商戰(zhàn)和戰(zhàn)爭沒有什么本質(zhì)上的不同，帥的正確決策必須依靠將和士兵去實現(xiàn)。同樣，在企業(yè)中無論董事長、總裁的決策如何高瞻遠(yuǎn)矚，如果沒有稱職的執(zhí)行團(tuán)隊去完成的話，決策也只能以失敗告終。

　　案例：

　　一邊是豪言壯語，一邊是TCL集團(tuán)董事長李東生無法回避的事實：2006年，TCL集團(tuán)整體虧損19億元人民幣。

　　下面我們從李東生“為實現(xiàn)國際化所付出的歷史代價”中分析一下這個并購案例存在的巨大風(fēng)險和漏洞。

　　TCL集團(tuán)：

　　成立時間：1981年

　　總部地址：廣東省惠州市

　　雇員總數(shù)：60000多名

　　上市公司：TCL集團(tuán)（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618）

　　企業(yè)類型：中國最大的消費類電子企業(yè)集團(tuán)之一

　　生產(chǎn)基地：中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南

　　業(yè)務(wù)領(lǐng)域：多媒體電子、移動通訊、數(shù)碼電子、家用電器、照明電器

　　銷售區(qū)域：亞洲、美洲、歐洲、大洋洲

　　年銷售額：516億元人民幣（2005年）

　　年度盈收：-3.2億元（2005年）

　　資產(chǎn)負(fù)債率：70%（2005年）

　　并購背景：

　　2004年4月，美國商務(wù)部公布中國彩電反傾銷案仲裁結(jié)果：TCL的傾銷稅率為22.36%。在該仲裁結(jié)果公布之后，美國開始向彩電進(jìn)口商征收反傾銷稅。這項政策使中國彩電生產(chǎn)廠商失去美國彩電市場銷售渠道。

　　TCL并購意圖：

　　1.歐洲及美國的預(yù)征中國彩電反傾銷稅政策迫使中國彩電廠商必須成為國際化企業(yè)；

　　2.湯姆遜是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司之一，它的品牌、生產(chǎn)線、研發(fā)能力可以和TCL互補(bǔ)；

　　3.借助湯姆遜品牌、渠道進(jìn)入歐美市場，回避歐洲和美國的反傾銷稅政策；

　　4.借助湯姆遜、RCA、TCL三個品牌在歐洲、北美、中國市場的優(yōu)勢，擴(kuò)大全球市場份額。

　　并購日志：

　　1.2003年7月，湯姆遜CEO查爾斯·德哈利在香港向李東生提出在彩電業(yè)務(wù)上開展合作；

　　2.TCL聘請摩根士丹利、BCG顧問公司就該項收購出具風(fēng)險評估報告；

　　3.2003年11月3日，TCL在香港聯(lián)交所發(fā)布成立該項目合資公司諒解備忘錄公告；

　　4.2004年1月28日，TCL與湯姆遜簽訂了正式的合作合同；

　　5.2004年1月29日，胡錦濤主席和法國總理拉法蘭出席成立TCL－湯姆遜電子有限公司的合同簽約儀式；

　　6.2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜合資組建全球最大彩電企業(yè)--TCL－湯姆遜電子有限公司。

　　7.2004年8月1日，TCL－湯姆遜電子有限公司在香港注冊成立；

　　8.TCL－湯姆遜電子有限公司在全球擁有10個工廠，5個研發(fā)中心，29000名雇員，李東生任董事長；

　　并購?fù)度耄?

