很多人在討論銷售時(shí)多注重細(xì)節(jié)的管理，很少從戰(zhàn)略的角度思考到底如何定位銷售組織，更少有人去研究到底什么樣的銷售組織適合企業(yè)的生存與發(fā)展。以目前國內(nèi)快速消耗品為例，其銷售組織現(xiàn)狀如何？適宜采用什么樣的銷售組織戰(zhàn)略？

現(xiàn)狀：

疊床架屋下的管理型組織架構(gòu)

1．管理型組織架構(gòu)

　　國內(nèi)快速消耗品行業(yè)的銷售組織結(jié)構(gòu)大多學(xué)寶潔、可口可樂等外資企業(yè)，銷售組織架構(gòu)類似政府機(jī)構(gòu)，我把它叫做“政府型組織架構(gòu)”或者“管理型組織架構(gòu)”，這是典型的快速消耗品企業(yè)的組織架構(gòu)。

管理型組織架構(gòu)分三大部分：第一，傳統(tǒng)渠道部分：主要開發(fā)、跟進(jìn)經(jīng)銷商。不少公司把它叫做“做渠道”。第二，現(xiàn)代渠道部分：主要跟進(jìn)國際性連鎖超市、國內(nèi)大型連鎖超市。不少公司把它叫做“做市場”。第三，客戶服務(wù)部分：包括銷售財(cái)務(wù)（貨款、費(fèi)用）、貨物以及促銷品陳列品等后勤支援服務(wù)。

支撐這套組織架構(gòu)需要哪些條件？

2．支撐成本

假設(shè)一下，把全國市場分為東南西北中5個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域做4個(gè)??；每個(gè)省也按東南西北中選5個(gè)中心城市據(jù)點(diǎn)，這樣，就建立了一個(gè)基本覆蓋全國100個(gè)主要城市的一級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)。

其人力資源配置為：（1）銷售總監(jiān)、內(nèi)勤人員約需6人；（2）省區(qū)經(jīng)理：一省一個(gè)，計(jì)20人，這里省略了大區(qū)經(jīng)理，因?yàn)榭梢宰屩行氖》莸氖^(qū)經(jīng)理兼任；（3）每個(gè)中心城市配置1名城市經(jīng)理，計(jì)100人；（4）每個(gè)城市經(jīng)理下面配置2名助銷員，計(jì)200人。此時(shí)，廠家銷售組織總?cè)藬?shù)為326人，經(jīng)銷商總數(shù)為100家。

假定企業(yè)把觸角深入到縣鎮(zhèn)，按每個(gè)中心城市往下延伸一層，在東南西北方向發(fā)展4個(gè)據(jù)點(diǎn)，每個(gè)據(jù)點(diǎn)發(fā)展1個(gè)分銷商、配置3人，建立起覆蓋二級(jí)市縣的銷售網(wǎng)絡(luò)，這時(shí)，銷售組織總?cè)藬?shù)將激增1200人，達(dá)到1526人。且慢！這里沒有算在建立二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，需要網(wǎng)絡(luò)的財(cái)務(wù)下沉、配送下沉所造成的后勤人員膨脹。

在這個(gè)組織架構(gòu)中，銷售規(guī)模跟銷售組織是正相關(guān)的，銷售組織越大，銷售額的絕對(duì)值就越大，銷售組織的管理效率決定了銷售的效率，而組織管理的效率往往來自行政效率。要支持這樣的銷售組織需要多少基礎(chǔ)成本呢？簡單核算結(jié)果見表1。

費(fèi)用項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn) 合計(jì) 備注


一級(jí)城市銷售網(wǎng)絡(luò)


工資福利 2100元/人/月 821.56萬元/年 326人


差旅費(fèi) 1800元/人/月 265.68萬元/年 僅限于城市經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理


接待費(fèi) 800元/人/月 22.08萬元/年 僅限于省區(qū)經(jīng)理以上


合計(jì) 1109.32萬元


二級(jí)城市銷售網(wǎng)絡(luò)


工資福利 1500元/人/月 2160萬元/年 新增1200助銷員的部分


差旅費(fèi) 400元/人/月 96萬元/年 僅限于中心城市的助銷員


合計(jì) 3365.32萬元（包含一級(jí)網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用）


