K公司西南區(qū)張經(jīng)理最近焦頭爛額:轄區(qū)內(nèi)有位大客戶,其項目所在地為B市,但該客戶卻非要向A市經(jīng)銷商采購。因為該項目金額巨大,A、B兩市的經(jīng)銷商都是“虎視眈眈”。A市經(jīng)銷商強調(diào)該客戶是自己的老客戶;B市經(jīng)銷商要求公司主持公道,敦促A市經(jīng)銷商遵守渠道政策;而客戶則威脅說,如果不是A市供貨,他們將考慮更換廠家。
此次竄貨不同于經(jīng)銷商引發(fā)的竄貨,竄貨由客戶挑起,且客戶態(tài)度強硬,此時張經(jīng)理陷入了兩難抉擇:要客戶還是要市場秩序?
診斷客戶跨區(qū)采購
客戶業(yè)務(wù)經(jīng)營擴展到新區(qū)域時,往往與以前的區(qū)域供應(yīng)商“舊情難斷”,從而誘發(fā)竄貨。其具體誘因有如下幾種:
1.客情關(guān)系。大客戶與經(jīng)銷商一般關(guān)系比較鐵,因此即使客戶業(yè)務(wù)擴展到其他區(qū)域,仍然會照顧老經(jīng)銷商的生意。
2.回扣。大宗采購存在回扣事不言而喻的事情,對于客戶采購員來說,和新經(jīng)銷商談回扣會有所顧忌,因此他們更喜歡從老經(jīng)銷商那里拿回扣。
3.批量折扣。有些經(jīng)銷商會給老客戶累計折扣,為了拿到更高的累計折扣,客戶愿意從老經(jīng)銷商那里采購。
4.成本因素。客戶選擇最近經(jīng)銷商采購更加經(jīng)濟,效率也更高,但因為廠家劃分區(qū)域大多依據(jù)行政區(qū)域劃分不盡合理,或因為該客戶地處交界,導(dǎo)致跨區(qū)采購?! ?
分類處理客戶跨區(qū)采購竄貨問題
由于客戶跨區(qū)采購的誘因不同,采購量以及采購頻率也大不一樣,因此,要根據(jù)實際情況分類處理,因地制宜地采取相應(yīng)應(yīng)對措施,如下圖。
一.采購量大、采購頻率高。
這種竄貨范圍大、頻率高,因此對渠道體系穩(wěn)定性影響極大,絕不能等閑視之,要重新設(shè)計或調(diào)整渠道架構(gòu)來解決。發(fā)生大范圍高頻率竄貨可能是客戶的發(fā)展壯大的原因,此時需要針對客戶重新進行歸屬界定或者進行區(qū)域重新劃分。擬定依據(jù)A號方案來解決:
(1)客戶歸屬重新界定與業(yè)務(wù)劃分。
■銷售分公司成立對接大客戶的大客戶部,將達到某種標準的大客戶交易集權(quán)到公司。由公司負責行使談判權(quán),既可以靈活運用銷售策略,同時還能給予大客戶技術(shù)支持和其它各方面的配合。當然,此舉是一種廠商間利益的再分配,控制權(quán)的再分配,難免會遭到經(jīng)銷商的抗議和抵抗,因此在采取此種策略前廠家考慮自身的影響力,以及如何采取一種有效的方式來盡量弱化矛盾。其實,渠道格局的調(diào)整所帶來的陣痛總是難免的。但廠家應(yīng)該考慮怎么盡可能地減少市場的不良反應(yīng)??梢酝ㄟ^某種制度條款的方式,規(guī)定如果未達到某種標準,則把大客戶的交易權(quán)收回。
■經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)變充當公司的“配角”負責配送,發(fā)揮自身在供應(yīng)鏈配送環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢,由賺取差價轉(zhuǎn)變?yōu)橘嵢≡鲋捣?wù)費。這個服務(wù)費的費率可以廠商協(xié)商,應(yīng)該低于價差而高于物流配送成本。
