浙商只會(huì)模仿，不會(huì)創(chuàng)新；浙商70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民；他們的產(chǎn)業(yè)都很低層次，他們的規(guī)模都很??；他們多是家族制；浙商沒(méi)有遠(yuǎn)大的理想，他們很保守；他們的管理像風(fēng)箏一樣牢牢地抓在手里；他們從事的多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很少高新技術(shù)……
前言:
當(dāng)今中國(guó)人氣最旺的“財(cái)富制造商”
• (代序)“浙商”在路上
一
　　我一直找不到一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕嵌葋?lái)為楊軼清的這部新著作序，盡管我是最早知道他要開(kāi)始這次創(chuàng)作并對(duì)之深感興趣的人之一。
　　偉大的理論與活潑的現(xiàn)實(shí)之間似乎總糾纏著一些難以化解的敵意。就好比此刻，面對(duì) 楊軼清的這部耗時(shí)經(jīng)年、洋洋灑灑的書稿，我卻始終無(wú)法從他給出的結(jié)論與描述的事實(shí)中尋找到令自己信服的對(duì)應(yīng)。
　　楊軼清告訴我們：據(jù)2002年底的調(diào)查，浙江民營(yíng)企業(yè)所創(chuàng)造的總產(chǎn)值達(dá)4500億元左右，比廣東大一倍，作為珠江三角洲和長(zhǎng)江三角洲的兩大民營(yíng)經(jīng)濟(jì)模型，浙江企業(yè)所迸發(fā)出來(lái)的成長(zhǎng)后勁和活力令人驚奇；另一份同樣讓人吃驚的數(shù)據(jù)是：全國(guó)532種主要工業(yè)產(chǎn)品最終產(chǎn)品的產(chǎn)量中，浙江有109種居全國(guó)第二，154種居第三位，56種產(chǎn)品是全國(guó)冠軍。
　　可同時(shí)，楊軼清又告訴我們，浙商70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民；他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的規(guī)模都很??；浙江企業(yè)的平均規(guī)模要比全國(guó)水平小1/4，浙江尚無(wú)一家百億規(guī)模的企業(yè)。
　　在過(guò)去的20年里，浙商的成長(zhǎng)延續(xù)著一條十分清晰的軌跡：早期的走私、制假、售劣使很多膽大的農(nóng)民商人撈取到“第一桶金”，在他們把這些商品販?zhǔn)鄣饺珖?guó)各地的同時(shí)，便開(kāi)始編織起一張張輻射全國(guó)的銷售版圖，在這樣的過(guò)程中，形形色色的專業(yè)市場(chǎng)出現(xiàn)了，浙江成為全國(guó)日用小商品、輕紡及機(jī)械加工產(chǎn)品的物流凹地，年物流超過(guò)百億元的市場(chǎng)比比皆是，流通帶動(dòng)了鄉(xiāng)土企業(yè)的成長(zhǎng)，而市場(chǎng)與企業(yè)的兩輪驅(qū)動(dòng)，則完成了浙商的原始積累，這樣的演進(jìn)一直從20世紀(jì)70年代末持續(xù)到90年代初。在這以后，從流通中賺取到的金錢又源源不斷地沉淀到了實(shí)業(yè)之中，專業(yè)市場(chǎng)所形成的流通優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步催生出了以勞動(dòng)密集型和高度專業(yè)化為特征的實(shí)業(yè)模型，在浙江各地冒出很多全國(guó)乃至全球最大的專業(yè)工廠，譬如一個(gè)人由上而下的全身裝束——眼鏡、領(lǐng)帶、襯衫、西裝、皮帶、襪子、皮鞋、打火機(jī)、圓珠筆等等，其產(chǎn)量之最均在浙江。而這些高度專業(yè)化的工廠又以驚人的成本優(yōu)勢(shì)開(kāi)始它們各自的海外傾銷之旅，這些年浙江經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)在很大程度上得益于民營(yíng)企業(yè)的外貿(mào)增長(zhǎng)，而其核心能力，便隱藏于此。
　　這種成長(zhǎng)模式的優(yōu)劣，交錯(cuò)如麻，一言難辨。市場(chǎng)觸角的敏銳與戰(zhàn)略意識(shí)的缺乏、經(jīng)營(yíng)謀略的凌厲與資本理念的滯后、謀財(cái)心態(tài)的膨脹與人文氣質(zhì)的短缺，專業(yè)水準(zhǔn)的高超與行業(yè)空間的狹小……便是在如此狹窄的現(xiàn)實(shí)走廊上，楊軼清企圖找到理論與事實(shí)交匯的那個(gè)亮點(diǎn)。他在書中所提出的種種設(shè)問(wèn)，以及為解開(kāi)設(shè)問(wèn)而給出的種種思考，其行為本身已構(gòu)成了商業(yè)思想上的生動(dòng)悖論。
　　二
　　這些年來(lái)，關(guān)于中國(guó)企業(yè)家群體的界定與識(shí)別正成為一個(gè)讓人興奮的話題。徽商、晉商、潮汕商，這些已經(jīng)蒙上煙塵的“金字匾牌”被重新翻揀出來(lái)，2000年，一位叫王輝耀的“海歸”在南京發(fā)起了一次“新華商大會(huì)”，更是把這一“運(yùn)動(dòng)”推向了高潮。對(duì)中國(guó)企業(yè)家群體的界定與識(shí)別似乎正成為一門很有趣味的學(xué)科命題。
　　在這期間，楊軼清顯然是踏實(shí)而理性的。這是他為浙商所寫的第二本書，兩年前，他為他所在的報(bào)社主編過(guò)一本《財(cái)富與未來(lái)——走近浙商》，而在這本新書中，他則試圖“走進(jìn)”浙商。
　　書中所涉及的浙商都是現(xiàn)今在商海中閃耀的“明星”，其中我相識(shí)大半，即便不識(shí)的也已耳熟能詳，在他們身上所體現(xiàn)出來(lái)的江南商人的機(jī)敏、堅(jiān)韌與務(wù)實(shí)，大抵能代表“浙商”的所有生命基因。我并不能完全地贊同書中的觀點(diǎn)和贊譽(yù)，可是楊軼清所進(jìn)行的工作卻無(wú)疑是十分有價(jià)值的，他從一個(gè)人文關(guān)注的視角對(duì)這一群體進(jìn)行了解讀——這中間當(dāng)然可能有正讀、誤讀和反讀，其實(shí)結(jié)論或許并不重要，重要的是描述本身。
　　然而，有一點(diǎn)我很想在這里表達(dá)：在這一“浙商俱樂(lè)部”中，某些企業(yè)家身上的戲劇化特質(zhì)，使他們更容易成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，或者，因?yàn)樾袠I(yè)特殊的緣故，使他們更容易接近聚光燈。但是我卻寧可相信管理學(xué)家吉姆•科林斯所說(shuō)過(guò)的話：“對(duì)于一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展，沒(méi)有什么比明星CEO的增多更具破壞性……實(shí)質(zhì)上，我們現(xiàn)在普遍認(rèn)為能夠使企業(yè)脫胎換骨的那些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)都是不正確的。”
　　因此，我更認(rèn)同楊軼清的一個(gè)判斷：“浙商的厲害，主要不是叱咤風(fēng)云的名人大家，而是深厚的民間基礎(chǔ)和龐大的群體陣容。”
　　三
　　這個(gè)時(shí)代本身就是一部絕妙的作品。
　　光榮與夢(mèng)想，騷動(dòng)與蒼涼，大自然的破壞與重建，人的觀念的顛覆與涅，社會(huì)秩序與經(jīng)濟(jì)體制的重構(gòu)與轉(zhuǎn)型，確切地說(shuō)，迄今，身在其中的我們并不能十分明確地描繪出這個(gè)變動(dòng)時(shí)代的真實(shí)軌跡。我們所從事的財(cái)經(jīng)研究與創(chuàng)作尤其如此。
　　我們都在路上，我們的思想的翅膀還沒(méi)有飛翔到足以看清整條道路的高度。思考如此，實(shí)踐似乎亦如此。
　　我們的“浙商”們也都在路上，他們的事業(yè)如同一株株正亟待風(fēng)雷考驗(yàn)的大樹(shù)，淘汰別人與被別人淘汰，是這代企業(yè)家在未來(lái)數(shù)年內(nèi)將面臨的最為慘烈的命運(yùn)抉擇。
　　美國(guó)管理學(xué)家阿•德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過(guò)一個(gè)秘密：在過(guò)去的20年里，《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全球500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來(lái)的幸運(yùn)者中，至少有45%每10年會(huì)遭遇一次毀滅性的打擊。
　　而這些企業(yè)為什么還能生存下來(lái)呢？德赫斯的分析是：這些公司在追求利潤(rùn)的實(shí)用目的的同時(shí)，還把重點(diǎn)放在諸如文化和企業(yè)精神的建設(shè)上。長(zhǎng)壽公司不會(huì)把自己僅僅看作是企業(yè)主和鼓動(dòng)追求利潤(rùn)及價(jià)值的經(jīng)濟(jì)體，他們認(rèn)為自己是另外的生命系統(tǒng)——由為他們工作因而也屬于他們的人所組成的生命系統(tǒng)。
　　所謂的“生命系統(tǒng)”，其核心便是一種可持續(xù)的價(jià)值認(rèn)同，是一種對(duì)社會(huì)的關(guān)懷和資源正當(dāng)利用的尊重。而事實(shí)上，現(xiàn)今中國(guó)的所謂“企業(yè)家群體”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到這樣的認(rèn)知深度。
　　這正是我們所能夠期許的。
　　這也是我們所愿意期許的。是為序。2003年1月
• 前言一：浙商是誰(shuí)?
當(dāng)今中國(guó)最有人氣最會(huì)賺錢的人群!
　　下面這一份不完全名單，可以證明這絕非一句虛妄的斷語(yǔ)——
　　出任中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)的萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)始人魯冠球，是國(guó)內(nèi)第一位領(lǐng)銜全國(guó)性行業(yè)協(xié)會(huì)一把手的企業(yè)一線負(fù)責(zé)人。
　　在美國(guó)《財(cái)富》雜志的投票評(píng)選中，剛40出頭的華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成榮登“2001中國(guó)商人”榜首。資深企業(yè)家馮根生，是1988年第一屆中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家二十位得主中，至今仍然活躍在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線僅有的兩人之一，并且越活越青春。
　　阿里巴巴創(chuàng)辦人馬云，2000年《福布斯》雜志封面人物，成為50年來(lái)中國(guó)企業(yè)家獲此殊榮的第一人。而《福布斯》的首富榜，浙江人更是常客：2000年“中國(guó)50首富”排行榜，9位浙江企業(yè)家榜上有名，比例將近1/5。名單拉長(zhǎng)了的2001年度中國(guó)大陸首富100位企業(yè)家中，浙江人最多，有17個(gè)；從企業(yè)總部所在地看，浙江和上海各有14個(gè)，是上榜企業(yè)最多的省份，惟一的區(qū)別是，總部位于上海的14家企業(yè)，幾乎全部是做大后從外地遷入的。盡管福布斯中國(guó)富人榜的準(zhǔn)確性有待商榷，但國(guó)內(nèi)官方的統(tǒng)計(jì)結(jié)果并沒(méi)有否定這些估計(jì)，甚至更為樂(lè)觀。
　　1999年度全國(guó)民營(yíng)企業(yè)“500強(qiáng)”中，浙江占了112家，比例超過(guò)了1/5，總量位居全國(guó)第一。其中有4家企業(yè)進(jìn)入全國(guó)民營(yíng)企業(yè)前十強(qiáng)。而在2000年，“500強(qiáng)”中的“浙江企業(yè)”更是達(dá)到了驚人的171家，一省就獨(dú)占1/3強(qiáng)。2001年，排名前十位的浙江企業(yè)增加到5家，“或者說(shuō)”7家，因?yàn)榈谝幻?lián)想的總裁楊元慶，第七名上海復(fù)星的董事長(zhǎng)郭廣昌，都是浙江人。而這每一家民營(yíng)企業(yè)身后，都站著一個(gè)或一群身家殷實(shí)的“浙商”。
　　2001年9月底，浙江省民營(yíng)企業(yè)突破20萬(wàn)戶，全省民營(yíng)企業(yè)的注冊(cè)資本已超過(guò)1600億元，其中注冊(cè)資本在百萬(wàn)元以上的已達(dá)246萬(wàn)家，位居全國(guó)第一。浙江年銷售額超億元的民營(yíng)企業(yè)數(shù)也居全國(guó)首位。全省私營(yíng)企業(yè)總戶數(shù)、個(gè)體私營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資本總額、個(gè)體私營(yíng)企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售額、社會(huì)商品零售額均居全國(guó)第一。
　　浙江是人均資源綜合指數(shù)居全國(guó)倒數(shù)第三的“資源小省”，但GDP總量已連續(xù)5年穩(wěn)居全國(guó)第四位；人均GDP高出全國(guó)平均數(shù)近一倍，名列全國(guó)各省、區(qū)第一；農(nóng)民人均收入連續(xù)16年居全國(guó)各省區(qū)第一位；城鎮(zhèn)居民年均可支配收入也已超過(guò)廣東，居于首位。
　　知名的零點(diǎn)調(diào)查公司不久前在北京地區(qū)進(jìn)行的一項(xiàng)企業(yè)界人士調(diào)查結(jié)果顯示，浙江商人是北京市場(chǎng)上的超級(jí)活躍群體；廣東商人次之。在上海，浙軍達(dá)50多萬(wàn)人，浙籍企業(yè)在滬投資總額、企業(yè)總數(shù)和資產(chǎn)總額，均居全國(guó)兄弟省市之首。
　　不僅僅在北京、上海等大城市，從通都大邑到窮鄉(xiāng)僻壤，甚至在歐陸各國(guó)城市，到處都有操浙江口音的投資者和生意人。在各地的“浙江村”、“溫州路”、“義烏街”，很難聽(tīng)懂的“浙江話”成了各地的本土語(yǔ)言。僅在西部省份，就有300萬(wàn)浙商在“你發(fā)展，我發(fā)財(cái)”。
　　民間有一句評(píng)價(jià)蘇南模式和溫州模式差別的話：“蘇南每鎮(zhèn)有一二個(gè)能人，溫州個(gè)個(gè)是能人。”因?yàn)闇刂莸钠鸺沂强考彝スS，社會(huì)總動(dòng)員。溫州人看到有生意可做，第二天就弄臺(tái)機(jī)器先干起來(lái)，機(jī)器可以放在家里或朋友的倉(cāng)庫(kù)，行了，再蓋廠房，做大了才請(qǐng)管理人員。溫州人就是用這種辦法換取效率，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。“溫州人有10萬(wàn)元，絕不會(huì)像內(nèi)地人只用5萬(wàn)元，留5萬(wàn)元備急，他不僅把10萬(wàn)元全投進(jìn)去而且還借款，以便在市場(chǎng)上盡力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”以打工仔身份投身到溫州商界的貴州青年、正泰集團(tuán)宣傳處長(zhǎng)廖毅如是說(shuō)。許多溫州人不惜失敗后又重操舊業(yè)彈棉花。
　　溫州商人在很多場(chǎng)合被視為浙商的代名詞，事實(shí)上并非如此。浙江的每一個(gè)地區(qū)，每一個(gè)縣，即使原先的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，都有大面積的工商業(yè)活躍，都有大批人外出——做老板，不是打工，哪怕是養(yǎng)鴨種香菇，也是承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)主。浙商成為全國(guó)人數(shù)最多、比例最高、分布最廣、影響最大的經(jīng)營(yíng)者群體。浙商的“善賈”之名眾口交譽(yù)，民間“浙商不倒”的說(shuō)法也不脛而走。
　　“哪里有市場(chǎng)，哪里就有浙商”在很多地方已成為一句“商諺”，但這句話也許倒過(guò)來(lái)說(shuō)更為準(zhǔn)確——“哪里有浙商，哪里就有市場(chǎng)”。市場(chǎng)，這種浙商在實(shí)踐中創(chuàng)造出來(lái)的新型流通業(yè)態(tài)，在全國(guó)開(kāi)花結(jié)果，有的地方甚至到了“無(wú)浙不成市”的程度。在全國(guó)“兩會(huì)”期間的新聞發(fā)布會(huì)上，一位西部省份的負(fù)責(zé)人就曾提到，假如浙江商人全部撤出，(那里的)市場(chǎng)就得關(guān)門歇業(yè)。
　　遍布東南西北各個(gè)角落的幾百萬(wàn)浙商，成為中國(guó)最龐大的“游商部落”。他們帶去的是實(shí)干聰明的企業(yè)家精神，留下的是為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)和稅收，而且他們的觀念和思路，是一顆啟蒙的種子，這是浙商對(duì)全國(guó)人民的貢獻(xiàn)。
• 前言二:浙商看起來(lái)有點(diǎn)小
浙商常常是各類排行榜的主角，但如果以此認(rèn)為浙商有愛(ài)上鏡頭的偏好，那很可能是一個(gè)不準(zhǔn)確的結(jié)論。一般認(rèn)為，浙商并不喜歡拋頭露面，即使出鏡亮相也往往是低調(diào)的。這樣的例子到處都是——營(yíng)養(yǎng)米粉銷量已經(jīng)是亨氏兩倍的杭州未來(lái)食品公司老板蔣敏德，在1998年全國(guó)抗洪救災(zāi)晚會(huì)上的那句自我介紹，至今讓人印象深刻——捐出百萬(wàn)元巨款，作為嘉 賓被請(qǐng)到臺(tái)上，可面對(duì)話筒，只說(shuō)了一句話：我是浙江富陽(yáng)的一個(gè)個(gè)體戶。既不說(shuō)自己是誰(shuí)，也沒(méi)有提企業(yè)的名字。多好的宣傳機(jī)會(huì)啊，他放棄了。
　　法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家佩雷斯特經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)的研究后宣稱，“精神氣質(zhì)”在一個(gè)地區(qū)的發(fā)展過(guò)程中起著關(guān)鍵性的作用。一般說(shuō)來(lái)，下面這些特點(diǎn)在浙商身上表現(xiàn)得比較突出。
　　一、刻意低調(diào)，公眾知名度甚低。
　　浙商不喜歡見(jiàn)記者，年銷售幾億幾十億元的大公司老板沒(méi)有一篇個(gè)人專訪，在浙商中并不稀奇。其次，浙商們也不喜歡到公眾場(chǎng)合露面，即使是一些在很多人看來(lái)很重要的場(chǎng)合。比如，企業(yè)的千萬(wàn)元捐贈(zèng)儀式，他會(huì)派代表參加；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)蒞臨考察，他也不一定趕回來(lái)陪同。再有，不多報(bào)銷售利潤(rùn)，也是多數(shù)浙商的共同愛(ài)好。曾被媒體廣泛報(bào)道的浙江首富對(duì)《福布斯》說(shuō)“不”，就是如此。2000年“中國(guó)50首富”排行榜，九位浙江企業(yè)家榜上有名。但出人意料的是，其中至少有四位企業(yè)家表示“不會(huì)認(rèn)可”排行榜。浙商的這種“對(duì)待榮譽(yù)有如對(duì)待批評(píng)”式的反應(yīng)，與經(jīng)常可以聽(tīng)到的國(guó)內(nèi)其他一些地方的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者統(tǒng)計(jì)“注水”夸大業(yè)績(jī)比較起來(lái)，其不愛(ài)出風(fēng)頭的個(gè)性，顯得十分突出。
　　二、經(jīng)營(yíng)手法平實(shí)，不重形式、技巧，不搞噱頭。
　　浙商普遍不擅表達(dá)，創(chuàng)造概念和新名詞，不是他們的專長(zhǎng)。浙商重操作，理性化的東西比較少，要概括浙商的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律，并不是一件很輕松的事。
　　三、政治上積極穩(wěn)健。
　　浙商們的政治立場(chǎng)穩(wěn)健可靠，態(tài)度謹(jǐn)慎。不過(guò)激，也不過(guò)火，寧可委曲求全，也不爭(zhēng)一時(shí)之短長(zhǎng)。浙江的私企黨建是全國(guó)的典型，同時(shí)，浙江地方政府也比較開(kāi)明。因此，浙商因?yàn)檎紊?、政策上出?wèn)題的相當(dāng)少見(jiàn)。
　　四、虧損少，失敗率低。
　　在全國(guó)有影響的浙商破產(chǎn)案幾乎沒(méi)有，就是小企業(yè)破產(chǎn)也比例不高。在義烏的工商業(yè)集中的城鎮(zhèn)，問(wèn)起這個(gè)問(wèn)題，他們的回答是：有歇業(yè)停產(chǎn)的，好像沒(méi)聽(tīng)說(shuō)誰(shuí)破產(chǎn)倒閉了。
　　五、長(zhǎng)壽企業(yè)家多。
　　浙江各地有一大批操持企業(yè)二三十年以上的常青樹(shù)，經(jīng)營(yíng)非常穩(wěn)健。魯冠球、白驊、吳少華、葉雪康等經(jīng)營(yíng)幾十年竟能做到年年不虧。
　　當(dāng)然，浙商中還有一些共同的特質(zhì)給人印象深刻——肯吃苦、謹(jǐn)慎的冒險(xiǎn)(謹(jǐn)慎度與企業(yè)大小成反比)、節(jié)儉、愛(ài)學(xué)習(xí)(更多的是觀察別人的言行而不是課堂)。此外，幾乎無(wú)一例外地將成功歸功于改革開(kāi)放的政策環(huán)境，企業(yè)越大越是如此。
　　埋頭苦干的浙商，在障礙面前敢跨敢闖。仔細(xì)盤點(diǎn)一下，幾乎在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程中的每一步，都可以聽(tīng)到或看到浙商的聲音或腳步。從第一本個(gè)體營(yíng)業(yè)執(zhí)照到第一家自然人控股的上市公司；從我國(guó)第一家具有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的私營(yíng)流通企業(yè)到首家民營(yíng)企業(yè)在香港上市；從最早的私營(yíng)企業(yè)到全國(guó)領(lǐng)先的私企黨的建設(shè)；從第一家股份公司設(shè)立到馮根生難題的破解。浙商們的創(chuàng)富之路走得很神氣，令人刮目相看。
　　在中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)界享有極高聲望的經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生對(duì)浙商的活力特別是浙江的企業(yè)家精神贊譽(yù)有加。吳敬璉說(shuō)，浙江是一個(gè)具有熾烈企業(yè)家精神的地方。他在2001年南京舉行的世界華商大會(huì)上演講時(shí)指出：“華人是天生的企業(yè)家”已是舉世公論，以浙江為代表的華商完全可以媲美全球成功的華商。
• 前言三:“落伍”的浙商哪來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力
這群最能賺錢的中國(guó)人，怎么看似乎都不像經(jīng)典教材里描述的企業(yè)家形象——
　　浙商善于模仿，不擅長(zhǎng)創(chuàng)新；
　　浙商70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民；
　　他們的企業(yè)大多是家族制企業(yè)；
　　浙商少有遠(yuǎn)大的理想，他們很保守；
　　他們從事的多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很少介入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；
　　……
　　的確，浙商們看起來(lái)更像是新經(jīng)濟(jì)的“落伍者”。按照西方學(xué)術(shù)的規(guī)范看來(lái)，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理論很難解釋他們的實(shí)踐。
　　可是，就是他們這種“落后”的生產(chǎn)和組織，將一個(gè)個(gè)昔日的龍頭老大拉下了馬，在與跨國(guó)巨頭的熱身賽中搶得了先機(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)532種主要工業(yè)產(chǎn)品最終的產(chǎn)量，浙江有109種居全國(guó)第二位；154種居第三位；56種產(chǎn)品是全國(guó)冠軍。溫州人做起了打火機(jī)，韓國(guó)、日本的大公司只好歇業(yè)；宗慶后的非?？蓸?lè)，在國(guó)內(nèi)銷量已經(jīng)超過(guò)了可口可樂(lè)；而躲在深山不為人知的莊啟傳，他的洗衣粉市場(chǎng)是所有跨國(guó)公司在華銷量的4倍。莊的體會(huì)是，跨國(guó)公司帶來(lái)的是管理模式，而不是管理精神。必須把管理精神與中國(guó)實(shí)際結(jié)合起來(lái)，否則不能成功。
　　浙商的“個(gè)頭”確實(shí)小，浙江企業(yè)的平均規(guī)模要比全國(guó)水平小1/4，浙江尚無(wú)一家百億元規(guī)模的企業(yè)，但是他們很敦實(shí)。產(chǎn)品也“小”，像著名的溫州，其支柱產(chǎn)品皮鞋、服裝、眼鏡、打火機(jī)、低壓電器等，全部是抓在手心里一只手可以拿得走的東西。就是這些“誰(shuí)都能做的”小商品，做不過(guò)溫州人。
　　聰明的浙商顯然明白，企業(yè)規(guī)模小和規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是一回事。一家織襪子發(fā)了財(cái)，忽地一夜之間，千家萬(wàn)戶都擺起織機(jī)；聽(tīng)說(shuō)某人養(yǎng)珍珠賺了錢，全村上下紛紛挖塘養(yǎng)河蚌。鄰里看樣，村鎮(zhèn)模仿，“重復(fù)建設(shè)”的結(jié)果，在浙江出現(xiàn)了300多個(gè)銷售過(guò)億元的特色產(chǎn)業(yè)區(qū)。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)專區(qū)都有成千上萬(wàn)的大小業(yè)主。
　　在這里，小企業(yè)通過(guò)區(qū)域?qū)I(yè)市場(chǎng)交換實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)鏈接，獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)；或通過(guò)專業(yè)化協(xié)作進(jìn)入大龍頭企業(yè)主導(dǎo)的價(jià)值鏈。而作為大的龍頭企業(yè)，則可以通過(guò)當(dāng)?shù)貥O為豐富的配套資源，將生產(chǎn)要素的競(jìng)爭(zhēng)外部化，獲取成本和集約優(yōu)勢(shì)，避免大企業(yè)病。在浙江，實(shí)現(xiàn)這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有一種在以前的經(jīng)濟(jì)地理學(xué)上找不到的產(chǎn)業(yè)模式——由優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、關(guān)聯(lián)行業(yè)、上下游協(xié)作配套，以及大小業(yè)主和諧共生的符合良性經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡的內(nèi)部條狀、外部塊狀的特色產(chǎn)業(yè)區(qū)域，極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　不好高騖遠(yuǎn)的浙商最實(shí)事求是，他們注重的不是什么是最好的，而是什么才是最適合自己的產(chǎn)業(yè)、管理模式。
• 前言四:浙商的“母本”價(jià)值
后WTO時(shí)代，對(duì)浙商們來(lái)說(shuō)，是大餐還是苦藥?全球經(jīng)濟(jì)一體化，浙商的經(jīng)營(yíng)訣竅，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)人，還有沒(méi)有“母帶”價(jià)值?
　　答案很肯定，WTO將是浙商獲得世界性聲譽(yù)的歷史機(jī)遇；同時(shí)，他們發(fā)家致富的故事，更具“寶典”價(jià)值。因?yàn)椋谌蚧尘跋?，只有本土化的東西，才有全球化的價(jià)值。
　　即使到了全球統(tǒng)一市場(chǎng)的時(shí)候，不同區(qū)域文化背景下的市場(chǎng)還是會(huì)呈現(xiàn)出極大的差異性。也就是通常說(shuō)的“服水土”問(wèn)題。浙江地域文化個(gè)性鮮明，重商思想一以貫之。總結(jié)和完善在地域文化基礎(chǔ)上產(chǎn)生的本土化經(jīng)驗(yàn)，與引進(jìn)吸收全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一樣重要。
　　也許還是會(huì)有人不服氣，就憑著浙商們家族化的巴掌大的小企業(yè)，做做小商品，在跨國(guó)公司面前還不玩完。假如我們換一個(gè)角度，得出的可能是一個(gè)相反的結(jié)論。因?yàn)榈谝淮闵淌浅嗍挚杖?ldquo;打天下”，靠著吃苦節(jié)儉打拼出來(lái)的。這時(shí)候，小企業(yè)、小商品、家族化、甚至保守的決策，都是最優(yōu)的選擇。企業(yè)組織無(wú)所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵看是否匹配。更重要的是，這種制度安排，是市場(chǎng)力量和民間意志博弈的結(jié)果。也就是說(shuō)，這是在市場(chǎng)環(huán)境下創(chuàng)業(yè)主體——浙商自主自發(fā)的選擇。這一點(diǎn)非常重要，從源頭上注定了浙商是天生的市場(chǎng)行家。有了這個(gè)“基因”，當(dāng)“做大做強(qiáng)”的外部條件出現(xiàn)時(shí)，浙商就不再滿足于低成本優(yōu)勢(shì)，低附加值產(chǎn)業(yè)，而會(huì)在內(nèi)外合力的作用下選擇“做大做強(qiáng)”。
　　在新的發(fā)展階段，許多已經(jīng)完成原始積累的浙商，開(kāi)始擺脫家族制，放眼全世界，真正做大做強(qiáng)。他們不滿足于國(guó)內(nèi)無(wú)敵，他們還要像祖輩一樣“走出去”。浙商“走出去”最早是以“跑單幫”的形式到獨(dú)聯(lián)體、東歐和周邊國(guó)家練攤經(jīng)商，再往后就是有組織地走出國(guó)門辦市場(chǎng)。而現(xiàn)在“走出去”則是去“購(gòu)物”，小作坊起步的魯冠球和汪力成，已經(jīng)在美國(guó)收購(gòu)了包括三家上市公司在內(nèi)的十多家企業(yè)。
　　最重要的是，浙商最具“可學(xué)性”，也最容易“模仿”。因?yàn)檎闵淌钦嬲?ldquo;平民”，他們中十之八九是普通老百姓，發(fā)達(dá)前往往是農(nóng)民。他們“無(wú)資金、無(wú)技術(shù)、無(wú)市場(chǎng)”，白手起家，從“草根”開(kāi)始生長(zhǎng)。浙商中的大佬也是如此。他們有的知識(shí)和資本，你也完全可能擁有。他們的經(jīng)驗(yàn)，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，小業(yè)主可以從中得到借鑒，大老板也可以從浙商低調(diào)內(nèi)斂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，悟到許多正面的啟示。
　　“自下而上，由內(nèi)而外”的動(dòng)力機(jī)制，是浙商將繼續(xù)稱雄的法寶。只有自下而上，才能不斷向上，即使是“草根”，也能長(zhǎng)成參天大樹(shù)，因?yàn)樗懈?
