某移動(dòng)公司績(jī)效管理(ppt)

某移動(dòng)公司 績(jī)效管理
培訓(xùn)主要內(nèi)容
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
培訓(xùn)主要內(nèi)容
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
項(xiàng)目背景
某X移動(dòng)公司委托愛迪泰管理咨詢公司，進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)提升項(xiàng)目，其中包括職等、薪酬和績(jī)效管理系統(tǒng)，本次培訓(xùn)主要涉及績(jī)效管理系統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)，側(cè)重傳授理念和方法

培訓(xùn)目的
此次培訓(xùn)的對(duì)象主要針對(duì)員工績(jī)效管理的具體實(shí)施者和傳授者
即：公司中層管理人員、分公司人力資源部
因此，希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：
了解某某員工績(jī)效管理系統(tǒng)的整體思路和流程
明確運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解的來源和過程
掌握為下屬員工設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的方法和技巧
學(xué)會(huì)傳授員工績(jī)效管理理念并實(shí)施全員績(jī)效管理的要點(diǎn)

培訓(xùn)主要內(nèi)容
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
績(jī)效管理理念綜述
績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法
要求經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)
幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略
進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)
將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系
績(jī)效管理的目的和意義
使各層級(jí)員工明確公司對(duì)其績(jī)效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為
跟蹤績(jī)效達(dá)標(biāo)情況，提高員工績(jī)效
提高員工士氣和動(dòng)力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
通過對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員考核提升人力資本
通過與國(guó)際接軌的人力資源管理來參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)
績(jī)效管理理念綜述

某某績(jī)效管理系統(tǒng)－“兩份表格”


績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定－“三個(gè)載體”
I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來衡量評(píng)估對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對(duì)工作效果最直接的衡量方式
II.工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法
III.能力發(fā)展計(jì)劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況
績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定－“三個(gè)載體”
經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致
經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：
鼓勵(lì)型：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。
方向引導(dǎo)型：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引。
具體指示性：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況
定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃，其中不可缺少的是收集相關(guān)數(shù)據(jù)。具體步驟如下：

以下是定期回顧時(shí)，收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)的示例：

定期回顧時(shí)，還應(yīng)該針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中設(shè)定的工作目標(biāo)，通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對(duì)一討論，回顧個(gè)人在過去一個(gè)階段的工作表現(xiàn)，并對(duì)應(yīng)年初所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，形成評(píng)估結(jié)論與進(jìn)一步發(fā)展方向。

由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，被評(píng)估者可以向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。

績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－概述
績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－績(jī)效回報(bào)
在年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評(píng)估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵(lì)性薪酬體系與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。
對(duì)于員工而言，回報(bào)的手段可以多種多樣：
激勵(lì)性薪酬，例如績(jī)效加薪，年終獎(jiǎng)金
職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（輪崗，培訓(xùn)）
其他回報(bào)形式
物質(zhì)回報(bào)：職位的提升、特批假期、實(shí)物獎(jiǎng)品、國(guó)內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈(zèng)券等
精神回報(bào)：榮譽(yù)稱號(hào)、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等


培訓(xùn)主要內(nèi)容
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)體系實(shí)施框架
績(jī)效管理指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下，同時(shí)又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，而將每個(gè)員工的績(jī)效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個(gè)公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)
關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)實(shí)施體系框架
在關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)實(shí)施框架中，可以分成三個(gè)步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定公司績(jī)效目標(biāo)，將公司績(jī)效指標(biāo)分解到部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃
培訓(xùn)主要內(nèi)容
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史
平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：
財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？
客戶角度：客戶如何看我們？
內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？
學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？
1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的
據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法


平衡計(jì)分卡的組成部分
一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：

平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：
外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡
外部－客戶和股東
內(nèi)部－流程和員工
所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡
成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率
動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等
定量衡量和定性衡量之間的平衡
定量－利潤(rùn)、員工流失率
定性－客戶滿意度、時(shí)效性
短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡
短期－利潤(rùn)
長(zhǎng)期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)

平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)
設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。
對(duì)于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。
財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：
既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求
也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果
請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用

財(cái)務(wù)類指標(biāo)的選擇取決于企業(yè)的生命周期以及戰(zhàn)略目標(biāo)中對(duì)于 財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求...
平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)
設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。
向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。
顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。
客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)同樣具有特點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績(jī)效，同屬“滯后類”指標(biāo)
企業(yè)必須充分思考目標(biāo)客戶的價(jià)值取向，才能實(shí)現(xiàn)客戶類指標(biāo) 并最終獲得財(cái)務(wù)方面的收益。
平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)
設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)
內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定
設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
請(qǐng)注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程
在設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該從日常營(yíng)運(yùn)流程，創(chuàng)新改進(jìn)流程 和管理支持流程三方面分析
平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)
設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？
企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。
主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。
通過設(shè)定學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來的成功
學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)
學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)通常從三個(gè)角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力： 員工、信息系統(tǒng)和組織
因此，平衡計(jì)分卡不同于簡(jiǎn)單的績(jī)效指標(biāo)收集...
平衡計(jì)分卡更象是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。

