同時，蔡思先生也由如一只馬蠅，叮在林肯身上，促使林肯更為盡職盡責地為美國工作，使他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。


　　在團隊中，管理者經(jīng)常遇到十分頭痛的“刺頭”，作為領(lǐng)導者可以根據(jù)不同的情況采取措施。比如，可以尋求公司高層管理者的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度——但是，這是你實施管理的最終目的嗎?這樣做能使你不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效嗎?是的，你可以通過這樣的方式保證組織不出問題，但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無法創(chuàng)造更高的管理績效。作為一個優(yōu)秀的管理者，你應(yīng)該有胸襟、有能力融合各種類型的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作業(yè)績。


　　讓每一個能人有自己的位置


　　管理大師羅伯特曾經(jīng)說過：“沒有不合適的員工，只有不合適的安排。”這句話就說明了在團隊當中，那些所謂破環(huán)團結(jié)的人并不是個個都是害群之馬，有時候他們恰恰是不錯的員工，只是沒有適得其位，或者未盡其才。因此每一種情況都應(yīng)該區(qū)別對待，并且處置以公正。在這里，我們列舉了一下反叛者及其對應(yīng)策略：


　　1、“天才型”員工


　　這一類表面看上去是害群之馬的員工往往胸藏機杼，工作游刃有余。他們是因為覺得在工作當中缺乏新的挑戰(zhàn)而感到失望。因此，對于這一類員工，我們管理者應(yīng)該讓他們參加特殊的項目，或者甚至是做團隊領(lǐng)導，讓他們不斷地加快輪換職位，這樣能夠使得他們對于工作產(chǎn)生新的挑戰(zhàn)。


　　2、“沉默寡言型”員工


　　這一類員工在工作上沒有問題，能夠應(yīng)付大部分的工作任務(wù)。但是他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。因此，管理者們對于這一類員工，應(yīng)該讓他們與那些更加積極自信的同事合作，或者不斷地給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。


　　3、“工會代表型”員工


　　這一類員工往往會覺得，自己要堅持原則和管理層抗爭，并且把這當做是自己的職責所在，因為勞資關(guān)系是一項永遠的斗爭。對于這一類員工，管理者們應(yīng)該讓整個團體當場處理他們現(xiàn)實與理想之間的抱怨，與他們直接商談業(yè)務(wù)等問題。


　　4、“大材小用型”員工


　　這一類員工往往是沒有能夠盡其才，或者相對其工作來說培訓過多。管理者們對于這一類員工應(yīng)該直接聽取他們關(guān)于增加職責的建議，委派他們擔任領(lǐng)導的角色。


　　5、“不堪重任型”員工


　　這一類員工或許是技能太差或許是缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么是無濟于事。對于這一類員工，管理者們應(yīng)該將他們與那些“大材小用”型的員工搭配，安排他們做得來的工作，調(diào)整在隊伍中的位置或者考慮將其辭退。


　　總而言之，對于管理者來說，應(yīng)該給你的員工一個合適的位置，這樣才能夠使團隊發(fā)揮出最大的效力。


　　第45課——各盡其能，優(yōu)化組合


　　各有所長 各盡其能


　　世界上沒有兩片完全相同的樹葉，人一生中不可能兩次踏進同一條河流，任何事物之間都有差異。同樣，在企業(yè)里，每一個員工都有自己的個性、特長和工作方法，主管只有讓每個員工發(fā)揮其長，才能各盡其能。


　　有這樣一個故事：


　　丞相要出使別國，走了幾天，來到一條大河邊。丞相無法向前，只好求助于船夫。


　　船夫劃著船靠近岸邊，見丞相一副士人打扮，便問：“你要過河去干什么？”


　　丞相說：“我要到齊國去，替我的國君游說齊王。”


　　船夫滿不在乎地指著河水說：“這條河只不過是個小小的縫隙而已，您都不能靠自己的本事渡過去，您怎么能替國君充當說客呢？”