第一章．僅師夷長(zhǎng)技不足以制夷
• 本章看點(diǎn):大巧若拙的非常兵法
娃哈哈的非常之處包括以下幾點(diǎn)：
　　娃哈哈的營(yíng)銷模式，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。其高穩(wěn)定與高效率兼得的“聯(lián)銷體”，是業(yè)界“偷拳”最多的熱點(diǎn)。然而照貓畫虎，總是有形無(wú)神。娃哈哈的聯(lián)銷體模式不但借力打 力，而且這支與娃哈哈既為一體又非同根的龐大“雇傭軍”隊(duì)伍，保證了娃哈哈擁有恐龍身軀的同時(shí)避免了恐龍的退化。
　　宗慶后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個(gè)品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈?，F(xiàn)在看來(lái)，在企業(yè)原始積累的童年期，以飲料食品為圓心的縱向產(chǎn)業(yè)鏈，比吃穿用橫向擴(kuò)展，更具抵抗力和競(jìng)爭(zhēng)力。
　　在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)里，娃哈哈的“贏家通吃”不可思議。娃哈哈的“壟斷地位”，較之電信、金融等行業(yè)，不知要難上多少倍，因?yàn)檫@是一個(gè)“敞開(kāi)的市場(chǎng)”。專家認(rèn)為，更準(zhǔn)確地說(shuō)，這是一種“準(zhǔn)市場(chǎng)壟斷”。因?yàn)檫@是完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且其“壟斷地位”完全來(lái)自“消費(fèi)者投票”，因而有益無(wú)害。
　　“跨國(guó)公司只不過(guò)是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)者，他們有他們的優(yōu)勢(shì)和局限，在競(jìng)爭(zhēng)中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。”宗慶后此說(shuō)，以他的業(yè)績(jī)和性格，應(yīng)非嘩眾取寵之語(yǔ)。
　　娃哈哈模式的成功，正是本土化戰(zhàn)略的勝利。中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是模仿跨國(guó)公司產(chǎn)生出來(lái)的。娃哈哈在和跨國(guó)公司的比拼中間，絕少采用跨國(guó)公司的管理模式、營(yíng)銷手法甚至組織架構(gòu)。
　　“達(dá)—娃”合資是一種十分獨(dú)特的合作關(guān)系，2002年娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)熱火朝天，達(dá)能卻只是一個(gè)局外的旁觀者。以至于有人用帶有揶揄的口氣說(shuō)：一直受氣的中國(guó)企業(yè)總算“耍了”老外一把。
• 42歲還在踩三輪車，賣一根棒冰賺一分錢
一個(gè)42歲的男人，踩著三輪車，頂著烈日穿過(guò)大半個(gè)城市，賣棒冰，一根棒冰只賺一分錢，一箱棒冰能賺一塊錢。1986年，還沒(méi)有任何人注意沉默寡言的宗慶后的存在。假如此時(shí)有人預(yù)言日后宗慶后的“大出息”，不是先知慧眼就是癡人說(shuō)夢(mèng)。
　　只是，宗慶后發(fā)達(dá)后，人們開(kāi)始說(shuō)他“現(xiàn)在時(shí)不時(shí)流露出來(lái)的自負(fù)氣質(zhì)源于他出身世家。其乃南宋名臣宗澤之后，祖父曾為河南省代省長(zhǎng)”。這些事實(shí)在宗出人頭地之前并不會(huì) 有人提起。為成功之人找到各種符合大眾心理的成功理由，是中國(guó)人的習(xí)慣。偏偏，失敗往往驚人的相似，成功卻無(wú)定律可尋。
　　宗慶后最初在舟山和紹興的農(nóng)場(chǎng)、茶場(chǎng)干了十五年，等到他頂替退休的母親回城工作時(shí)，已經(jīng)34歲。可是，因?yàn)閷W(xué)歷低，母親的教師工作他又“頂不上”。天將降大任，也許老天覺(jué)得他苦修還沒(méi)夠，又讓他在幾個(gè)小廠里混了七八年，做業(yè)務(wù)員，到三十七八歲才結(jié)婚。1987年，他第一次有了經(jīng)理的頭銜，那是杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，從賣4分錢一支的棒冰開(kāi)始，走上了創(chuàng)業(yè)之旅。在經(jīng)歷了20 01年中國(guó)飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個(gè)新綽號(hào)：“不倒翁”。
　　宗慶后的這段“前傳”，聽(tīng)起來(lái)似乎更適宜給如今的下崗工人做勵(lì)志動(dòng)員。確實(shí)，宗的發(fā)家史就像一段神話，可是宗慶后卻說(shuō)，“企業(yè)無(wú)奇跡”。
　　宗慶后曾這樣描述自己的性格：我個(gè)人一向主張穩(wěn)妥，娃哈哈這十幾年的發(fā)展很快，但一直很穩(wěn)。因?yàn)槲矣羞@樣一個(gè)原則：自己能力做不到的事情我不做。在這十幾年中想和我合作的、想提供資金的都很多，但是我能力做不到的事情我堅(jiān)決不做，人家賺大錢，我也不眼紅。但是認(rèn)準(zhǔn)了的事，我這個(gè)人是碰死不回頭，不管什么困難，我始終信心很足，勇往直前，辦不了，轉(zhuǎn)個(gè)彎再走，一定要達(dá)到目的。
　　宗慶后非常推崇李嘉誠(chéng)，他的目標(biāo)就是要做“杭州的李嘉誠(chéng)”，對(duì)此宗很有信心：“李嘉誠(chéng)前二十年的成績(jī)，還沒(méi)有我宗慶后十五年做的大。”可是造化弄人，李嘉誠(chéng)19歲就開(kāi)始做總經(jīng)理，而宗慶后做“經(jīng)理”已經(jīng)42歲，李比宗早起跑23年。過(guò)去耽誤的時(shí)光無(wú)法追回，以后的歲月卻在自己手里。雖然已經(jīng)58歲，但宗慶后表示絕對(duì)不會(huì)退休，除非干不動(dòng)或不愿干了。
　　早在1994年，宗慶后就被《福布斯》評(píng)為中國(guó)大陸首富的前十名，而那以后，宗的財(cái)富日生夜長(zhǎng)，卻再也沒(méi)有在類似“富豪俱樂(lè)部”里露過(guò)臉。
　　仔細(xì)對(duì)照娃哈哈的同行們，宗慶后是最平淡無(wú)奇的。可是，就在2001年，中國(guó)本土飲料業(yè)另外幾大巨頭健力寶、樂(lè)百氏、旭日升、椰樹(shù)等相繼失利，中國(guó)本土飲料業(yè)幾乎集體跌入低潮。
　　宗慶后卻已經(jīng)瞄準(zhǔn)了跨國(guó)巨頭。多年來(lái)，他辦公室的墻上始終掛著一張世界地圖。2001年，娃哈哈集團(tuán)的總銷量超越了頭號(hào)對(duì)手可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的銷量。
　　娃哈哈實(shí)行集權(quán)體制，一個(gè)年銷售額80多億元的大集團(tuán)，竟沒(méi)有一位副總?？偛恐饕獚徫欢嗍?ldquo;半邊天”挑大梁。高層團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，沒(méi)有“海歸”派空降或劇烈的人事變動(dòng)。邁克爾•波特曾說(shuō)：“只有在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能贏得勝利。”娃哈哈的經(jīng)銷商策略、專業(yè)化定位、市場(chǎng)訴求乃至組織機(jī)構(gòu)、人事等都變動(dòng)甚少。因?yàn)樯硖幐叨雀?jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害。這種“少變”與創(chuàng)新一樣重要。
　　如今，這位年近6旬的“娃哈哈之父”仍然每年有200多天奔波在市場(chǎng)一線。宗慶后曾戲稱自己是決策管理的“感覺(jué)派”——“我一年有一半時(shí)間在外面跑市場(chǎng)，我相信我的個(gè)人市場(chǎng)感覺(jué)，這種感覺(jué)就是娃哈哈市場(chǎng)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
　　宗慶后性情淡定，拙于傾訴。他不會(huì)言語(yǔ)滔滔，也不善概括提煉。很多人視他為經(jīng)營(yíng)天才，但他很少表述一套一套的時(shí)尚的理論、術(shù)語(yǔ)和觀點(diǎn)，宗的語(yǔ)言極其家?；?，非常平實(shí)樸素。如果報(bào)道里面有宗慶后的“花言巧語(yǔ)”，即很有可能是記者所為。
• 易懂難學(xué)的“宗氏營(yíng)銷學(xué)”
就像宗慶后淡定平實(shí)的性格一樣，娃哈哈不是一個(gè)靠奇招致勝的企業(yè)——1987年上兒童營(yíng)養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年推出非常可樂(lè)，2001年推出茶飲料。每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個(gè)吃螃蟹的。最早做營(yíng)養(yǎng)液的時(shí)候，調(diào)研人員的結(jié)論是市場(chǎng)飽和、退出競(jìng)爭(zhēng)。后來(lái)做水、做茶，都在旭日升、康師傅之后。非?？蓸?lè)，更是在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)最威風(fēng)的時(shí)候推出的，但是在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個(gè)賺一個(gè)，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居兩樂(lè)，茶飲料還在追趕統(tǒng)一、康師傅外，娃哈哈其他主要產(chǎn)品都始終保持 著行業(yè)第一的市場(chǎng)占有率。非?？蓸?lè)出道三年，銷售已達(dá)70萬(wàn)噸。非?？蓸?lè)的主力市場(chǎng)在小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，宗慶后遺憾的是，中國(guó)的農(nóng)民還太窮，否則，非常可樂(lè)的銷量早就翻了幾倍。
　　在這個(gè)企業(yè)神話衰落的時(shí)代，娃哈哈現(xiàn)象更顯出解剖的標(biāo)本價(jià)值?？墒牵骄客薰Ｊ讲⒉蝗菀?mdash;—看似平淡無(wú)奇，卻很難依葫蘆畫瓢。因?yàn)闊o(wú)招勝有招，不是按照規(guī)定的套路出拳，別人就很難學(xué)。
　　娃哈哈的營(yíng)銷模式，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。其高穩(wěn)定與高效率兼得的“聯(lián)銷體”，是業(yè)界“偷拳”最多的熱點(diǎn)。然而照貓畫虎，總是有形無(wú)神。
　　娃哈哈系列產(chǎn)品都談不上什么技術(shù)門檻，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是市場(chǎng)營(yíng)銷，這一點(diǎn)毋庸置疑。值得研究的是娃哈哈究竟憑什么把軟軟的營(yíng)銷打造得“金剛不壞”。與三株全國(guó)15萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍相比，娃哈哈的嫡系部隊(duì)只有2000多人，幾乎完全靠“雇傭軍”幫他們打天下。“雇傭軍”(各級(jí)經(jīng)銷商及零售終端)是營(yíng)銷鏈上的關(guān)鍵。玩轉(zhuǎn)“雇傭軍”并不是件簡(jiǎn)單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對(duì)手，明天也可以幫著對(duì)手打你。
　　顯然，娃哈哈參悟出了市場(chǎng)營(yíng)銷“合作”的精義。娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對(duì)“雇傭軍”進(jìn)行制約和調(diào)控。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式更為經(jīng)濟(jì)和高效。更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。它使娃哈哈具有恐龍的身軀而同時(shí)避免恐龍的退化。
　　為了使這個(gè)接近全封閉的營(yíng)銷體系“真氣不泄”，目前，娃哈哈正在實(shí)施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時(shí)間將全國(guó)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營(yíng)銷夢(mèng)。
　　娃哈哈的營(yíng)銷模式，是中國(guó)營(yíng)銷學(xué)一個(gè)十分誘人的謎。新華社記者吳曉波、胡宏偉曾就娃哈哈與眾不同的營(yíng)銷模式，做過(guò)近距離的觀察：
　　——讓營(yíng)銷鏈中的每個(gè)人都有錢賺
　　完成營(yíng)銷鏈“最后一米”的關(guān)鍵是什么？宗慶后認(rèn)為就是“利益的有序分配”。他認(rèn)為，廠商的控制能力是考驗(yàn)一個(gè)巨型營(yíng)銷體系的關(guān)鍵，包括價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。其中，價(jià)差是“重中之重”，是宗式控制論的“樞紐”，因?yàn)樗P(guān)系到營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配。
　　所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路——就飲料、家電等產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)——之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。
　　很多企業(yè)喜歡以“超低空”低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆](méi)有考慮價(jià)差，無(wú)疑讓經(jīng)銷商無(wú)利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，“驚險(xiǎn)一跳”的“最后一米”仍然無(wú)法完成。
　　此外，別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，容易造成經(jīng)銷商無(wú)利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。
　　娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。
　　——嚴(yán)查沖貨殺無(wú)赦
　　對(duì)一個(gè)地域廣闊而層次復(fù)雜的銷售體系來(lái)說(shuō)，沖貨的危害是致命的。娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營(yíng)銷經(jīng)理到市場(chǎng)行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。
　　要徹底解決沖貨問(wèn)題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。近年來(lái)，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來(lái)者不拒的策略，開(kāi)始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力。
　　——敵疲我打“彈鋼琴”
　　由于娃哈哈的排頭位置，一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場(chǎng)促銷的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。
　　宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場(chǎng)搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。在宗慶后看來(lái)，這無(wú)異于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷阱——它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來(lái)擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。娃哈哈會(huì)避開(kāi)直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并開(kāi)始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開(kāi)展強(qiáng)有力的促銷。如此一來(lái)一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開(kāi)市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以至于自亂陣腳。
　　——“蜘蛛戰(zhàn)役”加密聯(lián)銷體
　　娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型消費(fèi)品企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)一直少得讓人難以想像，只有區(qū)區(qū)2000人。直到2002年實(shí)行客戶經(jīng)理制，才有較大幅度的增加。
　　娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。
　　其運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。
　　有“織網(wǎng)大師”之譽(yù)的宗慶后，正在織一張“全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)”，他要通過(guò)幾年努力，將已經(jīng)被夸為“水火不侵”的娃哈哈營(yíng)銷體變得更結(jié)實(shí)牢固，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。
　　宗慶后判斷，中國(guó)市場(chǎng)的終端之爭(zhēng)，首先將在批零渠道展開(kāi)。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把多年如一的自然性流向一變而為控制性流向。一旦這一營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說(shuō)就是“想怎么打，就怎么打”。
　　不上市又是宗氏兵法系列中非常鮮明的一招，而且宗慶后的理由也并非吃不到葡萄就說(shuō)葡萄酸那般狹隘。
　　不上市的第一個(gè)原因是他感覺(jué)現(xiàn)在中國(guó)股市還不健康，在一個(gè)不健康的環(huán)境中，上市并不是一個(gè)健康企業(yè)最佳的選擇。第二個(gè)原因是娃哈哈不缺錢，要找這么多麻煩干什么？娃哈哈資金來(lái)源很多，沒(méi)有銀行貸款，企業(yè)零負(fù)債，存款卻有10個(gè)億，如果需要更多，融資很容易的。
　　在企業(yè)外部，目前很多人希望投資娃哈哈，只要愿意，資金馬上就會(huì)來(lái)。第三個(gè)原因是宗慶后覺(jué)得人才儲(chǔ)備還不夠，如果按現(xiàn)有規(guī)模上市，娃哈哈當(dāng)然會(huì)得到一大筆資金。但如果人才儲(chǔ)備不夠，就會(huì)造成浪費(fèi)，甚至搞壞事情?，F(xiàn)在很多企業(yè)說(shuō)要進(jìn)入什么500強(qiáng)，宗慶后不追求這些東西，他要追求效益。
　　不但不上市，就是股市上的“資本運(yùn)作”，宗慶后也沒(méi)有興趣，他寧愿讓10多億元的閑置資金躺在銀行里睡大覺(jué)。宗慶后覺(jué)得，資本市場(chǎng)來(lái)錢容易去錢也快，現(xiàn)在主業(yè)還沒(méi)完全搞好，還不能把精力放到資本市場(chǎng)去運(yùn)作，稍一疏忽反而會(huì)對(duì)企業(yè)造成危害。
• 童裝探路打造橫向產(chǎn)業(yè)鏈
宗慶后的品牌戰(zhàn)略，也打破了一般的規(guī)律性認(rèn)識(shí)。先縱后橫，縱橫交叉，使得品牌的內(nèi)涵和外延都極具活力。
　　宗慶后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個(gè)品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡
　　段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈。
　　娃哈哈要做童裝的消息一發(fā)布，立即引來(lái)全國(guó)8000多人報(bào)名，希望成為娃哈哈童裝經(jīng)銷商，經(jīng)嚴(yán)格篩選，最后產(chǎn)生了2000多位首批加盟商。2002年6月舉行了首次訂貨會(huì)，前來(lái)的加盟商都已經(jīng)事先交了20萬(wàn)到50萬(wàn)元保證金。娃哈哈集團(tuán)童裝未賣一件，數(shù)億元保證金已入囊中。這就是十多年積累的品牌勢(shì)能一朝釋放產(chǎn)生的巨大市場(chǎng)效應(yīng)。
　　“娃哈哈”是一塊金字招牌，可宗慶后頭腦冷靜。他對(duì)品牌有著近乎偏執(zhí)的理解，他認(rèn)為很多品牌資產(chǎn)評(píng)估都是不科學(xué)的，不要太夸大所謂的品牌無(wú)形資產(chǎn)，其實(shí)這是個(gè)健忘時(shí)代，不能一廂情愿地去想象消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，一個(gè)品牌倒下去很容易！對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)，難的是把持，是拒絕誘惑的功夫。有多少人慫恿他去做熱門而賺錢輕松容易的行當(dāng)，只要宗一點(diǎn)頭，投資立馬滾滾而來(lái)。宗總是拒絕，他說(shuō)，我能力做不到的事情堅(jiān)決不做，人家賺大錢，我也不眼紅。為什么？因?yàn)閯e人無(wú)非就是看中我的牌子和管理，而宗對(duì)千辛萬(wàn)苦創(chuàng)出來(lái)的品牌“惜牌如命”。
　　在娃哈哈上童裝之前，宗慶后就是嚴(yán)格按照縱向的產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)品，曲不離“口”，絕不跨出飲料食品行業(yè)半步。
　　在創(chuàng)業(yè)的第十五個(gè)年頭，這個(gè)規(guī)矩終于被打破。娃哈哈是以生產(chǎn)兒童保健食品起家，多年來(lái)一直與廣大少年兒童有不解之緣，進(jìn)軍童裝不僅可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，也可實(shí)現(xiàn)娃哈哈為兒童健康事業(yè)多做貢獻(xiàn)的夙愿。
　　更重要的是市場(chǎng)，我國(guó)0—14歲的人口為2.87億，而2001年我國(guó)童裝產(chǎn)量?jī)H6億多件，平均每個(gè)孩子每年不足3件。目前，國(guó)內(nèi)童裝業(yè)尚未形成真正的“霸主”，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場(chǎng)綜合占有率僅6%多，最后一位為23%，彼此間差距很小。也就是說(shuō)，這是國(guó)內(nèi)消費(fèi)品市場(chǎng)中僅存的一塊仍然處于群雄割據(jù)、霸主缺席的潛在大市場(chǎng)，娃哈哈一統(tǒng)江湖，機(jī)會(huì)多多。像這次征集加盟商，就是看實(shí)力和管理，采用的是“零加盟費(fèi)”的形式(保證金相當(dāng)于押金，可以退還)。宗慶后選擇童裝，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。娃哈哈童裝的目標(biāo)，一出手就是年銷售額10個(gè)億，未來(lái)3—5年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)童裝行業(yè)的“老大”。
• 贏家通吃的“準(zhǔn)壟斷”之難
娃哈哈“神話”，一個(gè)令專家感嘆的奇跡，就是它的近乎“壟斷”的市場(chǎng)份額。在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)里，這樣的數(shù)字不可思議，而且其市場(chǎng)占有率還在增長(zhǎng)中。
　　“娃哈哈”品牌旗下的30多個(gè)大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的“當(dāng)紅明星”。娃哈哈的主導(dǎo)產(chǎn)品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國(guó)同行業(yè)總份額的18%，占全國(guó)飲料十強(qiáng)企業(yè)總量的近40%。從國(guó)際通行 標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，這樣的份額基本上是屬于“壟斷性占有率”。市場(chǎng)人士稱之為娃哈哈的“贏家通吃”現(xiàn)象。
　　專家認(rèn)為，更準(zhǔn)確地說(shuō)，這是一種“準(zhǔn)市場(chǎng)壟斷”。因?yàn)檫@是完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且其“壟斷地位”完全來(lái)自“消費(fèi)者投票”，因而有益無(wú)害。
　　娃哈哈的“壟斷地位”，較之電信、金融等行業(yè)，不知要難上多少倍。因?yàn)檫@是一個(gè)“敞開(kāi)的市場(chǎng)”——誰(shuí)都可以做；對(duì)外資也完全不設(shè)防，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)大；行業(yè)替代品很多；產(chǎn)品生命周期變幻不定；兩三個(gè)人就可以假冒你的產(chǎn)品殺傷你的品牌。
　　而對(duì)于娃哈哈而言，難度不僅僅限于此。1988年，娃哈哈上兒童營(yíng)養(yǎng)液時(shí)，全國(guó)已有38種營(yíng)養(yǎng)液；1996年初，娃哈哈跳進(jìn)水世界之前，中國(guó)有2000余家瓶裝水廠虎視眈眈；而1998年上非?？蓸?lè)時(shí)，“兩樂(lè)”早已將中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)瓜分完畢。
　　因此，娃哈哈所進(jìn)入的領(lǐng)域，無(wú)論是兒童營(yíng)養(yǎng)液、非常系列飲料，還是其他大眾消費(fèi)品，市場(chǎng)均處于飽和狀態(tài)，消費(fèi)者面臨的是眾多產(chǎn)品選擇。娃哈哈靠什么后來(lái)居上？面對(duì)眾多無(wú)差異或者說(shuō)差異甚小的產(chǎn)品，誰(shuí)能成為消費(fèi)者的忠誠(chéng)選擇？
　　娃哈哈“壟斷”地位的實(shí)現(xiàn)，首先是產(chǎn)能的巨大保證。它擁有價(jià)值33億美元的60余條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線；從德、美、意引進(jìn)的15條純凈水生產(chǎn)線使娃哈哈具備了每小時(shí)幾萬(wàn)瓶純凈水的生產(chǎn)能力；而從加拿大、韓國(guó)引進(jìn)的10條乳酸奶生產(chǎn)線，使鈣奶的生產(chǎn)能力從每小時(shí)幾十萬(wàn)瓶提高到幾百萬(wàn)瓶。整個(gè)娃哈哈系列已形成年產(chǎn)飲料400萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。
　　先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的設(shè)備實(shí)力，從根本上提高了現(xiàn)代化生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平，使娃哈哈具有了和國(guó)內(nèi)外企業(yè)全面抗衡的裝備力量。
　　然而，技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，僅僅只是娃哈哈成就霸業(yè)的充分條件，而非首要條件。娃哈哈能從如林的對(duì)手中殺出一條血路，關(guān)鍵還是其良好的產(chǎn)品定位、品牌延伸以及銷售體系的創(chuàng)新。
　　前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，娃哈哈在闖入的每一個(gè)領(lǐng)域，都不是“第一個(gè)吃螃蟹的人”。這樣雖然不具先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但卻省去了培育市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣的時(shí)間和成本。它的策略就是利用強(qiáng)勢(shì)品牌，在跟進(jìn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，找到市場(chǎng)的差異和錯(cuò)位所在，利用別人培養(yǎng)的消費(fèi)群體造就自己，吃掉市場(chǎng)的一個(gè)斷面。努力在飽和市場(chǎng)中找到不飽和空間，是娃哈哈的制勝策略。
　　娃哈哈做營(yíng)養(yǎng)液的時(shí)候，宗慶后就發(fā)現(xiàn)，全國(guó)所有生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)液的企業(yè)，其實(shí)就是在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品——老少咸宜的全民產(chǎn)品。而全國(guó)兒童和中小學(xué)生有35億人，與其做第39種營(yíng)養(yǎng)液，不如生產(chǎn)第一種兒童專用營(yíng)養(yǎng)液。那個(gè)時(shí)候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著寶寶喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個(gè)家庭上演。因此，宗慶后選擇了“促進(jìn)兒童食欲”作為切入點(diǎn)。而當(dāng)時(shí)，其他營(yíng)養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有一家注意這個(gè)即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場(chǎng)空當(dāng)。“兒童營(yíng)養(yǎng)液”的成功源于此，在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈向世界飲料業(yè)巨頭可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)也是如此。
　　以非?？蓸?lè)為代表的“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“兩樂(lè)”在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對(duì)較低的狀況，以低價(jià)格切入，異軍突起。如今，非常系列碳酸飲料的產(chǎn)銷量已占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)15%的份額。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū)“兩樂(lè)”仍具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但廣大農(nóng)村市場(chǎng)幾乎已被“非常系列”控制。
　　因此，喝不到“頭口水”不等于只能吃人家的殘羹剩飯，市場(chǎng)永遠(yuǎn)不是均衡的，市場(chǎng)任何時(shí)候都沒(méi)有遲到者。當(dāng)然，娃哈哈“上什么，火什么”的保證，這是其品牌的號(hào)召力，這是娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是其“準(zhǔn)壟斷”的非物質(zhì)基礎(chǔ)。
　　娃哈哈發(fā)家于兒童產(chǎn)品，在腳跟站穩(wěn)之后，娃哈哈品牌向大眾產(chǎn)品——綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料延伸時(shí)，有專家擔(dān)心，成人大眾產(chǎn)品的延伸將破壞娃哈哈兒童品牌的純正性與專業(yè)性，使品牌內(nèi)涵錯(cuò)位，會(huì)造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個(gè)性最終變得什么都不是。
　　事實(shí)上，娃哈哈不僅鞏固了其兒童產(chǎn)品領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)地位，并且成為成人飲料產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，漸具通用品牌之雛形。這種成功緣于哪里？一個(gè)重要的內(nèi)因是消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，當(dāng)某種產(chǎn)品或品牌在消費(fèi)者心里留下了深刻又美好的記憶的時(shí)候，人們會(huì)給予它長(zhǎng)久的信任和選擇，甚至形成習(xí)慣消費(fèi)。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，那些唱著“媽媽我要喝娃哈哈”，喝著娃哈哈果奶長(zhǎng)大的孩子們，到了要喝礦泉水、喝飲料的年齡，他們很自然會(huì)親近娃哈哈、選擇娃哈哈，他們是娃哈哈的忠誠(chéng)的消費(fèi)群體。
　　為了更加有效地利用娃哈哈品牌在消費(fèi)者心中良好的知名度、美譽(yù)度，娃哈哈公司不失時(shí)機(jī)進(jìn)行了品牌延伸，使產(chǎn)品品牌上升為企業(yè)品牌。至今，娃哈哈通過(guò)品牌延伸推出的30多個(gè)產(chǎn)品，都已成為拳頭產(chǎn)品，極大地提高了娃哈哈的市場(chǎng)占有率。
• MBA學(xué)不到:跨國(guó)公司是“紙老虎”
在言必稱美國(guó)的商業(yè)模式、一開(kāi)口就是尊神韋爾奇的這樣一個(gè)年代中，在“向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，同WTO接軌”的口號(hào)下，出現(xiàn)了一個(gè)極端：食洋不化，邯鄲學(xué)步。中國(guó)是一個(gè)快速發(fā)育中的不成熟市場(chǎng)，而且缺乏經(jīng)歷數(shù)十年時(shí)間考驗(yàn)的資深品牌，拿西方品牌和營(yíng)銷理論來(lái)解釋，往往得出與實(shí)際出入很大的謬誤結(jié)論。
　　“跨國(guó)公司只不過(guò)是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)者，他們有他們的優(yōu)勢(shì)和局限，在競(jìng)爭(zhēng)中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。”
　　“跨國(guó)公司是紙老虎”，這句話出自宗慶后之口，值得本土企業(yè)反思。以宗慶后的性格和業(yè)績(jī)，說(shuō)這句話顯然并無(wú)嘩眾取寵之意。非?？蓸?lè)三年做到了70萬(wàn)噸的銷量，已經(jīng)占到可口可樂(lè)的近三成；而娃哈哈飲料的總銷量已經(jīng)超過(guò)了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的銷量。
　　事實(shí)上，與同行相比，娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)要素并不突出。它的戰(zhàn)術(shù)很平常，即所謂的“平常心、平常道”。其產(chǎn)品、管理、人力資源、策劃包括廣告，看似平淡無(wú)奇。他們有的同行也都有，或者曾經(jīng)有?？傮w而言，娃哈哈并不追求概念和形式上的新意。因?yàn)樯硖幐叨雀?jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害。
　　宗慶后的招數(shù)無(wú)非兩條：基于民族文化的本土化管理營(yíng)銷；加上領(lǐng)先世界的技術(shù)和設(shè)備。在與跨國(guó)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，宗慶后首先把第一輪戰(zhàn)役的戰(zhàn)場(chǎng)選到了農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)，因?yàn)樗?，跨?guó)公司的決策過(guò)分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長(zhǎng)，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村。
　　比如，像AC尼爾森這樣全球第一的國(guó)際市場(chǎng)研究公司提供的媒介及零售數(shù)據(jù)，娃哈哈都不會(huì)全盤采信，他們更多會(huì)考慮AC尼爾森提供的媒介數(shù)據(jù)，而零售數(shù)主要是靠自己的信息系統(tǒng)采集，因?yàn)锳C尼爾森零售數(shù)據(jù)的采樣主要在大城市，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了娃哈哈產(chǎn)品的覆蓋范圍，娃哈哈必須自己去完成這樣的研究。
　　娃哈哈模式的成功，正是這種本土戰(zhàn)略的勝利。中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是從跨國(guó)公司那里模仿出來(lái)的，盲目照搬，只會(huì)禁錮了自己的想象力和創(chuàng)新能力。娃哈哈在和跨國(guó)公司的比拼中間，絕少照搬跨國(guó)公司的管理模式、營(yíng)銷手法甚至組織架構(gòu)。在跟跨國(guó)公司的真正較量中，最好的“師傅”就是自己。
　　娃哈哈對(duì)中國(guó)國(guó)情、對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)有深刻的理解，飲料食品行業(yè)屬于需求彈性小的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，中國(guó)龐大的人口注定了市場(chǎng)容量的驚人巨大，而這僅僅是潛在的市場(chǎng)。對(duì)中國(guó)現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握和運(yùn)作，包括城市農(nóng)村的二元分割，東部西部的落差等等，娃哈哈顯然比跨國(guó)公司理解得更為深透，更具地利優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上的對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的資源整合、營(yíng)銷手段自然也更為到位。
　　比如，娃哈哈與達(dá)能的合資被譽(yù)為中國(guó)引進(jìn)外資最成功的典范之一，娃哈哈的合資模式也是業(yè)界最感興趣的話題。這也是最體現(xiàn)宗慶后經(jīng)營(yíng)理念和管理風(fēng)格的成功實(shí)踐之一。“達(dá)—娃”合資是一種十分獨(dú)特的合作關(guān)系，2002年娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)熱火朝天，達(dá)能卻只是一個(gè)局外的旁觀者。以至于有人用帶有揶揄的口氣說(shuō)：一直受氣的中國(guó)企業(yè)總算“耍了”老外一把。對(duì)此，宗慶后頭腦清醒，不是我們給老外“上課”，我們是各取所需，真正的雙贏。
　　近年來(lái)已經(jīng)力絀不支的樂(lè)百氏同樣跟法國(guó)達(dá)能合資，樂(lè)百氏的創(chuàng)業(yè)者在資本意志面前黯然而退，而娃哈哈的“三堅(jiān)持”、“四不變”，卻讓“資本”沒(méi)了脾氣。而且，至少到目前為止，合資雙方皆大歡喜，娃哈哈成為達(dá)能在中國(guó)所有合作企業(yè)中效益最好的一家。
　　所謂“三個(gè)堅(jiān)持”，一是堅(jiān)持合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費(fèi)；二是堅(jiān)持娃哈哈全權(quán)經(jīng)營(yíng)。至今達(dá)能已投資1億多美元，但沒(méi)有派1個(gè)人進(jìn)入管理層；三是堅(jiān)持凡合資企業(yè)中無(wú)論在職或退休員工不丟棄一個(gè)人，全盤接收。
　　到目前為止，娃哈哈集團(tuán)下屬40多個(gè)子公司中，一共有22個(gè)子公司和達(dá)能合作，合資企業(yè)全部由達(dá)能控股，但達(dá)能折合總股本只占娃哈哈集團(tuán)的40%。盡管在合資公司里達(dá)能已經(jīng)絕對(duì)控股，但達(dá)能從來(lái)就沒(méi)有控股娃哈哈集團(tuán)。而且，達(dá)能的投資都只局限于娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)領(lǐng)域。也就是說(shuō)，出錢和娃哈哈一起建生產(chǎn)車間。娃哈哈集團(tuán)下屬的銷售公司向這些合資的生產(chǎn)車間“買”產(chǎn)品。達(dá)能就從這些獨(dú)立核算的“生產(chǎn)車間”分得他們51%的利潤(rùn)。
　　“要讓外資來(lái)中國(guó)找市場(chǎng)，不是要把市場(chǎng)拱手相讓，而是要他們來(lái)找我要銷售渠道。”宗慶后的“非常之筆”將合資系牢牢掌控在自己手里。號(hào)稱“民族可樂(lè)”的“非常可樂(lè)”，到底已含有百分之多少的外資基因，已經(jīng)不再重要。至今為止，宗慶后本人仍然是娃哈哈命運(yùn)百分之百的引領(lǐng)者。
　　宗慶后說(shuō)，達(dá)能之所以能對(duì)娃哈哈這么“委曲求全”，娃哈哈能掌握主動(dòng)權(quán)，就是因?yàn)楹瓦_(dá)能合作不是娃哈哈混不下去了，去求人家投資，當(dāng)時(shí)我們的日子很好過(guò)。而達(dá)能正想利用我們賺錢，這樣我就比較主動(dòng)。據(jù)透露，為抵制達(dá)能派干部介入管理，宗慶后和達(dá)能“斗爭(zhēng)了2年”，宗在董事會(huì)拍桌子，說(shuō)你把錢給我拿回去。宗慶后說(shuō)，如果等到陷入困境的時(shí)候再去找人家投資，這時(shí)你再有談判的本事，也拿不到主動(dòng)權(quán)了。
　　后來(lái)有人問(wèn)為什么與達(dá)能的合作會(huì)這么成功，宗慶后告訴他們這叫“入鄉(xiāng)隨俗，以夷制夷”。與外國(guó)人合作要掌握他們的心理：他給你投資就是為了賺錢，如果你把錢給他賺到了，他還管你干什么？
• 可比性研究一:廣東企業(yè)透支了什么？
健力寶易主，李經(jīng)緯靠邊；科龍易幟，老班底出局，2001年巨虧15億元的科龍戴帽ST；深圳首家合資企業(yè)康佳集團(tuán)2001年虧損7億元；樂(lè)百氏何伯權(quán)不敵“資本的意志”，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)集體下課；有傳奇色彩的國(guó)企大佬三九集團(tuán)遭證監(jiān)會(huì)譴責(zé)，差點(diǎn)引發(fā)現(xiàn)金流危機(jī)，一貫形象良好的趙新先含垢蒙羞；也是加冕ST的昔日熱水器行業(yè)領(lǐng)袖萬(wàn)家樂(lè)2001年巨虧近10億元， 而公司全年?duì)I業(yè)收入僅11個(gè)億，這在家電類上市公司幾乎是創(chuàng)下一項(xiàng)紀(jì)錄；在全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷十幾年的廣東中山“威力”，卻在短短兩三年時(shí)間里，一下子陷入了高達(dá)1618億元負(fù)債的困境；再早一點(diǎn)，太陽(yáng)神大股東以每股7分錢的超低價(jià)賣掉了股份；國(guó)內(nèi)燃?xì)庠罹揞^——中山華帝創(chuàng)業(yè)的7位老板讓賢于“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理第一人”姚吉慶，五年后姚被迫離開(kāi)華帝重起爐灶，終于沒(méi)有擺脫被資本離棄的宿命。
　　這些中國(guó)市場(chǎng)的明星，廣東企業(yè)的招牌，似乎突然間集體虛脫。
　　其實(shí)科龍為什么被出售已經(jīng)不再是秘密。作為中國(guó)最著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，當(dāng)?shù)卣樀率腥莨疰?zhèn)政府通過(guò)科龍(容聲)集團(tuán)持有科龍電器342%的股份，成為單一大股東。政府意志導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人事更迭頻繁，王國(guó)端上臺(tái)要搞財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管理，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)；但很快徐鐵峰就任，改為營(yíng)銷導(dǎo)向型，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的非正常變更，加上鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成熟后患上的機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、成本居高不下等“國(guó)企病”，導(dǎo)致科龍的競(jìng)爭(zhēng)力下降，財(cái)務(wù)狀況吃緊，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直線下降。
　　順德1993年就在廣東率先提出政府退出的口號(hào)，10年過(guò)去了，意味著多少機(jī)遇的光顧和失去。順德是改革開(kāi)放以來(lái)廣東的一個(gè)縮影，“可怕的順德人”這句話曾經(jīng)廣為流傳，而現(xiàn)在，“順德模式”終結(jié)之類的說(shuō)法又大行其道，難道如今要變成“可欺的順德人”不成？
　　三水市政府出售健力寶，其實(shí)其承受的壓力與容桂鎮(zhèn)政府相似。三水市政府竟持有健力寶集團(tuán)公司75%的股份。創(chuàng)業(yè)者李經(jīng)緯在健力寶易主時(shí)仰天長(zhǎng)嘆，沒(méi)幾天便中風(fēng)住院。按他的說(shuō)法，健力寶是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力而被收購(gòu)的。
　　健力寶的領(lǐng)導(dǎo)班子一直到被收購(gòu)還是創(chuàng)業(yè)時(shí)那些老人，領(lǐng)導(dǎo)班子階梯沒(méi)搭好，新生力量沒(méi)有上來(lái)，許多人在一個(gè)崗位上一干就是18年，團(tuán)隊(duì)的老化必然導(dǎo)致品牌的老化；品牌的老化也就是產(chǎn)品的老化。從洛杉磯奧運(yùn)會(huì)推出健力寶以后，健力寶從來(lái)沒(méi)有推出過(guò)一個(gè)新產(chǎn)品，一直是這個(gè)老面孔，所以健力寶的“降旗”就一點(diǎn)也不奇怪了。
　　2001年11月30日，樂(lè)百氏的中層被通知開(kāi)會(huì)，達(dá)能中國(guó)區(qū)總經(jīng)理宣布達(dá)能公司接受何伯權(quán)等“四龍一鳳”的辭職請(qǐng)求，接著何上臺(tái)講話，很快便哽咽著說(shuō)不出話來(lái)。最后何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、李寶磊、彭艷芬、王廣五人上臺(tái)，手拉手共唱一曲《朋友》，共憶12年商海情仇，臺(tái)上臺(tái)下一片淚眼。
　　樂(lè)百氏也是公認(rèn)的廣東企業(yè)的一面旗幟，何伯權(quán)被人尊稱為品牌經(jīng)營(yíng)大師。何的離去距中國(guó)入世只有20天，而逼宮者乃合資方法國(guó)達(dá)能集團(tuán)。于是輿論大呼“保護(hù)民族工業(yè)、警惕合資陷阱”！
　　樂(lè)百氏是民營(yíng)企業(yè)，并不存在科龍、健力寶這樣的產(chǎn)權(quán)之痛。實(shí)際上，樂(lè)百氏與達(dá)能合資并不是什么陷阱。何伯權(quán)的退出完全是其心態(tài)老化和經(jīng)營(yíng)思維陳舊造成的。其一，他讓達(dá)能控股高達(dá)92%，雖有多融資的考慮，但大量變現(xiàn)自己的股權(quán)已經(jīng)為自己留有退路。其二，與達(dá)能合資時(shí)樂(lè)百氏的經(jīng)營(yíng)已過(guò)巔峰狀態(tài)，合資后何伯權(quán)他們又沒(méi)有新的商業(yè)成就?！?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》副總編輯劉洲偉把何伯權(quán)與娃哈哈的宗慶后作比較：在“兩樂(lè)”面前，宗慶后敢于上“非常可樂(lè)”，生存下來(lái)了并業(yè)績(jī)不錯(cuò)。而何伯權(quán)卻把整個(gè)碳酸飲料業(yè)務(wù)全部砍掉。從企業(yè)家精神方面，何已遜色于宗。
　　當(dāng)?shù)刭Y深人士這樣分析廣東特別是中山、順德一帶民企老板的財(cái)富心態(tài)：廣東人很留戀既得財(cái)富，特別是當(dāng)自己的經(jīng)營(yíng)前景不明朗時(shí)，決策上可能變得更保守。
　　比如，他就認(rèn)為何伯權(quán)等再出山的可能性很?。鹤屗麄冏雎殬I(yè)經(jīng)理人，請(qǐng)得起他們的企業(yè)可能不多；讓他們自己再創(chuàng)業(yè)，可能性也不大，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在的防風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于初出道時(shí)。據(jù)說(shuō)，何伯權(quán)現(xiàn)在經(jīng)常打高爾夫，生活得很優(yōu)雅。
　　據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》等改寫?yīng)?