■合理分配利潤,在分公司和經(jīng)銷商之間找到最佳利益“平衡點”。與經(jīng)銷商商議達成共識,并以合同的形式明確彼此間的權(quán)利和義務(wù),職責和分工以及利益分配。經(jīng)銷商職能的轉(zhuǎn)換實際是一種贏利模式的轉(zhuǎn)變,由賺取價差到賺取增值服務(wù)費,廠商之間形成了一種明確的分工和權(quán)利義務(wù)界定。
?。?)區(qū)域重新劃分。
以前的區(qū)域劃分很可能是在客戶實力規(guī)模都很小的情況下劃定的,結(jié)果經(jīng)過一段時間的發(fā)展,客戶都逐漸壯大,普遍開始跨區(qū)域經(jīng)營。在這種情況下應(yīng)該考慮一個專售區(qū)域的重新劃分問題,進行區(qū)域的合并整合,減少竄貨的發(fā)生。當然對于區(qū)域的重新劃分,也可能會導(dǎo)致市場的動蕩,可以采取較為靈活的方式,比如通過一定期限內(nèi)的區(qū)域銷售競賽,淘汰弱者,或者降低弱者的優(yōu)惠條件,讓其自行退出。
二.采購量大、采購頻率低。
可視之為偶然事件,一般源于經(jīng)銷商老客戶在外地拓展項目。此類情況雖然采購量大,但采購頻率低,不宜采用A方案。否則,這種“巧取豪奪”,只注重眼前利益而忽視渠道利益,不利于渠道穩(wěn)定,容易引起渠道“政變”。因此,可采用技術(shù)性的解決策略來應(yīng)對,即B號解決方案:
(1)建立大型項目監(jiān)控制。經(jīng)銷商如果在外區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)有老客戶大型項目,必須及時上報本區(qū)域分公司,進入公司CRM數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。建立此制度的目的:有利于公司對區(qū)域內(nèi)大型項目的監(jiān)控,以便給予經(jīng)銷商進行全方位的配合。
?。?)分公司經(jīng)理用高超的“平衡手腕”溝通、協(xié)調(diào)竄入?yún)^(qū)經(jīng)銷商和發(fā)貨區(qū)經(jīng)銷商的利益。通過平衡三步曲來解決竄貨問題:
第一步:分公司經(jīng)理先與發(fā)貨區(qū)域經(jīng)銷商嚴正交涉。
◆ 分公司經(jīng)理出面與經(jīng)銷商交涉,鄭重說明這種違反《廠商合作協(xié)議》行為的處罰的嚴厲性和危害性。
◆ 威逼后繼續(xù)跟進,說明如果公司和竄入?yún)^(qū)經(jīng)銷商默許的話,讓其與公司一起拿出一定比例的利潤,補償竄入?yún)^(qū)域經(jīng)銷商的損失。
◆為經(jīng)銷商敲響警鐘,告誡這種事情最好少發(fā)生。否則易引起竄入?yún)^(qū)域銷商的不滿,不利于區(qū)域內(nèi)渠道的穩(wěn)定。如果引發(fā)竄入?yún)^(qū)域銷商的怨恨,形成惡性競爭最后是三敗俱傷。
第二步:分公司經(jīng)理再與竄入?yún)^(qū)域經(jīng)銷商溝通、協(xié)調(diào)。
◆向經(jīng)銷商表示道歉、訴苦,與其溝通、協(xié)調(diào)。希望其能理解客戶的需求和公司的難處,顧全大局。
◆讓經(jīng)銷商認識到當前的形勢:即使客戶不用A市經(jīng)銷商的產(chǎn)品,也不會用他的產(chǎn)品?;蛘吒挠闷渌镜漠a(chǎn)品,甚至不顧公司的阻撓堅決從A市采購。最終也是無利可圖。
◆威逼之后以利誘之。使經(jīng)銷商能夠態(tài)度軟化并默許竄貨。向其說明公司會從A市經(jīng)銷商和公司的利潤中拿出一定比例來為其彌補損失。這樣大家都有利可圖、相安無事。
