《戰(zhàn)略營銷計劃》第十章：營銷管理
《戰(zhàn)略營銷計劃》第十章：營銷管理 [pic] 深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 2001-09-14， 作者: 李廣新， 訪問人數(shù): 2540 |目　錄 | |[pic]營銷組織 | |[pic]營銷與其它部| |門之間的關系(1) | |[pic]營銷與其它部| |門之間的關系(2) | |[pic]建立市場營銷| |導向的機制(1) | |[pic]建立市場營銷| |導向的機制(2) | |[pic]營銷計劃的執(zhí)| |行 | |[pic]營銷活動的控| |制(1) | |[pic]營銷活動的控| |制(2) | |[pic]營銷活動的控| |制(3) | 　　光看不做是白日做夢，光做不看是晚上夢魘。——日本諺語　 　　當身陷鱷魚之口時，就不容易記得最初目標是排干沼澤?！绹V語 　　公司所制定的營銷戰(zhàn)略的營銷計劃最后必須被忠實有效地執(zhí)行，這便是營銷管理的 核心職能所在。它要求公司要建立一個能夠成功執(zhí)行計劃的組織，制定對計劃實施起支 持作用的政策和運作程序，諸如營銷活動的控制評估系統(tǒng)。以達到既定結果為目標，采 取必要的激勵措施，鼓勵銷售人員努力向公司的營銷目標而奮斗，營造一種有利于計劃 實施和執(zhí)行的公司文化和工作環(huán)境，建立公司的市場信息系統(tǒng)和信息情報交流反饋系統(tǒng) ，使所有的銷售人員都能始終如一和有效地完成他們的任務。 　　公司的營銷計劃制定得越縝密，執(zhí)行得越有效，公司就越有可能在市場上成為一個 強有力的競爭者，就越有可能在市場上獲得競爭的成功。　 營銷組織 　　營銷組織類型 　 市場營銷組織必須有能力對環(huán)境的變化做出快速反應?，F(xiàn)代營銷部門由多種組織方法： 　　·基于不同功能的市場營銷組織（見圖10-1） [pic] 圖10-1基于不同功能的市場營銷組織 　　這種結構經(jīng)常出現(xiàn)在產(chǎn)品種類有限，市場區(qū)域覆蓋面較窄的公司中。市場研究部門 全部投入市場信息的收集。市場營銷目標和戰(zhàn)略是在營銷副總經(jīng)理的直接監(jiān)控之下，由 市場計劃經(jīng)理策劃的。這是營銷副總經(jīng)理工作的延伸。其他部門都是執(zhí)行性質的。這里 營銷副總經(jīng)理非常關心控制和評估，通過自己或計劃人員的幫助來完成這些工作。 　　這種組織形式的優(yōu)點在于易于管理。但另一方面，隨著公司產(chǎn)品種類的增多和市場 擴大，就會暴露出其低效益的弱點。首先，由于沒有人對任何產(chǎn)品或市場擔負完全責任 ，因而就會發(fā)生某些特定產(chǎn)品或特定市場的計劃工作不完善的情況，未受到各職能單位 偏愛的產(chǎn)品就會被擱置一旁。其次，各職能單位都爭相要求使自己的部門獲得比其它部 門更多的預算和更重要的地位，營銷副總經(jīng)理不得不經(jīng)常仔細審核相互競爭的單位所提 出的各種要求，并面臨著如何進行協(xié)調的難題。 　　·基于產(chǎn)品和品牌管理的市場組織（見圖10-2） [pic] 圖10-2　基于產(chǎn)品和品牌管理的市場組織 　　這種組織的主要目的是為了滿足產(chǎn)品及其支持技術的特殊要求。產(chǎn)品是多種多樣的 、復雜的，它們代表著公司競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品的知名度是發(fā)展公司與客戶間有效關系的基 礎。由于專業(yè)化和力量集中，將更多資源用于產(chǎn)品組合可能帶來許多效益。 　　產(chǎn)品經(jīng)理的職責是指定產(chǎn)品開發(fā)計劃，并付諸實施，監(jiān)控結果和采取改進措施。產(chǎn) 品經(jīng)理的責任可細分為①開發(fā)產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略；②編制年度營銷計劃和進行銷 售預測；③與廣告代理商和經(jīng)銷商一起研究廣告制作和促銷宣傳活動；④激勵推銷人員和 經(jīng)銷商經(jīng)營該產(chǎn)品的興趣和對該產(chǎn)品的支持；⑤不斷收集有關該產(chǎn)品的性能、客戶及經(jīng)銷 商對產(chǎn)品的看法、產(chǎn)品遇到的新問題及新的銷售機會的情報；⑥組織產(chǎn)品改進、以適應不 斷變化的市場需求。 　　