• 可比性研究二:旭日升，隕落在正午
1993年，“旭日升”這個(gè)脫胎于河北省冀州市(縣級(jí)市)供銷社的企業(yè)開(kāi)始做起了“冰茶”飲料，并成立了旭日集團(tuán)。1994年旭日集團(tuán)投入3000萬(wàn)元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，產(chǎn)品得到了一些有眼光的經(jīng)銷商的青睞，這一年旭日升獲得幾百萬(wàn)元的市場(chǎng)回報(bào)；1995年，旭日升冰茶銷量更是達(dá)到了5000萬(wàn)元；1996年驟然飆升到了5億元。“冰茶神話”就這樣誕生了。
　　市場(chǎng)銷售的高峰期在1998年。這一年旭日升冰茶銷售額達(dá)到了30億元。2000年，旭日升的品牌價(jià)值達(dá)到160億元。旭日集團(tuán)無(wú)可置疑地成為了中國(guó)最大的茶飲料生產(chǎn)基地。而且，作為茶飲料的拓荒者，旭日升開(kāi)創(chuàng)的茶飲料市場(chǎng)正在迅速成長(zhǎng)。一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查表明，最近幾年，中國(guó)茶飲料市場(chǎng)發(fā)展速度超過(guò)300%，茶飲料已成為第三大飲品。1997年產(chǎn)量?jī)H20萬(wàn)噸左右，到了2001年，茶飲料的產(chǎn)量已超過(guò)300萬(wàn)噸，2002年仍然保持著大幅度的增長(zhǎng)。
　　茶飲料的春天來(lái)了，可是第一朵迎春花卻已經(jīng)衰敗在墻頭。
　　……無(wú)數(shù)的500ml PET瓶被摔在地上、被砸在墻上，伴隨著飛出丈許的碳酸水，是一陣陣狂笑。一個(gè)個(gè)腰上圍著臺(tái)布的“旭日精英”在跳躍、閃避；印有劉德華頭像的宣傳畫被踩在腳下，再也沒(méi)有人珍惜這些沒(méi)有用的東西了；兩米多高、排得整整齊齊的小貨架被推倒了，巨大的轟鳴聲中，是來(lái)不及躲閃的咒罵。
　　咒罵引起了摩擦，有人搶先發(fā)難了，于是爭(zhēng)斗開(kāi)始了。
　　砸爛！砸爛??！砸成稀巴爛?。?！似乎把倉(cāng)庫(kù)里的東西全部砸爛，這樣才可以緩和一下這些“精英”們心中的不滿。是的，沒(méi)有人阻止，也沒(méi)有人敢于阻止，因?yàn)楹脦讉€(gè)月都沒(méi)有發(fā)工資了，有的人已經(jīng)到了生活的最底線。砸！砸！狠勁地砸！只有砸爛，這心中的怨氣才可以出那么一小口……
　　這是一位自稱“曾經(jīng)對(duì)旭日集團(tuán)飽含感情，但是現(xiàn)在卻真的感到失望了”的前旭日員工在“逃離”旭日集團(tuán)后，于2001年11月投書媒體時(shí)描繪的旭日集團(tuán)廊坊分公司在清理倉(cāng)庫(kù)時(shí)所發(fā)生的景象。
　　而這個(gè)景象，只是旭日集團(tuán)全面衰敗的一個(gè)縮影而已。
　　有關(guān)材料顯示，旭日集團(tuán)下屬旭日保健公司的總負(fù)債已經(jīng)達(dá)到53億至56億元，其中欠客戶23億元，另外還有大量的員工集資款(每人收1萬(wàn)元的風(fēng)險(xiǎn)金)沒(méi)有付清。而旭日升重振雄風(fēng)的努力，似乎還見(jiàn)不到成效。
　　現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，“旭日”的隕落，早在它如日中天時(shí)就開(kāi)始了。市場(chǎng)建設(shè)成了“旭日升”的“死穴”，具體地說(shuō)，營(yíng)銷系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理的失誤是旭日升日薄西山的直接動(dòng)因。在旭日升的事業(yè)不斷擴(kuò)展的時(shí)候，公司高層甚至竊笑：原來(lái)大公司是如此地好管理。業(yè)務(wù)流程不就是“找經(jīng)銷商、鋪貨、回款”嗎？在他們心里，只有錢(回款)是最重要的，只要可以在冀州收到來(lái)自全國(guó)各地的回款，那就萬(wàn)事大吉了。
　　按照回款多少來(lái)進(jìn)行工作考核的管理思想，應(yīng)該說(shuō)屬于很明智的舉措。這種考核辦法還吸取了此前很多企業(yè)單純考核銷售額的弊病，但在旭日升的營(yíng)銷木桶上，經(jīng)銷商建設(shè)卻是一塊明顯的短板。我們只要觀察一下那些及時(shí)的回款是怎么來(lái)的，就可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)致命的缺陷，將會(huì)隨著市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的加劇陷于無(wú)法收拾的混亂地步。
　　原來(lái)，很多從冀州出來(lái)的業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，和經(jīng)銷商達(dá)成協(xié)議：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團(tuán)公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過(guò)期的產(chǎn)品。在十分誘人的利益下，經(jīng)銷商十分配合分公司的回款。而且，因?yàn)榻?jīng)銷商與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親疏，不同的經(jīng)銷商可以拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格，不同地區(qū)又有不同的銷售政策，導(dǎo)致沖貨現(xiàn)象泛濫。
　　沖貨即跨區(qū)域降價(jià)銷貨，導(dǎo)致的直接后果就是市場(chǎng)價(jià)格混亂。
　　沖貨是大型廠商的大忌，對(duì)按區(qū)域劃分銷售市場(chǎng)，銷售環(huán)節(jié)又分成幾級(jí)代理的銷售模式來(lái)說(shuō)，失控的沖貨帶來(lái)的后果是災(zāi)難性的。而且旭日升的沖貨又是空前的嚴(yán)重，可偏偏一些分公司進(jìn)行連續(xù)不斷的沖貨還被集團(tuán)內(nèi)部認(rèn)為是了不起。一些酒氣沖天的老總們還常常在會(huì)議上驕傲地說(shuō)，旭日集團(tuán)的市場(chǎng)很多是沖開(kāi)的。
　　旭日集團(tuán)的一位領(lǐng)導(dǎo)更是語(yǔ)出驚人：“貨不沖不賣。”在他們眼里，沖貨根本就沒(méi)什么大不了的。他們根本就沒(méi)有意識(shí)到，沖貨會(huì)沖掉旭日的明天。
　　沒(méi)有了監(jiān)督和壓力，經(jīng)銷商們便放開(kāi)手腳去沖擊其他市場(chǎng)，甚至是賠錢賣貨。經(jīng)銷商當(dāng)然不會(huì)做賠本的買賣。事實(shí)上，他們只是利用“旭日升”這個(gè)品牌來(lái)吸引客戶，進(jìn)而達(dá)到賣其他產(chǎn)品的目的。旭日升冰茶不賺錢，別的可以大賺一把。這樣一來(lái)，商家笑了，可廠家卻該哭了。
　　沖貨還有一個(gè)原因就是經(jīng)銷商惟利是圖。廠家給他們定下任務(wù)，并允諾年底完成銷售額10 0萬(wàn)元的，獎(jiǎng)松花江汽車一部，價(jià)值36000元。完成銷售額的最好辦法就是沖貨，于是幾乎所有的經(jīng)銷商都把車款或多或少地打進(jìn)價(jià)格里，最后引發(fā)了價(jià)格大拼殺。
　　很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場(chǎng)上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是住進(jìn)了經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和大膽承諾不可能實(shí)現(xiàn)的條件之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)、洗錢。有在旭日業(yè)務(wù)員中流傳的名為《萬(wàn)惡懶為首》的詩(shī)為證：“牌場(chǎng)風(fēng)流酒后狂，笑聚分贓正當(dāng)行；溫柔鄉(xiāng)里圖一醉，哪管旭日興與亡。”
第二章．破譯百年老店的“青春因子”
• 本章看點(diǎn):從“紅頂”商人到“紅色”商人
從個(gè)性上說(shuō)，馮根生不像一位浙商，與浙商的低調(diào)、內(nèi)斂相反。馮根生性格張揚(yáng)，愛(ài)出風(fēng)頭，敢夸?？?，不怕做“出頭椽子”。馮為人桀驁，不怕得罪人，從來(lái)就不是一個(gè)逆來(lái)順受的主兒。他敢頂，敢做，敢當(dāng)，他一直走在“摸石頭過(guò)河”隊(duì)伍的最前面?？墒?，馮不但沒(méi)有中箭落馬，沒(méi)有被激流險(xiǎn)灘沖走，企業(yè)反而越來(lái)越火，個(gè)人越來(lái)越紅。
　　有人觀察到：馮根生像他胡慶余堂的“祖老板”胡雪巖。馮、胡淵源頗深，連一直“下落不明”的胡雪巖墓，也是經(jīng)馮根生多方尋找發(fā)現(xiàn)的。兩人不僅“形似”，而且“智勇仁強(qiáng)”商人四德都有許多異曲同工之處，無(wú)論在經(jīng)營(yíng)謀略、政治視野和大局觀等諸多方面多有神似。他們的不同，說(shuō)穿了只有一個(gè)字：胡乃“紅頂”商人，馮系“紅色”商人。
　　在國(guó)企改制過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該得到多少股份，如何讓渡這些股份——“馮根生難題”曾經(jīng)讓全國(guó)國(guó)企同行頗傷腦筋。在改制過(guò)程中，“低估”了經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值，對(duì)他們不公平；但如果“高估”了他們的價(jià)值，那是對(duì)更多人的不公平。“馮根生難題”沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。在實(shí)踐領(lǐng)跑于理論的改革過(guò)程中，掌握資源的人一般來(lái)說(shuō)總是居于主動(dòng)地位，而且，政府也不會(huì)虧待作出了巨大貢獻(xiàn)又守法顧大局的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者。
　　青春寶片劑屬于中國(guó)最長(zhǎng)壽的保健品，暢銷25年越來(lái)越旺。時(shí)間是品牌最大的敵人，時(shí)間也是品牌的最好裁判。熱銷25年的青春寶已經(jīng)跳出了“周期律”。一旦超過(guò)生死臨界點(diǎn)，就獲得了市場(chǎng)“免疫力”，不但產(chǎn)品的“青春期”被大大拉長(zhǎng)，而且往往還能超過(guò)前期新高，迎來(lái)生命“第二春”。
　　馮根生雖煉就金剛不壞之身，但青春寶要想百年不朽，仍然存在著諸多變數(shù)。必須從產(chǎn)權(quán)安排上為“青春永駐”的制度化提供法律依據(jù)，諸如接班人問(wèn)題等。否則，僅憑個(gè)人魅力和“超期服役”還是無(wú)法解決身后問(wèn)題。
　　高強(qiáng)度廣告轟炸的“哈藥現(xiàn)象”，也許除了廣告公司和媒體，很少有拍手叫好的，然而業(yè)績(jī)卻對(duì)此投了贊成票。叫座不叫好的“哈藥現(xiàn)象”表明，許多在專業(yè)人士看來(lái)很落后粗劣進(jìn)不了課堂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，包括營(yíng)銷模式、廣告制播等等，卻實(shí)實(shí)在在地取得了巨大的市場(chǎng)成功。這可能就是中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)階段不能忽視的特點(diǎn)。
• 馮根生的“青春基因”
國(guó)寶、狂商、中藥基辛格、煉丹人、英雄、青春寶之父……這些帶有不同色彩和含義的稱號(hào)，說(shuō)的都是同一個(gè)人——馮根生。
　　從個(gè)性上說(shuō)，馮根生不像浙商。與浙商的低調(diào)、內(nèi)斂相反，馮根生性格張揚(yáng)，愛(ài)出風(fēng)頭，敢夸?？冢慌伦?ldquo;出頭椽子”。馮為人桀驁，不怕得罪人，身上有一種凜然霸氣。作為企業(yè)家，馮根生的狂狷讓他也吃過(guò)苦頭。他說(shuō)：人活一口氣，如果沒(méi)有這一股子狂氣，馮 根生也就不成其為馮根生了。
　　1949年1月，14歲的馮根生在小學(xué)畢業(yè)第四天，就進(jìn)了胡慶余堂當(dāng)學(xué)徒。后來(lái)馮根生說(shuō)起自己的學(xué)歷，就戲稱為“小學(xué)本科”。胡慶余堂選徒嚴(yán)格，一年只選錄一個(gè)學(xué)徒，他有幸成為胡慶余堂正宗嫡傳的“關(guān)門弟子”。
　　舊社會(huì)做學(xué)徒規(guī)矩極嚴(yán)。當(dāng)學(xué)徒三年，只有每年年初一下午放假半天可以回家探親，當(dāng)天晚飯就要趕回店里吃，而馮家離胡慶余堂只有三四百米的路。十來(lái)歲的學(xué)徒，一天一氣不歇，要做十六個(gè)小時(shí)，吃得“苦中苦”的馮根生，后來(lái)再苦再難，都挺得過(guò)去。
　　馮根生曾說(shuō)：我當(dāng)“一把手”整整三十年，杭州都調(diào)了九任書記、十任市長(zhǎng)，我還站在隊(duì)伍頭一個(gè)，這在中國(guó)的歷史上是沒(méi)有的，可能全國(guó)就我一個(gè)。解放前胡慶余堂的老伙計(jì)118個(gè)，活在世上的，也不過(guò)15個(gè)；還在做的，也就我一個(gè)了。某種程度上，我這一個(gè)人代表了一代人呀！
　　馮根生就像一味成分復(fù)雜但療效不錯(cuò)的中藥，療效穩(wěn)定而持久。馮根生將一個(gè)只有37萬(wàn)元資產(chǎn)的“破廟作坊”，發(fā)展成總資產(chǎn)15億元，凈資產(chǎn)8億多元，員工3000余人，2001年實(shí)現(xiàn)利稅36 5億元的大集團(tuán)。1996年兼并面臨倒閉的胡慶余堂，兼并后短短5個(gè)月，胡慶余堂就止住了多年的下滑勢(shì)頭。第二年，便開(kāi)始扭虧為盈，銷售回籠達(dá)1億元，創(chuàng)利稅1100多萬(wàn)元。2001年實(shí)現(xiàn)利稅6500萬(wàn)元。
　　馮根生辛辛苦苦30年掙下的這份產(chǎn)業(yè)，與其他較短時(shí)間就擁有十幾億、幾十億元資產(chǎn)的企業(yè)家相比，也許并不算驚人。馮根生與其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)者特別是國(guó)企經(jīng)營(yíng)者相比，他的價(jià)值和貢獻(xiàn)并不僅僅在“利稅”上，他的“社會(huì)效益”，他對(duì)于中國(guó)國(guó)企改革的吶喊和推動(dòng)，都非常鮮明地刻在他的“編年史”上。
　　1988年全國(guó)評(píng)出的首屆20名優(yōu)秀企業(yè)家，只有馮根生和青島汪海兩個(gè)人還在企業(yè)一線“痛并快樂(lè)著”。從某種意義上說(shuō)，馮根生“活下來(lái)”比魯冠球要難得多，因?yàn)轳T是老國(guó)企的當(dāng)家人，國(guó)企多重的甚至一定程度上相矛盾的目標(biāo)和任務(wù)，讓人無(wú)所適從。
　　馮根生狂，但社會(huì)和政府卻買他的賬；馮根生傲，卻有著良好的群眾基礎(chǔ)和人緣，同仁配合默契。馮根生是臺(tái)風(fēng)吹不倒、地震壓不垮的“不倒翁”，這并不是說(shuō)明他明哲保身，而是因?yàn)樗槕?yīng)了歷史的潮流。
　　細(xì)數(shù)馮根生傳奇般的創(chuàng)業(yè)史，至少做過(guò)七次“出頭鳥(niǎo)”。
　　第一次是1978年。青春寶抗衰老片雖通過(guò)藥理檢驗(yàn)，但由于相關(guān)部門從中作梗，始終未能獲得生產(chǎn)批文。馮根生怕錯(cuò)過(guò)藥品推出最佳時(shí)間，毅然決定先投產(chǎn)。這在當(dāng)時(shí)無(wú)疑是個(gè)大不敬的決定，馮根生和青春寶都是命懸一線，隨時(shí)可能“下課”。
　　第二次是1984年。在全國(guó)還沒(méi)有實(shí)施廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制之前，他率先在全國(guó)試行干部聘任制，全廠員工實(shí)行勞動(dòng)合同制，第一個(gè)打破“鐵飯碗”、“鐵交椅”、“鐵工資”。同時(shí)，他還打破了傳統(tǒng)的醫(yī)藥企業(yè)供銷模式，不走醫(yī)藥站老路，建立了企業(yè)自己的供銷隊(duì)伍。
　　第三次是1991年。面對(duì)名目繁多的對(duì)國(guó)有企業(yè)廠長(zhǎng)的考試，馮根生率先“罷考”，引發(fā)一輪軒然大波。最后，在《人民日?qǐng)?bào)》等媒體的關(guān)注下，全國(guó)范圍內(nèi)掀起了一股“為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人松綁”的大討論。
　　第四次是1992年。青春寶受困于機(jī)制，步伐趨緩。為求一個(gè)好機(jī)制，馮根生與泰國(guó)正大集團(tuán)合資，并讓外方控股，輿論稱馮“無(wú)可奈何披洋衣”。
　　第五次是1998年。青春寶改制，馮根生必須持有2%的股份，折成人民幣300萬(wàn)元。但以馮根生的收入根本買不起，引出了著名的“馮根生難題”。為了改革成功，馮根生向銀行貸款27 0萬(wàn)元，再加上家庭所有的積蓄30萬(wàn)元，買下了股份，使改制工作得以順利進(jìn)行。
　　第六次是2000年。馮根生身價(jià)“量化”評(píng)估：馮根生的貢獻(xiàn)價(jià)值是28億元人民幣，利潤(rùn)貢獻(xiàn)價(jià)值是12億元，其管理要素對(duì)效益的綜合貢獻(xiàn)率是15%—20%之間，現(xiàn)階段是18%。
　　第七次是2002年。馮根生上書國(guó)務(wù)院，針對(duì)藥品招標(biāo)存在的弊端，率8省市15家醫(yī)藥工商企業(yè)、8個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)的代表，向國(guó)家有關(guān)部門官員痛陳藥品集中招標(biāo)采購(gòu)存在的十大弊端。
　　就是這只展翅高飛的“出頭鳥(niǎo)”，居然從來(lái)沒(méi)有被“老槍”擊中過(guò)。“飛鳥(niǎo)理論”也許最能反映馮那集智謀、狡黠、哲理、膽識(shí)于一身的風(fēng)采。“為什么出頭鳥(niǎo)能被槍打中，關(guān)鍵在于我們這批鳥(niǎo)總是飛飛停停，總怕偏離方向而中槍，老是回頭看，結(jié)果還沒(méi)在樹(shù)上停穩(wěn)，就被那桿瞄著你的槍擊中了。我是索性只管自己拼命飛，飛得快，飛得高，飛出槍的射程之外，看他還能怎么樣？”
　　做“出頭椽子”風(fēng)風(fēng)雨雨幾十年，居然連一個(gè)檢查都沒(méi)寫過(guò)，“無(wú)瑕”至此，簡(jiǎn)直是一個(gè)奇跡。
　　市民眼里的青春寶，其實(shí)有兩層含義：青春寶集團(tuán)，這是企業(yè)；青春寶片劑，這是產(chǎn)品。在專家眼中，青春寶的“青春”也是雙重意思：“老板”馮根生30年橫跨三個(gè)時(shí)代不倒；保健品青春寶暢銷25年越來(lái)越旺。
　　中國(guó)企業(yè)界常常存在著一些僅僅需要時(shí)間就能證明的懸念。在過(guò)去的十幾年里，中國(guó)的保健品市場(chǎng)出現(xiàn)了太多的叱咤風(fēng)云的人物和品牌：吳炳新和三株；姜偉和飛龍；駱輝和太陽(yáng)神；重新站起之前的史玉柱和巨人。不到十年，都敗在了時(shí)間這個(gè)敵人手下。
　　青春寶在過(guò)去的20多年里，同樣經(jīng)歷了沉浮跌蕩，它創(chuàng)造過(guò)讓人驚嘆的市場(chǎng)奇跡，也遭遇過(guò)近乎窒息的效益低谷。然而，歷經(jīng)時(shí)間的洗禮，近年來(lái)，青春寶的銷售出現(xiàn)了穩(wěn)健的增長(zhǎng)，目前已占到浙江保健品市場(chǎng)份額的1／3。青春寶惟一的秘密僅僅是：它在漫長(zhǎng)的銷售時(shí)間里，以實(shí)在的品質(zhì)和成效，贏取了消費(fèi)者的信賴，形成了一個(gè)穩(wěn)固的消費(fèi)群體和良好的口碑傳播氛圍。
　　保健品的生命不在概念、賣點(diǎn)，檢驗(yàn)保健品含金量的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是效果。而這種效果往往需要一個(gè)不短的時(shí)間流程才能被證明。營(yíng)銷專家指出，因?yàn)橹袊?guó)保健品速生速死，其生命周期特別短。但如果能夠挺過(guò)10年這個(gè)“臨界點(diǎn)”，跳出了這個(gè)“周期律”，那等于“修煉成仙”，獲得了市場(chǎng)“免疫力”。不但產(chǎn)品的“青春期”被大大拉長(zhǎng)，而且往往還能超過(guò)前期新高，迎來(lái)生命“第二春”。青春寶片劑就是如此。如今“青春寶”生產(chǎn)線簡(jiǎn)直就是“印鈔機(jī)”，因?yàn)楫a(chǎn)品一出廠即被一銷而空。
　　那么，青春寶究竟憑什么掙脫了時(shí)間這個(gè)“萬(wàn)有引力”，奔向自如境界的呢？
　　1982年，一位清純少女走進(jìn)了電視廣告，“青春寶”成為國(guó)內(nèi)第一種投入大手筆廣告的保健品，也是第一個(gè)采用片劑型的保健品。至少5年以后，國(guó)內(nèi)同行才具有這樣的廣告意識(shí)和產(chǎn)品意識(shí)。
　　那個(gè)時(shí)候，花大錢做廣告的保健品幾乎沒(méi)有，市場(chǎng)跟瘋了一樣，僅有的4個(gè)銷售人員，整天待在廠里，忙著幫客戶提貨，生產(chǎn)跟不上銷售，客戶只好排隊(duì)等待。青春寶的營(yíng)銷理念領(lǐng)先同行，但如果就此認(rèn)為青春寶的成功主要靠廣告，顯然失于片面。
　　首先是青春寶的配方含金量極高。青春寶配方是從沉睡了500年的宮廷古方中挖掘與整理出來(lái)的，與可口可樂(lè)的配方一樣，青春寶的配方也是一個(gè)不宣之謎，經(jīng)有關(guān)部門認(rèn)定，青春寶配方作為“中國(guó)第一張絕密處方”妥善保存。
　　還是在“文化大革命”期間，馮根生就和他的同事們開(kāi)始遍尋古方、驗(yàn)方，對(duì)古代御醫(yī)用方一字字琢磨、分析，最終選定了明朝永樂(lè)皇帝喜用的“益壽永貞”藥方。“青春寶”既有古方的基礎(chǔ)，又有現(xiàn)代的藥理試驗(yàn)。20多年前，為了檢驗(yàn)“青春寶”的各種療效，光各種試驗(yàn)動(dòng)物就用了1萬(wàn)多只?，F(xiàn)在，又經(jīng)過(guò)20多年的市場(chǎng)和人心檢驗(yàn)。
　　有了好方子，關(guān)鍵的一步就是選材。中藥保健品的質(zhì)量控制，選材是最難最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因?yàn)殍b別都靠“眼耳口鼻舌”，往往這一步?jīng)Q定了產(chǎn)品質(zhì)量。在馮根生的帶領(lǐng)下，青春寶人選材之嚴(yán)，到了苛刻的地步。首先是“鎖定”產(chǎn)地、季節(jié)。馮根生說(shuō)：“不同產(chǎn)地、季節(jié)，同一種中藥的藥效相差很大。”其次是嚴(yán)格鑒別關(guān)。青春寶的藥材鑒別員，從藥材的形狀、大小、顏色、斷面、質(zhì)地、味道等多方面精心選材，不放過(guò)任何毛病。
　　中藥提煉加工是個(gè)“瓷器活”。“寧可少賺點(diǎn)，不搞加工點(diǎn)”，是青春寶保證質(zhì)量的又一重要舉措。20多年來(lái)，有數(shù)十家廠商找到青春寶，希望得到委托加工，而馮根生始終信守不委托加工的原則，寧可少賺點(diǎn)，也要保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
　　此外，青春寶的價(jià)格實(shí)實(shí)在在。“青春寶”一瓶80片，每天服六片，常年服用，年開(kāi)支六七百元，每天只要兩塊錢，而一支“中華”香煙就要兩塊錢。普通百姓人人買得起。
• 人無(wú)私心便成佛，私心太重就是魔
馮根生這只“出頭鳥(niǎo)”“安全飛行”幾十年，自然跟他的“飛行技術(shù)”有關(guān)。而實(shí)際上，馮根生之所以屹立不倒，關(guān)鍵是沒(méi)有私心。
　　在馮根生的人生信條里，戒欺占了一個(gè)很重要的位置。他不止一次在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)，戒欺就是他的“圣經(jīng)”。而要做到戒欺，那就必須做到?jīng)]有私心。有人拿杭州靈隱寺的對(duì)聯(lián)夸他，叫“人無(wú)私心便成佛”。馮根生說(shuō)得實(shí)在，人不是佛，不食人間煙火。人當(dāng)然有私心， 問(wèn)題是，不能為了個(gè)人的私欲私利損害國(guó)家集體。反過(guò)來(lái)，私心太重就是魔。
　　馮根生敢作敢當(dāng)，魄力過(guò)人，但他在私字上“膽子”很小。馮根生有一個(gè)觀點(diǎn)：“以權(quán)謀公，膽子要越大越好，以權(quán)謀私，膽子要越小越好。”一般常人很難想像，馮根生這樣一個(gè)在20世紀(jì)70年代就享譽(yù)全國(guó)的企業(yè)家，直到1999年，一家好幾口人還住在一套只有69平方米的房子里。
　　光環(huán)縈繞的馮根生有一個(gè)雖不耀眼但分量很重的社會(huì)職務(wù)——中紀(jì)委杭州培訓(xùn)中心特聘兼職教授。“馮教授”的學(xué)生都是全國(guó)各地處級(jí)以上干部，1997年到現(xiàn)在他已經(jīng)講了108堂課。每一堂他都要說(shuō)：做人不能忘本，要憑良心。沒(méi)良心的人，你跟他談什么黨性？
　　在當(dāng)前的社會(huì)，誘惑你的東西太多了。馮根生曾半開(kāi)玩笑地說(shuō)：命中注定你該有錢的你就有錢，你命里沒(méi)錢的你不要想。實(shí)際上，馮根生之所以能夠有這個(gè)定力拒絕誘惑，心態(tài)一直很平衡，就是跟人家追求不一樣。馮根生說(shuō)：我從來(lái)沒(méi)有想著去撈錢，到我退休的時(shí)候，我把一個(gè)小廠搞成一個(gè)大企業(yè)了，這就是我終生的追求。我不是追求錢，如果我追求的是錢的話，我50歲就走了，辭職搞個(gè)自己的藥廠，可能我現(xiàn)在是幾個(gè)億資產(chǎn)的老板了；60歲以后，也有很多人請(qǐng)我，外國(guó)的大財(cái)團(tuán)到中國(guó)來(lái)搞中藥，100萬(wàn)美元來(lái)挖我，但是我都沒(méi)有走。
　　69歲的馮根生已經(jīng)超期服役多年，他說(shuō)，30年前我當(dāng)廠長(zhǎng)，實(shí)際上就是保姆，它是先天不足的，因?yàn)閲?guó)家又不可能給你錢，我省吃儉用把它帶大，現(xiàn)在長(zhǎng)大成人了，賺了很多錢，我還是保姆。我當(dāng)時(shí)說(shuō)，我愿意終生當(dāng)這個(gè)保姆，哪一天東家(國(guó)家)和我說(shuō)，你這個(gè)保姆可以回去休息了，我就非常高興地離開(kāi)這個(gè)保姆的崗位。
　　國(guó)家對(duì)這個(gè)勤懇忠實(shí)的國(guó)企經(jīng)營(yíng)者也是優(yōu)待有加。2002年馮根生與宗慶后、魯冠球一起被杭州市政府授予特殊獎(jiǎng)勵(lì)，每人獎(jiǎng)勵(lì)300萬(wàn)元人民幣，并因此走進(jìn)中央臺(tái)二套《對(duì)話》欄目。對(duì)馮根生來(lái)說(shuō)，這300萬(wàn)元意義非同尋常，因?yàn)樗哪昵?，同樣是一個(gè)300萬(wàn)元，給他出了一個(gè)郁悶的“難題”——要他自己貸款買股份。但馮根生就是馮根生，牢騷歸牢騷，“小車不倒盡管推”，仍然埋頭做好企業(yè)，企業(yè)效益連年上升。這300萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)，就是對(duì)他的最大肯定。馮因此感慨，不要怨天尤人，也不要心態(tài)不平衡，你做了貢獻(xiàn)，政府是不會(huì)虧待你的。
　　馮根生的自我定位是“國(guó)企保姆”，這使得他在制度供給不足的環(huán)境下?lián)碛幸环蓦y得的平常心。心態(tài)平和的馮根生為人豪爽仗義，頗有孟嘗君之風(fēng)。1984年，他與后來(lái)成為首屆中國(guó)十大杰出青年、國(guó)際癌病康復(fù)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)的王振國(guó)的萍水相逢，就是一段俠氣的佳話。王振國(guó)如今已是擁有近十億元個(gè)人資產(chǎn)的成功者，但想起18年前僅僅謀過(guò)一面的馮根生，由衷感嘆馮的氣魄和遠(yuǎn)見(jiàn)！
　　1984年，屢受排擠的王振國(guó)到杭州中藥二廠搞醫(yī)藥工業(yè)調(diào)查。當(dāng)時(shí)同行的同志僅僅在無(wú)意中說(shuō)了一句：“我們這個(gè)小王挺鉆的，業(yè)余還搞些抗癌藥研究呢。”就這么一句話，馮根生就來(lái)了興趣，沒(méi)問(wèn)職稱和學(xué)歷，馬上安排小汽車，拉著王振國(guó)繞著西湖看，最后提出要聘王到藥廠工作，并給他的愛(ài)人安排工作，給家庭安排住房，并允諾提供一個(gè)單獨(dú)的實(shí)驗(yàn)室，同時(shí)配備幾名助手。“夠氣魄，夠豪爽的”，王振國(guó)感嘆。雖然王振國(guó)最后沒(méi)有答應(yīng)，但馮根生卻拋下一句讓他一生都在回味的話：即使你不來(lái)，需要錢就吱一聲，我們支持你搞研究，目的是讓全世界認(rèn)識(shí)中藥。
　　落魄時(shí)的知遇之恩，王振國(guó)可能一輩子忘不了。對(duì)于18年前僅僅只見(jiàn)過(guò)王振國(guó)一面的馮根生，也許已經(jīng)沒(méi)有多少印象了。因?yàn)樵隈T根生看來(lái)，尊重知識(shí)分子是他的本分。所以，在聞到知識(shí)分子“臭氣”就躲的年代，馮根生就把他們捧在手里當(dāng)寶貝了。
　　還在“文化大革命”期間，馮根生就帶人先后跑了14個(gè)省市延請(qǐng)人才：北大醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的馬心舫、學(xué)貫中西的李學(xué)杲、“木匠狀元”王成嘉……先后都來(lái)到杭州桃源嶺下效力。建廠之初，中藥二廠僅有6名技術(shù)干部；到1985年底時(shí)，已經(jīng)發(fā)展到“108將”，占職工總數(shù)的16%。
　　放言無(wú)忌的馮根生用人也不拘一格，他的“親信論”驚世駭俗。馮根生曾公開(kāi)承認(rèn)自己就是要用“親信”，但必須是服從指揮、居功不傲、有錯(cuò)能改、真正能干的“親信”。
• 馮根生與胡雪巖的神似之處
胡雪巖名光墉，字雪巖，安徽績(jī)溪人，世居杭州，是我國(guó)近代歷史上一位富有傳奇色彩的人物。胡雪巖為人忠厚，人情通達(dá)，眼光敏銳，手腕圓活，富有人情味和豪俠氣。他從一個(gè)錢莊里“掃地、倒溺壺”的“學(xué)生子”一躍成為“二品官”，頂戴紅珊瑚，賜穿黃馬褂，可在紫禁城騎馬，擁資數(shù)千萬(wàn)兩白銀”的一代巨賈。就連胡雪巖的母親胡老太太也得到了正一品的封典。官居二品的浙江巡撫到了胡家也要在大門外下轎。軍機(jī)大臣左宗棠在給朝廷的奏章中稱他為“商賈奇男子”，他是晚清惟一戴紅頂子的商人。
　　胡慶余堂是“紅頂商人”胡雪巖事業(yè)成功時(shí)手創(chuàng)的藥局，其本意在福澤黎民百姓。說(shuō)到馮根生與胡雪巖的“相似”，似乎并不牽強(qiáng)。馮的祖父馮云生就是胡慶余堂的第一批藥工，直接受業(yè)于胡雪巖。而馮根生本人是最后一位叩過(guò)九個(gè)頭拜師的學(xué)徒，胡雪巖因此可以說(shuō)是馮的“祖師”。胡雪巖“教”馮根生的第一句話就是“戒欺”——“虛和無(wú)人曉，誠(chéng)信有天知”。終生受用的馮根生將其作為立身處世的人生準(zhǔn)則。
　　1997年，馮根生經(jīng)過(guò)多方尋找，終于在杭州一個(gè)叫鸕鶿嶺的地方找到了胡雪巖業(yè)已被損壞的墓穴，最后按原貌修復(fù)了它。馮根生把當(dāng)初僅僅只有胡慶余堂十分之一的“煎膠車間”發(fā)展成母體的十倍，最后“兒子吃下老子”，又從精神上、法律上回歸胡慶余堂。然而，這些僅僅是“緣分”上的“形似”。
　　實(shí)際上，馮、胡兩人的淵源并不僅僅局限在“血脈”上，兩人在“智勇仁強(qiáng)”這商人四德上都有許多共同
　　之處。胡慶余堂現(xiàn)任總經(jīng)理劉俊說(shuō)，他用心琢磨過(guò)馮根生，也用心琢磨過(guò)胡雪巖，認(rèn)為這兩個(gè)人在經(jīng)營(yíng)上有不少相似之處，都敢于標(biāo)新立異，干一般人不敢干的大事業(yè)，最終也都能干成大事業(yè)。
　　第一為“智”。“智”就是通權(quán)時(shí)變。胡雪巖商業(yè)智慧的最大特點(diǎn)就是化智入義，第二點(diǎn)是化智為“眼光”。胡雪巖這樣的商業(yè)智慧，注定了他受到官府支持，朋友擁戴。把俠義之心滲入到商業(yè)活動(dòng)中，準(zhǔn)確把握了人性中復(fù)雜難言的一面，使得胡雪巖有了“東南大俠”的尊譽(yù)。而且因?yàn)?ldquo;俠商”般的瀟灑，也符合人們追求戲劇性的浪漫心理，人物形象因此而生動(dòng)。
　　第二為“勇”。勇就是決斷。當(dāng)斷不斷，是商家大忌。面對(duì)一件事情，只有果斷處理，才能把握機(jī)會(huì)。
　　商人四德之三為“仁”，仁即是取舍，有所為，有所不為。人的精力有限，你經(jīng)手的事情太多了，眼前來(lái)看，好像面面俱到，未出紕漏，其實(shí)是不是錯(cuò)過(guò)了許多好機(jī)會(huì)，不得而知。
