《賦能型管理者》-2天

賦能型管理者
——基于團(tuán)隊(duì)管理者管理技能提升
課程背景：
聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶表示：AI驅(qū)動著第四次工業(yè)革命，聯(lián)想要做推動者和賦能者！
馬化騰說，他希望騰訊能成為一家賦能公司，幫助其他公司發(fā)展。
京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略。
阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴：“未來組織最重的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)”。
“賦能”顧名思義，就是為某人或某個(gè)主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。
據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑，然而在日常工作由于管理技能的缺失，使得工作開展困難重重，很多管理者卻面臨如下困擾：
角色轉(zhuǎn)換不過來，很難勝任相應(yīng)的管理崗位
看不透員工的優(yōu)劣勢，不知道怎么安排工作更合理？
上、下級之間和部門之間在溝通協(xié)調(diào)上總出現(xiàn)問題，造成內(nèi)耗？
中層管理人員自己很忙，下屬卻很閑，或者只會自己干，不會培育下屬？
中層管理人員不能率先士卒，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，帶出一個(gè)有凝聚力戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？
課程收益：
通過學(xué)習(xí)讓管理者了解管理中賦能的重要性；
能夠快速判斷出團(tuán)隊(duì)成員的所不同人的優(yōu)勢和不足；
學(xué)會組織管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，合理利用本部門的人力資源，優(yōu)化配置；
提高培育員工的能力，讓團(tuán)隊(duì)人盡其才，物盡其用，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)資源；
提升激勵(lì)員工的能力，讓員工和管理者一起動起來，打造自動自發(fā)的團(tuán)隊(duì)；
熟知管理者賦能的五大內(nèi)容，掌握賦能的特點(diǎn)和各個(gè)階段的操作。
授課方式：分組競爭+案例分析+情景模擬+角色扮演+測試評估+頭腦風(fēng)暴+游戲活
動+辯論P(yáng)K
課程時(shí)長：2天?
授課老師：晉紀(jì)書（書記老師）
課程大綱：
管理者的角色定位
學(xué)習(xí)活動：我們要做哪些工作？核心內(nèi)容選擇與分類
角色的轉(zhuǎn)變；專才—通才、英雄—領(lǐng)袖、依靠個(gè)人—依靠團(tuán)隊(duì)、做具體業(yè)務(wù)—做管理與領(lǐng)導(dǎo)工作、面對事—人與事的平衡。
定位的誤區(qū)；一方諸侯、民意代表、業(yè)務(wù)骨干、傳話筒。
定位的分析；管理者在組織架構(gòu)中的作用：基層領(lǐng)導(dǎo)廣大員工、中層是行動的領(lǐng)導(dǎo)、高層是組織領(lǐng)導(dǎo)者；不同層級管理者工作重點(diǎn)；針對上、中、下不同層級定位分析。
定位的認(rèn)知；規(guī)劃者、執(zhí)行者、問題解決者、模范者、績效伙伴、監(jiān)督者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練員、內(nèi)部客戶。
研討：個(gè)人定位的分析與操練
管理者的知己解彼
管理者風(fēng)格解讀：
控制型/影響型/包容型/嚴(yán)謹(jǐn)型；
自我管理風(fēng)格的解讀：發(fā)現(xiàn)自身的相對優(yōu)秀和不足；
不同特質(zhì)下屬的判別與輔導(dǎo)；望聞問切的綜合判斷；
團(tuán)隊(duì)成員的輔導(dǎo)激勵(lì)方式；針對不同特質(zhì)的下屬如何進(jìn)行一對一輔導(dǎo)；
團(tuán)隊(duì)人才資源排查表；對癥下藥，團(tuán)隊(duì)可持續(xù)發(fā)展。
學(xué)習(xí)活動：讓我們一起對號入座
管理者的高效授權(quán)
1．授權(quán)—將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員
2．管理者為什么不授權(quán)？不放心、擔(dān)心、沒有信心
3．授權(quán)的四種工作類型；必須授權(quán)、應(yīng)該授權(quán)、可以授權(quán)、不應(yīng)授權(quán)
4．授權(quán)的五大步驟；A、理解任務(wù) B、選擇正確的人 C、溝通任務(wù) D、資
源支持 E、確保理解到位 F、跟蹤和獎勵(lì)
5. 授權(quán)的五大原則：信任原則、適度原則、權(quán)責(zé)原則、可控原則、寬容原則。
案例：集團(tuán)要求一個(gè)月內(nèi)招聘5名部門經(jīng)理，時(shí)間急，任務(wù)重李總要不要授權(quán)？該怎樣授權(quán)？
管理者有什么可以賦能
賦能已成為管理者提升的核心技能
賦能=做正確的事情，找到賦能的平衡點(diǎn)
賦能的四大內(nèi)容：
必做的事/專業(yè)強(qiáng)的事/有歷練機(jī)會的事/提升滿意度的事；
賦能的四個(gè)階段：
理解階段/對話階段/參與階段/賦能階段；
賦能知識的萃?。喝齻€(gè)要求：寫下來，問清楚，說明白；
針對賦能內(nèi)容的流程設(shè)計(jì)與開發(fā)；
關(guān)于賦能的要求和輔導(dǎo)。
案例：新組建的門部該如何賦能；
管理者如何進(jìn)行賦能輔導(dǎo)
以終為始—聚焦團(tuán)隊(duì)核心工作；
根據(jù)時(shí)間管理中重要緊急程度進(jìn)行分類；
根據(jù)賦能類別知識、態(tài)度、技能的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)與開發(fā)；
對賦能內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃實(shí)施；
階段性賦能成果總結(jié)復(fù)盤。
技能演練：針對某項(xiàng)技能該如何設(shè)計(jì)賦能流程？
場景下的賦能轉(zhuǎn)化
面對公司的任務(wù)分解——管理者如何賦能？
面對跨部門工作協(xié)調(diào)——管理者如何賦能？
面對新進(jìn)員工的輔導(dǎo)——管理者如何賦能？
面對向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作——管理者如何賦能？
面對部門會議總結(jié)會——管理者如何賦能？
案例演練：如何設(shè)計(jì)賦能落地輔導(dǎo)
結(jié)束語：
1、成長是痛苦的：人，做你沒有做過的事中成長，做你不愿做的事叫改變，做你不敢做的事叫突破，人生就是一個(gè)不斷成長、改變、突破的過程！
2、不是學(xué)習(xí)沒有用，而是因?yàn)槲覜]用，因不我沒用，所以我沒用！
3、學(xué)到·悟到·用到

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