　　丞相反駁船夫說：“您說的并不對呀。您不了解世上的萬事萬物，它們各有各的道理，各有各的規(guī)律，各有各的長處，也各有各的短處。比方說，兢兢業(yè)業(yè)的人忠厚老實，他可以服侍君王，卻不能替君王帶兵打仗；千里馬日行千里，為天下騎士所看重，可是如果把它放在室內(nèi)捕捉老鼠，那它還不如一只小貓頂用。寶劍干將，是天下少有的寶物，它鋒利無比、削鐵如泥，可是給木匠拿去砍木頭的話，它還比不上一把普通的斧頭。就像你我，要說掄槳劃船，在江上行駛，我的確遠遠比不上你；可是若論出使大小國家，游說各國君主，你能跟我比嗎？”


　　船夫聽了丞相一席話，頓時無言以對。他心悅誠服地請丞相上船，送丞相過河。


　　船夫和丞相都是各有各的特長，各有各的職能，想要完成度過河去出使他國這一件任務(wù)，則需要丞相和船夫兩方面相互配合才行，都發(fā)揮長處才行。同樣，在一個團隊當中，每一個都是各有所長各有所短，每一個人都不可能是全才。只有在他人的協(xié)助之下，才能夠完成一項重要的任務(wù)，達到一個共同的目標，實現(xiàn)一個共同的計劃。特別是進入了現(xiàn)代社會，人與人之間的分工也變得越來越細致，每一個人所負擔的工作所占全部任務(wù)的部分也越來越小。但是，這并不等于說每一個人祈禱的作用就是越來越小，相反，每一個人的作用都將是非常重要的，因為只要有一個環(huán)節(jié)沒有處理好，那么其他所有的人努力都將會成為一堆廢物。


　　作為團隊精神的核心，就應(yīng)該是互惠互利，互相幫助。只有在每一個人都通過搞好自己的本職工作，從而協(xié)助他人完成相應(yīng)的任務(wù)，全部團體的任務(wù)才有可能被高效率地完成。每一個團體成員只有在全部團體任務(wù)完成之后，才能夠體現(xiàn)出自己的價值。如果全部團體的任務(wù)不能夠很好地完成，那么每一個團體成員的勞動是沒有任何意義的。

總的來說，一名團隊的管理者，應(yīng)該讓自己的員工具有團隊意識、合作意識，同時，還應(yīng)該讓自己的員工能夠發(fā)揮自己的長處、在工作當中發(fā)現(xiàn)自己的價值，體現(xiàn)出自己的價值。只有這樣，才能夠是團隊成員的工作效率到最高，實現(xiàn)各盡其能的目標。


　　把合適的人用在合適的崗位上


　　每個員工都有自己所長，主管要讓每個人都能發(fā)揮長處，最重要的就是要把合適的人用在合適的崗位上，讓每個人的工作效率最優(yōu)化。


　　10年來，柯達經(jīng)理們進行了5次改革，但是都以失敗告終。由于失敗的挫折和投資者給予的壓力，由紐約股票交易所前任董事長約翰?J?菲蘭和可口可樂公司董事長羅伯特?C?C為代表的公司領(lǐng)導層在1993年辭退了凱伊?R?懷特董事長。他們推選了喬治?費雪為柯達的新總裁。他們認為，費雪才是這個職位的最佳人選，只有他，才是最適合這個崗位的人。而他，也只有在這個崗位上才能發(fā)揮出他的巨大實力。


　　53歲的費雪是一位應(yīng)用數(shù)學博士，他曾在貝爾實驗室和摩托羅拉公司任職。雖然他對于化學或者是膠片生產(chǎn)知道的不是太多，但是他明白，公司不會輕易地進行改革。費雪當選為柯達公司的總裁后，他對媒體說：“柯達有自身的優(yōu)勢，我希望在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上，尋求令人鼓舞的增長。”