　　商人四德之最后一條“強(qiáng)”，就是有所守。對(duì)于各種誘惑，各種災(zāi)難、危險(xiǎn)，各種失敗，都要忍耐堅(jiān)守過(guò)去。在未知消息前，一切都是變數(shù)，商業(yè)上的這種等待伴隨著商人的始終。但決定整個(gè)大局的，性命攸關(guān)的卻只有那么幾次。等不著全盤皆輸，等著了什么都有。
　　陳德中先生上述“四德”之言，同樣可放在馮根生身上，只是因?yàn)闀r(shí)代、環(huán)境不同，看起來(lái)與胡雪巖有所差別罷了。
• “馮根生難題”沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案
在改制過(guò)程中，“低估”了經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值，對(duì)他們不公平；但如果“高估”了他們的價(jià)值，那是對(duì)更多人的不公平?！糎T〗1997年10月6日，正大青春寶董事會(huì)全票作出決定，從公司現(xiàn)有的凈資產(chǎn)中劃出20%作為個(gè)人股賣給員工及經(jīng)營(yíng)者。同時(shí)決定，馮根生作為經(jīng)營(yíng)者需認(rèn)購(gòu)其中2%的股份，計(jì)人民幣300萬(wàn)元。一時(shí)間，街頭巷尾爭(zhēng)談馮根生，引出了著名的“馮根生難題”。
　　“馮根生難題”包括三個(gè)層面：一是馮根生該不該持有企業(yè)300萬(wàn)元的股份？二是購(gòu)股資金從何而來(lái)？三是作為當(dāng)了20多年國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的馮根生的管理要素所帶來(lái)的價(jià)值效益能否以無(wú)形資產(chǎn)的形式入股？
　　后來(lái)，馮根生不顧家人反對(duì)，毅然向銀行貸款270萬(wàn)元買下了股份，暫時(shí)解決了這個(gè)“難題”。馮感嘆：當(dāng)了26年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，做了這么大的貢獻(xiàn)，上面沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)一分錢，只用一句話就畫上了句號(hào)——“馮根生發(fā)展中藥二廠的確功不可沒(méi)”。馮根生之所以發(fā)牢騷，不只是為他自己，實(shí)在是企業(yè)家的價(jià)值太被人忽視了。
　　馮根生萌生身價(jià)評(píng)估的想法，是在他貸款持股時(shí)開(kāi)始的。因?yàn)?ldquo;難題”的困擾，馮根生第一次對(duì)自己的“身價(jià)”產(chǎn)生了疑惑：外國(guó)老板可以用100萬(wàn)美元請(qǐng)他，而自己的26年貢獻(xiàn)到底值多少？直覺(jué)告訴他，必須搞清楚自己“值多少”，至于上面“認(rèn)不認(rèn)”是另外一回事，因?yàn)橐粍t這樣的“難題”不是馮根生一個(gè)人的，而是千千萬(wàn)萬(wàn)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者必須共同面對(duì)的；二是隨著改革的縱深，經(jīng)營(yíng)者作為市場(chǎng)資源，量化乃題中之意，無(wú)法回避。
　　優(yōu)秀的企業(yè)家是我國(guó)現(xiàn)階段的稀缺資源，而我國(guó)不少國(guó)有企業(yè)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制既無(wú)公平也沒(méi)有效率。僅憑個(gè)人的修養(yǎng)和事業(yè)心、責(zé)任感作為干事業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
　　雖然馮根生的貢獻(xiàn)價(jià)值高達(dá)28億元之巨，但這只是一張“空頭支票”，馮并不會(huì)因此而獲得一分錢。盡管如此，馮根生還是說(shuō)：“給企業(yè)家一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，盡管這個(gè)量化是空的，但我愿意再當(dāng)一次模特兒。”他的內(nèi)心依然感到欣慰。
　　經(jīng)營(yíng)者持股在今天已經(jīng)視為當(dāng)然，但國(guó)企經(jīng)營(yíng)者身價(jià)如何量化，轉(zhuǎn)制過(guò)程中以什么樣的價(jià)格、形式實(shí)現(xiàn)股份和產(chǎn)權(quán)，仍然是一個(gè)沒(méi)有“標(biāo)準(zhǔn)答案”的難題。
　　經(jīng)營(yíng)管理型人力資源是一個(gè)企業(yè)最重要的資源之一，他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部處于多重代理鏈的中心環(huán)節(jié)，一方面他們相對(duì)于企業(yè)的股東與所有權(quán)人而言為受托方，但是同時(shí)他們又是受托團(tuán)隊(duì)中的成員，他們的努力程度不易觀測(cè)，而且產(chǎn)出也不是獨(dú)立變量，而是取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)出。
　　浙經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所采用“剩余法”提出了一個(gè)計(jì)算公式，這一公式得到了我國(guó)多位無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估權(quán)威專家的認(rèn)可?，F(xiàn)在，技術(shù)入股的問(wèn)題已經(jīng)有比較明確的解決辦法，甚至有了實(shí)施細(xì)則。注重管理要素價(jià)值，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者度量身價(jià)找到一個(gè)科學(xué)依據(jù)，顯得非常迫切。因?yàn)樵诟闹七^(guò)程中，“低估”了經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值，對(duì)他們不公平；但如果“高估”了他們的價(jià)值，那是對(duì)更多人的不公平。
　　當(dāng)然，參與游戲的每一個(gè)人都很滿意的絕對(duì)公平是不存在的。在“摸著石頭過(guò)河”的改革實(shí)踐中，掌握資源的人一般來(lái)說(shuō)總是居于主動(dòng)地位。我們的黨和政府不會(huì)虧待作出了巨大貢獻(xiàn)又守法顧大局的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者。在2001年擬定的改制方案中，就充分考慮了對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)股份。
• MBA學(xué)不到:企業(yè)家政治學(xué)沒(méi)有“教材”
對(duì)中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，“財(cái)商”的高低有兩個(gè)參數(shù)——對(duì)市場(chǎng)的敏銳，對(duì)政治(政策)的敏感。
　　從個(gè)性上說(shuō)，馮根生不具備成為一個(gè)杰出企業(yè)家的性格因素。馮根生性格張揚(yáng)，愛(ài)出 風(fēng)頭，敢夸?？?，不怕做“出頭椽子”。馮為人桀驁，不怕得罪人，從來(lái)就不是一個(gè)逆來(lái)順受的主兒。他敢頂，敢做，敢當(dāng)，他一直走在“摸石頭過(guò)河”隊(duì)伍的最前面?？墒牵T不但沒(méi)有中箭落馬，沒(méi)有被激流險(xiǎn)灘沖走，企業(yè)反而越來(lái)越火，馮個(gè)人也越來(lái)越紅。
　　作為國(guó)企經(jīng)營(yíng)者，馮根生在不同社會(huì)環(huán)境下的高度生存智慧，那種扎根于中國(guó)傳統(tǒng)文化深厚土壤和對(duì)當(dāng)代國(guó)情深刻理解的生存藝術(shù)，顯然是MBA里找不到的。
　　在政治視野上，胡雪巖和馮根生都有常人所不能及的開(kāi)闊。胡雪巖把玩政事可謂左右逢源，游刃有余。馮根生也非同凡響，他常言，好的企業(yè)家還應(yīng)該是一個(gè)出色的活動(dòng)家。對(duì)政治的敏感使他每一步都走在別人的前面，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。胡雪巖官封極品，頂戴花翎；馮根生先后獲得首屆“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?，首屆全?guó)優(yōu)秀企業(yè)家、全國(guó)勞動(dòng)模范，并當(dāng)選為黨的十三大代表。當(dāng)過(guò)杭州市人大常委和政協(xié)常委，參政議政，風(fēng)光也不在話下。在2002年召開(kāi)的浙江省黨代會(huì)上，馮根生是主席團(tuán)成員中唯一的企業(yè)家，在全部是黨政軍主要領(lǐng)導(dǎo)的主席團(tuán)里，馮的名字格外醒目。
　　馮根生有兩句“名言”——一句是“好的企業(yè)家要懂政治”；另一句是“經(jīng)營(yíng)管理里面有政治”。馮認(rèn)為，青春寶的成功與他的政治敏感有很大的關(guān)系。
　　馮根生1972年當(dāng)上杭州中藥二廠的廠長(zhǎng)，隨后6年間，企業(yè)發(fā)展不快——國(guó)家投資撥款輪不到他。1978年底的十一屆三中全會(huì)以后，經(jīng)濟(jì)建設(shè)成為國(guó)家的中心工作，馮直覺(jué)“氣候”要變。靜觀半年，局勢(shì)進(jìn)一步明朗，馮根生突然提出申請(qǐng)貸款搞技改。這事兒破了天荒，令有關(guān)部門犯了大難?？勺詈蠼葑阆鹊堑鸟T根生還是如愿以償。1984年，中央決定城市改革以國(guó)企為突破口，馮根生又靜中求“變”，第二年，率先打破國(guó)企“三鐵”，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造出新的用人環(huán)境。1990年，全國(guó)組織國(guó)企廠長(zhǎng)上崗統(tǒng)考，不及格就當(dāng)不成廠長(zhǎng)。馮根生一怒罷考案震動(dòng)全國(guó)，有關(guān)部門只得出臺(tái)文件，為國(guó)企廠長(zhǎng)松了綁。1992年的“披洋衣、買機(jī)制”和1997年的“馮根生該不該持300萬(wàn)元股”的大討論，開(kāi)了國(guó)企經(jīng)營(yíng)者持大額股份的先河。同樣，在十五大報(bào)告中提出要“按勞分配和按生產(chǎn)要素分配”時(shí)，馮根生對(duì)此做出的反應(yīng)，就是試驗(yàn)在全廠進(jìn)行了職工持股的改革。
　　總之，馮根生每每在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候做成一件件恰當(dāng)?shù)?ldquo;大事”，而且這種“超前意識(shí)”快人半拍，往往給人一種恰到好處的感覺(jué)，這種“驚險(xiǎn)卻不冒險(xiǎn)”的“歪打正著”，正是來(lái)自于其敏銳的政治眼光和對(duì)政治氣候的準(zhǔn)確判斷。
　　中國(guó)傳統(tǒng)文化相信“出頭椽子先爛”和“槍打出頭鳥(niǎo)”。馮根生之所以“不爛”、“不倒”，秘訣就在于準(zhǔn)確判斷政治的風(fēng)向標(biāo)，不但成功地避開(kāi)了“風(fēng)雨和子彈”，而且借東風(fēng)化春雨，順風(fēng)揚(yáng)帆，為我所用。在現(xiàn)階段的中國(guó)，政策很大程度上左右著企業(yè)的航向，中國(guó)企業(yè)家對(duì)政策的把握與運(yùn)用，跟純市場(chǎng)因素的競(jìng)爭(zhēng)同樣重要。而很多時(shí)候，預(yù)測(cè)政策的走向，往往比預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化更為重要。
　　“許多國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)形勢(shì)的敏感不夠，其實(shí)中央精神早已經(jīng)告訴你可以怎樣跟上形勢(shì)的發(fā)展，你錯(cuò)過(guò)了就錯(cuò)過(guò)了。”馮根生說(shuō)。對(duì)中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，“財(cái)商”的高低有兩個(gè)參數(shù)——對(duì)市場(chǎng)的敏銳，對(duì)政治(政策)的敏感。
• 可比性研究正：“哈藥現(xiàn)象”——叫座不叫好
　許多在專業(yè)人士看來(lái)很落后粗劣進(jìn)不了課堂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，包括營(yíng)銷模式、廣告制作等等，卻實(shí)實(shí)在在地取得了巨大的市場(chǎng)成功。這可能就是中國(guó)這個(gè)階段的特點(diǎn)。
　　關(guān)于“哈藥”，用兩個(gè)夸張的事實(shí)可以感受到它的特別：只要你看電視，你就沒(méi)法拒絕“哈藥”的廣告；如果“哈藥”不做廣告，全國(guó)一半電視臺(tái)的廣告部主任要“下課”。分別可以佐證的數(shù)據(jù)是：生產(chǎn)“蓋中蓋”的哈藥六廠廠長(zhǎng)汪兆金自豪地說(shuō)：“現(xiàn)在平均有60%的人看過(guò)2 0次以上的頻率，有大約40%的人每天都看到。”而2000年，“哈藥”集團(tuán)全年投入廣告額1 1億元，另一說(shuō)法是18億元。
　　哈藥集團(tuán)的廣告大潮鋪天蓋地，不僅以“明星總動(dòng)員”的方式讓老中青三代演員共同向全國(guó)人民推薦一個(gè)產(chǎn)品，引出“明星集體缺鈣”的戲謔，而且以由地方到中央幾乎不分時(shí)間的高密度投放反復(fù)沖擊受眾視聽(tīng)，“填鴨式”地強(qiáng)行灌輸。其廣告覆蓋之廣、頻度之高，讓人不由產(chǎn)生“不計(jì)成本”的感慨。
　　說(shuō)哈藥集團(tuán)是繼孔府宴、秦池、愛(ài)多之后的“第四代標(biāo)王”，當(dāng)之無(wú)愧。不但當(dāng)之無(wú)愧，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)前輩“標(biāo)王”，真正的“無(wú)冕之王”。
　　2000年是哈藥集團(tuán)最輝煌的一年，這一年哈藥集團(tuán)工業(yè)總產(chǎn)值和營(yíng)業(yè)收入躍居全行業(yè)之首，11億元廣告費(fèi)砸出80億元銷售額。強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)使哈藥的名氣飆升，媒體稱這一年為“哈藥年”。
　　從1997年起，哈藥的廣告投入以每年3倍以上的速度遞增，廣告也的確給哈藥帶來(lái)了巨大的實(shí)惠：哈藥下屬的三精藥業(yè)1997年廣告投入1000萬(wàn)元，銷售額1億元；1998年投入2000萬(wàn)元，銷售額22億元；1999年投入2億元，銷售額86億元。隨著廣告費(fèi)一路上升，銷售額也呈直線上升之勢(shì)，到2000年躍過(guò)了14個(gè)億。當(dāng)年家底最薄的制藥六廠，憑著廣告的“地毯式轟炸”，2000年的銷售收入達(dá)到20億元，位居哈藥眾企業(yè)之首。
　　但是，“哈藥”的成功也招致了專業(yè)人士最多的“詬病”。中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)的文章指出：
　　第一，哈六藥廣告最顯著的一個(gè)特點(diǎn)就是大范圍、高密度地反復(fù)播放，這也是最讓人爭(zhēng)議的一點(diǎn)。這種投放的方式雖然的確可以加強(qiáng)對(duì)受眾的沖擊力，強(qiáng)化受眾的記憶，但也很容易引起受眾的疲勞、厭倦以致反感，“躲也躲不起”的廣告轟炸形成了對(duì)受眾視聽(tīng)的強(qiáng)暴。
　　第二，哈六藥的一系列廣告讓人覺(jué)得它建立起了很高的知名度，廣告目的直指銷量，但在品牌方面的貢獻(xiàn)卻顯得比較空洞。畢竟知名度和品牌之間是不能劃等號(hào)的。廣告作為樹(shù)立品牌形象的最直接的手段，它傳達(dá)的內(nèi)容必須經(jīng)過(guò)妥善考慮。廣告雖然更多是企業(yè)和產(chǎn)品即時(shí)性的反映，要求即時(shí)性的效果，但還需從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮它對(duì)企業(yè)文化的影響。哈六藥給人的印象是“財(cái)大氣粗”甚至有些“霸道”，廣告中反映出的企業(yè)的科技色彩和人文關(guān)懷太少。
　　第三，從整體上看，哈六藥的廣告規(guī)劃不足，表現(xiàn)在兩方面：一是投放時(shí)間比較雜亂，遍地開(kāi)花(當(dāng)然這也許正是哈六藥的規(guī)劃)；二是廣告內(nèi)容集中于產(chǎn)品功效，傳遞的信息過(guò)于單一，相對(duì)于其巨大的投入來(lái)講，作用于消費(fèi)者的無(wú)形資產(chǎn)增值有限。此外，以量取勝是哈六藥廣告的一個(gè)特點(diǎn)，在其非明星廣告中，創(chuàng)意表現(xiàn)較生硬，如果能在廣告內(nèi)容和創(chuàng)意方面科學(xué)規(guī)劃，對(duì)提高廣告經(jīng)濟(jì)性、降低經(jīng)營(yíng)成本會(huì)大有裨益，而且也會(huì)避免無(wú)謂的失誤。
　　第四，因?yàn)閷?duì)廣告的依賴增強(qiáng)，使廣告投放呈現(xiàn)出一定的剛性，這就使企業(yè)的廣告投放“騎虎難下”。如果廣告投放起點(diǎn)過(guò)高，將給以后的調(diào)整設(shè)下障礙，尤其是在還不具備較強(qiáng)的品牌影響力的情況下，造成投放一旦減少則銷量急跌的被動(dòng)局面。以哈六藥的廣告投放量來(lái)看，增加已不大現(xiàn)實(shí)，如果不能在其他方面有所突破，將有可能面臨這樣的難題。
　　從目前的反映來(lái)看，“哈藥”廣告已趨于飽和，廣告彈性很小，今后一兩年的銷售還可以靠廣告來(lái)打，三五年以后呢？
　　第五，“明星+轟炸”促成了哈六藥廣告的成功，不過(guò)也正是這一點(diǎn)可能會(huì)成為哈六藥的“軟肋”，因?yàn)檫@種方式很容易給對(duì)手造成發(fā)動(dòng)輿論攻擊的破綻，畢竟它與當(dāng)前社會(huì)主流的輿論環(huán)境是不和諧的。而且，哈六藥似乎不善于利用媒體在公眾中營(yíng)造有利影響，這從“鞏俐阿姨廣告”事件中媒體的表現(xiàn)可以看出。這樣，一旦遭遇危機(jī)，哈六藥在輿論上將難有回旋余地，并可能進(jìn)而引發(fā)更大的麻煩。
　　反思哈藥這些年的發(fā)展軌跡，在品牌的知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度三個(gè)環(huán)節(jié)中，哈藥是一環(huán)不如一環(huán)。
　　盡管哈藥集團(tuán)可以說(shuō)是目前爭(zhēng)議最大的制藥企業(yè)，但哈藥集團(tuán)一如既往地向前發(fā)展著，并且在過(guò)去的幾年時(shí)間中創(chuàng)造了令人驚奇的哈藥三大奇跡：奇跡之一，就是哈藥的銷售與廣告投放同比增長(zhǎng)；奇跡之二，哈藥投入如此巨額廣告費(fèi)用，竟然資金周轉(zhuǎn)良好；奇跡之三，就是哈藥國(guó)企機(jī)制下的管理十分出色。
　　在市場(chǎng)的質(zhì)疑聲中，哈藥集團(tuán)交出了還算漂亮的2001年年報(bào)，其中：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入53683136萬(wàn)元，比上一年同期下降了1670%，凈利潤(rùn)2837999萬(wàn)元，同比上升了2444%。
　　表面上看，哈藥是憑借著制作粗糙的廣告狂轟濫炸，憑借著早已被營(yíng)銷人拋棄的低級(jí)的廣告策略，取得了意想不到的成功。但哈藥的成功真的那樣簡(jiǎn)單嗎？許多在專業(yè)人士看來(lái)很落后粗劣進(jìn)不了課堂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，包括營(yíng)銷模式、廣告制作等等，卻實(shí)實(shí)在在地取得了巨大的市場(chǎng)成功。這可能就是中國(guó)這個(gè)階段的市場(chǎng)特點(diǎn)。市場(chǎng)是在發(fā)展變化的，市場(chǎng)成熟了，企業(yè)策略也要跟著變，遲了早了都不行。
　　值得警惕的是秦池、愛(ài)多等“標(biāo)王”橫尸在前，廣告并不是制勝法寶!但“哈藥”的廣告跟秦池、愛(ài)多有一個(gè)很大的不同，那就是后者打廣告用的是借款和供應(yīng)鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，加上媒體的曝光，企業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機(jī)，很快會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的崩潰。而哈藥有比較充裕的自有資金來(lái)打廣告，如果出現(xiàn)問(wèn)題，其危機(jī)將會(huì)與秦池、愛(ài)多不同，有可能來(lái)自于產(chǎn)品鏈。
　　事實(shí)上“哈藥”的真正“軟肋”可能就在產(chǎn)品上，一般來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥企業(yè)的生命力在于不斷創(chuàng)新，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是研發(fā)實(shí)力。哈藥今后要做的應(yīng)是回歸到醫(yī)藥業(yè)本身的游戲規(guī)則中去——以新藥取勝。從綜合評(píng)價(jià)的角度來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥企業(yè)用于研發(fā)的費(fèi)用所產(chǎn)生的效益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于廣告費(fèi)用所產(chǎn)生的效益，將巨資一味地進(jìn)行廣告密集型轟炸，有可能會(huì)導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)間的惡性內(nèi)耗。
　　從“哈藥”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，哈藥集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)為化學(xué)藥品、中成藥、生物制藥和醫(yī)藥商業(yè)，但這些產(chǎn)品的含金量有多高呢？哈藥的生物制藥產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)企業(yè)中并不突出，缺少領(lǐng)先的產(chǎn)品。
　　哈藥集團(tuán)的產(chǎn)品策略經(jīng)歷了從原料為主到以制劑為主的轉(zhuǎn)變，如今又提出實(shí)現(xiàn)從處方藥到非處方藥為主的轉(zhuǎn)變。其成功更像是廣告策劃的結(jié)果，一旦其他企業(yè)跟進(jìn)，恐怕會(huì)造成廣告上的惡性競(jìng)爭(zhēng)影響哈藥集團(tuán)。
• 可比性研究反：“古漢”的概念之殤
　2000年還是十大牛股的紫光古漢，2001年就迅速淪為十大虧損公司之一。投靠“清華系”不但沒(méi)撈到好處，連老本都賠掉了。最終，實(shí)業(yè)淪為資本游戲，而原本的“清華”金字 招牌也只能當(dāng)廢銅爛鐵廉價(jià)甩賣，落得一個(gè)“兩敗”的結(jié)局。
　　古漢養(yǎng)生精與青春寶有許多類似的地方：都是中藥行業(yè)；都是挖掘古方；都是產(chǎn)品、企業(yè)同名(說(shuō)明該產(chǎn)品特殊的歷史地位)；都是“老”廠長(zhǎng)，1933年出生的“古漢”老板申甲球比馮根生還大一歲。
　　與青春寶一樣，“古漢”年輕時(shí)也很苦。古漢制藥上市以前是湖南省衡陽(yáng)市的一家長(zhǎng)期虧損的中藥廠，1984年，工廠困難到連一個(gè)暖水瓶都買不起。就在那時(shí)候，52歲的申甲球走馬上任當(dāng)了廠長(zhǎng)。他一上任就開(kāi)始搞一種清熱解毒沖劑的新產(chǎn)品，但是清熱解毒沖劑也沒(méi)能讓這個(gè)工廠活起來(lái)，那一年工廠全年贏利才2萬(wàn)元。
　　就在申甲球無(wú)可奈何的時(shí)候，一條新聞讓他眼睛一亮：湖南省中藥研究院的幾位專家，根據(jù)馬王堆出土的《養(yǎng)生方》研制出了古漢養(yǎng)生精配方。在那以后，申甲球每到禮拜一都要去長(zhǎng)沙找那幾位專家買配方。即使后來(lái)他累得住進(jìn)了醫(yī)院，每到星期一還是要堅(jiān)持去長(zhǎng)沙。
　　最后申甲球以24萬(wàn)元得到了古漢養(yǎng)生精的配方，企業(yè)也因此改名為古漢制藥。古漢養(yǎng)生精像個(gè)聚寶盆，到1996年古漢制藥上市時(shí)，已經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造了1939萬(wàn)元的利潤(rùn)。而接下來(lái)的19 97、1998兩年，古漢養(yǎng)生精更是風(fēng)靡海內(nèi)外，雖然工廠24小時(shí)不間斷地生產(chǎn)，但還是供不應(yīng)求，以至申甲球不得不東躲西藏。
　　1999年古漢制藥的利潤(rùn)一下子滑到上市前的水平，失去了配股的資格。當(dāng)年的12月，清華紫光找到了申甲球，希望能夠與古漢制藥重組。申甲球認(rèn)為加入清華紫光以后，就好比由湖泊進(jìn)入到大海。2000年3月清華紫光正式成為古漢制藥的第一大股東，古漢制藥也更名為紫光生物。
　　2000年紫光生物的凈利潤(rùn)達(dá)到3033萬(wàn)元，比1999年增長(zhǎng)265倍。2001年清華紫光把主打藥品尤力康注入到紫光生物，這是兩家重組以后清華紫光注入的第一個(gè)產(chǎn)品。紫光的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這一產(chǎn)品能帶來(lái)2000萬(wàn)元的利潤(rùn)，相當(dāng)于古漢原有的全部產(chǎn)品的利潤(rùn)。
　　投靠“清華系”看來(lái)確實(shí)是個(gè)正確的決策，從1999年5月19日開(kāi)始的一年多時(shí)間里，古漢制藥在大比例擴(kuò)張股本、紫光集團(tuán)入主等眾多概念刺激下漲了8倍，如果從1996年上市起算到高位，漲幅已達(dá)1180%，令人艷羨不已。紫光生物一躍成為2000年十大牛股之一。
　　然而好景不常，上市后重組加盟清華系前，從沒(méi)出現(xiàn)過(guò)虧損的古漢，2001年虧損，每股收益-029元。其股價(jià)從最高時(shí)期的36元跌落至6元甚至更低，年把時(shí)間就跌去了80%，為當(dāng)年的瘋狂透支還債。2000年還是十大牛股的紫光古漢也因此成為2001年十大虧損公司之一。紫光古漢的七家控股公司皆為虧損企業(yè)，并有一家已經(jīng)停業(yè)清算。2002年中報(bào)再度告虧。
　　“古漢”炒概念，“清華”賣概念，這種雙方合謀憑借清華品牌大肆圈錢，不思實(shí)務(wù)的做法，導(dǎo)致“古漢”喝下了苦藥。
　　紫光集團(tuán)入主后，雖然在2000年度靠著內(nèi)部整合，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)172倍，但公司并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性資產(chǎn)重組，只是雄心勃勃地訂出了成為中國(guó)藥業(yè)龍頭的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
　　透視“清華系”進(jìn)行的眾多收購(gòu)、兼并活動(dòng)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效的重組、完成實(shí)質(zhì)性改造的例子并不多，往往只是掛了一塊“金字招牌”，沒(méi)有形成其核心競(jìng)爭(zhēng)能力和持久穩(wěn)健的贏利能力。
　　由于集高科技概念、名校概念與IT概念于一身，清華系曾經(jīng)在證券市場(chǎng)上大紅大紫，但是自2001年以來(lái)，隨著市場(chǎng)下跌與價(jià)值的回歸，清華系已經(jīng)風(fēng)光不再。在去年起始的一輪股市大跌中，同期8只“清華系”成員的平均跌幅竟達(dá)6522%，是市場(chǎng)平均跌幅的162倍。在許多基金公布年度與季度報(bào)表后，投資者發(fā)現(xiàn)，眾基金對(duì)清華系股票毫不猶豫地進(jìn)行了明顯的減倉(cāng)。隱于清華系的光環(huán)下的，已不再是當(dāng)年的榮耀，而是市場(chǎng)的危機(jī)。
　　清華系的上市公司達(dá)10家，其中包括“古漢”在內(nèi)的7家公司都是借殼上市。如此大規(guī)模的收購(gòu)，清華企業(yè)集團(tuán)一位負(fù)責(zé)人透露，“真正拿出來(lái)真金白銀的并不多”。古漢投靠清華系，得不到資金上的支持與經(jīng)營(yíng)上的實(shí)質(zhì)改觀，卻將有限的精力更多地周旋于名目繁多的關(guān)聯(lián)交易上，不虧也難。
　　從“古漢”公司來(lái)說(shuō)，其主營(yíng)產(chǎn)品的單一以及多元化的投資，是其陷入泥潭的主要原因。古漢集團(tuán)主要生產(chǎn)以“古漢養(yǎng)生精”為代表的中成藥系列產(chǎn)品、保健品及飲料。但自1996年上市以來(lái)，從保健品、中成藥到機(jī)電產(chǎn)品、建筑化工材料等，在眾多領(lǐng)域進(jìn)行過(guò)投資，效益均不明顯。
　　上市有了錢，就搞多元化投資；傍上了名校，有了概念以為就能圈錢盈利。只玩概念而沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的資源整合，這是古漢的悲劇。最終，實(shí)業(yè)淪為資本游戲，而原本的金字招牌也只能當(dāng)廢銅爛鐵廉價(jià)甩賣，落得一個(gè)“兩敗”的結(jié)局。
第三章．民企政策禁區(qū)“反越位”
• 本章看點(diǎn):民企“破冰”壟斷領(lǐng)地的路徑
一般說(shuō)來(lái)，低調(diào)更利于商人的生存和成長(zhǎng)，因?yàn)樗麄兊馁Y源主要不靠知名度獲取。但在一個(gè)不能自由準(zhǔn)入，而且隨時(shí)可能遭遇“黃牌”甚至罰下場(chǎng)的游戲環(huán)境中，吶喊呼吁并不會(huì)比沉默無(wú)語(yǔ)有更高的風(fēng)險(xiǎn)。吉利汽車?yán)习謇顣儆谥袊?guó)企業(yè)家的“異類”：他自己就是企業(yè)和產(chǎn)品的“形象代言人”，他駕駛“吉利”殺出一條血路，也為自己贏得了“瘋子”、“狂人”的罵名。他甚至不諱言自己的賭徒性格，不計(jì)后果。在一個(gè)不成熟的市場(chǎng)里，同樣“不成熟”的企業(yè)家人格也許更有生命力。這就是匹配！
　　李書福和吉利的創(chuàng)業(yè)之旅，充滿了紅燈、關(guān)隘；充滿了變通、贖買。闖過(guò)壁壘森嚴(yán)的重重政策關(guān)卡，李書福卻能不違規(guī)不違法，而且自身平安無(wú)恙。實(shí)際上李書福并不是在跟政策“扳手腕”，相反恰恰是順應(yīng)了改革深入的大勢(shì)。他的高明之處，就是別人看到大門緊鎖以為“沒(méi)門”就走了，而他卻邊守在門口邊做好準(zhǔn)備等開(kāi)門。
　　變政策壁壘(禁入)為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客觀上造成了先發(fā)優(yōu)勢(shì)和壘起了對(duì)同行的準(zhǔn)入門檻，這是企業(yè)家的稀有素質(zhì)。李書福的破冰之旅，至今仍有借鑒價(jià)值，折射出中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)地逐步擴(kuò)大的歷史現(xiàn)實(shí)。
　　頂著“財(cái)技高手”和“汽車顛覆者”頭銜的仰融，以70億元身家晉身《福布斯》富豪榜的探花。仰融游走于資本和產(chǎn)業(yè)之間。搭起一座包括國(guó)內(nèi)外6家上市公司的“華晨迷宮”，成立或收購(gòu)國(guó)內(nèi)十家汽車企業(yè)，一躍為僅次于三大汽車集團(tuán)的龐然大物。作為這個(gè)“迷宮”和王國(guó)的總設(shè)計(jì)師，仰融創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)神話。2002年，雄心勃勃的仰融先是突遭解職，資產(chǎn)被收歸國(guó)有，爾后更被宣布逮捕。一向神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾的仰融潛入無(wú)聲區(qū)，更加撲朔迷離。
　　在仰融的實(shí)踐中，力量的對(duì)比非常鮮明：資本與政治的較量，市場(chǎng)與政策的博弈。隨著仰融的被解職和逮捕，這種較量似乎已經(jīng)分出勝負(fù)。
　　李書福和仰融之間有著許多本質(zhì)的區(qū)別，但他們共同的本土價(jià)值在于——民營(yíng)資本如何安全深入政策禁區(qū)，如何在多重風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域安全成長(zhǎng)。這是在歐美非壟斷經(jīng)濟(jì)環(huán)境下找不到的實(shí)例，而這對(duì)中國(guó)往后發(fā)展進(jìn)程中的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，仍然擁有現(xiàn)實(shí)的參照意義.