平衡計(jì)分卡改變了傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)分解方式...
更重要的是，平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理者手中的有力工具...
平衡計(jì)分卡有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益健康和組織發(fā)展健康：



具體而言，平衡計(jì)分卡具有以下優(yōu)點(diǎn)：
按照平衡計(jì)分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)
平衡計(jì)分卡的四方面指標(biāo)幫助企業(yè)在追求財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)
設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡是一個(gè)極好的機(jī)會(huì)，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計(jì)分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門乃至個(gè)人的目標(biāo)緊密相連
設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等
培訓(xùn)主要內(nèi)容
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
總攬
根據(jù)提供的運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明，各公司可以按照提供的方法，參照試點(diǎn)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)果結(jié)合具體情況，進(jìn)行實(shí)施
1.成立績(jī)效管理小組
建議各公司由人力資源部牽頭，邀請(qǐng)戰(zhàn)略部門，計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門以及信息技術(shù)部門（具體職責(zé)部門名稱依據(jù)各單位的具體情況而定）組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：

2.制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃
為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間安排計(jì)劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行

3.收集相關(guān)信息
訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并全面了解各部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
考慮到各單位目前的管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各單位可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇：
現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表
高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門的考核期望
部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程
不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：
明確公司整體戰(zhàn)略
全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作
匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn)
探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門的考核期望、本部門對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對(duì)該部門的考核期望



4.形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
根據(jù)收集的信息，績(jī)效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，按照以下八個(gè)步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系：

4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)


4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)


4.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素


4.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素


4.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)
宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對(duì)其過程中的所歷經(jīng)的時(shí)間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。
因此，在對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí)，主要應(yīng)該從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否需要對(duì)這些因素進(jìn)行控制。
4.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)
4.5 形成初步的績(jī)效指標(biāo)體系
根據(jù)對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對(duì)相關(guān)的控制要點(diǎn)，我們可以設(shè)定初步的績(jī)效指標(biāo)：
4.6 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正

4.6 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正
4.7 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系


4.7 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系


4.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略


5.收集各相關(guān)部門的意見
在完成以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系初稿之后，績(jī)效管理小組可以對(duì)照部門的主要職責(zé)，對(duì)部門層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個(gè)部分，即部門層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性，初稿應(yīng)交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對(duì)以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：
指標(biāo)的數(shù)量
指標(biāo)與被考核對(duì)象的關(guān)聯(lián)程度
指標(biāo)的適用性
指標(biāo)的全面性
指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本
6.匯總并整理最終的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
收集各部門對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績(jī)效管理小組可以對(duì)初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

7.培訓(xùn)和溝通
在完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對(duì)公司管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績(jī)效計(jì)劃提供幫助
至此，績(jī)效管理小組完成了運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的步驟，為各級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。
成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”
要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個(gè)人


成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”
要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
全面預(yù)算管理體系
內(nèi)部信息平臺(tái)的建立
清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分
標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范
與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)


成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”
要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：
公司管理層充分的重視
管理層充分的重視表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持
合理的授權(quán)
績(jī)效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時(shí)完成
有效溝通
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會(huì)議等讓各級(jí)管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)；
經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略
培訓(xùn)主要內(nèi)容
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
從香港公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)開始...
根據(jù)2002年香港公司下達(dá)的對(duì)省公司的績(jī)效考核指標(biāo)，我們確定了省公司績(jī)效指標(biāo)分解的源頭：
第一步，確定財(cái)務(wù)類指標(biāo)
首先，我們以香港公司下達(dá)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)進(jìn)行分解：
第二步，確定客戶類指標(biāo)
然后將財(cái)務(wù)類指標(biāo)繼續(xù)進(jìn)行分解，成為客戶類指標(biāo)：
第三步，確定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)
將客戶類指標(biāo)歸納為以下幾類，考慮影響以下幾類指標(biāo)的因素以及其涉及的主要流程乃至部門，按照部門分別設(shè)定其主要的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：
凈增用戶數(shù)
各類新業(yè)務(wù)用戶凈增數(shù)
大客戶凈增數(shù)
高價(jià)值客戶凈增數(shù)
離網(wǎng)率
客戶滿意度
MOU
ARPU
市場(chǎng)占有率
企業(yè)品牌知曉度
各類新業(yè)務(wù)客戶知曉度
詳細(xì)分解請(qǐng)見按照部門建立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 (Excel 表格)
第四步，確定學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)
挖掘影響內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)好壞的根源可以總結(jié)出影響內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)
某某××公司分部門建立的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（示例）
培訓(xùn)主要內(nèi)容
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
員工績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...
在運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，我們需要將對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到各崗位，保證指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績(jī)效計(jì)劃十分重要。