銷售費(fèi)用率在企業(yè)總毛利中約占20%（5分制，即企業(yè)利潤、工商稅務(wù)、管理費(fèi)用、市場費(fèi)用、銷售費(fèi)用，各占1/5），現(xiàn)在快速消耗品行業(yè)的利潤率越來越低，如電池行業(yè)平均毛利率只有16.3%，以電池行業(yè)的平均毛利率作參考，維持一級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作的最低收入是：1109.32萬元÷16.3%×5≡34028萬元（合3.4 億元）。而深入到二級(jí)城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，則至少達(dá)到10億元銷售額才能達(dá)到毛利率平衡點(diǎn)。


3．與生俱來的兩大“毒瘤”


管理型銷售組織的本質(zhì)是行政組織架構(gòu)，它有與生俱來的兩大“毒瘤”：官僚與腐敗，它也是一個(gè)權(quán)力型的組織，從上到下都有不等的權(quán)力，這必然導(dǎo)致組織中的人爭權(quán)奪利，腐敗、潛規(guī)則也就必然伴隨而生。在此組織下，銷售經(jīng)理的職責(zé)更多是協(xié)調(diào)和協(xié)助，誰能協(xié)調(diào)好上下級(jí)關(guān)系，誰的人員好，誰的位置就坐得穩(wěn)。


常見遏制這兩大“毒瘤”的辦法是加大監(jiān)督力度與增加透明度，前者如設(shè)立收支兩條線、不允許截流貨款沖抵費(fèi)用等方法；后者如建立各種報(bào)表、計(jì)算機(jī)信息中心等。但是，這樣一來必然大幅度增加營運(yùn)成本。


4.衍生問題


此結(jié)構(gòu)下，企業(yè)在各地設(shè)的多是建立辦事處而非分公司，大量的外聘人員導(dǎo)致諸如挪用資金、工商違規(guī)、工傷斗毆、疲沓怠工等管理問題。市場問題更讓廠家心力交瘁：廠家能力過強(qiáng)大包大攬導(dǎo)致經(jīng)銷商的高依賴性，以致經(jīng)銷商“沉淪”為配送商，甚或淪為倉管兼送貨員；經(jīng)銷商借助強(qiáng)大廠家掌握了一定的渠道網(wǎng)絡(luò)后，“得寸進(jìn)尺”承接高利潤的二線品牌，跟“老東家”搶奪通路利潤，甚至徹底反目成仇；廠家通路下沉延伸困難。


基于官僚、腐敗的不可避免等，前面計(jì)算的基本成本是在銷售效率100%前提下的理想數(shù)字，從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，總開支通常是基礎(chǔ)開支的2-3倍，也就是35%-50%的行政效率。國內(nèi)快速消耗品企業(yè)達(dá)到年銷售額10億元的鳳毛麟角，大多數(shù)二線品牌在1億-3億元間，顯然，要維持這樣完整的一級(jí)銷售組織，毛利率至少要達(dá)到：16.3%×（2～3）＝32.6%～49%?，F(xiàn)在，有那個(gè)企業(yè)能夠做到？

結(jié)論一：


1.低毛利狀態(tài)下，大多數(shù)快速消耗品二線品牌廠家難以支付一個(gè)完整的管理型銷售組織的費(fèi)用開支。


2.管理型組織架構(gòu)的天然缺陷，導(dǎo)致行政效率低下，管理成本進(jìn)一步增加。


3.管理型銷售組織導(dǎo)致經(jīng)銷商定位沉淪，廠家自己背負(fù)沉重的渠道包袱難以自拔。


　　因此，低毛利狀態(tài)下，銷售組織架構(gòu)必須戰(zhàn)略重組。出路何在？





出路：

精兵政通下的服務(wù)型銷售組織架構(gòu)


　　在討論組織架構(gòu)戰(zhàn)略變革之前，我們先來思考一下，到底什么狀態(tài)下，廠、商的合作效率最高？——顯然，二者的優(yōu)勢資源都發(fā)揮到最大化時(shí)最高。廠家的優(yōu)勢資源有：1.知識(shí)優(yōu)勢，廠家在市場操作和專業(yè)知識(shí)方面優(yōu)勢多；2.資源調(diào)度優(yōu)勢，廠家可以不受地域限制調(diào)度資源。經(jīng)銷商的優(yōu)勢有：1.人脈關(guān)系；2.財(cái)務(wù)優(yōu)勢；3.地緣政治優(yōu)勢；　