　　1.TCL以現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、庫存彩電等折合出資2.2億歐元，持有合資公司67%股權(quán)；

　　2.湯姆遜以專利、固定資產(chǎn)、人力資源等折合出資3億歐元，持有合資公司33%股權(quán)。

　　并購難題：

　　1.湯姆遜在并購前的2003年度已虧損17.32億元人民幣；

　　2.湯姆遜之所以急于和TCL合資的重要原因之一：湯姆遜彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年虧損。

　　并購結(jié)果：

　　2006年，TCL多媒體科技（HK.1070）旗下的TCL-湯姆遜電子有限公司的歐洲虧損數(shù)額高達(dá)25億港元（TCL集團(tuán)控股TCL多媒體38.74%）。

　　目前狀況：

　　1.TCL彩電占中國地區(qū)日銷量21%（截止2006年6月份統(tǒng)計數(shù)據(jù)）；

　　2.TCL多媒體歐洲公司已終止除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營銷業(yè)務(wù)；

　　3.TCL多媒體歐洲公司將重組在德國、西班牙、意大利等國的銷售公司；

　　4.TCL多媒體歐洲公司將視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和庫存；

　　5.TCL多媒體歐洲公司重組費用為4500萬歐元，湯姆遜承擔(dān)2100萬歐元，TCL承擔(dān)2400萬歐元。

　　TCL并購大事記：

　　1.1996年，收購香港彩電企業(yè)陸氏集團(tuán)及其越南的彩電廠，并在18個月后將該廠扭虧為盈；

　　2.2002年10月25日，以820萬歐元收購德國施耐德彩電業(yè)務(wù)；

　　3.2004年1月29日，胡錦濤主席和法國總理拉法蘭出席成立TCL－湯姆遜電子有限公司的合同簽約儀式；

　　4.2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜合資組建的全球最大彩電企業(yè)--TCL－湯姆遜電子有限公司。

　　案例點評：

　　1.這次并購從戰(zhàn)略的角度看是沒有問題的；

　　2.TCL決策層缺乏國際化生存經(jīng)歷；

　　3.TCL決策層缺乏對并購國家相關(guān)法規(guī)的深入了解，例如對勞工賠償及程序上的了解；

　　4.這次并購從戰(zhàn)術(shù)的角度看是缺乏經(jīng)驗豐富的執(zhí)行團(tuán)隊；

　　5.由于缺乏良好的執(zhí)行團(tuán)隊，許多正確的決策得不到良好的執(zhí)行；

　　6.東西方文化和價值體系的沖突也是重要因素之一。

　　特別提示：

　　作為董事長的李東生從TCL全球化和回避歐洲和美國反傾銷稅政策的角度去布局是非常正確的，但是商戰(zhàn)和戰(zhàn)爭沒有什么本質(zhì)上的不同，帥的正確決策必須依靠將和士兵去實現(xiàn)。同樣，在企業(yè)中無論董事長、總裁的決策如何高瞻遠(yuǎn)矚，如果沒有稱職的執(zhí)行團(tuán)隊去完成的話，決策也只能以失敗告終。

　　人才是企業(yè)第一核心競爭力。本土智慧是保證跨國并購成功的關(guān)鍵，中國企業(yè)家由于缺少跨國并購的經(jīng)驗，在戰(zhàn)略決策中往往會忽略這個重要因素。有時即便考慮了，因為怕失去機(jī)遇也只好作罷。

　　無論這個并購案的最終結(jié)果怎樣，對于想要在全球市場占有一席之地的中國企業(yè)來說，這次經(jīng)驗是極其寶貴的。我們從李東生《鷹的重生》一文中也看到，TCL決策層正在臥薪嘗膽，相信經(jīng)過這次磨煉，TCL今后的國際化道路會更加穩(wěn)健。

　　精彩推薦：

　　鷹的重生

　　作者：李東生

　　這是一個關(guān)于鷹的故事。

　　鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。

　　要活那么長的壽命，它在40歲時必須作出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

　　此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程--150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

　　鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

　　五個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此體會到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

　　經(jīng)過20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個小企業(yè)發(fā)展成為一個初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國際化的經(jīng)營成為我們最大的瓶頸。其實在2002年我們已經(jīng)非常強(qiáng)烈的意識到這個問題，所以在7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng)新的千人大會上我大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，并一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現(xiàn)象。在當(dāng)年的9月28日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書”，當(dāng)時該報告在員工內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。但四年過去了，我們在企業(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個國際化企業(yè)方面并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為,這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經(jīng)營推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。

　　近期，我們再次推動文化創(chuàng)新活動，我自己也在深深反思，為什么我們--以變革創(chuàng)新見長的TCL--在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應(yīng)有的作用？為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團(tuán)面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的