在這一過程中，需要全員參與
一份合理而有價(jià)值的績(jī)效計(jì)劃是通過透徹討論達(dá)成的
在討論中溝通技巧必不可少...
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施流程總攬
具體而言，實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：
1.界定員工崗位主要職責(zé)
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－主要原則
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－實(shí)施流程
3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原則
工作目標(biāo)設(shè)定的意義：
彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面
更加全面反映員工的工作表現(xiàn)
使基層人員對(duì)本崗位工作重點(diǎn)有明確認(rèn)識(shí)
工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)：
具體的(Specific) : 具體的績(jī)效或成果
可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間的及時(shí)性、費(fèi)用
互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級(jí)和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)
實(shí)際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行
與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對(duì)企業(yè)的成功緊密相關(guān)


3.員工工作目標(biāo)設(shè)定
員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（B）以及部門層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個(gè)工作目標(biāo)，達(dá)成部門內(nèi)部的某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)部門層級(jí)的某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－實(shí)施流程
3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－示例
工作目標(biāo)設(shè)定的示例：
制定繼任計(jì)劃： 在2002年底，對(duì)50個(gè)職位制定繼任計(jì)劃。
引入各種培訓(xùn)課程： 在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并達(dá)到90%的滿意度。
及時(shí)遞交審計(jì)報(bào)告： 在對(duì)部門進(jìn)行審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告。

以下以綜合部主任為例，其工作目標(biāo)設(shè)定如下：
4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合
對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對(duì)于職級(jí)高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對(duì)于職級(jí)低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：

4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重
對(duì)于不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：
所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%
單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%
各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：
對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高
被評(píng)估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高
權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性
4.確定權(quán)重－實(shí)施流程
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績(jī)效計(jì)劃中的相對(duì)重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：
根據(jù)被評(píng)估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時(shí)間分配的特點(diǎn)，為初步選定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序
確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評(píng)估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計(jì)算出所有人給每個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。

5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則
不論對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。

目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。

確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法：
首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整
其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平
第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解
最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則
對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值
設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)
理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評(píng)估者和被評(píng)估者意見后，最后報(bào)省/市公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)
6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性
作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)
從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一
從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級(jí)和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)
7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃
能力
是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。
個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)可以用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。
能力可以分為：
專業(yè)能力，即完成個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對(duì)于規(guī)劃計(jì)劃部門，個(gè)人需要具備戰(zhàn)略、市場(chǎng)以及統(tǒng)計(jì)數(shù)字等方面的知識(shí)，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財(cái)務(wù)部門則要求個(gè)人具備財(cái)務(wù)方面的知識(shí)與技能等；
管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時(shí)間管理能力，行業(yè)知識(shí)等
7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－主要原則
7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－實(shí)施流程
7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－示例
以下是某移動(dòng)公司計(jì)劃部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計(jì)劃：
成功實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃“三大要素”
要素一：全員參與，認(rèn)真對(duì)待
成功實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃“三大要素”
要素二：職責(zé)明確，重點(diǎn)突出
職責(zé)明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標(biāo)的前提
在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的”以及“什么是你應(yīng)該完成的”等問題，以便為績(jī)效計(jì)劃界定清楚的范圍
“不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”
需要注意的是，目前設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往面面俱到，唯恐被考核者對(duì)于沒有設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)的領(lǐng)域便忽視乃至摒棄，其實(shí)不然。
指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該少而精
指標(biāo)和目標(biāo)的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正體現(xiàn)公司整體目標(biāo)的要求，考核者對(duì)被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。
成功實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃“三大要素”
要素三：信息透明，及時(shí)溝通
建立信息系統(tǒng)和績(jī)效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源
成功實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃“三大要素”
要素三：信息透明，及時(shí)溝通
及時(shí)溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績(jī)效計(jì)劃雙方了解績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展情況
日程安排
項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的
第一部分：某某績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
案例分析－說明
為了讓各級(jí)管理者更加清晰地了解績(jī)效計(jì)劃的過程，以三個(gè)典型職位為例，詳細(xì)解釋績(jī)效計(jì)劃的步驟和要點(diǎn)
但請(qǐng)注意，以下績(jī)效計(jì)劃中選取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)、能力發(fā)展計(jì)劃以及其權(quán)重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結(jié)果。在具體進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃過程中，績(jī)效計(jì)劃雙方應(yīng)該就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等具體內(nèi)容進(jìn)行充分溝通，并將最終商定的結(jié)果填入表格，雙方簽字認(rèn)可。

案例分析1－××市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃
第一步：界定崗位職責(zé)

案例分析1－××市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃
第二步：選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

案例分析1－××市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃
第三步：設(shè)定工作目標(biāo)

案例分析1－××市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃
第四步：確定權(quán)重
案例分析1－××市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃
第五步：設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值
具體方法詳細(xì)參見員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的第五步驟
案例分析1－××市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃
第七步：設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

××市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃示例
市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃示例
××公司綜合部副主任(分管公關(guān)宣傳）績(jī)效計(jì)劃示例
××公司綜合部副主任(分管公關(guān)宣傳）績(jī)效計(jì)劃示例
××公司維護(hù)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃示例
××公司維護(hù)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃示例

某移動(dòng)公司績(jī)效管理(ppt)