• 吉利的“形象代言人”就是李書福
李書福差不多是浙商中知名度最高的一個(gè)。
　　2001年年底，零點(diǎn)調(diào)查公司對(duì)北京、上海、廣州、武漢、成都等10個(gè)城市4236名市民進(jìn)行隨機(jī)抽樣調(diào)查，詢問(wèn)誰(shuí)是最有影響力的中國(guó)企業(yè)家。結(jié)果顯示李書福在上榜浙商中排名最靠前。
　　在業(yè)內(nèi)，34家媒體聯(lián)合評(píng)選的2001年汽車行業(yè)風(fēng)云人物榜中，李書福高居榜首。
　　李書福擁有浙江商人中罕見(jiàn)的特質(zhì)：除了技術(shù)天賦之外，藝術(shù)天分和語(yǔ)言才華非常突出。他是技術(shù)天才——李無(wú)師自通地造出了照相機(jī)和摩托車；藝術(shù)天分頗高——寫詩(shī)作歌詞無(wú)數(shù)，甚至能在足球聯(lián)賽現(xiàn)場(chǎng)口占七言絕句；李還堪稱語(yǔ)言大師——
　　他能言善辯，語(yǔ)速極快，攻擊性強(qiáng)，
　　在南方人特別是浙商中難得一見(jiàn)。李的語(yǔ)言中哲理與俗語(yǔ)交融，偶爾一兩句粗話，使他的說(shuō)話極富感染力。
　　李書福所涉及的汽車、足球，無(wú)論哪一個(gè)，都是全國(guó)人民特別是男人關(guān)注的焦點(diǎn)。只要在其中任何一個(gè)圈子折騰，就足以“豎子成名”，而李書福一人就全占了，這也難怪他會(huì)成為浙商中間媒體新聞提及次數(shù)最多的一個(gè)。從這個(gè)角度說(shuō)，李書福不像浙江商人，他們通常低調(diào)而內(nèi)斂。甚至有人半捧場(chǎng)半挖苦地說(shuō)，吉利的廣告形象代言人就是李書福本人——這樣可以省下一大筆錢。
　　在當(dāng)今的中國(guó)商界，李書福也是當(dāng)之無(wú)愧的最具爭(zhēng)議的人物，社會(huì)送給他的“頭銜”——“汽車狂人”、“汽車瘋子”、“李大炮”，全是貶義的。李書福自己的說(shuō)法是：我之所以不招人喜歡，是因?yàn)槲易龅氖驴傇诮覄e人的短。我造汽車，就揭了國(guó)企壟斷車市價(jià)格虛高的短；我不玩足球，又揭了足壇黑哨的短。
　　商人李書福覺(jué)得自己的性格不好，不利于自己的成長(zhǎng)。他說(shuō)，有些人的性格，表面上對(duì)你很好很好，笑面虎，綿里藏針，我李書福做不到。對(duì)此，李書福不遺憾。
　　高中肄業(yè)的李書福常說(shuō)，我是臺(tái)州農(nóng)民。這個(gè)后來(lái)上過(guò)三所大學(xué)的農(nóng)民，上小學(xué)的時(shí)候覺(jué)得自己的名字“李胥福”太繞口又不好寫，就給改成了“李書福”。因?yàn)槔顣Ｒ粴廪k了幾所大學(xué)，包括規(guī)模全國(guó)之最的民辦北京吉利大學(xué)，因此有人拿他的名字做文章：“書生有福”。
　　在李書福身上，很多反差很大的東西和諧地統(tǒng)一著。喜歡寫詩(shī)的李書福有錢，但李書福給人的感覺(jué)，卻并不像富人。他的員工說(shuō)他是一個(gè)三不會(huì)的人——不會(huì)吃，不會(huì)穿，不會(huì)睡。
　　李書福大呼小叫地說(shuō)話的時(shí)候，流露的是一種不計(jì)后果的詩(shī)人般的激情。在他炮轟中國(guó)足協(xié)，卷起反“黑哨”大浪之后曾說(shuō)過(guò)一段讓人無(wú)法忘卻的告白：“不怕！犧牲我一個(gè)，清白了中國(guó)足球，這個(gè)代價(jià)值得。我再說(shuō)一遍，該我進(jìn)監(jiān)獄就進(jìn)監(jiān)獄，槍斃也不怕。”
• 賭徒性格不識(shí)愁滋味
作為置身閃光燈中央的人物，李書福的豁達(dá)超脫心態(tài)令人印象深刻。他曾經(jīng)說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)有壓力，什么叫壓力我不懂。這可能是我這個(gè)人沒(méi)有感覺(jué)壓力的神經(jīng)。”李書福強(qiáng)調(diào)自己從來(lái)都沒(méi)有失眠過(guò)：什么時(shí)候失眠？我睡覺(jué)好得很，吃飯快得不得了，從來(lái)沒(méi)有失眠也沒(méi)有吃不下飯。
　　在上海電視臺(tái)主持人葉蓉的訪談中，李書福再三說(shuō)：“我沒(méi)有壓力，真是沒(méi)有壓力。因?yàn)槲沂菑霓r(nóng)村來(lái)的，從田野中走出來(lái)。田野里面有泥鰍有青蛙有蛇有魚，各種各樣的東西，我們是在這樣的環(huán)境里面成長(zhǎng)起來(lái)的。你說(shuō)我怕什么？失敗了沒(méi)有關(guān)系，大不了回去種地，養(yǎng)魚，養(yǎng)蝦。承包兩畝地，一畝地種菜，一畝地種水稻。怕什么呢？有吃有喝。”
　　李書福甚至在公眾面前毫不諱言自己的賭徒性格，他說(shuō)：“我想我總有一天會(huì)輸光的。”李書福解釋：“我小時(shí)候喜歡賭。人家賭不過(guò)我，都是我贏他們。八九歲的時(shí)候，比方說(shuō)贏了1塊錢不收起來(lái)，全放下。變4塊了，全放下。8塊，全放下。16塊，全放下。32塊了，繼續(xù)。有些人他贏了1塊錢，他放5毛，贏了再放2毛，再贏了放1毛，他贏的錢明顯比我少得多。但是我這種弄法，最后一次全沒(méi)有了，一分也沒(méi)有了。現(xiàn)在看看我們吉利汽車什么的，我全押上去了?？赡苓^(guò)5年以后，我就是一個(gè)窮光蛋。付出的是什么呢？就是這些。也許5年以后不是窮光蛋，可能加倍收獲了。”
　　上面這段話是李書福在電視臺(tái)作嘉賓時(shí)說(shuō)的，主持人問(wèn)他，像你這樣不計(jì)后果全身?yè)湓谝粋€(gè)項(xiàng)目上時(shí)，跟著你的人有這種顧慮嗎——“我的老板可能這一搏賺大了，可能全體倒閉，大家下崗。”
　　李書福的回答依然是“搏一把”的個(gè)性：不愿搏的就走，愿意的大家就一塊來(lái)。你看萬(wàn)里長(zhǎng)征，去了的人都行了，不去的人可能就找不到蹤影了。這是成功的。人在旅途，誰(shuí)能知道前方有多少條路。要堅(jiān)持住，朝前走，才有成功。你碰到一點(diǎn)困難，你就覺(jué)得怎么樣了，碰到一點(diǎn)問(wèn)題，你就覺(jué)得不得了了，那你還怎么去做事情啊。
　　個(gè)性瀟灑的李書福認(rèn)為成功與失敗都沒(méi)什么意思。李書福說(shuō)，人追求的是一個(gè)過(guò)程，而不是結(jié)果。結(jié)果是什么？結(jié)果大家都是死！所以最主要的是一個(gè)過(guò)程。無(wú)限的風(fēng)采、無(wú)限的美麗在成功與失敗之間，當(dāng)你知道失敗了也沒(méi)意思，當(dāng)你知道成功了也沒(méi)有意思，成功與失敗之間那才有意思。
• 詩(shī)人李書福的浪漫氣質(zhì)
　除去工作，李書福的業(yè)余生活幾乎是空白，惟一的雅好就是寫點(diǎn)小詩(shī)。吉利隊(duì)2001年甲B最后一個(gè)主場(chǎng)結(jié)束后，李書福就隨口“寫”了一首詩(shī)，這首流傳甚廣的打油詩(shī)成為李書福個(gè)性的又一見(jiàn)證。
　　李書福不喜歡去歌舞廳，但他的車上、臥室里隨處可找到他作的詞，和他作詞的歌曲。吉利有廠歌、廠進(jìn)行曲和廠圓舞曲，這些詞都是他親手寫的，由著名歌唱家演唱，錄制成唱片。李書福作詞的《送你一份吉利》，獲全國(guó)一項(xiàng)大賽的金獎(jiǎng)。
　　陳琳演唱的《我清楚》這首歌，是李書福用自己的心聲譜寫的，歌詞寫道：
　　人在旅途
　　誰(shuí)知前方有多少條路
　　酸甜苦辣早已留在記憶深處
　　清晨日暮陽(yáng)光星光為我引路
　　春夏秋冬希望就在不遠(yuǎn)處
　　不低頭不認(rèn)輸
　　擦干淚堅(jiān)持住
　　該受的苦我來(lái)受
　　該走的路我清楚
　　
　　不低頭不認(rèn)輸
　　擦干淚堅(jiān)持住
　　該受的苦我來(lái)受
　　該走的路我清楚
　　多少次真情流淌
　　多少次無(wú)奈碰撞
　　透過(guò)渴望成功的目光
　　告訴我們什么叫成功
　　什么叫絕望
• “閉門”造車，曲線上市
李書福上學(xué)時(shí)成績(jī)不好，高中沒(méi)讀完就輟學(xué)回家。照相館是李創(chuàng)業(yè)的第一站，第一筆本錢是做小生意的父親給的，一百二十五元。而作為“吃飯本錢”的照相機(jī)居然是自己動(dòng)手做的，買一個(gè)鏡頭，然后買個(gè)皮老虎，再買一個(gè)裝膠片的東西，齒輪就自己做。閃光燈也是自己找人做，商店里1000多塊錢的東西，自己只要幾塊錢就搞定，而且效果不錯(cuò)。
　　自己動(dòng)手做照相機(jī)開(kāi)了竅的李書福，覺(jué)得這些平時(shí)看起來(lái)很神秘的東西“不過(guò)如此”。發(fā)現(xiàn)了“天機(jī)”的李書福從此什么都敢親手做。汽車也許是中國(guó)人眼里最神秘的生活用品，而在李書?？磥?lái)，汽車就跟玩具一樣簡(jiǎn)單。他總是這樣講，汽車不過(guò)是四個(gè)輪子一個(gè)方向盤一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)一個(gè)車殼，里面兩個(gè)沙發(fā)。他甚至說(shuō)，造汽車不比生產(chǎn)照相機(jī)難，甚至照相機(jī)生產(chǎn)工藝還精密些，生產(chǎn)汽車和照相機(jī)只是投資規(guī)模和生產(chǎn)線等具體問(wèn)題的不同。“癡人說(shuō)夢(mèng)”的李書福果然魔術(shù)般地造出了很多小汽車，成為中國(guó)惟一的民營(yíng)汽車制造企業(yè)。
　　李書福一腳踩進(jìn)原先一直是國(guó)企把持的汽車“禁地”，已經(jīng)是他創(chuàng)業(yè)后十多年的事了。在開(kāi)照相館時(shí)，臺(tái)州還很少有汽車，許多年輕人都想與小轎車一起照張像。洞察到這種心理，李書福到杭州請(qǐng)人畫了一輛轎車，然后放在自己的照相館里供人拍照，結(jié)果他的生意異常興隆。李書福當(dāng)初肯定沒(méi)有想到，只是用作“道具”擺設(shè)的汽車會(huì)成為他生命中最重要的一部分。
　　開(kāi)照相館期間，李書福還發(fā)明了用氯化鈉沉淀沖洗液中的銀元素，然后再提煉出純度很高的銀子。他把這些銀子送到杭州去賣，賺了不少錢。后來(lái)李書福做制冷配件，也在產(chǎn)品中加入了自己的多項(xiàng)發(fā)明創(chuàng)造，取貨的車排了好幾公里。
　　在李書福創(chuàng)業(yè)早期，這種發(fā)明創(chuàng)新成為了他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并支撐了他的原始積累。李書福在搞建材穩(wěn)定之后，決定上摩托車。一開(kāi)始很多大摩托車廠都說(shuō)他“必死無(wú)疑”。很多領(lǐng)導(dǎo)、朋友也勸他：搞摩托車，弄得不好是要死人的?？墒莾H僅7個(gè)月之后，吉利就開(kāi)發(fā)出了中國(guó)同行一直沒(méi)有解決的摩托車覆蓋件模具，并率先研制成功四沖程踏板式發(fā)動(dòng)機(jī)，這是全中國(guó)第一輛踏板式摩托車，也就是女裝車。一開(kāi)始等著看他們笑話的大摩托車廠這時(shí)都跟在李書福后面學(xué)他的樣做起了女裝車。
　　“什么叫創(chuàng)新，就是人家都反對(duì)你而你還堅(jiān)持去做。如果你和大家的觀點(diǎn)一致，這叫創(chuàng)新嗎？”其實(shí)在李書福身上，創(chuàng)新更像是在“闖新”——闖進(jìn)新的領(lǐng)域，被封鎖的新領(lǐng)域。對(duì)李書福來(lái)說(shuō)，技術(shù)的門檻再高，他都可以無(wú)師自通；但是體制的“坎兒”卻很難超越。對(duì)于國(guó)企壟斷的民營(yíng)企業(yè)“禁區(qū)”而言，闖過(guò)“紅燈”而不被叫停，是他們經(jīng)受的最大考驗(yàn)。
　　顯然，與小心翼翼繞過(guò)政策障礙的艱難相比，李書福造出中國(guó)第一部踏板式摩托車算不了什么，前者更需要智慧、策略以及耐心。
　　20世紀(jì)90年代，三十出頭的李書福想進(jìn)軍摩托車行業(yè)，第一道關(guān)口就是國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策。他愣頭愣腦地跑到機(jī)械部摩托車處，問(wèn)：我們想生產(chǎn)摩托車，是不是你這里批的？官員盯著他看：你知道不知道國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策？李老老實(shí)實(shí)回答：看見(jiàn)報(bào)紙上登了。官員于是再開(kāi)口：看見(jiàn)了不就行了嗎，你還來(lái)干什么呢？
　　李書福的“跑部”就得到這么幾句廢話，其他啥都沒(méi)有。但是，沒(méi)有PASS難不倒“李大膽”，碰了一鼻子灰的李書?；貋?lái)后找到了一家瀕臨倒閉的國(guó)有摩托車廠，借他們的牌子做起了摩托車。
　　所謂“借牌”，無(wú)非就是花錢向他們一張一張地買合格證。生產(chǎn)一臺(tái)就給他們幾百塊錢。這樣的狀態(tài)居然一直持續(xù)了將近十年。1998年，機(jī)械部才在讓他們兼并臺(tái)州一家負(fù)債6000萬(wàn)元的國(guó)企之后，正式批準(zhǔn)了吉利摩托車生產(chǎn)權(quán)。
　　李書福搞汽車也是如此。得不到主管部門的許可，固執(zhí)的李書福還是在臨海市征地850畝，打的是造摩托車的旗號(hào)，籌建吉利豪情汽車工業(yè)園區(qū)。
　　吉利找到四川一家監(jiān)獄系統(tǒng)的汽車制造廠，采取先合作后買斷的辦法，用他們的許可證“曲線上市”。1998年8月，使用自主開(kāi)發(fā)的發(fā)動(dòng)機(jī)的吉利“豪情”下線。次年，吉利又在寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建起了第二個(gè)汽車廠——吉利美日。沒(méi)有“出生證”，又要快馬加鞭搶時(shí)間，連買地、規(guī)劃、建廠、買模具、安裝調(diào)試、汽車下線在內(nèi)，前后只用了9個(gè)月時(shí)間。
• 樹(shù)大修枝，傷筋動(dòng)骨
中國(guó)商界有三戶著名的四兄弟，而隨著計(jì)劃生育政策的推行，同胞手足四個(gè)一齊上陣的情景，只能成為歷史了。
　　發(fā)跡于四川成都郊縣新津的希望集團(tuán)劉氏四兄弟，是中國(guó)商界最負(fù)盛名的“兄弟四杰”。
　　手足情深和事業(yè)成功為“言行美好”(劉永言、劉永行、劉永美、劉永好)的寓意提供了實(shí)證。
　　股市超級(jí)大鱷德隆系，也有不為人知的四兄弟。在德隆，“唐總”是個(gè)容易引起歧義的稱呼，因?yàn)檫@里有四個(gè)“唐總”：唐萬(wàn)里、唐萬(wàn)平、唐萬(wàn)川、唐萬(wàn)新，合起來(lái)叫“萬(wàn)里平川一片新”。唐萬(wàn)新是四兄弟中的老小，擔(dān)任德隆CEO，大哥唐萬(wàn)里任董事長(zhǎng)。
　　浙江臺(tái)州的李家四兄弟，同樣個(gè)個(gè)身手不凡。李書福排行老三，大哥書芳，二哥胥兵，弟弟書通。假如不是因?yàn)?001年春夏那場(chǎng)兄弟分家事件鬧得風(fēng)波迭起，除了風(fēng)云人物老三書福，外界可能還不知道李家這龍虎四杰。盤點(diǎn)李書福的創(chuàng)業(yè)史，無(wú)法忽略李氏四兄弟在企業(yè)掙脫層層行政束縛過(guò)程中的個(gè)人貢獻(xiàn)和人際結(jié)合方式。
　　吉利集團(tuán)總部辦公室主任張桂明，當(dāng)年是鄉(xiāng)工辦主任，見(jiàn)證了李家四兄弟分分合合的全過(guò)程。
　　張桂明告訴來(lái)訪的記者：1984年前后，李書福四兄弟為杭州的冰箱企業(yè)做上蒸發(fā)器，因?yàn)閷?duì)“民營(yíng)”有顧慮，就掛了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的牌子，這是臺(tái)州地區(qū)第一家戴紅帽子的民營(yíng)企業(yè)，名義上是集體所有制，實(shí)際上是合作經(jīng)營(yíng)的股份制。這應(yīng)該算是最早的“見(jiàn)到紅燈繞著走”。雖然此時(shí)企業(yè)規(guī)模小，“違法”的成本還很低，但處于萌芽狀態(tài)的樹(shù)苗經(jīng)不起風(fēng)雨。
　　當(dāng)時(shí)，大哥書芳當(dāng)廠長(zhǎng)，書福負(fù)責(zé)銷售和公關(guān)。企業(yè)的效益非常好，一年的銷售額有四五千萬(wàn)元，這在20世紀(jì)80年代早中期已經(jīng)是不得了的業(yè)績(jī)了，但書福還是不滿足。1986年，書福建議生產(chǎn)冰箱，幾位股東不同意。書福就與二哥胥兵一起，另外組織了一批人生產(chǎn)下蒸發(fā)器，同時(shí)研制冰箱，不到一年就取得成功，創(chuàng)辦了黃巖市制冷元件廠。1987年下半年，開(kāi)始生產(chǎn)冰箱，叫黃巖縣北極花電冰箱廠。當(dāng)時(shí)的冰箱十分暢銷，四兄弟又于1988年下半年合了伙，到19 89年5月，冰箱銷售額已達(dá)4000多萬(wàn)元。并與青島“紅星”廠也就是現(xiàn)在的青島澳克瑪合作，為“紅星”廠生產(chǎn)冰箱、冰柜。
　　1989年6月，由于政策等原因，李氏兄弟辦的冰箱廠被迫下馬，四兄弟和其他幾名股東就散了伙。1990年，李書福偶然發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上一種叫鎂鋁曲板的裝飾材料都是進(jìn)口的，利潤(rùn)極高，馬上又和二哥胥兵一起成立黃巖市吉利裝潢材料廠，決定開(kāi)發(fā)鎂鋁曲板新產(chǎn)品?，F(xiàn)在裝飾材料的年銷售額已經(jīng)有三四個(gè)億。
　　1993年8月，黃巖市吉利裝潢材料廠更名為黃巖市吉利(集團(tuán))公司。當(dāng)時(shí)，李書芳在搞工藝品廠，李書通在搞鋁合金型材廠。
　　1997年1月，浙江吉利集團(tuán)公司更名為吉利集團(tuán)有限公司。成立吉利集團(tuán)時(shí)，四兄弟又合了起來(lái)，老大書芳管發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)，老二胥兵抓技術(shù)開(kāi)發(fā)，老三書福擔(dān)任董事長(zhǎng)，總負(fù)責(zé)，老四書通負(fù)責(zé)摩托車總裝廠的經(jīng)營(yíng)。四兄弟有個(gè)股份協(xié)議，書芳10%，書通20%，書福和胥兵70%，當(dāng)時(shí)吉利的注冊(cè)資本是8800萬(wàn)元，但并未評(píng)估，分配上也不明確，兄弟間也互不計(jì)較。
　　對(duì)這種“親兄弟，不算賬”的做法，張桂明當(dāng)時(shí)就多次向李書福他們提出建議，認(rèn)為股份不明會(huì)有后遺癥。
　　但問(wèn)題卻隨著吉利的高速發(fā)展留了下來(lái)，為以后的兄弟之爭(zhēng)埋下隱患。在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之后，李書福曾遺憾這步棋遲走了五年，否則就不會(huì)有那么多不愉快。
　　據(jù)說(shuō)，2000年5月，吉利集團(tuán)曾召開(kāi)過(guò)包括李書通在內(nèi)的全體股東會(huì)議。一致同意書通退出吉利集團(tuán)。他所占吉利集團(tuán)有限公司20%的股份置換成集團(tuán)所屬浙江嘉吉摩托車有限公司80%的股份，書通與吉利集團(tuán)脫離關(guān)系。
　　但在2001年4月，吉利集團(tuán)位于浙江臨海的豪情汽車公司和地處寧波北侖的美日汽車公司進(jìn)行重組，成立了浙江吉利汽車工業(yè)股份有限公司，出任總經(jīng)理的卻是李書通。
　　李氏兄弟間的是非恩怨，隨著原浙江省地稅局總會(huì)計(jì)師徐剛和曾在華晨擔(dān)任要職的柏楊分別出任吉利集團(tuán)和吉利汽車有限公司CEO而浮出水面，此后，媒體關(guān)于李氏四兄弟商場(chǎng)關(guān)系演變的報(bào)道莫衷一是，讓人難辨真?zhèn)巍５鞣N來(lái)源的消息都透露了李書福要改造“家族式”企業(yè)的決心。
　　徐剛1961年出生，1977年進(jìn)入臺(tái)州師專，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士，在讀博士。徐剛1984年任浙江省黃巖縣財(cái)政局副局長(zhǎng)，1995年調(diào)入浙江省財(cái)政廳工作，2000年被任命為浙江省財(cái)政廳黨組成員、省地稅局總會(huì)計(jì)師，是浙江省最年輕的廳級(jí)干部之一。李書福認(rèn)為，徐剛雖然有官方背景，但他不是一般的行政干部，徐屬于財(cái)務(wù)專家。世界上許多大汽車公司，比如奔馳、寶馬都在用有財(cái)務(wù)背景的人做高層管理者，他們也應(yīng)該這樣做。
　　出身“華晨汽車”的柏楊是主動(dòng)申請(qǐng)，她寫了兩封求職信，非常誠(chéng)懇。與徐剛不同，這位與臺(tái)灣作家同名的36歲女子，有著良好的技術(shù)背景。碩士學(xué)歷的柏楊，從哈爾濱工業(yè)大學(xué)機(jī)械制造系畢業(yè)后，曾參與并主持沈陽(yáng)金杯客車制造公司十年規(guī)劃及改造計(jì)劃的項(xiàng)目，并參與了華晨金杯項(xiàng)目的具體操作及中華轎車項(xiàng)目的前期工作。后進(jìn)入一家美資零部件制造企業(yè)，擔(dān)任常務(wù)副總。任職期間，成功地對(duì)該企業(yè)進(jìn)行了ERP項(xiàng)目的實(shí)施，導(dǎo)入了很多管理模式，使得企業(yè)從一家全面內(nèi)銷的企業(yè)成為一家全出口型的企業(yè)。李書福認(rèn)為她的經(jīng)歷和專業(yè)比較適合吉利的發(fā)展。
　　李書福表示，選用他們兩個(gè)人，意在表明“我不是在搞家族企業(yè)”，吉利集團(tuán)唯才是用。吉利同時(shí)還邀請(qǐng)浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師吳曉波擔(dān)任集團(tuán)CEO管理顧問(wèn)。
　　面對(duì)輿論對(duì)他不到四十歲就“退居二線”的說(shuō)法，車不驚人誓不休的李書福放言，我沒(méi)有退位，也不會(huì)退位。按照集團(tuán)CEO徐剛的說(shuō)法，“這不是退位，而是歸位”。
　　隨著徐剛和柏楊的到任，原吉利集團(tuán)總裁、李書福的哥哥李胥兵從吉利集團(tuán)淡出了。而從十幾歲開(kāi)始一直跟隨李書福打天下的繆雪中也從吉利汽車股份有限公司總裁的職位上退了下來(lái)。
　　吉利這次高層的“重組”，似乎有些突然。事實(shí)上，假如吉利能早走這一步，“改革成本”與負(fù)面影響會(huì)小得多。家族模式在現(xiàn)階段的民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)大的正面意義，但吉利與一般的民營(yíng)企業(yè)不一樣，吉利身處高速擴(kuò)張的資本、技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)。造汽車前的管理模式、產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)，無(wú)法適應(yīng)快速發(fā)展的企業(yè)需求。吉利兄弟分家，只是政見(jiàn)不同，并無(wú)解不開(kāi)的恩怨情仇。
　　因此，2002年吉利四兄弟分家的新聞硝煙剛剛散去，突然又爆出兄弟再續(xù)前緣的戲劇性一幕。
　　李書通離開(kāi)吉利集團(tuán)后，在上海另起爐灶。自立門戶的李書通，在金山征地800畝，投資數(shù)億元?jiǎng)?chuàng)辦了杰士達(dá)集團(tuán)，并重組了陜西省第二汽車制造廠。生產(chǎn)美鹿牌轎車的杰士達(dá)，其目標(biāo)市場(chǎng)與吉利車幾乎完全重合。
　　從那之后，吉利與上海杰士達(dá)的關(guān)系就成為李氏兄弟誰(shuí)都不愿提及的“隱痛”。誰(shuí)知峰回路轉(zhuǎn)，就在美鹿轎車下線3個(gè)月后，李氏兄弟卻再次牽手。8月，“吉利”和“美鹿”在上海進(jìn)行了資產(chǎn)重組。
　　浙江臺(tái)州李家龍兄虎弟演繹的離合聚散，充滿了情理法的交錯(cuò)沖突。歷史的問(wèn)題遭遇快速變化的現(xiàn)實(shí)，無(wú)法用簡(jiǎn)單的是非對(duì)錯(cuò)來(lái)判斷。不管什么樣的產(chǎn)權(quán)、管理隱患，最好解決在“癥狀”還沒(méi)出現(xiàn)之時(shí)，因?yàn)榈鹊揭呀?jīng)“感覺(jué)不適”時(shí)再去想辦法，往往傷筋動(dòng)骨，容易在企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，綜合成本非常高。
• 冒犯游戲規(guī)則的“投機(jī)者”
　李書福是始于2001年末的中國(guó)足壇掃黑運(yùn)動(dòng)的發(fā)起人。滯留足球圈僅僅8個(gè)月的李書福，只能算是匆匆過(guò)客，他扛起的掃黑大旗，也只在手中停留了數(shù)月。李因俱樂(lè)部沖A關(guān)鍵一役失利而一怒退出足壇，但他從短短數(shù)月掃黑風(fēng)暴中獲得的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)即使沖A成功可能帶來(lái)的收益。
　　2001年3月16日，吉利買下原廣州太陽(yáng)神足球隊(duì)90%的股份，年底宣布退出。無(wú)論是資歷還是成績(jī)，吉利在中國(guó)足壇都沒(méi)有位置。但董事長(zhǎng)李書福卻以其驚世駭俗的言論，躋身最知名的俱樂(lè)部負(fù)責(zé)人之列。
　　下面這些話，都是李書福在新聞發(fā)布會(huì)上的“即席發(fā)言”，聽(tīng)來(lái)讓人痛快淋漓，大呼過(guò)癮。經(jīng)中央電視臺(tái)《足球之夜》同期聲的傳播，李書福的“大炮”之名一夜竄紅。
　　我只是一個(gè)董事長(zhǎng)，我又不能處分國(guó)家體育總局某一級(jí)官員，又不能把×××拉出來(lái)槍斃。
　　這次中國(guó)足球沖出去了，幾十年才沖出去一次，算什么！與我國(guó)經(jīng)濟(jì)取得的成就相比，這算個(gè)屁！……
　　對(duì)于裁判來(lái)說(shuō)，還要證據(jù)嗎？只要看看裁判的收入與他們的住房、用車是否相符就足以說(shuō)明問(wèn)題了。
　　吉利集團(tuán)是帶著“迷惘和希望”進(jìn)入中國(guó)足球界的，在我眼中，原來(lái)以為足球只不過(guò)是個(gè)踢來(lái)踢去的球這么簡(jiǎn)單，但介入不久就讓我大吃一驚，一場(chǎng)球100萬(wàn)元、200萬(wàn)元地行賄，可是從來(lái)沒(méi)有一個(gè)搞足球的官員、裁判員給抓起來(lái)。
　　今天我在這里說(shuō)的話都負(fù)責(zé)任，歡迎中國(guó)足協(xié)來(lái)告我們。我愿意做個(gè)“污點(diǎn)證人”。
　　這也是8年職業(yè)聯(lián)賽開(kāi)展以來(lái)，對(duì)足協(xié)抨擊最激烈，姿態(tài)最決絕的一次。以這種豁出去的態(tài)度猛攻中國(guó)足協(xié)的后果，豪情滿懷的李書福很清楚：“不怕！犧牲我一個(gè)，清白了中國(guó)足球，這個(gè)代價(jià)值得。我再說(shuō)一遍，該我進(jìn)監(jiān)獄就進(jìn)監(jiān)獄，槍斃也不怕。”
　　2001年12月11日，進(jìn)入足壇才8個(gè)多月的吉利在廣州舉行告別足壇新聞發(fā)布會(huì)，為期30年的合同執(zhí)行了8個(gè)月即宣告終止，退出足球圈。在發(fā)表的公開(kāi)信中，吉利自稱是“無(wú)助的風(fēng)中之燭”，注定要熄滅在黑暗之中。12月13日，吉利集團(tuán)將中國(guó)足協(xié)告上了法庭。
　　說(shuō)到中國(guó)足協(xié)的“罪責(zé)”，平時(shí)口才極好的李書福竟也激動(dòng)得話都無(wú)法說(shuō)完整：“今年甲B聯(lián)賽之所以丑惡不斷，腐敗叢生，其根子在中國(guó)足球管理層身上。中國(guó)足協(xié)的某些作為，既不講游戲規(guī)則，也無(wú)視球迷呼聲。”“我們非常歡迎足協(xié)來(lái)告我們，把我們告上法庭是我們盼望的結(jié)果。司法介入了，足球界很多事情就能弄清楚。”
　　“我是搞經(jīng)濟(jì)的，有時(shí)我們也需要請(qǐng)主管官員吃頓飯，或者送點(diǎn)小禮品。但是，這些官員非常謹(jǐn)慎，吃飯都很小心，禮品多了就不敢收。但足球界就不同了，送錢不怕多，越多越好，一大包錢都敢收，少了不要。”
　　“整個(gè)足壇似乎與中國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化進(jìn)程格格不入，場(chǎng)內(nèi)的游戲規(guī)則基本上是被場(chǎng)外的黑幕交易所左右。中國(guó)足協(xié)為所欲為，沒(méi)有規(guī)矩。”
　　“這次中國(guó)足球沖出去了，但與我國(guó)經(jīng)濟(jì)取得的成就相比，這算個(gè)屁！與經(jīng)濟(jì)界相比，足球體制沒(méi)有根本改變，足協(xié)官員沒(méi)有從根本上去解決發(fā)展中的問(wèn)題。足球也完全沒(méi)有納入法制的軌道，司法界對(duì)足球的了解非常膚淺。多少球迷在呼喚，但就是沒(méi)有人來(lái)管理。這樣下去的后果非常嚴(yán)重。”
　　2002年1月，批狠罵夠的李書福又宣布“不談黑哨”，從風(fēng)高浪急的掃黑漩渦中全身而退，毫發(fā)無(wú)損。處罰、坐牢等“準(zhǔn)備下地獄”的種種危險(xiǎn)只是一場(chǎng)虛驚。因此有人說(shuō)李書福“投機(jī)”，見(jiàn)好就收。李書福說(shuō)，我揭露黑哨沒(méi)有私心，不是為了借打擊黑哨宣傳吉利汽車，完全是一氣之下講了真話真情。相反，李認(rèn)為短短8個(gè)月的足球經(jīng)歷是他受辱最深的一次，公開(kāi)的、光天化日之下的一種侮辱……
　　我們相信李此言不虛，在他準(zhǔn)備掀起足壇黑幕之前，李書福并沒(méi)有精心籌劃，刻意炒作。但他驚世駭俗的言論絕非呈一時(shí)口舌之快的匹夫之勇。在掃黑掀起巨大的輿論大潮和引起全國(guó)人民關(guān)注的情況下，聰明絕頂?shù)睦顣．?dāng)然不會(huì)讓這個(gè)宣傳吉利汽車形象的大好機(jī)會(huì)白白溜走。李書福短暫的足球圈生活，是企業(yè)家應(yīng)變能力和既有資源最大限度利用的一次典型演示。任其自然，因時(shí)而變。
　　足壇黑哨不是政策禁區(qū)，卻是規(guī)則禁區(qū)、行業(yè)禁忌。多少年了，“游戲參與者們”或心照不宣，或諱莫如深，沒(méi)有人敢不知深淺地去碰一下這個(gè)“黑洞”。因?yàn)椴蛔袷赜螒蛞?guī)則的人，要么被“滅了”，要么獲得新規(guī)則下的“超額利潤(rùn)”。李書福明白，一個(gè)人走在漆黑的街道上，大聲喊叫要比一聲不吭安全系數(shù)大得多。所以，吶喊著“掃黑”的李書福吸引的公眾輿論成為了他的保護(hù)屏障，成了“暗算者們”的禁忌。李書福也就安全地獲取了高收益。
　　從這個(gè)意義上說(shuō)，李書福是一個(gè)典型的浙商，不找事炒作，但有送上門來(lái)的“免費(fèi)題材”，就要牢牢抓住，把它用足用透，這是浙江人的性格使然。此次中國(guó)足壇“掃黑”運(yùn)動(dòng)的三大主力——李書福、宋衛(wèi)平和陳培德，都是浙江人。而浙江涉足足球聯(lián)賽才兩三年時(shí)間，卻成為揭開(kāi)“黑幕”的第一地，因?yàn)檎憬擞轮\兼?zhèn)涞娜宋膫鹘y(tǒng)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上濃厚的民主、公平意識(shí)，賦予了他們膽略和力量。這是題外話，略過(guò)不提。
• MBA學(xué)不到:政策“禁區(qū)”就是創(chuàng)業(yè)樂(lè)園
從辦股份合作制的制冷元件廠到生產(chǎn)電冰箱；從造摩托車到出品轎車；從辦浙江經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院到建北京吉利大學(xué)，每件事情一開(kāi)始都是不允許民營(yíng)企業(yè)干的，但是，李書福卻做成了，而且做得有聲有色。
　　李書福的創(chuàng)業(yè)之旅，充滿了紅燈、關(guān)隘；充滿了變通、贖買。但李書福卻能違規(guī)而不違法，而且自身平安無(wú)恙，這是現(xiàn)階段特殊環(huán)境下磨煉出來(lái)的功夫。隨著改革向縱深推進(jìn)、特別是審批制度的變革，行政力量扼制市場(chǎng)活力的境況，將會(huì)逐漸消亡。因而李書福的破冰之旅具有了歷史價(jià)值和標(biāo)本意義。
　　我們回過(guò)頭來(lái)看李書福走過(guò)的路，艱難但沒(méi)有走錯(cuò)方向
　　跟國(guó)家政策不相符，而且未經(jīng)同意先動(dòng)手，有時(shí)候逼急了的李書福，還要發(fā)幾句“外國(guó)企業(yè)能生產(chǎn)中國(guó)人為什么不行！我用自己的錢為什么不行！”之類的牢騷，但吉利卻能一路有驚無(wú)險(xiǎn)。李書福說(shuō)，我們干的不是違法犯罪的事情。吉利之路不但體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)家的膽略和魄力，更顯示了李書福對(duì)形勢(shì)和政策變動(dòng)的準(zhǔn)確前瞻的能力。因?yàn)閲?guó)家的產(chǎn)業(yè)政策在不斷變化，而且朝著積極進(jìn)步的方向變化，只要符合生產(chǎn)力發(fā)展要求，不違反法律的東西，就一定是合理的，遲早會(huì)得到承認(rèn)。因此，李書福對(duì)人們說(shuō)他造汽車是“逆流而上”的說(shuō)法很不屑：我這是“順流而下”，順乎潮流啊!