客戶經(jīng)理部分組織架構(gòu)沒有改變，另外兩大部分改變很大，我把這種組織架構(gòu)稱之為服務(wù)型銷售組織架構(gòu)或者戰(zhàn)爭型組織架構(gòu)，與管理型組織架構(gòu)對(duì)比，服務(wù)型組織架構(gòu)更加貼進(jìn)（貼近）商戰(zhàn)的本質(zhì)。


1.服務(wù)型組織架構(gòu)下的人員職能分工


銷售總監(jiān)：地區(qū)拓展的戰(zhàn)略情況調(diào)查；經(jīng)銷商的談判、協(xié)商、確定、簽約；特遣隊(duì)的調(diào)度。渠道經(jīng)理：經(jīng)銷商的海選；協(xié)助經(jīng)銷商招聘、錄取助銷員、講授專業(yè)知識(shí)、指導(dǎo)、選拔助銷員；協(xié)助經(jīng)銷商管理業(yè)務(wù)員。特遣隊(duì)：分階段深入各個(gè)地區(qū)，拓展終端網(wǎng)絡(luò)客戶、零批；手把手帶教助銷員；幫助經(jīng)銷商建立零售客戶網(wǎng)絡(luò)的分布圖、客戶檔案。經(jīng)銷商：保證貨物供應(yīng)；管理助銷員；拓展市場、開發(fā)客戶、跟進(jìn)銷售。


在服務(wù)型銷售組織架構(gòu)中，有如下重要的變化：第一，經(jīng)銷商是銷售渠道的主體，銷售總監(jiān)直接管理經(jīng)銷商，并且通過兩個(gè)組織即渠道經(jīng)理和特遣隊(duì)分別支持經(jīng)銷商，特遣隊(duì)就如攻占伊拉克的美軍，渠道經(jīng)理就如派到伊拉克幫助他們建立政權(quán)的文官。


第二，廠家的職能發(fā)生巨大變化，其銷售團(tuán)隊(duì)不再承擔(dān)日常銷售的具體工作，渠道經(jīng)理所起到的作用就是經(jīng)銷商的顧問，負(fù)責(zé)提高經(jīng)銷商的專業(yè)知識(shí)、管理水平；特遣隊(duì)的作用是幫助經(jīng)銷商提高作戰(zhàn)能力。


第三，特遣隊(duì)作為一個(gè)重要的組織存在，它有三大功能：首先，調(diào)查工作，就如戰(zhàn)術(shù)偵察，具體到我們的做法就是繪制客戶地圖、制作客戶流水檔案；其次，在拓展新戰(zhàn)場時(shí)首先投入對(duì)敵作戰(zhàn)，并且在作戰(zhàn)過程中總結(jié)行之有效的戰(zhàn)術(shù)方案；最后，在作戰(zhàn)的過程中同時(shí)訓(xùn)練經(jīng)銷商的“維和部隊(duì)”，便之在特遣隊(duì)離開之后可以繼續(xù)發(fā)展市場、拓展銷售工作。

下面我以具體的案例展示服務(wù)型銷售組織操作中的細(xì)節(jié)。


2.安慶戰(zhàn)例


（1）戰(zhàn)略調(diào)查：了解競爭對(duì)手　


前年7月15日，我在任三五電池全國（不要這兩個(gè)字）銷售總監(jiān)時(shí)到安慶市調(diào)查，2天時(shí)間走訪了105家零售商，總結(jié)如下：31%的店鋪有三五電池，全部店鋪的老板都聽說過三五電池；沒有一家店鋪上全三五電池的16個(gè)主流品種，普遍只有3-4個(gè)低價(jià)品種，其中有一款價(jià)格較低者為多數(shù)客戶接受；只有雙鹿、三五電池日常有業(yè)務(wù)員跑市場；大部分客戶都去批發(fā)市場拿貨，甚至一些連鎖超市也如此；市區(qū)能銷售電池的總零售店鋪約700-800家，總?cè)萘吭?萬元/月左右，因此，周邊廣大縣、鎮(zhèn)才是最大的市場；經(jīng)銷商的銷售范圍很廣，除了周邊8縣，銅陵、池州一帶也有，經(jīng)銷商主要做小家電，在比較大的百貨商場有較好的網(wǎng)絡(luò)，目前主要在這些百貨超市的家電專柜銷售。


當(dāng)?shù)氐谝黄放颇湘陔姵刂挥袎A性電池銷售，第二品牌雙鹿電池品種比較齊全，第三品牌白象電池只有碳性電池銷售，華泰電池由于價(jià)格低廉，在當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場占有相當(dāng)大的市場份額。整個(gè)安慶市的總銷售額在500萬元/年左右，三五電池約有26萬元。眾多電池品牌中，碳性電池三五電池的出廠價(jià)最高，是碳性電池中的中國名牌，堿性電池南孚電池的出廠價(jià)最高，是堿性電池中的中國名牌。