　　貌似簡單而令人吃驚的許諾引起了人們長期的爭論。許多投資專家和金融分析家都認為費雪的許諾只是空口許諾。批評家認為應(yīng)該公司應(yīng)該從現(xiàn)在一步一個腳印，腳踏實地削減成本，以獲得最大限度的增長。同時收購股票，提高股價。分析家格勒熱說：“我認為沒有人能夠做到這樣。但是如果費雪做到了，那將是商業(yè)一大奇跡。”


　　結(jié)果，費雪上任之后，立刻燒了三把火：開展電子學產(chǎn)品業(yè)務(wù)、壓縮貸款、加強宣傳。終于使得柯達一步一步走出了困境。1994年3月，在學院授獎儀式上，柯達說：“93%的好萊塢導演都用柯達。”而且，為了實現(xiàn)向海外擴張的夢想，柯達已經(jīng)采用了可口可樂的營銷方式，一步一步的擴大了海外市場。


　　美國市場評論家們終于認識到，讓費雪來擔任一個職位是一個多么英明的決策。


　　其實，主管用人也如此，只要把它放在合適的位置上，就能使他發(fā)揮出最大的功效，使績效大大提高。所以，管理者要學會用人，把合適的人用在合適的崗位上。


　　優(yōu)化組合實現(xiàn)協(xié)作


　　對于一個團隊而言，僅僅做到重視個人能力與職位相配還不行，團隊需要的是整體的力量而不是個人能力最優(yōu)化。要實現(xiàn)整體的力量最優(yōu)化就應(yīng)該實行優(yōu)化組合，使團隊之間的人能夠相互取其長、補其短。松下幸之助有一個著名的“兩個輪子”的管理哲學。這一個觀點的論點就是：“員工與管理者，是公司企業(yè)車上的兩個輪子。只有當兩個輪子都處于協(xié)調(diào)、均衡狀況的時候，我們才能夠真正得以生存、發(fā)展和繁榮，廠方和員工也才可以得到效益，兩方面本來就是相互依存的。”因此，他認為，一個企業(yè)、一個公司，一定需要有協(xié)調(diào)的行動，不然，這樣的公司就會是一個失敗的公司。管理者的一個重要的職責就是維持企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，而要維持協(xié)調(diào)，就應(yīng)該實行優(yōu)化組合。


　　有這樣一則寓言：有一個很善良的人剛剛死去，上帝決定讓他去天堂享福，并派了一個天使前去引導他。于是天使領(lǐng)著他前往天堂。他們走過一個房間。他看見看到里面很多人，手持長柄的勺子，圍著一口大湯鍋，搶著從鍋里撈東西。但是因為柄太長，勺子里的湯都送不到自個嘴里，他們擠得一塌糊涂卻誰也喝不上湯。天使告訴那人：“這里就是地獄。”


　　又過了一陣子，他們走過另一個房間，看見里頭也有一群拿著長勺的人，他們也是手持長柄的勺子，圍著一口大湯鍋。但是與剛才那一個房間里面的人不一樣的是，這個房間里面的人都是排隊從從容容地舀出湯，然后用長勺互相喂食。這里面一片幸福安詳。“我們到了，這里就是天堂”，天使說對這個人說。


　　同樣是很長的勺子，同樣是圍著一口大鍋，但是沒有一種優(yōu)化組合的結(jié)果就是誰也不能夠喝到湯，而一旦大家相互優(yōu)化組合在一起，每一個人都可以喝到鮮美的湯了。天堂與地獄的差別就在于此，一個優(yōu)秀的團隊和一個差勁的團隊其差別也在于此。從這一則寓言當中，我們可以看到，對于一個團隊而言，良好的組合是有多么的重要。同樣的團隊人員、團隊資源、由于不同的組合方式，就會有不同的力量，就能產(chǎn)生出不一樣的績效。


