在體育界，各個運動隊上場的隊員數(shù)量都很明確：一支籃球隊需要5個人，棒球隊要9個人，足球隊是11個人。但是在工作場所，隨著團隊合作在不斷擴大且復(fù)雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊的最佳人數(shù)則是無章可循。

根據(jù)近期《財富》雜志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的團隊》所言，4.6人才能實現(xiàn)最高的團隊效率嗎？每個團隊若是有5至6人，又會如何？這是沃頓商學(xué)院每年為其144個獨立的學(xué)習(xí)團隊選擇的MBA學(xué)生人數(shù)。大型團隊是不是往往因為具有“社會惰性”且缺乏協(xié)作而土崩瓦解？又或者是否根本就不存在一個神奇的數(shù)量，也就是承認(rèn)團隊的最佳人數(shù)是由任務(wù)和每個隊員扮演的角色來決定？

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授珍妮佛·S·繆勒（Jennifer S. Mueller）說：“早在社會心理學(xué)初創(chuàng)時期，就有人提出團隊規(guī)模的問題。”她回想起一位生于1861年的法國農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安·林格爾曼(Maximilian Ringelmann)，他在早期研究中發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，人均出力越少。她說：“今天，團隊在組織中屢見不鮮。從管理的視角來看，人們逐漸認(rèn)識到團隊較之管理者更能有效控制個體成員。團隊發(fā)揮著社會單元的作用，你也不必事必躬親。我認(rèn)為當(dāng)任務(wù)正日趨變得復(fù)雜化和全球化，就需要從團隊的角度出發(fā)考慮問題。”

每個人都很重要

雖然繆勒的重點研究領(lǐng)域之一是團隊規(guī)模，但是她和沃頓商學(xué)院的其他管理學(xué)家都認(rèn)為，在組建一支有效團隊時，它的規(guī)模并不一定是首先要考慮的事。

繆勒說：“第一，問清楚團隊即將承擔(dān)何種任務(wù)是很重要的。對此問題的回復(fù)將揭示你想聘用什么樣的員工以及你在尋求何種類型的技能，其中有一項就是所需的協(xié)調(diào)程度。如果是銷售團隊，那只有在最后才能實現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)。因為它全是單個個體的行為，人與人之間不存在相互依賴。相互依賴很重要，它是你衡量人際關(guān)系是否融洽的標(biāo)準(zhǔn)之一。”

她說：“第二，團隊將如何構(gòu)成？人們在行動中需要運用哪些技能？這包括從工作方式到個人風(fēng)格到知識基礎(chǔ)等等，要確保這一切與任務(wù)相適合。”

“第三，你需要考慮團隊規(guī)模。” 沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授凱瑟琳·J·克萊因（Katherine J.Klein）在題為《團隊心智模型和團隊績效》的論文中寫道，主要是因為團隊最佳規(guī)模的研究似乎吸引了許多企業(yè)和學(xué)術(shù)機構(gòu)參與其中，“在過去的十年，由于團隊在各種類型的組織中日益普遍，關(guān)于團隊效率的研究猶如雨后春筍般不斷興起。”。這篇論文是她與新加坡南洋理工大學(xué)南洋商學(xué)院的教授林明宗合作的，發(fā)表于2006年1月的《組織行為雜志》。

克萊因在一次訪談中承認(rèn)，對于團隊而言，每個人都很重要。“如果你們是兩個成員，那是一個團隊還是二元對等體？若是三個人，你會突然有機會進行權(quán)力斗爭，比如二對一的角力。有些觀點認(rèn)為3人團隊與2人團隊截然不同，還有人認(rèn)為偶數(shù)團隊和奇數(shù)團隊也有差異。我的直覺告訴我，當(dāng)你們的團隊達到8或9人以上時，你會發(fā)現(xiàn)它臃腫麻煩，派系叢生。喜乎？憂乎？這些都由組織的任務(wù)而定。人們感覺到當(dāng)團隊擴大時，就會顯露出社會惰性，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。”

林格爾曼著名的“拉繩子”實驗——經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應(yīng)”——分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現(xiàn)。然后林格爾曼測量拉力大小。當(dāng)他讓越來越多的人參與拉繩時，林格爾曼發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減少，這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于當(dāng)時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現(xiàn)象。