◆向經(jīng)銷商承諾日后予以市場促銷、經(jīng)費等方面的市場支持。
第三步:公司經(jīng)理與兩地經(jīng)銷商溝通后,視具體情況而定。如下:
三.采購量中等(?。⒉少忣l率高
這兩種種情況說明竄貨的客戶數(shù)目少、比較固定,是一種日常性的采購行為。這往往是由于客戶距離本區(qū)域經(jīng)銷商較遠,而距離區(qū)域外經(jīng)銷商較近,在區(qū)域外采購更加實惠、經(jīng)濟。這一般發(fā)生在相鄰的兩個銷售區(qū)域的交叉邊緣的“灰色地帶”。一般說來范圍不大,客戶選擇采購地的靈活性比較大。因此宜采用C號解決方案,思路如下:
?。?)確定“灰色地帶”范圍,查清竄貨的真實原因。
?。?)以當?shù)氐氖袌銮闆r和客戶的實際需求為導(dǎo)向,考慮重新劃分兩地銷售區(qū)域。不能死搬硬套,非按當初預(yù)定的銷售區(qū)域或行政區(qū)域來銷售。要因地制宜,靈活處理。
(3)向兩地經(jīng)銷商溝通、協(xié)調(diào)處理。先向割讓地的經(jīng)銷商說明市場的實際情況(一般這種情況經(jīng)銷商自己也心知度明),只是往往基于面子上的考慮會故意刁難,拿很多的理由來搪塞。以下方法可供參考:
◆注意溝通的方式。要委婉,要拿合適的理由開刀。最好說是公司重新劃定銷售區(qū)域,而不要提及真實原因。
◆如果經(jīng)銷商不同意,就以業(yè)績來威逼。限定某一段時間里,通過為該區(qū)域提供特殊的服務(wù)的方式,使客戶都回到他的旗下。否則公司按照預(yù)定的方案執(zhí)行。
◆充分溝通分析利弊、以利誘之。屬于他的銷售區(qū)域,沒有為他貢獻任何銷售額白白損失掉;并且為外區(qū)域沖量。公司可以,以當?shù)厝粘F骄N售額來沖減經(jīng)銷商的銷售指標。這樣對自己有利無害的事情他能不接受嗎?
第四種情況:采購量中等(小),采購頻率低
采購量中等,采購頻率低的情況說明竄貨屬于偶然現(xiàn)象,不會經(jīng)常發(fā)生。一般是由于客戶偶然的業(yè)務(wù)機會跨區(qū)域開展業(yè)務(wù),但是發(fā)生的頻率低,采購量也不大,因此應(yīng)采用D號解決方案,如下:
■ 這種情況不論客情關(guān)系多么的好,都要堅決維護竄入?yún)^(qū)域經(jīng)銷商的利益。不要為小利益、眼前利益而傷害與經(jīng)銷的感情,影響到公司的長遠利益。
■ 如果經(jīng)銷商執(zhí)意暗地竄貨。經(jīng)查實事清楚、證據(jù)確鑿,嚴格按照公司的相關(guān)制度辦事。嚴格執(zhí)行公司的渠道政策,嚴格執(zhí)法,以明法紀。可實施貨物流向?qū)蛟瓌t,將竄入貨物的數(shù)量記入竄入?yún)^(qū)域的銷量。
而對于采購量小,采購頻率低的情況,應(yīng)以平常心看待該種竄貨,屬于正?,F(xiàn)象,按照一般的竄貨處理辦法來處理或者忽略即可?! ?
客戶跨區(qū)域采購誘發(fā)的竄貨困局不同于由經(jīng)銷商誘發(fā)的竄貨問題,解決問題的關(guān)鍵在于根據(jù)不同的情形構(gòu)架一種新的渠道體系或者是采用一套利益平衡術(shù)。對于經(jīng)常性發(fā)生而且范圍比較大的竄貨,應(yīng)該通過渠道體系的重新構(gòu)建來解決,而對于偶然的事件,則應(yīng)該通過戰(zhàn)術(shù)性的溝通策略來解決,最終實現(xiàn)渠道成員(公司與各經(jīng)銷商)的“多點共贏”。
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