　　作為團隊的管理者，一個重要的任務(wù)就是要讓自己的團隊處于一個優(yōu)化組合的狀態(tài)。優(yōu)化組合這一個原則包含的內(nèi)涵有兩個方面，其一就是要讓每一個人都呆在合適的崗位上，人盡其才，人盡其用，發(fā)揮出每一個人的最大功效，這就是對每一個員工個體來說的；其二就是要讓企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)有機的協(xié)調(diào)。只有在有機的協(xié)調(diào)之下，在有一個良好的持續(xù)之下，才能夠使得企業(yè)內(nèi)部不僅僅是1 1=2，而是1 1〉2。在有機的協(xié)調(diào)之中，企業(yè)獲得的總的力量，將會遠遠大于將員工所有力量的簡單相加，這就是優(yōu)化組合的效果。


　　團隊要想成功，就需要各種各樣的人才。管理者在選拔人才的時候，必須出于公心，揚長避短，用人所長，將完成全體的目標放在個人一時利益的需求之上，做到人盡其才，才盡其用，不能夠任人唯親，嫉妒賢能。同時，要做到團隊人員的素質(zhì)互補性，使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)真正的優(yōu)化組合。

第46課——授人以漁——打造學習型團隊


　　在創(chuàng)業(yè)過程中，"第一代老板靠膽子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，


　　第四代老板靠腦子。”


　　——摘自汪中求先生《細節(jié)決定成敗》


　　授人以魚不如授人以漁


　　給一個人一條魚，你只能喂飽他一天；教會一個人釣魚，才能使他一輩子不會挨餓。作為團隊領(lǐng)導，不但要自己會釣魚，還要教會員工釣魚。


　　真正優(yōu)秀、能夠留住人才的公司，不僅僅在于工資水準，而且在于你的公司能否讓員工得到鍛煉成長的機會。萬科集團就是一個善于受人以漁的企業(yè)，在所有的房地產(chǎn)公司中，萬科的薪水并不是最高的，王石曾經(jīng)說萬科的工薪水準只能維持在同行業(yè)優(yōu)秀公司的75%以上，但是萬科最后被評為 “大學生的最佳雇主”，成為房地產(chǎn)行業(yè)的 “黃埔軍校”而引領(lǐng)著行業(yè)的潮流，究其根源就在于萬科重視對人才的培訓，每年“新動力”招聘的學員都要集中在總部培訓三個月之后才讓其上崗，不僅如此，平時萬科也倡導一種內(nèi)部學習的文化，給與各種各樣的機會讓員工學習，所以整個企業(yè)充滿凝聚力。


　　給人以魚只能使他“做對了事情”，授人以漁則可以使他“以正確的方法做事”，不僅要做正確的事，還要正確地做事，這是活到老也要學到老的事。知識更新速度加快的今天，公司已不可能承受停止學習所帶來的災(zāi)難性后果，發(fā)掘每個人學習的潛能是企業(yè)成功的必經(jīng)之路。在劇烈競爭的狀態(tài)中，比對手學的更快就意味著最穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。通用電器公司的前總裁杰克?韋爾奇說：“一個企業(yè)學習的能力，以及把學問迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力，就是最終的競爭優(yōu)勢。”學習型組織對所處環(huán)境極其敏感，造就了公司創(chuàng)新與適應(yīng)的能力，在全球化時代特別需要這種能力。


　　現(xiàn)在，一個新觀點正在被越來越多的企業(yè)所接受，這就是：“培訓是最大的福利”。許多企業(yè)不惜重金使員工接受新觀念，充實新的知識。培訓是間接投資，雖然培訓不是今天投一萬元，明天就立刻能產(chǎn)出二萬元的利潤，但只要堅持下去，那些善于學習的團隊，最后一定會成為贏家。


　　主管要成為學習的楷模


　　作為主管，僅僅授人以漁讓下屬學習是不夠的，主管自己首先得認識到學習的重要性并不斷地倡導學習。


　　縱觀國內(nèi)外著名企業(yè)的發(fā)展，無一離開“學習”二字。美國排名前25位的企業(yè)中，有80％的企業(yè)是按照“學習型組織”模式進行改造的。國內(nèi)一些企業(yè)也通過創(chuàng)辦“學習型企業(yè)”而給企業(yè)帶來了勃勃生機。毫無疑問，進入21世紀，隨著科技的進步和知識更新速度的加快，不管是作為創(chuàng)業(yè)者，還是守業(yè)者，一定要不斷地學習，更新自己的知識，才能適應(yīng)日趨激烈的競爭。作為員工，也只有不斷學習，使自己成為“知識型員工”，才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。上海復(fù)星高科技（集團）有限公司就是一個非常注重學習的企業(yè)，董事長郭廣昌先生經(jīng)常說一句話：“企業(yè)之間最核心的競爭，就是看誰能比競爭對手學習得更快!"