戰(zhàn)略調(diào)查工作最好銷售總監(jiān)親自做，這樣才能清楚某地要怎么做、需要調(diào)派那些資源、采用什么政策才能達(dá)到最佳效果。


調(diào)查結(jié)果出來之后，我寫了一份很詳細(xì)的市場操作規(guī)劃，跟經(jīng)銷商、同事們討論、研究之后，制定了具體的行動(dòng)方案。


（2）戰(zhàn)略行動(dòng)：迅速、有序出擊


8月24日，我派一名銷售經(jīng)理在安慶市以廠家名義招聘了37名助銷員，銷售經(jīng)理給他們培訓(xùn)一個(gè)星期后，從中選定21人試用，這時(shí)，我們從武漢借調(diào)4名特遣隊(duì)員進(jìn)駐安慶。


接下來的一個(gè)月，特遣隊(duì)1個(gè)帶4個(gè)在市內(nèi)跑，至9月底，特遣隊(duì)與助銷員完成市內(nèi)300家零售店的進(jìn)店工作。助銷員采用末位淘汰制，每個(gè)星期成績最差的都要淘汰，一個(gè)月結(jié)束，助銷員減少到7人。國慶節(jié)后，特遣隊(duì)主力撤退，留下1人做教官繼續(xù)帶領(lǐng)7名助銷員拓展。


到了12月底，選拔了2名優(yōu)秀助銷員交給經(jīng)銷商后，最后一名特遣隊(duì)員把500多家零售商的名單、客戶分布圖也交給經(jīng)銷商，特遣隊(duì)完成第一階段的使命，全部撤回。


由于有前面特遣隊(duì)帶領(lǐng)大家開拓較多客戶，因此這兩名助銷員的客戶比較多，終端銷售成績相當(dāng)不錯(cuò)，達(dá)到1萬元/月/人的終端成績，而且，對(duì)流通的推動(dòng)作用相當(dāng)明顯，經(jīng)銷商單月銷售屢創(chuàng)新高，當(dāng)年銷售額突破70萬元，同比上年翻一番。

次年，我又安排了特遣隊(duì)兩次助攻安慶拓展縣級(jí)市場，是年底，經(jīng)銷商的年銷售業(yè)績躍增至150萬元，三五電池成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?


銷售經(jīng)理跟經(jīng)銷商的關(guān)系也出現(xiàn)了明顯的變化，安慶經(jīng)銷商過去只有門店批發(fā)，目前有了一支穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)，終端銷售成了主要的利潤來源；經(jīng)銷商過去從不知道有多少庫存、是否賺錢，甚至有些鄙視坐寫字樓的人，在銷售經(jīng)理的教導(dǎo)下，現(xiàn)在添置了電腦，用財(cái)務(wù)軟件管賬了；更重要一點(diǎn)，經(jīng)銷商過去每年討價(jià)還價(jià)返點(diǎn)多少，現(xiàn)在終端搞上去了、團(tuán)隊(duì)建起來了、利潤也提高了，他對(duì)每年合同返利多少點(diǎn)也不再嘮嘮叨叨了。


安慶戰(zhàn)例的細(xì)節(jié)啟迪：第一次招聘業(yè)務(wù)員最好以廠家的名義招聘，如果以當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的名義，往往應(yīng)聘者很少；招聘的人員數(shù)量最好是用工人數(shù)的10倍以上，原因有二：一則是快速消耗品行業(yè)跑終端特別辛苦，往往過不了幾天，大部分人嫌辛苦不愿干了，通常有1/10的人留下來就不錯(cuò)了，二則是一個(gè)業(yè)務(wù)員能否堅(jiān)持下來跟他的銷售業(yè)績關(guān)系很大，銷售業(yè)績?nèi)Q于他的客戶數(shù)量。在安慶戰(zhàn)例中，招聘的一大群業(yè)務(wù)員起到兩大作用：一是做了宣傳廣告；二是他們開發(fā)的客戶留給了堅(jiān)持到最后的人，那些堅(jiān)持下來的助銷員可以在比較短的時(shí)間內(nèi)獲得大量的新客戶，大大降低了他們獲得足夠客戶所需要的時(shí)間。


