個(gè)人績效薪酬制度優(yōu)劣評析3
|個(gè)人績效薪酬制度優(yōu)劣評析(3) | |關(guān)注系統(tǒng)整體優(yōu)化才是根本 | |　　根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，評估所發(fā)生的變化，你將深刻地認(rèn)識(shí)到，公 | |司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程 | |序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程 | |度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的 | |。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分 | |上，即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢| |？”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對問題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有| |的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也 | |改變了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了 | |員工的工作積極性和創(chuàng)新性，將極大地提高公司的整體績效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注 | |系統(tǒng)，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！ | |　　約瑟夫·M·居蘭博士在對眾多公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生 | |產(chǎn)問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的| |事情是指員工：1、知道他應(yīng)該做的事情；2、知道他正在做的事情；3、縮小應(yīng)| |該做的與正在做的事情之間的差距。 | |　　那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。大| |部分問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有 | |效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個(gè)人的管理者必須對那80%的| |問題負(fù)責(zé)？這同樣是個(gè)陷阱。我們必須摒棄將責(zé)任歸咎于離問題最近的個(gè)人的 | |思維定勢。高層和中層管理者應(yīng)該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、 | |政策、制度、無法說出的禁忌、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對決策的影響以及他們的態(tài)度等，然 | |后一起來改革所有應(yīng)該改革的東西，只有這樣才能解決80%的問題。 | |　　所以說，批評某個(gè)人對公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大 | |動(dòng)力在于改革工作程序。 | |　　在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好 | |的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。其實(shí)，如前所述，人們的 | |內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作 | |程度所影響。 | |　　在以傭金支付報(bào)酬的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究。 | |每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú)立的利益中心，與公司的其它部分沒有關(guān)系。消除傭金 | |差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績。個(gè)人成績獎(jiǎng)是職 | |能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。如果你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什 | |么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋 | |求達(dá)到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。 | |　　但是，反對傭金或紅利的做法可能會(huì)損害許多經(jīng)理的利益。如果采用胡蘿 | |卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會(huì)完成 | |你要求的工作，會(huì)為獲得獎(jiǎng)勵(lì)而更加努力，會(huì)解決你眼中視為麻煩的事情。從 | |某種意義上講，這種好處是真實(shí)的。然而，不幸的是，經(jīng)理們很少看到這種做 | |法的消極方面，它們經(jīng)常是在時(shí)間和空間上被分離開來。例如，傭金的確在短 | |期內(nèi)增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司 | |的機(jī)構(gòu)改進(jìn)進(jìn)程。要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅 | |僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績。 | |　　當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就開始追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西，這正是 | |問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻不能有助于整 | |個(gè)公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我 | |們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá) | |到最優(yōu)。 | |　　其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為基 | |礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問題。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù) | |集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì) | |分享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了 | |這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來 | |自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，這是一個(gè)令長期 | |埋頭閱讀經(jīng)濟(jì)學(xué)著作的學(xué)者大為驚詫的鐵的事實(shí)。有一個(gè)綜合評論報(bào)告甚至這 | |樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的情況下，人們通常會(huì)合作而不是‘搭 | |便車’?！逼浯?，人們不會(huì)為一個(gè)社會(huì)真空投入多少努力而做決定，人們會(huì)受同 | |事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響。并且這種社會(huì)影響是有力的。 | |盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡單和易于處理，但考慮 | |到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。 | |　　可以說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們?nèi)砸θハ?| |除現(xiàn)有制度所引發(fā)的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠(yuǎn)比用薪金來激 | |勵(lì)員工要有益得多。我國的大多數(shù)企業(yè)對薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改 | |革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認(rèn)識(shí)，必須 | |擺脫個(gè)人績效薪酬制度的神話光環(huán)，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。關(guān)注系統(tǒng) | |，精心打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，才能使企業(yè)在波濤洶涌的商海中披風(fēng) | |斬浪，勇往直前！ |
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