　　對(duì)于這一點(diǎn)，李書福曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這么一段話：我把小平理論學(xué)得很通的，我是專門拿著小平理論的書一天到晚在看，我對(duì)來(lái)對(duì)去看來(lái)看去，要高舉小平理論偉大旗幟嗎，那些不好的東西，阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的東西，原先不合理的政策肯定會(huì)改，一定會(huì)改得很徹底，我們有信心。
　　在李書福的“闖關(guān)經(jīng)營(yíng)術(shù)”中，還有一個(gè)鮮明的特點(diǎn)就是節(jié)奏上快半拍的提前量。因?yàn)檎卟辉试S，因此就沒(méi)有民營(yíng)企業(yè)介入。在政策放開(kāi)前提早進(jìn)入，既贏得了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，而且，因?yàn)橐殉墒聦?shí)，又不違法又不勞民傷財(cái)，審批起來(lái)自然就與只有論證材料的申報(bào)大不相同。
　　吉利摩托車“無(wú)證生產(chǎn)”了10年；1998年8月8日，首輛“吉利”汽車下線，但上目錄已經(jīng)是三年之后WTO正式簽訂前夕2001年年底的事了。李書福以這種耐心和力量，在先取得市場(chǎng)認(rèn)同的基礎(chǔ)上，最終獲得了政府的認(rèn)可。
　　在吉利融化堅(jiān)冰的過(guò)程中，李書福承擔(dān)了高昂的“體制成本”，這是一種市場(chǎng)外的非經(jīng)濟(jì)成本，包括“借牌費(fèi)”(一張一張買許可證)、“贖身費(fèi)”(收購(gòu)有資格的倒閉國(guó)企)、公關(guān)費(fèi)等等，都是吉利為獲得一個(gè)“生死的機(jī)會(huì)”而付出的“贖買費(fèi)用”。
　　因?yàn)檫@種“費(fèi)用”并不只對(duì)李書福一人，而是對(duì)所有民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，因此，李書福的“額外成本”跟經(jīng)營(yíng)內(nèi)容無(wú)關(guān)。李書福“禁區(qū)內(nèi)過(guò)人、射門”的高明之處，就在于把政策劣勢(shì)(禁入)變成了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客觀上造成了先發(fā)優(yōu)勢(shì)和同行準(zhǔn)入門檻。李書福曾說(shuō)過(guò)進(jìn)軍汽車業(yè)的理由：因?yàn)檫@是一個(gè)壟斷的行業(yè)，必然蘊(yùn)藏可觀的利潤(rùn)空間。
　　在吉利的成長(zhǎng)過(guò)程中，李書福飽嘗了人情的冷暖，也受到輿論的非議。特別是吉利反黑自曝向裁判行賄的丑聞后，李書福的光環(huán)中投上了陰影。對(duì)此，李書福鏗鏘有聲：我相信，我是這個(gè)世界上最正直的人之一，那種骯臟的、亂七八糟的事情我是不愿意做的。
　　有人認(rèn)為吉利是利用錢權(quán)關(guān)系，靠銀彈炸開(kāi)關(guān)卡，對(duì)此李書福不屑一顧。他強(qiáng)調(diào)：我與政府官員溝通的方法絕對(duì)和金錢無(wú)關(guān)，我從來(lái)不也決不支持用金錢購(gòu)買權(quán)力的做法。
　　我們寧愿相信李書福此言不虛，他的武器是財(cái)商智慧和市場(chǎng)，而不是金錢和權(quán)力。原因很簡(jiǎn)單，靠歪門邪道的話，吉利走不了那么遠(yuǎn)，也做不了那么大。因?yàn)闄?quán)錢交易獲得資源，其風(fēng)險(xiǎn)比市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更大。
• 可比性研究一:合資汽車何以“熄火”中國(guó)
　廣州標(biāo)致汽車公司成立于1985年，由廣州汽車集團(tuán)公司、法國(guó)標(biāo)致汽車公司等五家合資組建，其中廣州汽車集團(tuán)公司持股46%，法方持股22%，合同期20年。
　　1991年，廣州標(biāo)致的市場(chǎng)占有率達(dá)到了16%?？上Ш镁安怀?，到1997年，其銷售滑到了一千多輛，流水線綜合生產(chǎn)能力僅每小時(shí)十輛轎車，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于規(guī)模經(jīng)濟(jì)最低所需的年產(chǎn)15萬(wàn)輛要求,累計(jì)虧損達(dá)29億元。這個(gè)稱得上中國(guó)早期“最標(biāo)致”的汽車合資項(xiàng)目最后以標(biāo)致放棄、中方零收購(gòu)取回法方股權(quán)和債務(wù)而告終。
　　探究失敗的原因，一是法方缺乏戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，合資公司采用的是CKD產(chǎn)品組裝方式，缺乏自主開(kāi)發(fā)能力。再加上只有22%的股份，讓人感覺(jué)法方有一種撈一把就走的思想。因?yàn)镃KD模式而導(dǎo)致廣州標(biāo)致國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程遲緩，大量依靠進(jìn)口零部件，生產(chǎn)成本降不下來(lái)。從1 985年到1997年6月底，法國(guó)標(biāo)致公司實(shí)際投資不到4億元人民幣，卻利用在合資企業(yè)的特殊地位，向廣州銷售了超過(guò)40億元人民幣的散件、零配件，從中獲取可觀的利潤(rùn)。
　　其次，產(chǎn)品本身缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，法方提供給中國(guó)的是在歐洲已經(jīng)停產(chǎn)，20世紀(jì)70年代的老車型，長(zhǎng)時(shí)間不提供換代新車型，導(dǎo)致廣州標(biāo)致車的各項(xiàng)指標(biāo)比較落后，產(chǎn)品陳舊、油耗高、維修貴，而價(jià)格又比普桑高。1992年以前在中國(guó)還是賣方市場(chǎng)的情況下，標(biāo)致車還能勉強(qiáng)維持，而到了1994年后，隨著轎車買方市場(chǎng)的形成，出現(xiàn)了激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，廣州標(biāo)致的日子就不好過(guò)了。同時(shí)，廣州標(biāo)致的市場(chǎng)運(yùn)作也比較保守，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷等方面又不做大的投入，就注定了廣州標(biāo)致走向失敗的結(jié)局。
　　翻看中國(guó)汽車歷史上的幾大中法合資企業(yè)，廣州標(biāo)致并不是惟一的失敗者，不死不活挨著的三江雷諾也許更難受。合資企業(yè)失敗的原因各不相同，但最根本的沖突是一樣的——文化沖突。東風(fēng)公司和雪鐵龍?jiān)谥袊?guó)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴已有9年的歷史，但合資以來(lái)，雙方總是矛盾不斷，甚至在一些外國(guó)記者的筆下寫出了這樣的文字：悠久綿長(zhǎng)的中國(guó)文化和浪漫優(yōu)秀的法蘭西文化一直都存在著裂縫。這其中既有兩個(gè)民族文化沖突與融和的問(wèn)題，也有雪鐵龍?jiān)谥袊?guó)的戰(zhàn)略問(wèn)題、在中國(guó)的車型投放問(wèn)題，也有雙方管理層經(jīng)營(yíng)觀念的沖突。
　　我們?cè)侔岩曇皵U(kuò)大一點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅認(rèn)為中法合資汽車公司經(jīng)營(yíng)不善，實(shí)在不是一個(gè)很準(zhǔn)確的觀察。仔細(xì)盤點(diǎn)一下，“標(biāo)致族”陣容龐大，轎車方面，有北旅公司、三江雷諾、北京吉普、金杯通用、神龍汽車等。商用車方面同樣可以羅列出一些這樣的企業(yè)。
　　雷諾汽車公司在中國(guó)栽的跟斗可謂不小。20世紀(jì)80年代它就開(kāi)始與軍轉(zhuǎn)民企業(yè)三江航天集團(tuán)合作生產(chǎn)輕型車，可是做了近20年，其產(chǎn)品“塔菲克”的年產(chǎn)量才達(dá)1743輛，企業(yè)處在虧損的邊緣。2001年8月1日，三江雷諾公司宣布退出輕型車領(lǐng)域，以IP電話為突破口，全面進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，這意味著雷諾公司將退出三江集團(tuán)，這種退法比標(biāo)致公司顯得要體面些。但三江能否找到一位“本田”一樣的如意郎君，未為可知。
　　北京汽車工業(yè)曾有過(guò)輝煌的歷史，北京吉普公司是全國(guó)第一家中外合資汽車企業(yè)。然而近10年來(lái)，北京汽車業(yè)駛?cè)肓苏訚傻亍?985年引進(jìn)投產(chǎn)的“切諾基”，16年累計(jì)產(chǎn)量不足18萬(wàn)輛，不抵上海大眾公司1年的產(chǎn)量。與此同時(shí)，曾走紅全國(guó)的北京輕型車，市場(chǎng)占有率也直線下降。
　　幾年前，戴姆勒屬下的梅賽德斯—奔馳與克萊斯勒，在爭(zhēng)奪中國(guó)的第一個(gè)多功能車項(xiàng)目(由廣東三星和海南汽車廠共同承擔(dān))上打得你死我活。直到1998年，戴姆勒—克萊斯勒終成一統(tǒng)，但時(shí)過(guò)境遷，雙方的努力成為“竹籃打水”。戴—克公司在華遭遇尷尬的事情還不止這一件。
　　在中國(guó)生產(chǎn)轎車決心最大、動(dòng)作最大、攤子鋪得最大的，非韓國(guó)大宇莫屬。一汽—大宇項(xiàng)目，設(shè)計(jì)能力25萬(wàn)至30萬(wàn)臺(tái)轎車發(fā)動(dòng)機(jī)及傳動(dòng)器，總投資6.71億美元。但韓國(guó)大宇集團(tuán)隨后自己遇到的一系列麻煩，使得宏大計(jì)劃大打折扣。
　　金杯通用汽車公司虧損上億。金杯通用是美國(guó)通用汽車公司與一汽金杯汽車于1991年在華共同投資建立的汽車生產(chǎn)廠，當(dāng)時(shí)公司總投資13億美元，注冊(cè)資本5434萬(wàn)美元，中美雙方分別占70%和30%的股份。合資公司生產(chǎn)通用公司新款雪佛蘭(開(kāi)拓者)四門廂式車和雪佛蘭雙排座皮卡車，是中美國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作項(xiàng)目之一。
　　通用在沈陽(yáng)的時(shí)光顯然沒(méi)有它在上海滋潤(rùn)，2001年上半年才開(kāi)始正式銷售的雪佛蘭開(kāi)拓者還沒(méi)有在中國(guó)市場(chǎng)賺取多大利潤(rùn)，便趕上了入世的競(jìng)爭(zhēng)格局，價(jià)格定位和上市時(shí)間的錯(cuò)位導(dǎo)致了“開(kāi)拓者”開(kāi)拓市場(chǎng)的乏力。
　　據(jù)有關(guān)消息，2001年，金杯通用僅僅賣出2000輛雪佛蘭，遠(yuǎn)不及原定5000輛銷售目標(biāo)的一半。2002年上半年，情況不僅沒(méi)有好轉(zhuǎn)，還出現(xiàn)了更大的下滑。
　　外資方通用汽車公司在該產(chǎn)品技術(shù)引進(jìn)與企業(yè)管理方面與金杯汽車矛盾重重，通用也對(duì)一汽退出、華晨掌管沈陽(yáng)汽車業(yè)這種中方合資伙伴的頻頻變化感到意外，這家合資公司的贏利前景晦暗不明。
　　為什么這么多合資合作不能成功？合資汽車公司經(jīng)營(yíng)不佳的原因，除了中外雙方在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等方面的矛盾之外，中國(guó)的汽車行業(yè)與其他行業(yè)的合資企業(yè)最大的一個(gè)不同，就是其政策敏感性和文化影響力特別強(qiáng)烈。一方面，多變的政策讓人捉摸不定，這是老外們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)首先要學(xué)的“入門課”，但他們也許永遠(yuǎn)也無(wú)法真正搞懂，這在很大程度上增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本。
　　另一方面，在目前的中國(guó)，小轎車對(duì)老百姓來(lái)說(shuō)，還是典型的奢侈品，遠(yuǎn)沒(méi)到生活必需品的時(shí)候。因此，國(guó)外市場(chǎng)有效的營(yíng)銷武器，比如供求的價(jià)格彈性作用不明顯，而消費(fèi)者對(duì)汽車的文化內(nèi)涵卻特別挑剔。因而，盡管合資企業(yè)具有一定的優(yōu)勢(shì)和有利的經(jīng)營(yíng)條件，但也存在諸多可能造成不成功的因素。在這種水土環(huán)境下，其成功概率，并不比本土企業(yè)高。
• 可比性研究二:仰融，另一個(gè)汽車顛覆者
李書福和仰融有很多共同點(diǎn)：
　　同為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)兩個(gè)最著名的“攪局者”，對(duì)他們頭痛的，不止有“既得勢(shì)力”；
　　都對(duì)轎車產(chǎn)業(yè)抱有濃厚的情結(jié)，都有一種不信邪的抱負(fù)；
　　都沒(méi)把審批當(dāng)作一個(gè)障礙，甚至都同樣犯過(guò)“先斬后奏”的錯(cuò)；
　　都秉持為百姓造車的理念，盡管兩者價(jià)格懸殊。
　　李書福和仰融也有更多的不同，其中最為本質(zhì)的一條就是，華晨的經(jīng)濟(jì)成分較復(fù)雜，而吉利的經(jīng)濟(jì)成分較簡(jiǎn)單，是產(chǎn)權(quán)清晰的民營(yíng)企業(yè)。李書福由此認(rèn)為吉利和華晨是風(fēng)馬牛不相干的兩碼事。事實(shí)上，正是兩者產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的區(qū)別，幾乎從一開(kāi)頭就注定了他們各自的成敗。雖然李書福缺乏四兩撥千斤的資本杠桿，走的路也更為崎嶇艱難，但在中國(guó)國(guó)情下，產(chǎn)權(quán)清晰的吉利卻擁有更為安全的生存環(huán)境。
　　雖然吉利和華晨確實(shí)大不相同，但并不妨礙兩相對(duì)比，而且這個(gè)比較更有實(shí)際價(jià)值。
　　1957年出生的仰融畢業(yè)于西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，他領(lǐng)導(dǎo)的華晨在紐約、中國(guó)香港和上海三地都擁有上市公司。他和他掌握的華晨集團(tuán)被某財(cái)經(jīng)雜志形容為“華晨迷宮”。在2001年的《福布斯》中國(guó)富豪排行榜上，仰融以70億元的資產(chǎn)名列第三。頂著“財(cái)技高手”和“汽車顛覆者”的頭銜，從資本市場(chǎng)的行家里手，到中國(guó)汽車業(yè)的重量級(jí)人物，仰融游走于資本和產(chǎn)業(yè)之間。在很多人眼里，他始終是一個(gè)謎。
　　華晨是靠資本起家的，仰融對(duì)此從來(lái)不予否認(rèn)，資本運(yùn)作高手是如何運(yùn)用高超的財(cái)技來(lái)游戲資本市場(chǎng)的？作為這個(gè)迷宮的總設(shè)計(jì)師，仰融不斷地創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)神話。仰融布下的“華晨迷宮”的出入口在哪里？
　　仰融是一個(gè)令業(yè)內(nèi)和業(yè)外人士都琢磨不透的人，也很少有人能說(shuō)得清楚仰融的完整履歷。他的來(lái)歷就是一個(gè)謎，媒體能夠知道的已經(jīng)是33歲的仰融——1990年華晨控股有限公司(BHL )在百慕大群島注冊(cè)成立，在這之前，仰融的經(jīng)歷是一個(gè)空白。在公眾視野里，他是一個(gè)“來(lái)歷不明”的人。
　　媒體的大量報(bào)道充滿了“謎”、“秘”等字眼，大都是傳聞和猜測(cè)，很少直擊仰融本人。資本仰融讓我們看到了一個(gè)真實(shí)而充滿虛幻的資本故事，整個(gè)過(guò)程猶如一部財(cái)經(jīng)小說(shuō)。
　　2002年，中國(guó)資本市場(chǎng)最早的大鱷仰融流年不利，先是突遭解職，資產(chǎn)被收歸國(guó)有，爾后更被宣布逮捕。一向神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾的仰融一頭潛入無(wú)聲區(qū)，更加撲朔迷離。
　　此后，關(guān)于仰融本人的去向處境，華晨的產(chǎn)權(quán)迷霧，華晨的人事布局，各種說(shuō)法更加撲朔迷離。仰融謎局也許永遠(yuǎn)沒(méi)有完全解開(kāi)的一天，但這并不影響本書對(duì)“仰融”——甚至連這個(gè)姓名本身都值得探究的華晨模型的解析。
　　十幾年前，仰融受過(guò)一次傷，胳膊、腿全斷了，腦袋打開(kāi)，三進(jìn)手術(shù)室，卻奇跡般地沒(méi)有落殘。從那時(shí)起，他對(duì)于生命，既珍惜，又藐視。
　　仰融用情最專的還是汽車！仰融的汽車情結(jié)始于何處？
　　1990年，仰融邂逅沈陽(yáng)金杯的董事長(zhǎng)趙希友，趙曾是一位改革風(fēng)云人物。那時(shí)中國(guó)的汽車廠長(zhǎng)沒(méi)有幾個(gè)知道什么是股票，他卻大搞股份制。1991年華晨控股以每股1元的價(jià)格，買下沈陽(yáng)金杯賣了3年還沒(méi)有賣掉的4600萬(wàn)股法人股。仰融的算盤就是要把沈陽(yáng)金杯上市，上市后按10倍升值計(jì)算，就是4.6億元，但如果上不了市，就是一堆廢紙。那時(shí)候是記賬式股票，裝在幾十個(gè)紙箱里，用飛機(jī)運(yùn)回上海，放在市委東湖賓館七號(hào)樓地下室，還專門有武警在那兒看守。
　　當(dāng)時(shí)，沈陽(yáng)金杯還有一個(gè)好項(xiàng)目——引進(jìn)許可證生產(chǎn)豐田第四代海獅面包車，但就是缺乏啟動(dòng)資金。仰融看好這個(gè)全新產(chǎn)品的成長(zhǎng)性，又借款投資1200萬(wàn)美元與沈陽(yáng)金杯成立了金杯客車公司。1991年7月，華晨控股與沈陽(yáng)金杯合資創(chuàng)辦了沈陽(yáng)金杯客車制造有限公司。華晨控股占股權(quán)40%，沈陽(yáng)金杯以旗下生產(chǎn)豐田海獅面包車的資產(chǎn)入股，占股60%。
　　介入金杯客車，是仰融第一次在眾人面前公開(kāi)露面。而沈陽(yáng)金杯，也是他打造中國(guó)新汽車產(chǎn)業(yè)鏈輝煌之旅的開(kāi)始。
　　1995年，華晨開(kāi)始正式接管金杯客車的管理權(quán)，仰融出任金杯客車董事長(zhǎng)，蘇強(qiáng)出任總經(jīng)理，而仰融也開(kāi)始正式介入汽車行業(yè)。
　　華晨介入汽車十年，有九年保持絕對(duì)低調(diào)。當(dāng)1999年，華晨旗下的金杯面包車產(chǎn)量占到同類車市場(chǎng)的60%，利潤(rùn)在國(guó)內(nèi)汽車廠家中僅次于上海大眾居第二位時(shí)，眾多汽車專業(yè)媒體仍然只知金杯，而不知華晨的存在。2000年，金杯客車銷售額達(dá)到70億元，利潤(rùn)僅次于上海大眾和一汽大眾，人們才在金杯和仰融之間畫上了等號(hào)，使得仰融在汽車行業(yè)聲名鵲起。
　　與此同時(shí)，華晨的汽車版圖急速擴(kuò)張。華晨已持有田野60%的股權(quán)，組建了河北中興汽車制造公司，開(kāi)始在皮卡行業(yè)與同城的長(zhǎng)城皮卡相抗衡。
　　華晨花6200萬(wàn)美元巨資請(qǐng)意大利著名汽車設(shè)計(jì)師久加諾主持設(shè)計(jì)了中華轎車，并擁有了整車知識(shí)產(chǎn)權(quán)。2000年12月，中華轎車在沈陽(yáng)下線。
　　華晨正式接手三江雷諾，擁有了三江雷諾55%的股權(quán)，再次成為控股方。
　　華晨控股了綿陽(yáng)新華內(nèi)燃機(jī)集團(tuán)公司51%的股份和沈陽(yáng)航天三菱發(fā)動(dòng)機(jī)31%的股份，并與世界第一大汽車零部件生產(chǎn)供應(yīng)商德?tīng)柛９竟餐_(kāi)發(fā)491Q-ME汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，并將之裝備在金杯客車和中興皮卡上。
　　華晨斥資50億元，先后成立或收購(gòu)了10多家汽車及其零部件企業(yè)，在全國(guó)建立了完善的銷售體系和服務(wù)體系。到目前為止，華晨已擁有金杯客車、金杯輕卡、金杯通用、中興皮卡、三江雷諾、中華轎車等8條生產(chǎn)線，在國(guó)內(nèi)僅次于三大汽車集團(tuán)，有“四汽”之稱。
　　在全球，世界五大汽車產(chǎn)業(yè)資本都已開(kāi)始與華晨合作。雷諾、通用、豐田、三菱都已經(jīng)是華晨的合資或合作伙伴，華晨在中國(guó)的汽車業(yè)留下了一串巨大的驚嘆號(hào)。
　　除了汽車，仰融不停地在金融和實(shí)業(yè)之間來(lái)回騰挪。僅僅在他去職前一年間，中華車下線；收購(gòu)中西藥業(yè)；涉足廣東發(fā)展銀行；入主民生擔(dān)保公司；與寶馬合作……有心人對(duì)華晨露出水面的冰山一角略作統(tǒng)計(jì)，光是華晨系旗下的海內(nèi)外上市公司就有5家，包括內(nèi)地上市的三家：申華控股、金杯汽車、中西藥業(yè)；一家香港上市公司——圓通科技；一家在紐約上市的華晨中國(guó)汽車控股有限公司(CBA)，市值超過(guò)200億元。
　　仰融殺入汽車業(yè)后最精彩的第一筆，就是1992年華晨中國(guó)汽車控股公司在紐約上市。金秋的10月9日，“十四大”召開(kāi)前的3天，這家由他控制的華晨和沈陽(yáng)金杯客車組建的合資企業(yè)以第一家“中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)概念股”，在紐約成功上市，籌集資金8000萬(wàn)美元。這不單是中國(guó)，也是社會(huì)主義國(guó)家的第一次。
　　也許這個(gè)案例過(guò)于超前，過(guò)于神奇，人家往往問(wèn)到，1992年你怎么會(huì)想到到美國(guó)去上市的？誰(shuí)支持你的?