　　損害

　　比當(dāng)時進(jìn)行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該

　　為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面作出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任時，我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整。另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識和行為習(xí)慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問題又對企業(yè)、對國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。許多員工對此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內(nèi)疚！從我自己而言，反思過往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點：

　　1.沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。

　　2.沒有堅決制止一些主管在一個小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會。

　　3.對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

　　久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)?；叵脒@些，我感到無比痛心和負(fù)疚。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。

　　過往幾個月，集團(tuán)的管理組織已在發(fā)生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創(chuàng)新使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過集團(tuán)幾次戰(zhàn)略務(wù)虛會的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀。

　　TCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。

　　TCL使命：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔(dān)責(zé)任。

　　TCL核心價值觀：誠信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。

　　我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒?；我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動扎實地推進(jìn)下去！我在此呼吁：各級管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價值觀達(dá)成共識，并落實到我們的工作當(dāng)中。要通過這個活動凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則。

　　《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對

　　企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期，在實現(xiàn)我們的愿景--“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！

　　關(guān)于李東生：

　　李東生，1957年7月出生，1982年畢業(yè)于華南工學(xué)院無線電系；1985年任TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，1990年任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理、黨委副書記兼團(tuán)委書記。1993年初，李東生擔(dān)任TCL電子集團(tuán)公司總經(jīng)理。1996年底，李東生出任TCL集團(tuán)股份有限公司董事長、總裁、黨委書記。

　　2004年9月3日，法國總統(tǒng)希拉克在總統(tǒng)府會見李東生，并向李東生頒發(fā)法國國家榮譽(yù)勛章；

　　2004年12月28日，李東生當(dāng)選CCTV2004中國經(jīng)濟(jì)年度人物；

　　2003年2月，李東生當(dāng)選為十屆全國人大代表。

　　唐朝銳評：

　　前面我們主要討論了并購與風(fēng)險之間的辯證關(guān)系，這回我們探討一下團(tuán)隊在并購中的重要作用。

　　毛澤東同志的一個重要思想就是“當(dāng)路線確定了之后，干部就是第一位的”，并購也是這樣的，無論你的決策如何正確總得有合適的人去執(zhí)行吧？如果沒有合適的團(tuán)隊去執(zhí)行，決策就失去了實際價值。

　　我們必須要明確的是：為什么要并購？

　　第一，不能為了并購去并購，因為并購不是目的，并購是手段；第二，既然并購是實現(xiàn)戰(zhàn)略中的一個戰(zhàn)術(shù)，那么這個戰(zhàn)術(shù)就一定要圍繞著戰(zhàn)略去進(jìn)行；第三，這個戰(zhàn)術(shù)需要什么樣的人去執(zhí)行？團(tuán)隊中是否有這樣的人？有幾個這樣的人？這樣的人是否可以組成一個執(zhí)行團(tuán)隊？你是否了解和信任這個團(tuán)隊中每一個成員？第四，這次并購會給你帶來多大的負(fù)擔(dān)？消除這個負(fù)擔(dān)需要多長時間？你是否能夠承受這個負(fù)擔(dān)？如果這次并購失敗，最壞的結(jié)果是什么？你是否能夠承受這個結(jié)果？第五，這次并購需要動用多少資金？這些資金如何解決？解決的代價是否會造成現(xiàn)金流斷裂？第六，現(xiàn)在是否是并購的最佳時機(jī)？第七，是否還有比你更合適并購的企業(yè)，人家為什么不去并購？第八，哪些因素造成對方接受并購？你是否可以消化這些問題？為什么對方消化不了這些問題？這些問題有可能會給你帶來什么麻煩？第九，這次并購是否會弱化你的整體競爭力？是否會給你的競爭對手提供發(fā)展機(jī)遇？第十，并購之后兩個企業(yè)的文化是否能夠兼容？靠什么兼容？如果兼容不了，出路在哪兒？第十一，你有幾種并購方案？準(zhǔn)備采取哪個方案？