　　尤其是在如今這個多變的時代，知識、技術(shù)快速更新?lián)Q代，主管只有通過不斷地學習，才能跟上時代，才能以不變應(yīng)萬變。


　　對于團隊管理者來說，主要從以下幾個方面進行學習：


　　1、 學習有關(guān)本企業(yè)的知識，即本企業(yè)的歷史、文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等。


　　2、學習行業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢?，F(xiàn)在，很少有企業(yè)能有“壟斷”的能力。每一個行業(yè)中都會有許許多多的企業(yè)在參與競爭。只有充分地了解行業(yè)和競爭對手的情況，我們才能夠更好地采取策略與之競爭。


　　3、學習管理的有關(guān)知識，包括管理學基本理論、組織行為學、心理學等等。因為主管直接面對的是形形色色的下屬，只有充分了解他們，才能想辦法管理好他們，影響他們。


　　此外，學習練就良好的表達能力和溝通能力，學習駕馭文字的能力，培養(yǎng)藝術(shù)修養(yǎng)等等也是必要的。


　　另外，學習的方式也可以多種多樣，比如：


　　1、 設(shè)立專門的培訓課程，以授課的方式學習。


　　2、 召開討論會，以經(jīng)驗交流的方式學習。


　　3、 建立小型圖書館，鼓勵自我“充值”。


　　4、 利用機會，去大學進修或者參加管理培訓班。


　　打造學習團隊


　　當然，單個員工或者主管學習只能算是個體行為，作為一個企業(yè)來講，最重要是要形成企業(yè)學習的文化，有自己的學習戰(zhàn)略，形成團隊學習，ICC就是很講究學習戰(zhàn)略的公司。


　　布魯斯?雅格卑是ICC公司（美國國內(nèi)清算代理公司）的首席執(zhí)行經(jīng)理。ICC公司是紐約市一家擁有85名雇員的票據(jù)檢查服務(wù)公司，它代銀行、法律機構(gòu)和其他工商組織進行公開記錄檢查。這是一項艱難的、不討人喜歡的工作。從事這項工作的大多數(shù)公司在人員培訓方面，除了基本的崗位培訓外，幾乎不做任何其他工作。然而雅格卑這位人才培訓開拓迷甚至從新雇員第一天上班起，就向他們?nèi)霾ヒ肋h注重技藝建設(shè)、個人發(fā)展和職業(yè)行為的種子。


　　所有等待招聘的人員都要與部門經(jīng)理、人才資源管理者和8名公司雇員（分成兩組）會見交談，最后再與雅格卑交談。委托人服務(wù)經(jīng)理埃里克、格林斯沃德認為，在ICC公司工作的先決條件是要具備學習能力。他在會見應(yīng)用人員時通過提出下列問題來判斷應(yīng)聘人員的學習能力：

1、 你個人和事業(yè)上遇到的最大困難是什么？你從這些困難中學到了什么？


　　2、 你是怎樣對待逆境的？


　　3、 你計劃從事的重要事業(yè)或個人的具體愿望是什么？這些事業(yè)進展如何？


　　雅格卑本人竭力使應(yīng)聘者能做好充分準備來完成他本人的期望，也就是他對應(yīng)聘者的期望。雅格卑說：“我的工作是說服他們接受ICC公司，并告訴他們，一旦選擇到ICC公司工作，他們本人能夠得到什么。我對他們說明ICC公司是一家普普通通的組織。在這家公司有許多學習的機會，但是沒有意想中的各種頭銜。我告訴他們，如果我們期望你做的事使你神經(jīng)緊張，忐忑不安的話，那就是好事，如果你打算在這里得到幸?？鞓?，你必須要有在你的舒適安逸區(qū)以外生活的意愿。”