這種組織的優(yōu)點在于產(chǎn)品經(jīng)理能夠將產(chǎn)品營銷組合的各個要素較好地協(xié)調起來，更 快地就市場上出現(xiàn)的問題做出反應。對于那些較小的品牌，由于產(chǎn)品經(jīng)理專管，可以較 少地受到忽視。相對不足之處是產(chǎn)品經(jīng)理們未能獲得足夠必要的權威，以保證他們有效 地履行自己的職責。產(chǎn)品經(jīng)理雖然能成為自己所管理的產(chǎn)品的專家，但很難成為其它功 能的專家。品牌經(jīng)理的任期通常較短，他們可能被調去管理另一種產(chǎn)品或品牌或離職， 這使得公司的營銷計劃也只能是短期的，從而影響了產(chǎn)品長期優(yōu)勢的建立。 　　·以市場或客戶為基礎的市場營銷組織（見圖10-3） [pic] 圖10-3　以市場或客戶為基礎的市場營銷組織 　　這種組織是為了適應明確區(qū)分的細分市場?？赡軙霈F(xiàn)的問題是隨著公司服務的市 場和客戶越來越多，必須雇用大量的銷售人員。 　　市場經(jīng)理負責制定主管市場的長期計劃和年度計劃。他們需要分析主管市場的動向 ，分析公司應向該市場提供什么新產(chǎn)品。他們的工作成績常用市場份額的增加狀況進行 判斷，而不是看其市場現(xiàn)有的盈利狀況。市場經(jīng)理開展工作所需要的功能性服務由其它 功能性組織提供。分管重要市場的市場經(jīng)理甚至有幾名功能性服務的專業(yè)人員直接向他 負責。 　　這種組織的優(yōu)點在于市場營銷活動是按照滿足各類顯然不同的客戶需求來組織和安 排的，而不是集中在營銷功能、銷售區(qū)域或產(chǎn)品本身。 　　·基于地理區(qū)域的市場營銷組織（見圖10-4） [pic] 圖10-4　基于地理區(qū)域的市場營銷組織 　　在廣泛地理區(qū)域開發(fā)產(chǎn)品市場的公司適合采用這種組織形式。特別是公司的產(chǎn)品范 圍有限，具有同質特點，并且需要迅速覆蓋許多地區(qū)。 　　·以分銷渠道為基礎的市場營銷組織（見10-5） [pic] 　　這種組織形式適用于將一系列產(chǎn)品既出售給消費者，又賣給工業(yè)客戶。很清楚，這 里每一種分銷渠道都需要以不同的方式來組織?？梢詫⒐緩V告和市場研究等職能作為 中心，而其它部門則作為這個中心的分支機構。中心和部門之間的關系必須有明確界限 ，每一層次的人員都要服從各自的主管。 　　這種組織的主要不足之處在于限制現(xiàn)有渠道之間的聯(lián)系，阻礙市場營銷以創(chuàng)新的方 式進行分銷。 營銷與其它部門之間的關系 　　公司的各個職能部門應當協(xié)調地緊密配合，以實現(xiàn)公司的總體目標。但實際上各部 門之間的關系卻常常以激烈的競爭和嚴重的誤解為其特點。部門間的矛盾，有些是在對 什么是公司最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是由于對部門利益與公司利益 間權衡抉擇所引起的，還由一些矛盾是由于部門間的老框框和彼此的成見所造成的。 　　在公司里，各部門都須通過自己的活動和抉擇來滿足客戶的需求。所有部門都需要 “考慮客戶”和為滿足客戶需求和期望而工作。營銷部門是樂于承擔這一責任并從而發(fā)揮 作用的。 　　主管營銷的副總經(jīng)理有兩大任務：一是在對以客戶需求為導向獲得更深刻理解的基 礎上，協(xié)調整個公司的全部營銷活動；二是與主管財務、生產(chǎn)等部門的主管們協(xié)調部門 之間的活動和關系。 　　對于營銷部門究竟比其它部門更多地擁有多大的影響和權威，才能保證營銷活動協(xié) 調一致，很少有一致的意見。一般說來，營銷副總經(jīng)理必須依靠說服，而不是權力進行 工作。 　　各個部門都有各自工作所關注的重點所在（見表10- 1），這也是為什么公司會劃分為各個職能部門的原因所在。 表10-1 營銷部門與其它部門對工作關注重點的區(qū)別 |部 門 |其它部門的關注重點 |營銷部門的關注重點 | |研 發(fā) |●基礎研究 |●應用研究 | | |●內在質量 |●認知質量 | | |●功能性的特點 |●銷售性的特點 | |工 程 技 |●較長的設計前置時間 |●較短的設計前置時間 | |術 |●產(chǎn)品型號較少 |●產(chǎn)品型號多 | | |●多為標準件 |●定制件 | |采 購 |●產(chǎn)品線窄 |●產(chǎn)品線寬 | | |●標準件 |●非標準件 | | |●材料價格 |●材料質量 | | |●采購批量的經(jīng)濟性 |大量采購以免斷料 | | |●采購次數(shù)少 |未滿足客戶需求即時采購 | |制 造 |●較長的生產(chǎn)前置時間 |●較短的生產(chǎn)前置時間 | | |●長期生產(chǎn)少數(shù)型號 |●短期生產(chǎn)許多型號 | | |●型號不變化 |●型號經(jīng)常變化 | | |●標準訂貨 |●定制訂貨 | | |●容易裝配 |●造型美觀 | | |●一般質量控制 |●嚴格控制質量 | |財 務 |●按嚴格原則開支 |●按直觀方法開支 | | |●固定預算 |●能適應需求變化靈活的預 | | |●定價著眼于收回成本 |算 | | |●標準化的交易 |●著眼于促進市場進一步擴 | | |●要客戶全面公開財務狀 |大 | | |況 |●特殊交易條件和折扣 | | |●低風險 |●對客戶最低限度的信用調 | | |●信用條件嚴格 |查 | | |●收款程序嚴格 |●風險適中 | | | |●信用條件寬厚 | | | |●收款程序簡便 | 　　·營銷與研發(fā)部門的關系 　　研發(fā)部門主要由專家和技術人員組成，他們喜歡攻克技術難題而對銷售能否獲利不 很關心，他們喜歡在不受別人監(jiān)督和較少談及研究成本的情況下工作。相對地，營銷部 門是由營業(yè)導向的人員組成的，他們喜歡看到有更多的具有銷售特色的新產(chǎn)品向客戶推 銷，他們注重產(chǎn)品的成本。這種對研發(fā)工作認知上的差異會阻礙他們之間有效的協(xié)同配 合。為了克服這些障礙，兩個部門可以共同舉辦研討會，達到相互尊重和了解對方的意 圖、目標、工作作風。對于新項目，讓雙方人員都參與進來，在整個項目研究過程中密 切配合，并在項目執(zhí)行的初期，共同確定營銷計劃的目標。營銷部門與研發(fā)部門的合作 ，要一直延續(xù)到銷售時期，包括制訂復雜的技術手冊，舉辦貿(mào)易展覽，向客戶做售后調 查，甚至做一些銷售工作。 　　·營銷與技術部門的關系 　　技術部門負責尋找設計新產(chǎn)品和生產(chǎn)新產(chǎn)品過程中所需要工藝或方法。工程師們對 技術的質量、較低的成本和簡便的制造工藝感興趣。如果營銷人員要求生產(chǎn)多種型號的 產(chǎn)品，特別是要求用定制件去生產(chǎn)特色產(chǎn)品時，工程人員和營銷人員會產(chǎn)生矛盾。要解 決這些矛盾，重要是加強溝通，在整個新產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)過程中應有營銷人員的參與 ，這樣工程師們可以多一些了解市場上客戶的需求，同時營銷人員也可以明白過多的定 制會導致成本的攀升。 　　·營銷與采購部門的關系 　　采購經(jīng)理負責以盡可能低的價格買到所需數(shù)量和所要求質量的原材料或元件。他們 認為營銷人員對定購的材料或與元件提出過高的質量要求，而且在一條產(chǎn)品線里同時推 出多種型號的產(chǎn)品，這需要進行許多庫存品種的小批量采購，而不是少數(shù)品種的大批量 采購。有時因銷售人員不準確的預測會使得采購部門在不利的價格條件下倉促訂貨，從 而導致過多的庫存積壓。 　　·營銷與制造部門的關系 　　制造部門的人員負責使工廠順利生產(chǎn)，在恰當?shù)臅r候，以恰當?shù)某杀旧a(chǎn)所需數(shù)量 的產(chǎn)品。他們認為營銷人員對工廠運作知之甚少，只注意客戶方面的要求，卻看不到工 廠所遇到的實際問題。營銷人員常常提出不準確的銷售預測，向客戶許諾的服務內容超 出了合理的范圍，并且對為滿足客戶的要求導致的生產(chǎn)成本上升卻不關心。營銷人員則 抱怨工廠生產(chǎn)能力不足、交貨延遲、質量控制不力、售后服務欠佳等。 　　實際上，公司的盈利能力很大程度上取決于制造和營銷部門間的良好關系。營銷人 員必須了解諸如彈性工廠、自動化、準點生產(chǎn)、質量管理小組等的營銷潛力。 　　·營銷與財務部門的關系 　　財務部門人員認為營銷部門要求大筆的預算用于廣告、促銷活動和推銷人員的開支 ，但花了錢究竟能增加多少銷售額，卻不能保證。他們認為營銷人員沒有花足夠的時間 認真考慮營銷支出與銷售額件的關系，沒有認真考慮把預算用于更能盈利的方面。他們 認為營銷人員輕率地殺價去爭取訂貨，卻不考慮如何通過定價確獲取利潤。 　　而營銷部門卻認為財務人員把錢扣得太緊，不肯花錢用于長期市場開發(fā)的投資，以 至于錯過了許多寶貴的機會。要解決這些問題，需要對營銷人員進行多一些財務知識的 培訓和對財務人員的營銷訓練。 建立市場營銷導向的機制 　　要想建立一個市場導向的機制和成為一個客戶驅動的公司，必須采取下列一些措施 ： 　　·確立以客戶為中心的核心價值觀 　...
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