助銷員的招聘、培訓(xùn)費(fèi)用廠家承擔(dān)，其工資由經(jīng)銷商發(fā)放，廠家給予經(jīng)銷商一定比例的基本工資支持，一般第一個(gè)半年全額支付，第二個(gè)半年支付80%，第三個(gè)半年60%，第四個(gè)半年40%；犖記（牢記）一點(diǎn)，勞務(wù)關(guān)系一定要通過經(jīng)銷商雇傭，這點(diǎn)很重要，這樣可以明確培養(yǎng)出來的優(yōu)秀助銷員是屬于經(jīng)銷商的，經(jīng)銷商也因此愿意給助銷員提供一切便利條件。


在快速消耗品行業(yè)大多數(shù)經(jīng)銷商沒有什么高學(xué)歷，教他們學(xué)管理要用最直觀的方法，而且盡量把具體的操作程序、所需的工具都搞好，讓他們照著做就是了，例如客戶分布圖（圖3），標(biāo)注了每個(gè)客戶的所在地，此圖由特遣隊(duì)的同事做完后交給經(jīng)銷商，并告訴他怎么用。


　　最后說明一點(diǎn)，這4個(gè)特遣隊(duì)員是從武漢經(jīng)銷商處借調(diào)的，他們完成使命就返回武漢了，因此廠家所增加的負(fù)擔(dān)是有限的，這樣做有四大好處：（1）由于特遣隊(duì)員本身就是跑終端的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，他們帶教新經(jīng)銷商的助銷員特別能現(xiàn)身說法，特別能凝聚人氣；（2）起到支持優(yōu)秀經(jīng)銷商的作用，大大提高優(yōu)秀經(jīng)銷商對(duì)廠家的忠誠度；（3）特遣隊(duì)可以召之即來揮之即去，大大降低廠家的長期成本；（4）優(yōu)秀經(jīng)銷商都有一些成熟的、行之有效的、特別拿手的市場操作手法，特遣隊(duì)往往把這些操作手法也帶給了新經(jīng)銷商。



3.支撐成本


只開發(fā)一級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)的話，服務(wù)型銷售組織的人力資源構(gòu)成為：（1）銷售總監(jiān)、內(nèi)勤人員：大約需要6人；（2）渠道經(jīng)理：每大區(qū)設(shè)置一個(gè)即可，合計(jì)需要5人；（3）特遣隊(duì)員：8--12人；（4）助銷員：48--60人次/年，一般為特遣隊(duì)人數(shù)的5—6倍。合計(jì)總?cè)藬?shù)80人左右，其中11人是固定的，特遣隊(duì)、助銷員團(tuán)隊(duì)的人數(shù)都是機(jī)動(dòng)的；如果要拓展二級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)，以省為單位每省設(shè)1個(gè)省區(qū)銷售經(jīng)理、一支特遣隊(duì)，總?cè)藬?shù)則增加20名。要支持這樣的銷售組織需要多少基礎(chǔ)成本呢？核算結(jié)果見表2。


表2


費(fèi)用項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn) 合計(jì) 備注


一級(jí)城市銷售網(wǎng)絡(luò)


工資福利 5000元/人/月 66萬元/年 11名固定人員


差旅費(fèi) 1800元/人/月 38.88萬元/年 1名總監(jiān)、5名經(jīng)理、12名特遣隊(duì)員


接待費(fèi) 1000元/人/月 7.2萬元/年 僅限總監(jiān)、經(jīng)理6人


特遣隊(duì)雇用費(fèi) 30萬元/年/隊(duì) 60萬元/年 按照雇用兩隊(duì)計(jì)算


助銷員 1萬元/人/年 60萬元 按照60人/年計(jì)算


合計(jì) 232.8萬元


二級(jí)城市銷售網(wǎng)絡(luò)


工資福利 2500元/人/月 60萬元/年 新增20個(gè)省銷售經(jīng)理


差旅費(fèi) 1200元/人/月 28.8萬元/年 僅限20個(gè)銷售經(jīng)理


特遣隊(duì)費(fèi)用 10萬元/隊(duì) 200萬元/年 按照每省一支隊(duì)伍


助銷員 1萬元/人/年 600萬元 每省30人20個(gè)省合計(jì)600人


合計(jì) 1121.6萬元（包含一級(jí)網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用）


只建立一級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)的話，基礎(chǔ)成本為管理型銷售組織的1/5，向下拓展到二級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)則為1/3。除總費(fèi)用大大降低外，與管理型組織相比，服務(wù)型組織下助銷員的費(fèi)用采取補(bǔ)助形式，所以，實(shí)際費(fèi)用要比管理型費(fèi)用開支低。