　　仰融的算度之精確令人對(duì)他的背景產(chǎn)生聯(lián)想。后經(jīng)國(guó)外專業(yè)調(diào)查公司查證，籍貫安徽的仰融與中國(guó)政要們沒(méi)有任何親屬關(guān)系。
　　盡管華晨一直以來(lái)不跟“正規(guī)軍”搶資金、爭(zhēng)項(xiàng)目，也不跑部委要優(yōu)惠、減免，但“另類”的成功還是會(huì)招來(lái)傳統(tǒng)勢(shì)力的忌妒。關(guān)于仰融和華晨的傳聞，很多是負(fù)面的。而仰融也不得不作出相應(yīng)的“解釋”——
　　“華晨汽車本來(lái)就是國(guó)有的，不存在收歸國(guó)有的問(wèn)題，我們會(huì)尋求管理層收購(gòu)的方式，買回基金會(huì)持有的3945%的華晨股權(quán)。”
　　“原始股本上，國(guó)家沒(méi)有給我一分錢，基金會(huì)沒(méi)有給我一分錢，任何部門也沒(méi)有給我一分錢。”
　　“華晨股權(quán)并非國(guó)家所有，只是為了符合美國(guó)上市要求，暫由教育基金代管，管理層將收購(gòu)華晨股權(quán)。”
　　當(dāng)上述語(yǔ)句從同一口中說(shuō)出，擺在一起的時(shí)候，問(wèn)題就很清楚了，盡管我們不知道答案。
　　產(chǎn)權(quán)，依然是產(chǎn)權(quán)，仰融引起麻煩的癥結(jié)就是華晨的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。到底華晨的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題是怎樣的？人們不得而知。
　　但這并不妨礙仰融的長(zhǎng)袖善舞。仰融的神奇，就在于極好的大局觀和極強(qiáng)的運(yùn)作實(shí)戰(zhàn)能力，既是戰(zhàn)略家，又是戰(zhàn)術(shù)高手，這種完美的結(jié)合非常罕見(jiàn)。他的大手筆，他的大開(kāi)大合，都令人折服。
　　仰融很自豪十年間華晨的“三個(gè)沒(méi)有”：沒(méi)有一筆銀行貸款逾期；沒(méi)有一筆訴訟官司；公司管理層沒(méi)有人涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪。有如此“業(yè)績(jī)”的大企業(yè)，國(guó)內(nèi)恐怕絕無(wú)僅有。
　　三進(jìn)手術(shù)室的仰融對(duì)生命的尊嚴(yán)心懷敬畏。他說(shuō)：“科學(xué)家搞發(fā)明，99次失敗不算什么，1次成功，就能一舉成名；企業(yè)家則不同，99次成功，1次失敗，就會(huì)遺臭萬(wàn)年。過(guò)去十年，我一直在小心翼翼走路，今后，我還會(huì)如履薄冰。”
　　言猶在耳，一語(yǔ)成讖。隨著仰融的解職和逮捕，仰融故事戛然而止。
第四章 并購(gòu)不敗的“汪氏法則”
• 本章看點(diǎn):“并購(gòu)”并不是“并或購(gòu)”
到證券市場(chǎng)“買殼”是產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的快速通道，但許多人往往只是心動(dòng)而不敢行動(dòng)。因?yàn)椴ㄔ幵谱H的股市“空殼”里變數(shù)多多。而到NSDAQ收購(gòu)美國(guó)上市公司，國(guó)內(nèi)企業(yè)更是視為畏途。人人知道杠桿原理，汪力成的高明之處，在于他還知道，只要杠桿支點(diǎn)擺在中國(guó)，撬動(dòng)美國(guó)技術(shù)并不難。因?yàn)榭缪蠖サ母軛U臂越長(zhǎng)，就越省力。
　　在華立美國(guó)并購(gòu)飛利浦的速?zèng)Q戰(zhàn)中，汪力成至少有兩點(diǎn)值得稱道。第一，提前埋伏。設(shè)立華立美國(guó)公司既不做產(chǎn)品，也不做貿(mào)易，“就是一天到晚尋找機(jī)會(huì)，去收購(gòu)兼并我們想要的那些高科技的技術(shù)和企業(yè)”。第二，戰(zhàn)略定位是“合作”而不是“收購(gòu)”，否則，當(dāng)初飛利浦的開(kāi)價(jià)可是18億美元
　　“汪氏并購(gòu)”還包括“收購(gòu)自己”。產(chǎn)權(quán)變革是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)“心結(jié)”，繞不開(kāi)，也很難解得開(kāi)。汪力成主刀的華立產(chǎn)權(quán)變革悄悄進(jìn)行了8年。被視為華立版MBO的產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新，比四通更早，也比春蘭等走得更遠(yuǎn)。事實(shí)上，華立的所謂“MBO”比概念意義上的“管理層融資收購(gòu)”更全面也更開(kāi)放，汪力成本人成為持股27%的大股東。華立已經(jīng)變身為比較徹底的民營(yíng)企業(yè)，但汪力成認(rèn)為華立的產(chǎn)權(quán)之路還沒(méi)有走完。華立的產(chǎn)權(quán)之旅，充滿了智慧、勇氣以及那么一點(diǎn)點(diǎn)恰到好處的運(yùn)氣，一切似乎都很難復(fù)制。
　　中國(guó)企業(yè)收購(gòu)美國(guó)的公司和技術(shù)，顯然無(wú)法拜跨國(guó)公司為“師”，因?yàn)檫@與他們?cè)谥袊?guó)的收購(gòu)合資完全不同。在沒(méi)有參照系的競(jìng)逐中，第一個(gè)本土的腳印最為珍貴。
• “名氣”找上門來(lái)，那也要抓住
這是一個(gè)圈內(nèi)外人士都很熟悉的情節(jié)：美國(guó)《財(cái)富》雜志中文版首次評(píng)出8位年度中國(guó)大陸商人，資金規(guī)模和知名度都顯得有點(diǎn)遜色的汪力成把自己的偶像——海爾的張瑞敏遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面，排在了第一位。
　　在這次評(píng)選之前，汪力成像所有的浙江老板一樣，在媒體上保持著低調(diào)，這個(gè)結(jié)果多少有點(diǎn)讓他感到意外，“我還以為是弄錯(cuò)了呢！早知道他們是搞這個(gè)排名，我不會(huì)接受他們的訪問(wèn)”。汪所說(shuō)的“訪問(wèn)”，是在2001年，美國(guó)《財(cái)富》雜志對(duì)他進(jìn)行了一次越洋采訪，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有說(shuō)要搞排名，隨后發(fā)了整版的英文報(bào)道“CHINABUYINGAMERICAN”(中國(guó)收購(gòu)美國(guó))。中國(guó)跑到美國(guó)來(lái)收購(gòu)美國(guó)的企業(yè)，令美國(guó)人感到好奇和新鮮。
　　幾乎所有的大陸知名財(cái)經(jīng)報(bào)紙，都跟發(fā)現(xiàn)寶藏一樣，大篇幅報(bào)道了這個(gè)新出爐的頂級(jí)之王。用的最多的是兩個(gè)詞“第一商人”和“一夜成名”。說(shuō)汪“一夜成名”并不夸張，《財(cái)富》中文版也是通過(guò)海外的商人才發(fā)現(xiàn)了汪力成這匹黑馬。
　　汪力成原先并沒(méi)有全國(guó)性的公眾知名度，社會(huì)活動(dòng)也不多，可這并不是因?yàn)樗麑?shí)力不行或只會(huì)動(dòng)手不會(huì)說(shuō)——2001年華立年銷售額28億元，利潤(rùn)3億元，企業(yè)已經(jīng)連續(xù)多年名列全國(guó)電氣工業(yè)百?gòu)?qiáng)之首；而且汪本人是包括北大在內(nèi)的全國(guó)五所大學(xué)的客座教授，口才一流?？墒牵⒉坏教幜?ldquo;話語(yǔ)”，只埋頭做企業(yè)。他有一條原則：只做不講，或者多做少講，不希望暴露在公眾面前。
　　但是，如果“名氣”找上門來(lái)，那也要牢牢抓住，因?yàn)檫@也是資源——這就是浙商汪力成。
　　43歲的汪力成擁有一張彌勒佛一般的圓臉，事實(shí)上，汪確實(shí)對(duì)宗教和文化很感興趣，很想了解為什么宗教的不同最后會(huì)導(dǎo)致社會(huì)文化和社會(huì)發(fā)展的不同，只是苦于沒(méi)有時(shí)間沉浸其中。他的辦公室墻上一直掛著禪味很濃的室銘：“大其心容天下之物，虛其心納天下之善，平其心論天下之事，空其心應(yīng)天下之變。”這是一種出世的境界。
　　參透世事的汪力成心態(tài)平和，他全身心地?fù)湓谄髽I(yè)上，同時(shí)又有一種放得下利害得失的異乎尋常的超脫。在他身上有兩個(gè)特質(zhì)非常突出：極高的悟性和極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。他有從別人不經(jīng)意的片言只語(yǔ)中，捕捉到商機(jī)和危機(jī)信號(hào)的本事。看似一次隨意的聊天，他也許已經(jīng)過(guò)濾出了有用的信息，而且吸納了為己所用。
　　正是這種隨時(shí)隨地的全天候?qū)W習(xí)能力，以及對(duì)變化中事物的敏銳性，汪力成的知識(shí)積累日益增多，知識(shí)結(jié)構(gòu)日臻完善。從16歲到一家絲廠當(dāng)臨時(shí)工起步，到在最高層次論壇坐而論道，汪力成的學(xué)問(wèn)與他的財(cái)富同步增長(zhǎng)，他身上有一種老板群體中少見(jiàn)的人文意識(shí)。從配置財(cái)富和知識(shí)能力上說(shuō)，汪就是一位儒商，以他的悟性和學(xué)習(xí)能力，讓他去做學(xué)問(wèn)，肯定是一位出色的學(xué)者。
• 鴨子既然上了架，就得叫得“頂呱呱”
1976年——16歲——絲廠臨時(shí)工，這是汪力成的第一個(gè)工作。拉了一個(gè)月的磚頭后，汪力成被單位選中當(dāng)上了一名技術(shù)員，但他對(duì)電子感興趣的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了絲織。兩年以后，汪幸運(yùn)地考入余杭儀表廠(華立集團(tuán)的前身)，成為廠里的技術(shù)員。
　　1977年恢復(fù)高考以后，他深感以前所學(xué)的東西已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足自己的需要。于是他便開(kāi)始一邊上班一邊上電視大學(xué)，很快學(xué)完了電子專業(yè)的大學(xué)課程。同時(shí)，汪出于對(duì)經(jīng)濟(jì)的好奇，又開(kāi)始學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)類的課程。
　　1987年春節(jié)后不久，精通電氣、粗通經(jīng)濟(jì)的汪力成執(zhí)掌余杭儀表廠。當(dāng)時(shí)全國(guó)電表行業(yè)出現(xiàn)前所未有的供過(guò)于求，余杭儀表廠也不能幸免，陷入困境。27歲的他工作了近10年，從小立下的目標(biāo)就是做一個(gè)電氣工程師，對(duì)企業(yè)的管理幾乎一無(wú)所知?？墒?，鴨子既然上了架，就得叫得“頂呱呱”。于是，汪便找了兩本厚厚的“參考書”——《改革開(kāi)放十年管理成果匯編》，將自己關(guān)在辦公室里花了整整三天時(shí)間研讀。汪力成從這里第一次接觸到了管理。
　　扭轉(zhuǎn)企業(yè)的困境成了擺在這位27歲廠長(zhǎng)面前的“過(guò)馬桿”。汪力成幾經(jīng)打聽(tīng)得知，國(guó)家有關(guān)部門一直在尋找機(jī)會(huì)讓一種為洗衣機(jī)配套的定時(shí)器全面國(guó)產(chǎn)化，以降低國(guó)產(chǎn)洗衣機(jī)的成本。汪得到這一消息，立即組織技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，3個(gè)月以后，華立終于建成了一條定時(shí)器生產(chǎn)線，并制造出了完全符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的洗衣機(jī)定時(shí)器。
　　做電表的余杭儀表廠因?yàn)槎〞r(shí)器迎來(lái)好時(shí)光，初戰(zhàn)告捷使得汪力成威信大增。20世紀(jì)90年代初，“雞蛋不放在同一個(gè)籃子里”是一種流行的時(shí)尚，汪也乘勝揮師猛進(jìn)，投資快速地分散到12個(gè)產(chǎn)業(yè)部門23個(gè)公司之中，包括深圳房地產(chǎn)項(xiàng)目、食品飲料等許多90年代初期與華立主業(yè)無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。等到發(fā)覺(jué)大事不妙，華立已經(jīng)深陷外延型、粗放性多元化經(jīng)營(yíng)泥淖。到1995年初，銀行追貸款，資金鏈條斷裂，企業(yè)失血。這是華立發(fā)展史上值得銘記的一個(gè)階段。為探索企業(yè)的多元發(fā)展之路，華立交出了一筆高昂的學(xué)費(fèi)。
　　1996年1月的年度大會(huì)上，汪檢討道：“我們與其傷十指，不如斷一指。我們必須緊縮戰(zhàn)線，從一些危險(xiǎn)性比較大的行業(yè)中退出投資。”華立壯士斷腕，以求療傷止血，去腐生肌。自拿手術(shù)刀的汪力成堅(jiān)決將原來(lái)華立在12個(gè)行業(yè)的23家企業(yè)收縮為3個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的4家公司，集中精力擴(kuò)大并發(fā)展好華立的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)——電能表制造業(yè)。
　　五指并成一拳，華立開(kāi)始真正發(fā)力。兩年以后，隨著中國(guó)“兩網(wǎng)”改造的開(kāi)展，基礎(chǔ)雄厚的華立電能表更是如日中天，迄今仍保持著40%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，連續(xù)數(shù)年高居全國(guó)同行業(yè)第一位，成為世界最大的電能表制造企業(yè)。更重要的是，汪力成在這10年沒(méi)有參照系的商戰(zhàn)中逐漸成熟，為日后的產(chǎn)權(quán)變革、資本運(yùn)作、積極多元化夯實(shí)了基礎(chǔ)。
• 退休倒計(jì)時(shí)
“50歲就退休”，是汪力成為公眾所熟悉的一句話。從不到40歲開(kāi)始，這句話就掛在了汪的嘴邊，而且不斷地向媒體重復(fù)著這句話。為的就是造成輿論，到時(shí)候不留退路。在中國(guó)，許多企業(yè)家往往被視為英雄，因?yàn)橛⑿墼炀土似髽I(yè)，但同時(shí)又隨著這個(gè)英雄的衰退而導(dǎo)致企業(yè)的衰亡。他認(rèn)為“這就是中國(guó)企業(yè)的人治”，汪力成很清楚，只要是人治，再能干的 人也成就不了百年華立。
　　關(guān)于企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人作用與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)系，汪力成曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一段很清醒的話：“一個(gè)企業(yè)家最大的悲劇就在于他親手帶大了一個(gè)企業(yè)，又親手毀掉了這個(gè)企業(yè)，所以我不希望這個(gè)悲劇在華立身上重演。我不否認(rèn)，華立發(fā)展到今天，我是起到了關(guān)鍵的作用，但是，現(xiàn)在華立最大的危機(jī)也正是在于此，所以我必須逐步淡出。要證明我是一個(gè)成功的企業(yè)家還是一個(gè)失敗的企業(yè)家，不是現(xiàn)在，而是當(dāng)我離開(kāi)以后，這個(gè)企業(yè)照樣能夠健康穩(wěn)定地發(fā)展。我認(rèn)為，這才是證明我成功的時(shí)候。”
　　“很多人也問(wèn)我，那么你在這之前，是不是要培養(yǎng)出一個(gè)滿意的接班人呢？我說(shuō)，NO！我不會(huì)這樣做的，為什么呢？自上而下地去培養(yǎng)接班人，永遠(yuǎn)不會(huì)成功，政治的歷史和企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)早已驗(yàn)證了這一條。我只是設(shè)計(jì)出一套制度，包括人力資源的引進(jìn)、職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、職業(yè)的培訓(xùn)以及競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制等。一旦建立起這個(gè)體系，就會(huì)形成一種自動(dòng)化的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀的人才就會(huì)一步步地上來(lái)。當(dāng)制度能夠自然而然地產(chǎn)生優(yōu)秀的人才，產(chǎn)生我的接班人的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)說(shuō)我最大的心愿也就了了，可以放心地退休了。”
　　已經(jīng)進(jìn)入退休倒計(jì)時(shí)的汪力成現(xiàn)在還是杭州市青年企業(yè)家協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，他看起來(lái)比實(shí)際年齡要大。長(zhǎng)期以來(lái)，他每天就睡四五個(gè)小時(shí)，工作塞滿了他時(shí)間的每一個(gè)縫隙。汪力成現(xiàn)在向往著退休后的美妙生活：個(gè)人出資，設(shè)立一個(gè)動(dòng)物保護(hù)基金，招募一批人來(lái)保護(hù)野生動(dòng)物。“我想在我人生的最后階段，如果有這樣一個(gè)組織被保留下來(lái)，我覺(jué)得比搞企業(yè)還有勁！”頂級(jí)商人的至愛(ài)可是一點(diǎn)也不商業(yè)。
• 跨國(guó)并購(gòu)并不比國(guó)內(nèi)難
也許美國(guó)《財(cái)富》中國(guó)大陸年度商人第一名的光環(huán)太過(guò)耀眼，以至于汪力成在2001年的另一個(gè)頗有含金量的頭銜“中國(guó)十大并購(gòu)人物”，都被掩蓋掉了。人人知道杠桿原理，汪力成的高明之處，在于他還知道，只要杠桿支點(diǎn)擺在中國(guó)，撬動(dòng)美國(guó)技術(shù)并不難。因?yàn)榭缪蠖サ母軛U臂越長(zhǎng)，就越省力。
　　汪力成的并購(gòu)故事，始于1996年的重慶之旅。兼并重慶電表廠，并在那里成功獲得一個(gè)“殼資源”——ST重慶川儀。有了重組川儀的經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)，此后，超高難度的ST海南恒泰重組，也是一年半后獲得成功。汪力成體會(huì)到，證券市場(chǎng)資產(chǎn)重組成功與否的關(guān)鍵，往往不在資產(chǎn)本身，而在于你對(duì)文化和心態(tài)的把握。2002年9月，汪力成又率華立集團(tuán)兵不血刃拿下昆明制藥29%的股權(quán)，成為昆藥的第一大股東。汪力成的并購(gòu)之路越走越遠(yuǎn)，直到跨海越洋到了美國(guó)。
　　2001年，趁全球經(jīng)濟(jì)下滑、納斯達(dá)克陷入低迷，汪力成通過(guò)華立集團(tuán)在美國(guó)的公司美國(guó)華立，收購(gòu)了在納斯達(dá)克上市的太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司(PFSY)。收購(gòu)PFSY時(shí)，汪力成采用了新的方式：置換股權(quán)。汪認(rèn)為，PFSY在自動(dòng)化方面擁有的一流技術(shù)，正符合華立未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。“如果我們直接購(gòu)買它的技術(shù)，對(duì)方就會(huì)開(kāi)天價(jià)。我們用股份交換的方式，用股份換對(duì)方的技術(shù)和人才。將來(lái)公司成功，雙方都會(huì)是贏家。”
　　“其實(shí)在美國(guó)，進(jìn)入納斯達(dá)克進(jìn)行收購(gòu)是很容易的事情。”汪力成并不覺(jué)得在美國(guó)市場(chǎng)“購(gòu)物”要比國(guó)內(nèi)“超市”難多少，或者是貴多少。
　　等到“華立美國(guó)”真的在納斯達(dá)克淘到了金，人們才明白他當(dāng)初設(shè)立“一不做產(chǎn)品，二不做貿(mào)易”的美國(guó)公司的意圖。他說(shuō)：“我們?nèi)ッ绹?guó)投資的目的很明確，就是要以這個(gè)公司為橋頭堡，去整合我們所需要的技術(shù)資源。華立美國(guó)公司就是一天到晚尋找機(jī)會(huì)，去收購(gòu)兼并我們想要的那些高科技的技術(shù)和企業(yè)。最終的目的，就是要形成一個(gè)研發(fā)體系在北美、產(chǎn)業(yè)化在中國(guó)、目標(biāo)市場(chǎng)在中國(guó)和全球的這樣的一種資源配置方式”。
　　汪力成的戰(zhàn)略核心很明確：“華立進(jìn)入美國(guó)不是去獲取美國(guó)的市場(chǎng)資源，而是獲取美國(guó)的技術(shù)資源。通過(guò)獲得技術(shù)資源來(lái)壯大和提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。”
　　華立并購(gòu)飛利浦CDMA部門，就是體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略原則。因?yàn)閾碛辛薈DMA手機(jī)生產(chǎn)的核心技術(shù)——芯片軟件設(shè)計(jì)及整體參考設(shè)計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)，汪力成一步跨入了移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)的上游，成了掌控“自來(lái)水龍頭”的人。汪力成曾經(jīng)有一個(gè)“四層企業(yè)”論：一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)；二流企業(yè)賣技術(shù)；三流企業(yè)賣服務(wù)；四流企業(yè)賣產(chǎn)品?，F(xiàn)在，他有了成為一流企業(yè)的機(jī)會(huì)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)波瀾不驚的收購(gòu)改變了中國(guó)CDMA市場(chǎng)格局——對(duì)于國(guó)內(nèi)18家CDMA手機(jī)終端設(shè)備生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，至少在芯片購(gòu)買上除了高通，又多了一個(gè)選擇。
　　跟此前的一系列并購(gòu)行為一樣，汪力成甚至諱言這是一次“并或購(gòu)”。在中央臺(tái)二套《對(duì)話》欄目中，他也更愿意說(shuō)這是“合作”。華立并購(gòu)飛利浦CDMA出價(jià)幾何，至今仍是一個(gè)謎。華立上下口風(fēng)甚緊，對(duì)外界猜測(cè)的數(shù)字也不予證實(shí)，只承認(rèn)確實(shí)只是個(gè)小數(shù)字。汪力成說(shuō)，在全球有許多買家競(jìng)爭(zhēng)的情況下，飛利浦肯以“極低”的價(jià)格將一個(gè)盈利前景可觀的技術(shù)部門(人力＋知識(shí)產(chǎn)權(quán)＋技術(shù))，轉(zhuǎn)讓給一家中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)，除了看中中國(guó)潛在的巨大市場(chǎng)外，顯然是華立方面“這是一項(xiàng)深度的合作”的理念打動(dòng)了他們。否則，即使肯“賣”給華立，那也是一個(gè)天價(jià)，因?yàn)轱w利浦最初的報(bào)價(jià)將近2億美元。
• “產(chǎn)權(quán)手術(shù)”有痛有癢
　與堪稱經(jīng)典的華立并購(gòu)、洗殼相比，華立的產(chǎn)權(quán)變革并不廣受矚目。事實(shí)上，“汪氏并購(gòu)”的菜單里就包括了“收購(gòu)自己”。華立解開(kāi)產(chǎn)權(quán)之結(jié)的典型性、豐富性以及帶著那么一點(diǎn)點(diǎn)的偶然性，使這個(gè)被汪力成視為比資本運(yùn)作更重要的“產(chǎn)權(quán)手術(shù)”具有了案例教學(xué)的價(jià)值。華立能夠在資本市場(chǎng)上游刃有余，汪力成認(rèn)為得益于企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的完善。
　　從1994年到2001年，華立開(kāi)始了歷時(shí)8年、3個(gè)階段的漫長(zhǎng)的企業(yè)改制過(guò)程。用汪力成的話來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)改制，是偷偷摸摸開(kāi)始的。
　　鮮為人知的是，汪力成曾經(jīng)有一個(gè)把華立完全改成“姓汪”的機(jī)會(huì)，而且是上面的意思。因?yàn)橛幸欢螘r(shí)間改革力度比較大，準(zhǔn)備把所有的企業(yè)都賣給經(jīng)營(yíng)者，相關(guān)政策文件都出臺(tái)了。政府專門找汪談話，要把華立賣給他，但汪力成拒絕了。已在華立二十多年的汪很清楚，這個(gè)有三十多年歷史的企業(yè)，不適合一下子變成私營(yíng)企業(yè)。
　　華立最初搞的也是人人入股，其實(shí)也就是把以前的大鍋飯變成了大股飯。員工持股過(guò)低，實(shí)際上沒(méi)有人真正關(guān)心這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，但到年底時(shí)他會(huì)很關(guān)心今年能分多少。汪力成很快意識(shí)到這個(gè)方法行不通。
　　為了解決“大股飯”的問(wèn)題，華立又設(shè)計(jì)了一個(gè)骨干員工持股制。成立浙江華立控股有限公司，共有129個(gè)員工發(fā)起入股。他們都拿出了足以讓人跳樓的錢來(lái)入股，很多錢是借來(lái)的。對(duì)以前普通員工的股份，全部回購(gòu)。當(dāng)時(shí)華立控股的注冊(cè)資本是7000萬(wàn)元，他們就用這個(gè)7000萬(wàn)元的增量來(lái)控股華立集團(tuán)當(dāng)時(shí)近10億元的資產(chǎn)存量。
　　華立的產(chǎn)權(quán)變革，存量部分?jǐn)R置不動(dòng)，只在增量上做文章，即在華立集團(tuán)之外完全用新增的現(xiàn)金資產(chǎn)成立華立控股公司，再用華立控股公司收購(gòu)華立集團(tuán)。“先有兒子，后有老子，最后孫子取代老子”。這一方面降低了操作的難度，另一方面較好地避免了集體資產(chǎn)的流失。而且，通過(guò)控股公司的新增資產(chǎn)來(lái)控制華立集團(tuán)的存量資產(chǎn)，起到了四兩撥千斤的作用。
　　通過(guò)三次改制后，浙江華立控股股本從7000萬(wàn)股擴(kuò)盤到13500萬(wàn)股，新增股本的投資者全部是自然人，自然人股東從129人增加到168人，其中汪力成董事長(zhǎng)就增資到2600萬(wàn)元，改制后，汪力成個(gè)人在華立集團(tuán)占有27%的股份。
　　華立在改制中，不僅得到了銀行的信貸支持，更重要的是，當(dāng)時(shí)政策允許用個(gè)人貸款購(gòu)買股權(quán)，而今天這已明令禁止了。“所以這是機(jī)遇，碰上了就要把握。汪力成暗自慶幸又一次把握了機(jī)會(huì)。
　　事實(shí)上，華立的管理層收購(gòu)(MBO)比備受矚目的四通改制還要早一年。但汪力成并不完全認(rèn)同管理層收購(gòu)的說(shuō)法，華立的MBO有著與典型的MBO不完全一樣的獨(dú)特性。MBO是管理層收購(gòu)，然而華立卻把它擴(kuò)大到精英收購(gòu)，不局限于管理層，還包括技術(shù)骨干、銷售骨干等一共168人的持股群。而且華立的MBO還是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，“我們每年都會(huì)擴(kuò)一次盤，原來(lái)不是股東的，只要符合條件就可以申請(qǐng)加入”。汪力成還一再?gòu)?qiáng)調(diào)，在改制中不能讓企業(yè)的創(chuàng)始人、老員工和對(duì)企業(yè)有過(guò)貢獻(xiàn)的人成為改制的受害者。為此，他把改制中最令人頭痛的集體資產(chǎn)變成了職工保障基金，成立“華立保障基金”，這筆錢大概有5000萬(wàn)至6000萬(wàn)元，專門用于在改革過(guò)程中對(duì)老職工利益的保障。
　　已有33年歷史的華立，前身是集體企業(yè)，一度還是地方國(guó)營(yíng)，到2001年末，華立已經(jīng)演變成一家接近純粹的民營(yíng)公司。雖然還有一部分集體股依然存在，但現(xiàn)在的華立既無(wú)上級(jí)主管部門，也無(wú)國(guó)有股東，無(wú)論骨干股還是集體股，事實(shí)都由以汪力成為首的經(jīng)營(yíng)者控制。
　　至此，華立已比較好地解決了發(fā)展動(dòng)力和運(yùn)行機(jī)制問(wèn)題，那一部分最終歸屬問(wèn)題很難解決的集體股，并不影響企業(yè)的正常運(yùn)行，甚至更利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者的控制權(quán)。
　　但是，已經(jīng)在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上走得很遠(yuǎn)的汪力成認(rèn)為，華立現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)仍然只是改革過(guò)程中的過(guò)渡形式，而不是最終形式。他認(rèn)為，內(nèi)部人控制并沒(méi)有多少好處，在某種意義上跟家族化沒(méi)有多大區(qū)別。所以他準(zhǔn)備在這一步改革結(jié)束后開(kāi)放股權(quán)，通過(guò)交易的手段把股權(quán)逐漸集中，并且引入外部投資者。
　　根據(jù)汪力成的規(guī)劃，華立集團(tuán)控股機(jī)構(gòu)的投資今后將集中在電能表、電氣自動(dòng)化、房地產(chǎn)、生物制藥和電子五個(gè)主要行業(yè)，并且這五個(gè)行業(yè)的企業(yè)最終都要上市。他最近的計(jì)劃是：5年中要將華立打造成為一個(gè)跨國(guó)性集團(tuán)企業(yè)，一半業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)，一半業(yè)務(wù)在國(guó)外。華立母公司向“華立財(cái)團(tuán)”發(fā)展。這實(shí)際上預(yù)示著汪力成將從企業(yè)家向資本家過(guò)渡。
• MBA學(xué)不到:“洗殼”才是硬道理
如果說(shuō)汪力成稱得上是并購(gòu)高手的話，那么他也當(dāng)?shù)闷?ldquo;洗殼大師”的稱號(hào)。膽子大、胃口也很大的汪力成擁有國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)三家、美國(guó)NSDAQ一家共四家上市公司，而且都是收購(gòu)而得。“買得起，還要用得好。”汪力成說(shuō)，“如果說(shuō)有魔法，把殼洗干凈才是最大的技巧”。
　　在收購(gòu)華立控股的前身——ST重慶川儀的時(shí)候，達(dá)成收購(gòu)協(xié)議并不困難。但是，剝離原來(lái)上市公司的債務(wù)和不良資產(chǎn)才是最艱難的。“整個(gè)過(guò)程中，最大的障礙是說(shuō)服債權(quán)人(銀行)，讓它感覺(jué)到剝離比不剝離要好，而且還要把‘雙贏’的口頭禪掛在嘴邊。”擅長(zhǎng)游說(shuō)的汪力成告訴重慶人：“如果置換的話，你的國(guó)有資產(chǎn)就增加了一倍，因?yàn)槟阒挥昧?633%的股權(quán)就剝離了100%的不良資產(chǎn)。第二，這個(gè)上市公司我不會(huì)遷走，留在這兒繼續(xù)發(fā)展，搞好了，把資產(chǎn)全部投在重慶，這對(duì)你有什么壞處？”
　　“洗殼的最大技巧是設(shè)計(jì)剝離不良資產(chǎn)和大部分債務(wù)的方案，如果整個(gè)方案設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，那根本就不行。我們進(jìn)入上市公司后，調(diào)查所有的情況，然后進(jìn)行債務(wù)剝離。對(duì)每一堆債務(wù)，當(dāng)時(shí)怎么產(chǎn)生的，互相之間是什么關(guān)系，全部都要搞清楚。然后對(duì)癥下藥。”汪力成說(shuō)。華立收購(gòu)川儀時(shí)設(shè)計(jì)的重組方案考慮到了這些問(wèn)題，使得川儀原來(lái)的大股東有積極性把債務(wù)承擔(dān)過(guò)去，債權(quán)人覺(jué)得這樣對(duì)他未造成損失，所以就同意了。
　　ST重慶川儀原本是一個(gè)千瘡百孔的破殼，華立的收購(gòu)卻很干凈徹底，開(kāi)創(chuàng)了好幾個(gè)先例。第一是債務(wù)全剝離，在收購(gòu)時(shí)它有5億多元的債務(wù)，而華立能做到一分不剩地全部剝離。華立收購(gòu)ST川儀的“三全置換”——資產(chǎn)全置換、債務(wù)全剝離和人員全置換，這在當(dāng)時(shí)的上市公司里幾乎是不可能的事。
　　用了18個(gè)月，汪力成完成了重慶川儀的重組，買到一個(gè)“非常干凈的殼”，老殼被改造成華立控股(000607)，華立的電能表制造、生物制藥放了進(jìn)去，資產(chǎn)質(zhì)量得到根本改善。ST摘帽后，華立控股兩年勁漲3倍，每股業(yè)績(jī)032元，讓人感到華立的誠(chéng)意和實(shí)力。
　　有了這一次實(shí)戰(zhàn)，汪力成的洗殼隊(duì)伍成熟了不少。此后不久，汪力成又把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了ST海南恒泰。
　　ST恒泰更是塞滿亂麻的“爛殼”，要面對(duì)5個(gè)多億的沉重債務(wù)及各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系,公司涉及的訴訟案件達(dá)14件，恒泰的重組比川儀要難得多。
　　ST恒泰也正是因?yàn)橛性S多重大訴訟而被冠以ST的，所以這也是華立在重組恒泰過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。每一筆訴訟案件華立都跟當(dāng)事人達(dá)成了和解協(xié)議和債務(wù)重組協(xié)議，同時(shí)又完成了法院的結(jié)案手續(xù)。在ST恒泰的重組中，債權(quán)人放棄了將近1個(gè)億，華立把大部分債務(wù)留在海南，成立了一家農(nóng)業(yè)公司，讓它去承擔(dān)債務(wù)的清償。然后，汪力成帶了一部分的債務(wù)和一個(gè)干凈的殼回到杭州。誰(shuí)都沒(méi)想到華立會(huì)用這樣的方案，而且最后操作成功了。
　　汪力成再次用了18個(gè)月，大砍刀和手術(shù)刀并用，痛快地吃下海南恒泰。由于原ST恒泰的資產(chǎn)已被剝離殆盡，總部遷址到了杭州，人員更是無(wú)一留用，如今的華立科技，實(shí)際上已與原ST恒泰毫不相干，相當(dāng)于一家新的上市公司了。公司更名為華立科技后，裝進(jìn)電力自動(dòng)化優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。2001年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1223萬(wàn)元,每股凈利潤(rùn)01元，華立對(duì)ST恒泰的跨地區(qū)重組獲得了成功。
　　這兩次買殼，華立采用資產(chǎn)注入方式，既甩開(kāi)了債務(wù)負(fù)擔(dān)，又基本沒(méi)有支付現(xiàn)金，“洗殼”的成本非常低廉。
　　在收購(gòu)公司時(shí)，由于信息不對(duì)稱，收購(gòu)方看不到臺(tái)面下的很多東西，很容易跌進(jìn)收購(gòu)陷阱之中。對(duì)此，汪力成的應(yīng)對(duì)之道就是不見(jiàn)兔子不撒鷹：“在沒(méi)有最后成功之前，我必須告訴他我隨時(shí)會(huì)走，即使我內(nèi)部已經(jīng)確定要做這個(gè)項(xiàng)目了。如果我一進(jìn)去就先付掉幾千萬(wàn)元，那我今天就慘了。我可以告訴你，ST恒泰能重組的話，中國(guó)沒(méi)有一個(gè)上市公司不能重組。”走過(guò)萬(wàn)重關(guān)山的汪力成，洗殼技巧日臻嫻熟。
• 可比性研究:樓金炎的另類并購(gòu)路徑
樓金炎當(dāng)家的杭州大廈是國(guó)有控股企業(yè)、合資公司，營(yíng)業(yè)面積不算很大。零售額卻排在全國(guó)第十位，單位面積創(chuàng)利全國(guó)第一。
　　說(shuō)起杭州大廈購(gòu)物中心，消費(fèi)者首先想到的可能就是其品位和品牌，杭州大廈在浙江省獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的國(guó)際和全國(guó)著名品牌有200多個(gè)。進(jìn)入杭州市場(chǎng)的國(guó)際頂級(jí)名牌，有六成通過(guò)杭州大廈總代理。位于北京使館區(qū)的燕莎商場(chǎng)以高檔品牌密集而著稱，燕莎老總在參觀了杭州大廈購(gòu)物中心后，豎起大拇指說(shuō)：“沒(méi)想到杭州大廈的國(guó)際品牌比我們還要多。”杭州大廈的不少高檔品牌的銷量位居全國(guó)前列，如資生堂、雅絲蘭黛等化妝品牌銷量高居全國(guó)第一位。許多品牌在杭州大廈單柜的銷售業(yè)績(jī)，就超過(guò)其一個(gè)專賣店。2002年，杭州大廈正式展開(kāi)連鎖經(jīng)營(yíng)之路，在品牌招商會(huì)上，許多國(guó)際大牌的亞太區(qū)總經(jīng)理甚至總部負(fù)責(zé)人親自與會(huì)。
　　百貨店與超市的區(qū)別之一，就是品牌的個(gè)性和含金量。可以說(shuō)，能否吸引到真正具有人氣的國(guó)際高品牌，是百貨店競(jìng)爭(zhēng)制勝的決定性因素之一。
　　業(yè)內(nèi)觀察人士指出，杭州大廈之所以能夠吸引那么多“大腕”并創(chuàng)造出驚人的業(yè)績(jī)，一言以蔽之，就是品牌。杭州大廈的品牌內(nèi)涵至少包括3層意思：一是商品品牌；二是服務(wù)品牌；三是在前兩者基礎(chǔ)上衍生出來(lái)的最終品牌——“杭州大廈”名店品牌。杭州大廈的成功，正是有形的商品品牌和無(wú)形的服務(wù)品牌相結(jié)合，誕生了“杭州大廈”這一名店品牌。作為大廈當(dāng)家人，樓金炎很清楚，不管購(gòu)物中心的高級(jí)品牌有一千個(gè)也好，一萬(wàn)個(gè)也罷，最值錢的，還是“杭州大廈”這一金字招牌。