　　以上這些問題必須書面回答，而且要班子成員集體書面回答。

　　是不是有了合適的團(tuán)隊并購就一定能夠成功？

　　不一定！

　　抗日戰(zhàn)爭之后的中華民族進(jìn)入內(nèi)戰(zhàn)時期，當(dāng)時國民黨不僅在武器、人數(shù)、補(bǔ)給等方面占有絕對優(yōu)勢，而且國民黨軍隊中將領(lǐng)的軍事專業(yè)化程度要比解放軍軍隊中將領(lǐng)的軍事專業(yè)化程度強(qiáng)很多，許多國民黨軍隊將領(lǐng)也是抗日名將，為什么三年就被打退到臺灣去了？

　　這就是凝聚力，因為解放軍的隊伍里非常注重加強(qiáng)政治宣傳。

　　當(dāng)時每一個解放軍戰(zhàn)士都知道，革命成功之后就能過上好日子，就能翻身做主人，就不用再受氣，所以打仗就和每個戰(zhàn)士的切身利益緊密聯(lián)系在一起了，你說解放軍能不打勝仗嗎？

　　我們在看看當(dāng)時的國民黨軍隊，準(zhǔn)確地說，消滅共產(chǎn)黨對國民黨軍隊中的將領(lǐng)是有好處的--可以升官發(fā)財，但是國軍的士兵沒弄清楚為什么要消滅共產(chǎn)黨？消滅共產(chǎn)黨對自己有什么好處？于是就出現(xiàn)了打仗對當(dāng)官的有利，對當(dāng)兵的沒利，自然也就無法形成凝聚力。沒有凝聚力的軍隊自然也就沒有戰(zhàn)斗力，當(dāng)然也就注定會失敗。

　　并購也是這樣，在制定并購戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，你是否讓并購的整體利益和參與的每個人都有因果關(guān)系，如果只有你一個人，或者幾個股東的利益，這個并購注定最終會失敗。

　　這一章節(jié)的要點是：并購必須要有合適的團(tuán)隊，要培養(yǎng)員工的凝聚力，要讓并購和員工有利益關(guān)系。

　　參考案例：

　　海爾主動放棄競購美泰克

　　“海爾已經(jīng)決定主動放棄并購美國家電企業(yè)美泰克。”2005年7月19日，有“中國第一首席執(zhí)行官”美稱的海爾掌門人張瑞敏果斷決定，主動放棄這家以生產(chǎn)吸塵器、洗衣機(jī)、電冰箱為主營業(yè)務(wù)的美國第三大老牌家電企業(yè)。

　　美泰克市值47億美元，這家有著100多年歷史的美泰克公司在美國擁有17%的家用電器市場份額，并且位列2004年美國財富500強(qiáng)企業(yè)的第361位。

　　“第一個是產(chǎn)品走出去，第二個是品牌走出去，第三個是人才走出去。”張瑞敏為海爾的國際化路線設(shè)計的“三個走出去”將要在目前經(jīng)營非常困難、已經(jīng)有100年美國企業(yè)文化背景的美泰克進(jìn)行測試。雖然海爾北美公司在經(jīng)歷6年的艱苦開拓后，已進(jìn)入盈利階段，選擇在這個時機(jī)并購美國企業(yè)確實是開拓美國市場銷售渠道的良好時機(jī)。但是對于利潤率相對較低的海爾來說，如何消化美國市場高額的人工成本，有效降低零部件采購成本，正常壓縮市場推廣成本，這都是張瑞敏和管理團(tuán)隊必須實際面對的問題。

　　“21歲的海爾‘生吞’100歲的美泰克，成功的把握有多大？”《財富故事》總編輯鈕海津認(rèn)為：海爾集團(tuán)已經(jīng)擁有13個全球工廠、180個貿(mào)易中心，并且以1016億元人民幣的銷售額在“中國第19屆電子百強(qiáng)排行榜”中再次名列第一，但美國這家老牌家電企業(yè)運(yùn)營成本不斷攀升、負(fù)債增加、股票價格大幅下跌。該公司目前債務(wù)總額大約為10億美元，其中2006年到期債務(wù)達(dá)到4億多美元，占總債務(wù)比重的40%，每年僅利息支出就要6000多萬美元，公司發(fā)行的債券已被評級機(jī)構(gòu)拋入“垃圾債券”行列，所以說，海爾放棄這次“世紀(jì)豪賭”當(dāng)然是正確的選擇。