繆勒說：“在規(guī)模大于五個人后，人們在團隊中的拉力發(fā)生收益遞減。但是除非缺乏動力或承擔(dān)強制性任務(wù)，否則人們不會愿意顯露社會惰性?；蛘呷绻@個任務(wù)乏善可陳，他們更有可能顯示惰性。如果你問經(jīng)理們這個問題，他們會說：‘我正在為偷懶和搭便車的現(xiàn)象煩惱。’偷懶（社會惰性）指的是在群體背景下個人努力的減少，而搭便車則是理性的利己主義行為。如果一個人得不到什么激勵，他會說：‘我要搭便車’，即不會積極參與。以上兩個概念很難區(qū)分，但是它們殊途同歸。”

神奇的數(shù)字6

沃頓商學(xué)院研究生部領(lǐng)導(dǎo)力項目主任伊萬·維滕貝格（Evan Wittenberg）強調(diào)說，團隊規(guī)模“并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要”。據(jù)維滕貝格說，雖然對最佳團隊規(guī)模的研究“還沒有明確的結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5－12個人之間。也有人說5－9個人最妥當(dāng)，而且贊同6個人是最佳團隊規(guī)模的聲音也不少。”

然而維滕貝格補充說，卓越的團隊不僅僅取決于最佳規(guī)模。比如，沃頓為每個團隊分配了5－6個MBA學(xué)生。“我們不僅僅是分配那些人。我們必須確認(rèn)他們都可以有效工作。我們將所有800名學(xué)生帶到紐約州北部的森林中露營，開展‘學(xué)習(xí)團隊靜修’計劃，用兩天時間組建團隊和建立彼此的信賴。我認(rèn)為這是人們在企業(yè)中建立團隊經(jīng)常忘記做的——事先花些時間構(gòu)筑協(xié)同工作制度。我們開始相識，共享個人的核心價值觀，這樣我們就形成了團隊價值觀。但更重要的是，我們引領(lǐng)學(xué)生朝著集體目標(biāo)，按照團隊準(zhǔn)則和辦事原則行事。最根本的問題是，我們將要做些什么，將如何做？”

維滕貝格說，在職場，人們一直強調(diào)5－6個人是最適當(dāng)?shù)模ㄔ谝粋€團隊內(nèi)）。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能。但坦率地說，我認(rèn)為這還是取決于具體任務(wù)。

繆勒近期的研究似乎也證實了維滕貝格的觀點，即為團隊成功所做的準(zhǔn)備工作至關(guān)重要。在近期名為《為何個人績效與團隊規(guī)模成反比》的論文中，繆勒援引了林格爾曼的大型組織行為理論，試圖說明她的論文主題的正確性。幾十年來，研究人員注意到團隊規(guī)模的改變本身能夠影響工作組的工作流程和最終績效?？娎諏碜?6個團隊的238人進行了研究，這些團隊的人數(shù)自3到20人不等。她的研究結(jié)果驗證了團隊規(guī)模越大，成員績效越差的普通論斷，但她也對此結(jié)論做出了解釋。


她寫道：“由于有研究顯示經(jīng)理人往往會使團隊出現(xiàn)冗員，那么理解團隊越大個人表現(xiàn)越差的原因，可能會成為實施成功管理策略的關(guān)鍵所在。此外，個人績效缺失與其說與協(xié)作行為有關(guān)，不如說與個體間彼此建立良好友誼來提升個人績效有密切關(guān)系。因為團隊內(nèi)社會性支持未能在以往的研究重作為一個重要參數(shù)來加以驗證，所以未來的研究應(yīng)該檢驗此項因素該如何與古典模型相匹配，從而避免大型團隊所帶來的消極影響及種種困難。”

但是最佳團隊規(guī)模究竟存在嗎？繆勒再次總結(jié)說，這取決于任務(wù)。“如果你要一組打掃體育場的看門人，那就沒有限制；30個人打掃的速度總比5個人快。”但如果公司處理的是協(xié)調(diào)任務(wù)和激勵事宜，那么繆勒認(rèn)為，答案是6個人。她說： “五人或五人以上的組織內(nèi)，工作動力逐漸消退。在第五個人后，你開始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時刻各抒己見呢？在五人或五人以上的組織里更難管理。”

