零售巨頭沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略分析與計劃
集美大學工程技術學院 戰(zhàn)略管理論文： 零售巨頭沃爾瑪在中國的 戰(zhàn)略分析與計劃 指導老師： 陸淳鴻 組員名單： 林 楚 2003961040 張海昆 2003961035 陳志紅 2003961036 王志君 2003961043 蔡躍賓 2003961039 黃 麗 2003961004 蔡曉梅 2003961007 2005年1月 摘要：沃爾瑪，一個具有極強競爭力和擴張能力的零售王國。它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在 1945年創(chuàng)業(yè)時，手頭只有5千美元，而到1998年，沃爾瑪在全球的零售總額高達1322億美 元，折合人民幣10935億元，其利潤是41億美元，而我國1998年社會商品零售總額為291 52.5億人民幣，沃爾瑪一家公司的零售額就相當于我國全國零售總額的37.51%；而我國 排名第一的上海第一百貨股份有限公司1997年的銷售額不過是55.15億人民幣，差距是顯 而易見的。 關鍵詞： 沃爾瑪文化 天天平價 競爭戰(zhàn)略 成本控制 全 文 目 錄 一．沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略 1. 天天平價 2. 滿意服務 二．沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 （一）重視企業(yè)文化建設的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 （二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號 （三）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 （四）別開生面的“周六例會” （五）培訓，經(jīng)常地培訓 三．沃爾瑪?shù)娜肆Y源 （一）留住人才 　　1.合伙人政策 　　2.門戶開放政策 。 　　3.“公仆”領導 （二）發(fā)展人才 　　1.建立終身培訓機制 　　2.重視好學與責任感 　　3.內(nèi)部提升制 （三）吸納人才 四。編寫戰(zhàn)略分析報告 一．沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略 沃爾瑪從一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長為世界企業(yè)500強之首的大型跨國零售業(yè)帝國 ，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾 瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進 入中國市場。 |年份 |1960 |1970 |1980 |1990 |1998 | |銷售額|140萬美元 |3100萬美元|12億美元 |260億美元|1332億美元| |利潤 |11.2萬美元|120萬美元 |4100萬美元|10億美元 |41億美元 | |商店數(shù)|9 |32 |276 |1528 |3000多家 | 表1 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程 從表1可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停 止。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰(zhàn) 略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對于目前經(jīng)濟效益普遍滑坡的國內(nèi) 大型商業(yè)企業(yè)來說，可以起到借鑒作用。 1. 天天平價 當你走進沃爾瑪?shù)拇箝T，映入你眼簾的一定是“天天平價，始終如一”的標語，就連沃爾 瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，我們不難想象出這句話對于沃爾瑪?shù)闹匾潭取?天天平價和一般的削價讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價 作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時才使 用，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。 沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡 一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪 成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。 而沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制： 1．進貨成本控制 進貨成本是企業(yè)成本控制的重點,尤其是零售企業(yè)成本控制的關鍵。要取得較低的進貨成 本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī) 模效應。企業(yè)將這種大批量低成本進貨優(yōu)勢,進一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢,從 而形成對消費者的購買欲的有效剌激,并使零售企業(yè)在激烈的競爭中占有主動權,形成企 業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。在進貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購制 ,盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷 等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數(shù)量巨大,其價格優(yōu)惠遠遠高 于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢；二是買斷進貨,并固定時間結(jié)算。由于零售市場的變 化莫測,為了規(guī)避經(jīng)營風險,許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式,把風險轉(zhuǎn)移給廠家承擔， 但這也提高了零售企業(yè)的進貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,并固定結(jié)算貨款,決 不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的 信賴；三是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進貨,并 同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)信息共享,供應商可以第一時間了解沃 爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪 也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是 贏家。 2．物流成本控制 它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？?捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng),可以使商品庫存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快,企 業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心 系統(tǒng),擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總 部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另 兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比后者低60%以上。 通過強制供應商實現(xiàn)最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應商 降低產(chǎn)品成本，如對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢和 記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于 降低產(chǎn)品成本及其供應鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現(xiàn)了完整的低價位定位和全球化適 銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品 ，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優(yōu)勢 3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng) 和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時 之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得 存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。 4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越 采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多 的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè) 同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。 表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平 |項目 |沃爾瑪|行業(yè)平均水平| |進貨費用（占商品總成本的比例） |3% |4.5～5% | |由分銷中心供貨比例 |85% |50～60% | |補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時 |2天 |5天 | |間間隔） | | | |管理費用（占總銷售額的比例） |2% |5% | |商品損耗率 |1.2% |3～5% | 5.采取倉儲式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在 租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 6.和供應商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應 商保持長期合作的關系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾 瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾 瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者 都是贏家，一舉三得。 7．其它費用控制 沃爾瑪?shù)某杀究刂?體現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不 到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經(jīng)常鼓勵員工盡力為節(jié)省開 支出謀劃策,并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃 爾瑪商店裝修簡潔,商品多采用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持“天天平價”,就是最好的廣告。在零售業(yè)同 行中,沃爾瑪?shù)膹V告費用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較 的一些數(shù)據(jù),從中可以看出沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略實施所形成的競爭優(yōu)勢。 2. 滿意服務 在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標語:“1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參 看第一條?！?沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設 身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：“我們成功的秘訣是什么 ？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所 有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品價格低廉、服務熱情友善 、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等等。”因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經(jīng)營崛起于零售 業(yè)， 其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是自己至高 無上的職責。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品,同時還提供細致 盛情的服務。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內(nèi)和送上車。 有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內(nèi)正好缺貨,于是店員便親自帶這位 顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經(jīng)常對員工說:“讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在 家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關心他們的需要?！?　　沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意還不僅僅停留在前臺的銷售服務上，更重要的是他有一套保證顧 客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反饋 給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將 商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋 到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪 能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn) 中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應該學習的服務深 度。圍繞商品經(jīng)營的供應鏈管理，服務是使供應鏈變?yōu)閮r值鏈的根本手段。這正是沃爾 瑪留給我們的真經(jīng)。 由于顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出于心情、身體狀 況這樣那樣的原因影響服務時的質(zhì)量,也會由于每個服務人員的個人素質(zhì)、經(jīng)驗、訓練程 度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務標準。 這些服務標準十分具體簡潔,絕不含糊。 例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:“我保證:對三米(10 foot)以內(nèi)顧客微笑,并且直視其眸,表達歡迎之意?！痹趩T工培訓時,公司甚至要求員工微 笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:“顧客來到商店, 是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永 遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。” 　　沃爾瑪還宣稱:“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內(nèi) 退貨,并拿回全部貨款?！蔽譅柆斨赃@樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量 采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,商品質(zhì)量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本 ,比保持現(xiàn)有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一位不 滿意的顧客。 方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環(huán)境 構造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?　★免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而 另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。 　　★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給 顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。 ★免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有 關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。 ★商務中心。店內(nèi)設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程 圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務。 ★送貨服務。一次購物滿2000元或以上...
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