管理型銷售組織費(fèi)用是膨脹型的，隨著銷售的發(fā)展需要招聘更多的人，費(fèi)用預(yù)算中一般只考慮基礎(chǔ)費(fèi)用而不考慮動(dòng)態(tài)費(fèi)用，因此，實(shí)際開支會(huì)比預(yù)算要高；服務(wù)型銷售組織費(fèi)用開支則為塌陷型，因?yàn)樘厍碴?duì)的費(fèi)用是固定的，公司通過經(jīng)銷商支付的助銷員費(fèi)用是按進(jìn)度遞減的，因此，總的費(fèi)用開支是遞減的。


　　同樣以電池行業(yè)的平均毛利率作參考，在服務(wù)型銷售組織下維持一級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作的最低收入是：232.8萬元÷16.3%×5≡7141萬元（約0.7億元，不足1億元）。即使建立到二級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)，也只要3.4億元的銷售額即可支撐。


4.廠家不必要的“杞人憂天”


在服務(wù)型銷售組織中，經(jīng)銷商與廠商形成了并行的關(guān)系，銷售組織不再參與到銷售本身的活動(dòng)中，而是通過提升經(jīng)銷商的銷售能力來實(shí)現(xiàn)銷售額的增長，承擔(dān)的是經(jīng)銷商教育工作，行政權(quán)力被大大削弱，權(quán)力的缺失容易滋生自由主義而不再是官僚與腐敗。


在銷售通路的制衡上，由于廠家的銷售組織不再直接承擔(dān)具體的銷售營運(yùn)工作，多少有點(diǎn)“杞人憂天”的擔(dān)心：感覺不確定性很大，而且處處需要跟經(jīng)銷商協(xié)商，有被反制約的感覺。


其實(shí)，服務(wù)型銷售組織并不需要通過行政權(quán)力管理經(jīng)銷商：當(dāng)廠家具有在短時(shí)間內(nèi)完全摧毀老經(jīng)銷商、迅速扶持新經(jīng)銷商重建市場的能力時(shí)，根本不需要?jiǎng)佑?ldquo;戰(zhàn)爭”手段就可以完成對(duì)經(jīng)銷商的高度控制，只要保持足夠的“軍事威脅力”即可在最低成本下完成控制。


所以，一個(gè)優(yōu)秀的服務(wù)型銷售組織架構(gòu)同樣可以完成比管理型銷售組織更好的銷售渠道體系控制，經(jīng)銷商的忠誠度會(huì)更高。


廠家的另一個(gè)憂慮是要不要預(yù)防辛苦培養(yǎng)出來的助銷員從事其他產(chǎn)品的銷售，我的觀點(diǎn)是，不但不要，而且鼓勵(lì)他發(fā)生，因?yàn)檫@是必定要發(fā)生的事情。隨著助銷員的成長，他們的勞動(dòng)報(bào)酬會(huì)越來越高，從事單一產(chǎn)品銷售與勞動(dòng)報(bào)酬無法協(xié)調(diào)的話，最終必然導(dǎo)致人員流失，這也是很多廠家自建網(wǎng)絡(luò)過不了幾年就問題多多的原因所在：基層銷售人員總得不到提升、收入原地踏步。因此，我們只需把握一個(gè)原則：助銷員只要不銷售競爭對(duì)手的產(chǎn)品即可?！?


結(jié)論二：


１．服務(wù)型銷售組織重新定義了廠、商關(guān)系：從管理關(guān)系到合作關(guān)系。廠、商之間從管理與被管理變成服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。


２．營銷重心已經(jīng)從銷售轉(zhuǎn)移到市場，銷售組織只要能實(shí)現(xiàn)足夠的渠道控制力就應(yīng)該盡昨簡化；服務(wù)型銷售組織以最低的成本實(shí)現(xiàn)最高效的渠道控制，符合簡單、高效的原則。


3．資本意志決定了銷售組織必須以利潤最大化為目的。企業(yè)的銷售營運(yùn)成本決定了競爭的終極優(yōu)勢。


　　4. 多層級(jí)的管理型組織模式?jīng)Q定了它通過規(guī)模產(chǎn)生效益，任何內(nèi)部改良對(duì)效率的提升總是有限的。

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