多樣化：不利于團結(jié)一致？

克萊因的最新研究探討了關(guān)于團隊問題的另一個模糊地帶——多樣化的價值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了沖突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調(diào)?？巳R因說：“人們的普遍觀點是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人。所以有理論提出多樣化不利于團結(jié)。但是也有一種理論認(rèn)為，多樣化是有利的，因為它激發(fā)了更多的思想、更多的角度和更多的創(chuàng)新，從而能得出更好的解決方案。”

克萊因和林各自的研究都發(fā)現(xiàn)了團隊成員間存在共性的獨特價值。兩位作者描述了在執(zhí)行那些復(fù)雜的、難以預(yù)測的、緊急的和/或新任務(wù)時，團隊的心智模型（定義為團隊成員對關(guān)于團隊相關(guān)環(huán)境中關(guān)鍵因素的知識所共有的有序理解和心智表達）是如何增強協(xié)同性和有效性的。理論家們指出，在時間緊迫且公開交流和辯論的機會有限時，擁有相似心智模型的團隊成員可以預(yù)見到彼此的反應(yīng)，達成有效協(xié)作。我們的研究結(jié)果表明團隊心智模型非常重要。盡管仍然有諸多問題未有解答，但是現(xiàn)有的發(fā)現(xiàn)已經(jīng)加深了我們對團隊共識的理解，并表明對團隊心智模型的持續(xù)研究可能會上升到新的理論高度，并且引發(fā)具體的措施來提高團隊的績效。

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授南希·P·羅思巴德（Nancy P. Rothbard）也提出了類似理論，她稱之為“少數(shù)群體”——包括性別、種族、年齡和少數(shù)民族。“少數(shù)群體看起來通常威脅性不大，因為與你不同的人有著不同的見解，這無可厚非。但如果他們與你很相似，但卻持不同見解，一些群體會發(fā)現(xiàn)這更讓人心煩意亂。它可能會使整個團隊雞犬不寧。當(dāng)然如果沖突不會干擾團隊成員思考問題以及采取必要行動的話，這也不一定是壞事。”

克萊因也對決定誰是團隊重要人物的因素進行了調(diào)查。最重要的素質(zhì)是——情緒穩(wěn)定。“它的反面是神經(jīng)質(zhì)。如果有人神經(jīng)兮兮，容易激動不安，整天憂心忡忡，脾氣又很暴躁，這對團隊沒有任何好處。”

在公司內(nèi)部，單個團隊之間經(jīng)常彼此競爭。維騰貝格發(fā)現(xiàn)這個問題很棘手。他說：“問題之一是組外和組內(nèi)的問題。根據(jù)我們的自我定位，我們可以是團隊內(nèi)的一部分，或是游離于團隊外。在許多公司，工程部門和市場部門常有爭執(zhí)。但同時，如果你談?wù)摰氖枪局g的對抗，那么這些團隊就會站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點。公司內(nèi)的各個團隊有時會較為獨立，他們認(rèn)為他們彼此抗衡而并非受到激勵來協(xié)同工作。”

論及如何創(chuàng)建一支成功的團隊，維騰貝格說：“懂得人際交流重要性的團隊比倚賴電子通訊的團隊更為成功。電子郵件是可怕的媒體……。它無法很好地傳達諷刺或情感，還可能導(dǎo)致誤解。面對面地與人交流非常重要，效果迥然不同。”

團隊確實很難創(chuàng)建，而且在無法正常運作時更難修復(fù)。那么人們該如何使一個四分五裂的團隊重新團結(jié)呢？繆勒說：“你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目標(biāo)嗎？團隊成員是否各得其所呢？團隊任務(wù)集中嗎？我們開設(shè)了團隊建設(shè)之禁忌的課程，其中目標(biāo)模糊不清是大忌。另一個禁忌是領(lǐng)導(dǎo)者難以掌控大局，無法組織整個過程。團隊中的領(lǐng)導(dǎo)能力非常重要。第三，制定團隊目標(biāo)時不可獨斷專行。任務(wù)必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。”

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