　　“海爾的國際化到了一個關(guān)口，正遭受國外競爭對手的阻擊，過去了就是成功人士，過不去就將成為烈士。”張瑞敏2005年4月底在“中國企業(yè)走出去2005國際論壇”上的這番講話似乎多少顯得有些悲壯！

　　“海爾在美國等市場遭到了GE等公司的強(qiáng)烈反擊，以前做別人不重視的小冰箱市場，海爾取得了成功，但當(dāng)海爾嘗試推出大冰箱時，卻因觸犯了別人的領(lǐng)地而遭到報復(fù)，所以必須尋找新的辦法。”張瑞敏的這番話是否可以理解為：這是海爾針對GE等公司的強(qiáng)烈反擊的最新策略呢？

　　“世界家電產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移，歐美、日韓等家電生產(chǎn)國早已開始將生產(chǎn)大規(guī)模轉(zhuǎn)向中國，在這種形勢下，中國企業(yè)逆勢而行，去美國投資生產(chǎn)家電是不明智之舉。”國家商務(wù)部研究員馬宇接受媒體采訪時說。

　　“海爾在北美市場經(jīng)常遭遇國外同行的聯(lián)手圍攻，當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會亦不時提出反傾銷政策擠壓中國家電企業(yè)。”也許張瑞敏是在這種生存環(huán)境下不得已而為之。

　　據(jù)融資網(wǎng)研究中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，美泰克公司銷售收入從2000年以來一直徘徊在41億美元至47億美元之間。由于業(yè)績不佳，投資者信心嚴(yán)重受挫，這家從20世紀(jì)20年代開始已經(jīng)成為美國家喻戶曉的電器制造公司股價今年初還為21美元，至5月份已跌破10美元。

　　“我們關(guān)注家電行業(yè)已經(jīng)五六年了。在收購之前，對美泰克也做過15個月的長期跟蹤。如果我們的出價不合理，我們是不會出手做這件事的。”此前因大手筆投資日本公司名揚(yáng)華爾街的美國大型私人收購基金--列普爾伍德基金公司首席執(zhí)行官柯林斯對美泰克也是虎視眈眈。張瑞敏要想如愿，就不得不和具有良好國際金融背景和國際并購背景的柯林斯進(jìn)行一場斗智斗勇的大比拼。

　　此前，紐約的一位證券分析師認(rèn)為：“美泰克現(xiàn)任CEO海耶克上任后就嘗試著做過很多努力，但美泰克的問題有些屬于前任者的失誤，而美泰克高層過去恰恰很少意識到這一點。”

　　海耶克在上任之后，也曾經(jīng)進(jìn)行過大刀闊斧的改革。對具有良好財務(wù)工作經(jīng)歷的海耶克來說，嚴(yán)格控制成本，快速削減嚴(yán)重虧損企業(yè)，確實起到過良好的效果。但是，產(chǎn)業(yè)價格連續(xù)出現(xiàn)大幅下跌，公司冰箱銷售量持續(xù)下滑、吸塵器零售價格突然走低，迫使整體家電銷售額降低了3%。而在此期間，鋼鐵及原材料價格上揚(yáng)、銷售渠道成本增高也大幅縮減了公司許多正常預(yù)期盈利。

　　“我們不知道未來會怎樣，我們希望公司能賣個好價錢，至少能讓我們有活干。”一位在該公司工作了17年的雇員對美泰克公司的前景非常擔(dān)心。

　　如果海爾并購美泰克，張瑞敏就必須面對這一切，而這一切的改變，不僅僅需要張瑞敏和管理團(tuán)隊快速熟悉美國家電產(chǎn)業(yè)運(yùn)營規(guī)律，更需要巨額資金的投入和寶貴的時間。因此，海爾選擇主動放棄并購美泰克是一個非常正確的決定。

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