　　每一位管理者都要負責鑒定和提高雇員們的專業(yè)技能。各部門經(jīng)理和胰腺管理者要教授ICC“大學”的16門課程。這些課程包括軟件操作、人際關(guān)系、工商法和銷售，以及市場運營等。雅格卑向全體雇員進行領(lǐng)導方面的培訓，每位經(jīng)理都要有選擇地在本部門會議上進行一些適當?shù)膶W習訓練。例如，格林斯沃德在每次和他的下屬會面以前總要向他們提出一個與工作有關(guān)的課題，如改進業(yè)務(wù)的方法，對改變公司運作有什么打算或者有沒有特別令人憤怒的事等等。


　　此外，所有委托人服務(wù)代表，即為委托人代辦或協(xié)調(diào)大多數(shù)票據(jù)結(jié)算工作的職員都要接受推銷培訓，培訓中強調(diào)個人呈送。為什么強調(diào)這一點呢？格林斯沃德認為，在許多情況下每一位職員都有可能直接面對委托人。事實上，當發(fā)生問題時，公司對委托人服務(wù)的聲譽不單純指望能順利排除困難，而且還依賴于訪問委托人，并向委托人解釋發(fā)生了什么問題以及是如何處理這些問題的。


　　在公司內(nèi)通過各種正式的儀式、個人獎勵和有形報酬等措施來支持每個雇員學習新技藝的要求。格林斯沃德說，每位管理者的一部分工作不僅是鞭策雇員學習新技藝，而且要親自了解和鼓勵他們的進步。有一年ICC公司舉辦了全公司范圍的答謝活動，確認了已經(jīng)完成課程學習的學員們的成就，并向他們頒發(fā)了小獎品。此外，雇員們完成了具體推銷或服務(wù)目標后，公司也用舉辦中國餐獲意大利比薩餅招待會的形式，對其成功表示認可和感謝。學習和教授雇員也是提高個人工薪和個人在公司地位的一把鑰匙。


　　ICC公司的學習戰(zhàn)略具有兩個目的。首先雅格卑的目標是要明顯地加強本公司的技藝基礎(chǔ)，對此他深信不疑，其次是在公司內(nèi)形成一種良好的風氣，并堅持不斷地反對驕傲自滿情緒，即反對貪圖“舒適”的情緒，為此他不斷地付出自己的心血。雅格卑曾說：“世界在日新月異地變化著，即使你不斷改變主張也跟不上它的變化。成長總是伴隨著變革，變革總會使人感到別扭。但是，如果你每天都不做你感到別扭的事，就意味著你在喪失你的地盤。5年前我們的所有票據(jù)結(jié)算工作都是手工在紙上完成。當時如果你告訴委托人5天內(nèi)可以拿到結(jié)算文件，他們會很高興。今天一切結(jié)算都用電子計算機完成，銀行答應(yīng)3日內(nèi)批準貸款，我們就得據(jù)此作出回應(yīng)，用戶希望一夜之間交出文件或者要直接使用我們的數(shù)據(jù)庫等，再也沒有可能使你今天能像昨天那樣工作，如果你停留在昨天的節(jié)奏和水平，你就再也不能生存下去了。如果你是舒舒服服地處理自以為熟悉的事情，你將再也不能滿足客戶的需要。”


　　倡導團隊學習、制定成功的學習戰(zhàn)略意味著：領(lǐng)導人必須充分認識到學習在決定組織目標時的作用；必須弄清自己需要的知識技能和這些知識技能的源泉；必須調(diào)整學習以達到創(chuàng)新和變革的目的；必須了解打算進行哪些活動和向哪些活動投資，此外，領(lǐng)導人還必須懂得如何宣傳自己對開發(fā)員工智慧的承諾。

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