yè)務(wù)使命陳述書。一份 有效的使命陳述書將向公司的每個成員明確地闡明公司的目標(biāo)、方向和機(jī)會等方面的重 大意義，引導(dǎo)他們朝著一個方向，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而工作。 表1-1公司經(jīng)營業(yè)務(wù)透視表 　　1．公司名稱： 　　2．公司建立日期： 　　3．公司性質(zhì)： 　　□集團(tuán)公司　 □子公司　　□有限公司　　□合作經(jīng)營　　□獨(dú)資公司 　　4．公司的客戶主要是：　　　　 　　□個人　　　 □團(tuán)體　　　□公司　　　 □公共機(jī)關(guān)　　□其它 　　5．當(dāng)前的產(chǎn)品與服務(wù)包括： 　　6．公司最勢均力敵的3 - 5個競爭對手是： 　　1）　 　　2）　 　　3）　 　　4）　 　　5）　 　　7．可能的競爭來自： 　　1）行業(yè)中的其它公司 　　2）新進(jìn)入本行業(yè)的廠商 　　3）其它行業(yè)生產(chǎn)替代品的公司 　　8．公司在行業(yè)中的競爭地位： 　　弱　　　　　　　　　　　　　平均水平　　　　　　　　　　　　　　　　 強(qiáng) 　　9．對公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況：　　　　　　 □遞增　　　　　　　　□遞減 　　10．公司可能中止的產(chǎn)品或服務(wù)是： 　　11．公司可能引進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)是： 　　12．公司可能撤出的市場是： 　　13．公司可能進(jìn)入的市場是： 　　14．公司的經(jīng)營特色是： 　　15．當(dāng)前公司最大的營銷障礙是： 　　16．當(dāng)前公司最大的營銷機(jī)會是： 　　17．公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略是： 　　18．公司總體的經(jīng)營目標(biāo)和增長計(jì)劃是： 　　優(yōu)秀的使命陳述書有三個突出的特點(diǎn)： 　　第一，集中在有限的目標(biāo)上； 　　第二，強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的核心信念和共享價值觀； 　　第三，明確公司要參與的主要競爭范圍，包括： 　　1）行業(yè)范圍：公司必須考慮行業(yè)范圍。有的公司只參與一種行業(yè)的經(jīng)營，有些只限 于經(jīng)營相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品，有些只限于工業(yè)品、消費(fèi)品或服務(wù)，有些只限于高新技術(shù) 行業(yè)，還有一些公司無所不營。例如麥當(dāng)勞經(jīng)營速食業(yè)，杜邦集中于工業(yè)市場，微 軟致力于高技術(shù)領(lǐng)域的軟件開發(fā)，而3M公司只要能賺錢，幾乎所有的行業(yè)都愿意進(jìn) 入。 　　2）產(chǎn)品與應(yīng)用范圍：公司愿意參加的產(chǎn)品與應(yīng)用領(lǐng)域。 　　3）公司能力范圍：能被公司掌握和支配的技術(shù)與其他核心能力的領(lǐng)域。例如，日本 電氣公司在計(jì)算機(jī)、通訊和集成元件方面建立了核心能力，它能供應(yīng)便攜式電腦、 電視接收機(jī)、手提電話等產(chǎn)品。 　　4）市場細(xì)分范圍：這是公司想要服務(wù)的市場或客戶類型。有些公司只為上流社會服 務(wù)，如保時捷公司只生產(chǎn)高級轎車、太陽鏡和其他輔助設(shè)備；嘉寶公司長期以來只 為嬰兒市場服務(wù)。 　　5）一體化范圍：公司自己生產(chǎn)自己需要產(chǎn)品的供應(yīng)程度。高度一體化是公司自給自 足許多自己需要的供應(yīng)品，如福特汽車公司有自己的橡膠園、玻璃制品廠和鋼鐵制 造廠。而相對另一個極端，諸如“純營銷公司”根本沒有一體化結(jié)合，它只有一個忍 受著一部電話機(jī)、傳真機(jī)、電腦和一張寫字臺，并于各種服務(wù)聯(lián)系，包括設(shè)計(jì)、制 造、營銷等。 　　6）地理范圍：公...
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