　　香港華孚有限公司在浙江湖州投資建設(shè)一個(gè)3.5萬(wàn)平方米的百貨商場(chǎng)后，在國(guó)內(nèi)外尋找經(jīng)營(yíng)者。香港人用了三個(gè)月時(shí)間在全國(guó)考察北京、上海、廣州、杭州等城市的百貨商場(chǎng)。最后，他們?cè)趲捉?jīng)比較后認(rèn)定，杭州大廈的經(jīng)營(yíng)模式，是最具本土化的、最有實(shí)效的。香港人于是找到了樓金炎，要求杭州大廈輸出品牌，他們引進(jìn)管理。對(duì)方開(kāi)出了優(yōu)厚的條件：全套引入杭州大廈的商號(hào)品牌和經(jīng)營(yíng)模式，杭州大廈不出資本，只要派人去經(jīng)營(yíng)管理，每年獲得幾百萬(wàn)元的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)，3年以后再分享25%的利潤(rùn)。
　　杭州大廈在開(kāi)出湖州鳳凰時(shí)代廣場(chǎng)之后，西湖邊的兩家杭州大廈品牌店——西湖時(shí)代廣場(chǎng)和元華商城，位于蕭山的蕭山時(shí)代廣場(chǎng)也相繼開(kāi)張。而紹興的潤(rùn)和廣場(chǎng)還在圖紙上，就與杭州大廈草簽了引進(jìn)管理協(xié)議。就目前輸出的幾家品牌商場(chǎng)而言，僅品牌、管理費(fèi)，杭州大廈一年即可獲利2000多萬(wàn)元。
　　與此同時(shí)，武漢、成都和浙江省內(nèi)的臺(tái)州、溫州等城市的百貨商也在積極地與杭州大廈接觸，希望他們輸出品牌，對(duì)各商場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。這意味著杭州大廈這塊金字招牌在本城四方落戶發(fā)光后，開(kāi)始走向全省、全國(guó)。杭州大廈刮起了新世紀(jì)中國(guó)商界一股引起廣泛矚目的連鎖旋風(fēng)。
　　樓金炎明白，同行三番五次上門來(lái)，請(qǐng)你去“管他們”，就是杭州大廈這個(gè)招牌含金量高。對(duì)這個(gè)最大的“品牌”，樓金炎呵護(hù)有加。最能說(shuō)明問(wèn)題的是，多年前即已有同行上門要求引進(jìn)管理，而大廈自己也早有此意，但頭腦清醒的杭州大廈決策者認(rèn)為當(dāng)時(shí)條件還不夠成熟，輕易行動(dòng)會(huì)有損自身形象，所以一直沒(méi)有答應(yīng)去當(dāng)同行“老師”的要求。在大廈接連開(kāi)出6家連鎖的鼎盛時(shí)期，樓金炎也不忘危機(jī)意識(shí)。他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)要好很不容易，但要垮卻是一眨眼的事情。對(duì)杭州大廈這塊金字招牌，樓金炎用心良苦。
　　客觀地說(shuō)，帶著明顯地方烙印的杭州大廈，不具備形成知名品牌的先天條件；同時(shí)，大廈的發(fā)展既無(wú)上市公司的融資渠道，又無(wú)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)；而且，其所在的杭州，多年來(lái)城市規(guī)模不大，又不是區(qū)域性的商業(yè)中心。以至于在當(dāng)年杭州大廈建成時(shí)，專家曾預(yù)言，杭州大廈的年盈利極限為2000萬(wàn)元?？蓪?shí)際成績(jī)是，開(kāi)業(yè)9年，杭州大廈零售總額達(dá)75億元，創(chuàng)利5個(gè)億。連續(xù)9年保持零售額兩位數(shù)增長(zhǎng)，9年來(lái)杭州大廈的創(chuàng)利可建造9年前的10個(gè)杭州大廈。
　　杭州商界的圈里圈外都知道，杭州大廈這塊金字招牌的鍛造，傾注了樓金炎太多的心血和智慧。
　　年輕時(shí)當(dāng)過(guò)水兵和運(yùn)動(dòng)員的樓金炎，中年擔(dān)綱杭州二輕總公司、杭州工聯(lián)大廈、杭州大廈老總，每到一處均創(chuàng)佳績(jī)，在杭城商界素有“福將”一稱?？蓸墙鹧椎男吕洗顧n都明白，樓的這個(gè)“福將”是實(shí)打?qū)嵏沙鰜?lái)的。
　　浙江《今日早報(bào)》副總編輯任瑞珍曾在一篇專訪中說(shuō)，也許是軍人和摩托車運(yùn)動(dòng)員出身的緣故，樓金炎生性喜動(dòng)，尤其在談及商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)之道時(shí)，他總喜歡用上騎手的一句話：“一旦上了路，只有往前沖。”——決策時(shí)的謹(jǐn)慎，行動(dòng)時(shí)的執(zhí)著，為樓金炎造就的是商界的一個(gè)個(gè)“第一”。
　　1993年，樓金炎一到杭州大廈，就用1200萬(wàn)元重新裝飾購(gòu)物中心，需知當(dāng)時(shí)的大廈已經(jīng)虧損1000多萬(wàn)元。但樓金炎知道商場(chǎng)要有自己的個(gè)性，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和收入水平的提高，原先空白的中高檔定位肯定大有潛力。果然裝飾一新、格調(diào)高雅的大廈成為了杭州最高檔次的百貨商場(chǎng)。從此，購(gòu)物中心顧客盈門，當(dāng)年收回了投資，大廈也從此走上了良性快速發(fā)展的道路。
　　先人一步，快人一拍，才能高人一籌。正是引入了這位摩托騎手的快速作戰(zhàn)方案，杭州大廈一步步走出自己的一條競(jìng)爭(zhēng)新干線。兼并新天龍，將其改造為杭州大廈B樓，此舉使大廈商場(chǎng)面積從1.1萬(wàn)平方米擴(kuò)大到2.2萬(wàn)平方米，客房由216間增加到602間。B樓改造當(dāng)年，大廈便新增利潤(rùn)1576萬(wàn)元。須知，新建一座新天龍這樣的大廈至少需3億元，而走兼并之路，僅用1億元便演繹了一場(chǎng)經(jīng)典式的低成本擴(kuò)張。
　　按理，一座大廈的營(yíng)業(yè)額和營(yíng)業(yè)面積應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)，但樓金炎硬是有一種挑戰(zhàn)極限的本事，好了還要好，快了還要快。除了上文剛剛提到過(guò)的連續(xù)9年保持零售額兩位數(shù)增長(zhǎng)之外，居然螺螄殼里做道場(chǎng)。多年來(lái)，寸土寸金的杭州大廈硬是從角角落落摳出了1萬(wàn)多平方米的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地，相當(dāng)于總面積的1／4。
　　樓金炎比場(chǎng)地的挖潛改造更大的本事，就是經(jīng)營(yíng)要素的全面整合。他將杭州大廈當(dāng)作多種資源要素集聚的生產(chǎn)線，把一些原本零散的資源，在杭州大廈這條生產(chǎn)線上進(jìn)行充分整合，發(fā)揮出最大的效益。
　　在杭州大廈，不出大門就可以得到一個(gè)人基本生活所需的各項(xiàng)服務(wù)。杭州大廈的業(yè)態(tài)涵蓋了吃、住、娛、購(gòu)等以提高人的生活質(zhì)量為特征的全部經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?，F(xiàn)在杭州大廈頭頂多項(xiàng)桂冠：商業(yè)營(yíng)業(yè)收入名列全省同行單店第一；賓館客房率和盈利名列全省同行第一；國(guó)內(nèi)旅游組團(tuán)和接待游客人數(shù)名列全省同行第一。服務(wù)業(yè)資源的深度整合，打造出了一條極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“生活、購(gòu)物、享受”產(chǎn)業(yè)鏈。
　　除了業(yè)態(tài)調(diào)整和改造的資源整合，杭州大廈還在機(jī)制創(chuàng)新上做文章，將賓館概念引入商場(chǎng)管理，在全國(guó)同行中最早實(shí)施四星級(jí)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推出品牌服務(wù)員制度，建立品牌化服務(wù)理念。
　　多年的辛勤耕耘，杭州大廈這一“大品牌”越來(lái)越有分量，雖沒(méi)有經(jīng)過(guò)機(jī)構(gòu)的評(píng)估，市場(chǎng)卻開(kāi)給了杭州大廈品牌一個(gè)最為真實(shí)的價(jià)碼——同行紛紛上門，一年僅品牌輸出和管理費(fèi)用就達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。市場(chǎng)同樣也給樓金炎開(kāi)價(jià)，因?yàn)闃墙鹧椎?ldquo;德能勤績(jī)”也做出了品牌——一家上市公司以200萬(wàn)元的年薪聘他去當(dāng)總經(jīng)理，他拒絕了，因?yàn)檫@里有他放不下的事業(yè)和近10年奮斗建立起來(lái)的感情。
　　當(dāng)樓金炎將杭州大廈的所有資源發(fā)揮出最大效益時(shí)，卻“忽視”了自己應(yīng)得的收益：10多年的老“座騎”；五次搬遷辦公室，使他的辦公室越搬越簡(jiǎn)陋。大廈總部辦公室至今仍擠在一幢沒(méi)有電梯的簡(jiǎn)陋居民樓的7樓，他的辦公室?guī)缀鯖](méi)有任何裝修。據(jù)說(shuō)，當(dāng)初一位來(lái)考察引進(jìn)管理的同行老總，一爬到他的辦公室，心里就有譜了。
　　每每談到他的艱苦創(chuàng)業(yè)，樓金炎始終只有淡淡一句話：我只是國(guó)有企業(yè)的一位“管家”。他認(rèn)為，辦公室、座車寒酸一點(diǎn)，也省不了幾個(gè)錢，關(guān)鍵是做出樣子，因?yàn)樵趪?guó)企，你要?jiǎng)e人做到的，首先要自己做好。作為一個(gè)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)，僅有經(jīng)營(yíng)才干是不夠的。你必須要甘于奉獻(xiàn)和顧全大局。只要付出，就一定會(huì)有回報(bào)，對(duì)國(guó)家任勞任怨不計(jì)得失的人，國(guó)家是不會(huì)讓他吃虧的。因?yàn)楦母镩_(kāi)放走向深入，一切不合理的東西，都會(huì)被歷史改變。
　　2002年，樓金炎被杭州市委、市政府委以杭州旅游集團(tuán)有限公司總經(jīng)理重任，擺在樓金炎面前的，是一個(gè)嶄新的寬闊平臺(tái)。在杭州旅游集團(tuán)公司所屬的22家企業(yè)中，杭州大廈僅僅是其中的一員。從當(dāng)年螺螄殼里做道場(chǎng)做出了一個(gè)引領(lǐng)商界大潮的杭州大廈，從當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)品牌產(chǎn)品到今天經(jīng)營(yíng)大廈品牌，樓金炎的“摩托車”飛過(guò)了一條大河。如今，這位資產(chǎn)執(zhí)行人的首要任務(wù)是，從運(yùn)作單個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理到運(yùn)作杭州旅游業(yè)的資源、資產(chǎn)，樓金炎的多元身份面臨著更高層次的挑戰(zhàn)。
第五章 模式化溫州的一個(gè)符號(hào)
• 本章看點(diǎn):溫州商人的“三維”觀察
南存輝和正泰身上蘊(yùn)藏著豐富的“信息量”，這是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)一個(gè)理想的觀察對(duì)象。一定程度上說(shuō)，南存輝已經(jīng)是多種力量的代言人，在很多場(chǎng)合，他的形象接近于一個(gè)“完 人”。在盛產(chǎn)老板的溫州，他是企業(yè)家；在家族制正面意義更大的溫州，他要扔掉家族制；在小企業(yè)是主流的溫州，他是大公司。因此，某種意義上說(shuō)，南存輝不能代表溫州商人。但是，南存輝本質(zhì)上還是一個(gè)商人，一個(gè)浙江商人，一個(gè)溫州商人。他身上具備溫州商人的全部典型特質(zhì)。之所以會(huì)“不像溫州商人”，也許他身上有很多是未來(lái)溫州商人該有的東西。他的政治歷練，他的社會(huì)定位，他的經(jīng)濟(jì)模式，他的文化取向，注定了他的未來(lái)。未來(lái)的南存輝，才真正值得關(guān)注和期待。
　　南存輝認(rèn)為，家族成員控制的企業(yè)并不一定是家族制
　　企業(yè)，不是家族成員控制的企業(yè)也可能是家族式管理的企業(yè)。實(shí)踐表明，激進(jìn)地企求一步到位地廢除家族化，往往以失敗告終。在這個(gè)問(wèn)題上，不徹底的漸進(jìn)改造很可能比推倒重來(lái)更有成效。南存輝“溫和革命”的實(shí)驗(yàn)為我們找到了一個(gè)看起來(lái)很完美的解決方案——從家族企業(yè)到企業(yè)家族。
　　觀察正泰的生態(tài)鏈或者說(shuō)食物鏈可以發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，正泰更像一個(gè)超級(jí)大公司的總裝者，大量配套商為其提供生產(chǎn)資源。站在更高一層看，整個(gè)體系構(gòu)成為專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)區(qū)。特色產(chǎn)業(yè)區(qū)是觀察浙江經(jīng)濟(jì)活力之謎的重要角度之一，一般每個(gè)產(chǎn)業(yè)區(qū)都有一個(gè)到幾個(gè)龍頭企業(yè)，龍頭越大，區(qū)塊實(shí)力也越強(qiáng)。通過(guò)外部產(chǎn)業(yè)分工，實(shí)現(xiàn)區(qū)域整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這是正泰產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力、浙江區(qū)域經(jīng)濟(jì)有活力的一個(gè)關(guān)鍵。
• “偶像級(jí)”老板
屬兔的南存輝眉清目秀，白白凈凈，很帥氣的樣子。有一個(gè)調(diào)查說(shuō)他是“最有風(fēng)度的溫州老板”。很多的報(bào)道都說(shuō)南“氣質(zhì)儒雅，有書卷氣”。很少唱歌的南存輝有一次難得開(kāi)口，唱了句“我總是心太軟”，他的太太馬上笑說(shuō)，你的心還軟？在群雄紛起的市場(chǎng)里，南存輝表現(xiàn)出古代將士一樣的驍勇和強(qiáng)悍，一如他最愛(ài)唱的歌——《愛(ài)拼才會(huì)贏》。
　　2000年全國(guó)民營(yíng)企業(yè)綜合實(shí)力500強(qiáng)排序，正泰名列第五；2001年又上升一位躋身第四。這是正泰集團(tuán)連續(xù)四年在全國(guó)民企500強(qiáng)晉身前10位。
　　信息量更為豐富，更能說(shuō)明問(wèn)題的一個(gè)排名是，在上述正泰名列第五的全國(guó)民營(yíng)企業(yè)綜合實(shí)力500強(qiáng)排序中，納稅一項(xiàng)正泰高居500強(qiáng)第2位，僅次于IT產(chǎn)業(yè)的龍頭老大聯(lián)想控股集團(tuán)公司。
　　而曾經(jīng)引起媒體熱評(píng)的“中國(guó)首富尷尬事件”，不經(jīng)意中讓南存輝獲得公眾好印象。2000年度的福布斯中國(guó)大陸50首富，竟然與該年度的“中國(guó)(內(nèi)地)私營(yíng)企業(yè)納稅50強(qiáng)”唱了對(duì)臺(tái)戲。同時(shí)在兩個(gè)榜上有名的，總共只有4個(gè)人。南存輝即為其中之一。
　　在很多場(chǎng)合，南存輝的公眾形象接近于一個(gè)“完人”。“溫州百姓心目中的溫州企業(yè)家”調(diào)查屬于民間立場(chǎng)，南存輝在“最成功的老板”和“哪幾個(gè)溫州老板將來(lái)最有出息”兩項(xiàng)中均名列第一。
　　2001年3月，《溫州晚報(bào)》再次推出“誰(shuí)是溫州青年的偶像”的大型調(diào)查，反響強(qiáng)烈。在包括薄熙來(lái)、雷鋒、張藝謀等全部10名當(dāng)選者中，南存輝名列第四。給他的評(píng)語(yǔ)是：“中國(guó)新興民營(yíng)企業(yè)的代言人、溫州人奮斗發(fā)家史的縮影。”
　　跟所有“英雄不問(wèn)出處”的故事一樣，南存輝從六七歲開(kāi)始就挑著米糠、提著雞蛋上街賣。南存輝的父親是溫州樂(lè)清柳市鎮(zhèn)人人皆知的老鞋匠，他的手藝非常精，所以中學(xué)畢業(yè)以后，沒(méi)有事情做的南存輝，就跟著父親一起學(xué)修鞋。
　　主業(yè)務(wù)農(nóng)、副業(yè)修鞋的南存輝父親常常用樸素的道理教導(dǎo)他：“千腳的蜈蚣只能走一步路”，做事要踏踏實(shí)實(shí)。南存輝說(shuō)父親對(duì)他影響至深，南存輝受中國(guó)傳統(tǒng)文化的浸潤(rùn)，就跟他父親的教誨有關(guān)。為支持家鄉(xiāng)文化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，南存輝以他父親的名義，向柳市的藏書樓捐獻(xiàn)200萬(wàn)元。
　　除了父親，對(duì)南存輝影響最大的人當(dāng)數(shù)他的小學(xué)老師張慧芳。1974年，南存輝在柳市一小讀書，當(dāng)時(shí)擔(dān)任他班主任的知青張慧芳老師的諄諄教誨，在他幼小的心靈里留下了深刻的印象。南存輝功成名就后，始終不忘母校和師恩。每年“教師節(jié)”他總會(huì)派人到柳市一小和張老師家慰問(wèn)。在南存輝獲悉張老師身患重病后，便親自將其安排到上海最好的醫(yī)院治療。隨后他又捐款20萬(wàn)元為母校興建電教室，并以張慧芳的名字命名。
　　南存輝為人厚道，身上有一種對(duì)民營(yíng)企業(yè)主來(lái)說(shuō)尤其可貴的有情有義的仁厚之風(fēng)。創(chuàng)業(yè)之初，他從上海請(qǐng)來(lái)王中江、宋佩良、蔣基興等三位國(guó)有企業(yè)退休的老同志指導(dǎo)工作，他們?yōu)檎┓瞰I(xiàn)的余熱，南存輝銘記在心。1994年正泰建廠10周年，南存輝專門花了3000美元，把定居巴西的王中江老人接到廠里，坐主席臺(tái)，戴大紅花。后來(lái)，王中江老人在上海去世，人在北京的南存輝得知后，推掉已安排的公務(wù)活動(dòng)，直接趕到上海參加王的追悼會(huì)。說(shuō)起南存輝的情義，宋佩良很是感動(dòng)：南存輝每次到上海，都要去看他，其中有一年就去看了他13次，比自己住在上海的兒子去得還勤。1999年，正泰創(chuàng)業(yè)15周年慶祝大會(huì)，年近8旬的宋佩良、蔣基興又被請(qǐng)來(lái)，被授予“正泰元老榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?rdquo;。南存輝對(duì)這些早已沒(méi)有“利用價(jià)值”的老人的情義，讓他們感慨不已。
• 南氏八字經(jīng)
　1984年7月，20歲出頭的南存輝不想補(bǔ)鞋了，他以房屋折價(jià)，并加上少量的資金，大約投入5萬(wàn)元，辦起了“樂(lè)清縣求精開(kāi)關(guān)廠”。那是一個(gè)前店后廠的家庭作坊，廠房面積不過(guò)50平方米，職工連同老板在內(nèi)也就8個(gè)人，第一個(gè)月賺了35元錢，當(dāng)年產(chǎn)值僅僅1萬(wàn)元。此時(shí)，跟他一般大小的工廠有上千家。
　　到1990年，企業(yè)粗具規(guī)模，年產(chǎn)值達(dá)到1000多萬(wàn)元。也就在這時(shí)，他與合股人因經(jīng)營(yíng)思路分歧，開(kāi)關(guān)廠一分為二。南存輝拿到屬于自己的100萬(wàn)元，這是南跨上的第一個(gè)高坎。但是如果沒(méi)有后來(lái)的一次次自我蛻殼，南存輝很可能也就是一個(gè)眼下隨處可見(jiàn)的小老板。
　　在公司要分家時(shí)，遠(yuǎn)在美國(guó)經(jīng)商的妻兄黃素益一再希望南存輝跟他到美國(guó)去發(fā)展。但最終卻是南存輝從黃手中融資15萬(wàn)美元，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。
　　事實(shí)上，成立中外合資企業(yè)，只是正泰發(fā)展過(guò)程中關(guān)鍵的一步而已。盤點(diǎn)正泰進(jìn)化史，三條線索清晰可見(jiàn)：
　　其一，工廠—公司—集團(tuán)—控股公司，企業(yè)組織形式前進(jìn)的四個(gè)階段。起初屬于業(yè)主合伙股份合作制，后來(lái)是規(guī)范的股份制。
　　其二，相應(yīng)的資本社會(huì)化過(guò)程。南存輝個(gè)人持股從100%下降到20%的同時(shí)，企業(yè)規(guī)模從1000萬(wàn)元擴(kuò)張到2001年銷售收入60億元，其個(gè)人資產(chǎn)也從100萬(wàn)元膨脹至2億元。
　　其三，與上述兩方面變化同步的管理模式的演進(jìn)。從所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一體到“三會(huì)”制衡、三權(quán)并立機(jī)制的建立，初步形成了以公司總部為投資中心、以專業(yè)總公司為利潤(rùn)中心、以基層生產(chǎn)公司為成本中心的“母子公司管理體系”(即三維矩陣管理模式)。
　　如今被重重光環(huán)籠罩的南存輝也不是“一貫正確”。20世紀(jì)90年代初中期是企業(yè)多元化理念流行的時(shí)期，正泰在這段時(shí)間里也“不能免俗”，分別投資了礦泉水、服裝及其他產(chǎn)業(yè)，最后以“交學(xué)費(fèi)”下課結(jié)束。在他一系列決策中，有許多是“力排眾議”的結(jié)果。如何讓開(kāi)始還很孤立的意見(jiàn)成為大家共同的想法，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的考驗(yàn)。
　　南存輝說(shuō)：“我平時(shí)的習(xí)慣是，讓每個(gè)人充分發(fā)表意見(jiàn)，充分尊重每個(gè)人的意見(jiàn)，充分挖掘和發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng)。當(dāng)經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，我自己認(rèn)準(zhǔn)的事，基本上就不會(huì)改變了。”他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有兩個(gè)突出特點(diǎn)：務(wù)實(shí)和創(chuàng)新。
　　南存輝曾這樣描述自己：“我覺(jué)得第一是尊重。這不僅是對(duì)人、對(duì)事、對(duì)朋友、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)知識(shí)、對(duì)人才的尊重，也是對(duì)現(xiàn)實(shí)、對(duì)客觀規(guī)律的尊重；第二是學(xué)習(xí)。這表現(xiàn)在不斷地學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處，永遠(yuǎn)抱著謙虛的態(tài)度；第三是平和。這是指我的心態(tài)一直保持著平衡和平和，這點(diǎn)對(duì)做事很重要；最后就是創(chuàng)新。這表示要不停地否定自己，否定過(guò)去的成績(jī)，只有這樣人才能進(jìn)步，企業(yè)才能發(fā)展。我總結(jié)就是八個(gè)字：尊重、學(xué)習(xí)、平和、創(chuàng)新。”
• 虛擬和實(shí)體集團(tuán)
　觀察正泰的生產(chǎn)鏈可以發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，正泰更像一個(gè)超級(jí)大公司的總裝者，大量配套商為其提供生產(chǎn)資源。站在更高一層看，整個(gè)體系構(gòu)成為專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)區(qū)。特色產(chǎn)業(yè)區(qū)是觀察浙江經(jīng)濟(jì)活力之謎的重要角度之一。一般每個(gè)產(chǎn)業(yè)區(qū)都有一個(gè)到幾個(gè)龍頭企業(yè)，龍頭越大，區(qū)塊實(shí)力也越大。通過(guò)外部產(chǎn)業(yè)分工，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率提升。這是正泰產(chǎn)品有 競(jìng)爭(zhēng)力，浙江區(qū)域經(jīng)濟(jì)有活力的一個(gè)關(guān)鍵。
　　在柳市的低壓電器企業(yè)群中，正泰位于金字塔的頂端，在這個(gè)金字塔的下面，是1200個(gè)協(xié)作廠。正泰的高速健康發(fā)展成就了1200個(gè)協(xié)作廠，反過(guò)來(lái)說(shuō)，正是那1200個(gè)協(xié)作廠撐起了正泰這座大廈。正泰與它們組成了一個(gè)超級(jí)規(guī)模的“虛擬集團(tuán)”，“虛擬集團(tuán)”概念是作者的創(chuàng)造，意指沒(méi)有產(chǎn)權(quán)和法律關(guān)系卻有集團(tuán)企業(yè)模型的經(jīng)濟(jì)體。
　　正泰其實(shí)只有10%的關(guān)鍵部件自產(chǎn)，其余90%向1200家協(xié)作廠公開(kāi)招標(biāo)。因?yàn)榕c上游企業(yè)非常安全穩(wěn)定的信用關(guān)系，制度成本及交易成本得以大幅降低，雙方流動(dòng)資金占用也達(dá)到最小，成本只有國(guó)企的1／3。
　　這種協(xié)作很奢侈，是以下一級(jí)廠千家競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的。由于中國(guó)家族性企業(yè)獨(dú)立性強(qiáng)，協(xié)作廠與成品廠不是依附關(guān)系，因此只要一個(gè)零件廠的技術(shù)進(jìn)步了，也許500家成品廠都可以享受到。這樣，一個(gè)協(xié)作群好比小鳥(niǎo)集合成的鳥(niǎo)群，有如烏云般的形體又有小鳥(niǎo)的靈活性。日本精益方式中，大廠的各個(gè)車間是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的，而溫州同行業(yè)內(nèi)各個(gè)廠卻好比日本廠的各個(gè)車間，車間之間卻有競(jìng)爭(zhēng)，從而避免了大公司病。
　　大鳥(niǎo)會(huì)被擊垮，而鳥(niǎo)群卻擊不垮，因?yàn)樗行斡譄o(wú)形。比如家族企業(yè)“金鄉(xiāng)徽章廠”，它以1 00臺(tái)壓力機(jī)、50臺(tái)烘箱控制了成品規(guī)模，一有定單就分包給同鄉(xiāng)上百家企業(yè)，定單減少就撤掉100個(gè)工人，這100個(gè)工人憑技術(shù)還可以在其他小規(guī)?；照聫S找到工作。這里任何一個(gè)廠都可以接規(guī)模驚人的定單，只要將一部分定單轉(zhuǎn)讓即可。這種方式使溫州即使在宏觀經(jīng)濟(jì)最差的情況下也能高速發(fā)展。
　　《南方周末》記者翟明磊同時(shí)發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)區(qū)域的廠往往可以享受到全區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)闇刂萑魏螀^(qū)域都有上萬(wàn)的獨(dú)立供銷員。一個(gè)供銷員可為10—100家企業(yè)服務(wù)，也加速了競(jìng)爭(zhēng)。例如橋頭有2萬(wàn)個(gè)銷售員網(wǎng)絡(luò)，柳市有10萬(wàn)個(gè)，金鄉(xiāng)有5萬(wàn)個(gè)。“正泰”在初期利用獨(dú)立供銷員建了800個(gè)銷售公司，沒(méi)花一分錢。現(xiàn)在這些供銷員發(fā)現(xiàn)，如利用溫州貨的成本優(yōu)勢(shì)直接承包柜臺(tái)，將比以前只賺前不賺后、只做第一道批銷合算。這些銷售員從游商變成了有自己陣地的柜臺(tái)總管了，他們與廠家直接溝通，這好比生產(chǎn)的毛細(xì)血管與銷售的毛細(xì)血管直接打通。而英、美廠的方式是這兩大系統(tǒng)之間總有個(gè)結(jié)點(diǎn)，任何大企業(yè)在這個(gè)結(jié)點(diǎn)上都會(huì)有點(diǎn)血栓。
　　義烏的情形可能更為典型。一個(gè)年流量超過(guò)200億元的輻射全球的大市場(chǎng)，工業(yè)產(chǎn)值200多億元，區(qū)域內(nèi)幾乎全是小企業(yè)，義烏年產(chǎn)值超過(guò)億元的工業(yè)企業(yè)只有區(qū)區(qū)不到10家，最大規(guī)模為2億多元。義烏小商品城這個(gè)巨型“虛擬集團(tuán)”比正泰更為龐大，大大小小“生產(chǎn)線”上下來(lái)的商品，都通過(guò)小商品城吞吐一空。
　　在浙江，企業(yè)規(guī)模小和規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯然不是一回事。因?yàn)樵谶@里，小企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)交換實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)鏈接，獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)；或通過(guò)專業(yè)化協(xié)作進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈；或憑借“專”和“特”的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。在浙江，實(shí)現(xiàn)這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有一種在以前的經(jīng)濟(jì)地理學(xué)上找不到的產(chǎn)業(yè)模式——由優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、關(guān)聯(lián)行業(yè)、上下游協(xié)作配套，以及大小業(yè)主和諧共生的符合良性經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡的內(nèi)部條狀、外部塊狀的特色產(chǎn)業(yè)區(qū)域。這樣的特色產(chǎn)業(yè)專區(qū)，全省共有200多個(gè)，平均每個(gè)區(qū)域產(chǎn)值近9億元，遍及浙江東南西北。
　　因此，外界印象中中小企業(yè)主打的浙江經(jīng)濟(jì)，卻涌現(xiàn)出許多產(chǎn)銷量位居全國(guó)乃至世界第一的“單打冠軍”。中小業(yè)主的積極性、能動(dòng)性充分發(fā)揮，(規(guī)模)不大卻強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)十分明顯，核心競(jìng)爭(zhēng)力突出。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)532種主要工業(yè)產(chǎn)品最終產(chǎn)品的產(chǎn)量，浙江有336種進(jìn)入前10名；154種居第三位；109種居全國(guó)第二；56種產(chǎn)品是全國(guó)冠軍。
• 家族企業(yè)的“溫和革命”
南存輝“廢除”家族制問(wèn)題上的高明之處，并不在于徹底，而是理性和實(shí)效。溫州許多家族性企業(yè)的實(shí)踐表明，激進(jìn)地企求一步到位地廢除家族化，往往以失敗告終；在這個(gè)問(wèn)題上，不徹底的漸進(jìn)改造很可能比推倒重來(lái)更有成效。
　　經(jīng)過(guò)多次調(diào)整，正泰的股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)大為分散，但大股東依然是董事長(zhǎng)南存輝，占27%的股份，5個(gè)副總裁3個(gè)是親戚，2個(gè)是負(fù)責(zé)技術(shù)的朋友，基本沒(méi)有改變家族企業(yè)的性質(zhì)。但他的家族企業(yè)卻實(shí)實(shí)在在地快速做大了。南存輝認(rèn)為，家族成員控制的企業(yè)并不一定是家族制企業(yè)，同時(shí)，不是家族成員控制的企業(yè)也可能是家族式管理的企業(yè)。
　　企業(yè)家族化問(wèn)題，幾乎是所有民營(yíng)企業(yè)與生俱來(lái)、無(wú)法繞開(kāi)的問(wèn)題。從某種意義上講，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下國(guó)有企業(yè)的“家族化”問(wèn)題一點(diǎn)不比民營(yíng)企業(yè)少，任人唯親，拉幫結(jié)派，搞小團(tuán)體，比民營(yíng)企業(yè)的家族化更加沒(méi)有章法。
　　南存輝認(rèn)為，家族企業(yè)有其缺陷，但也有天然的優(yōu)勢(shì)。為“非家族而非家族”的改造，企求一步到位的激進(jìn)做法，往往情況更糟。南存輝也一直想交權(quán)，曾請(qǐng)過(guò)一個(gè)美國(guó)名牌大學(xué)MBA畢業(yè)的人當(dāng)副總，后來(lái)又讓他當(dāng)了一陣總經(jīng)理，但最終還是解除了他的職位。
　　在溫州，無(wú)論是政府推動(dòng)還是企業(yè)自主行為，勉強(qiáng)改造家族企業(yè)往往以失敗告終。柳市有4家大型家族企業(yè)基于自身發(fā)展需要，力圖改變家族管理，但因方法較激進(jìn)，最終全部失敗。其中一家實(shí)行法人代表輪流做，企業(yè)因控制權(quán)問(wèn)題失去大好發(fā)展時(shí)機(jī)；一家想一舉撤掉家族制，引起股東集體跳槽，企業(yè)資金被抽空；一家請(qǐng)來(lái)了外面的職業(yè)經(jīng)理，由于家族阻礙，職業(yè)經(jīng)理無(wú)法貫徹經(jīng)營(yíng)理念，該職業(yè)經(jīng)理最后也離開(kāi)了。
　　因此，南存輝雖不徹底、但富有實(shí)效的后家族化，就具有了典型價(jià)值。1991年，南存輝手中有了100萬(wàn)元資產(chǎn)，他從開(kāi)店辦廠的家族成員中招進(jìn)9人入股，形成以家族成員為核心的企業(yè)管理層。這個(gè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、打工者三位一體的、不用付工資(年終按股分紅)的家族團(tuán)隊(duì)，不僅擁有一定的生產(chǎn)、管理能力與資本，更主要的是“人和”，使企業(yè)的起步非常平穩(wěn)有力。
　　南存輝用來(lái)招股的100萬(wàn)股金，因?yàn)榧易遒Y金的流入，股權(quán)一下從100%降到40%多。這時(shí)的正泰，不僅是合資企業(yè)，更是不折不扣的家族企業(yè)，因?yàn)橥赓Y也來(lái)自“家族”成員。用家族資本稀釋自己，這是南存輝“溫和革命”的第一步。
　　緊接著，南存輝開(kāi)始用社會(huì)資本“稀釋”家族股份。在正泰成為溫州首屈一指的知名企業(yè)后，正泰的品牌效應(yīng)出來(lái)了。許多企業(yè)看中正泰品牌，希望加盟。先后有38家企業(yè)進(jìn)來(lái)，全部成為正泰私人股東，而南存輝的個(gè)人股權(quán)也被稀釋到不足30%。
　　如果只有上述兩項(xiàng)，那南存輝的行動(dòng)還算不上什么典型價(jià)值。雖然股權(quán)幾度稀釋，但仍然只是在資金上做文章，技術(shù)、管理的“資本化”才是南氏“革命”的亮點(diǎn)所在。
　　這次，南存輝在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，他拿出正泰集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。這就是正泰的“要素入股”——管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股。股東一下子擴(kuò)大到110多人，南存輝的個(gè)人股份也再度被稀釋。
　　引入家族資本稀釋自己股份，引入社會(huì)資本稀釋家族股份，社會(huì)資本(原先的多級(jí)法人)成為股東后并不一定有管理權(quán)，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)適度分離：不管你是多大的股東，如果按制度考核下來(lái)能力不行，就讓出經(jīng)營(yíng)權(quán)；反之，不管是否是股東，有能力就有位置。而且，在要素入股之后，這一切就順理成章，全盤走活。正泰成功地從一家傳統(tǒng)的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個(gè)現(xiàn)代的“企業(yè)家族”。
　　自己股份一再被稀釋，“底線”到底是多少，南存輝曾說(shuō)過(guò)一個(gè)數(shù)字：“5%”。他解釋說(shuō)，在有足夠多的資產(chǎn)時(shí)，5%可能也會(huì)是最大股東。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在擴(kuò)大，“杠桿效應(yīng)”更大，得到的利益有可能會(huì)更多。
• MBA學(xué)不到:中國(guó)特色的“企業(yè)政治學(xué)”
“南存輝怒斥魏京生”曾經(jīng)是大報(bào)小刊的頭條新聞。1999年他在美國(guó)進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)期間，從報(bào)上得知魏京生等人竟向美國(guó)國(guó)會(huì)提議，取消對(duì)華最惠國(guó)待遇，理由是中國(guó)政府只重視扶持國(guó)有企業(yè)，對(duì)外商和私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行打壓排斥。南存輝十分氣憤，立即致信美國(guó)國(guó)會(huì)議員，并于次日召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，以自己從無(wú)到有、從小到大的辦廠經(jīng)歷，說(shuō)明中國(guó)政府對(duì)私營(yíng)企業(yè)并不歧視。
　　“政治影響商業(yè)，政治家的活動(dòng)也影響商業(yè)，一個(gè)能干的政治家、商人往往能從中得到很多好處。”被世界同行奉為圭臬的猶太商法如是說(shuō)。企業(yè)政治學(xué)并非只有中國(guó)存在，客觀地說(shuō)，在中國(guó)，企業(yè)政治學(xué)也并非具有貶義的內(nèi)涵。作為一個(gè)從行政主導(dǎo)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的發(fā)展中國(guó)家，作為經(jīng)濟(jì)單元的企業(yè)與政治之間，必然存在廣泛的聯(lián)系。
　　在中國(guó)，不懂得政治就不可能成為一流企業(yè)家，甚至不能成為一個(gè)成功的企業(yè)家。小企業(yè)有小企業(yè)的做法，大企業(yè)有大企業(yè)的做法。能否處理好企業(yè)與政治的關(guān)系，實(shí)在是對(duì)中國(guó)企業(yè)家的一大考驗(yàn)。那些市場(chǎng)生命比較長(zhǎng)的大企業(yè)家，都高度注意政治安全。
　　一個(gè)成功的中國(guó)企業(yè)家，既是經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的高手，又是經(jīng)營(yíng)政府關(guān)系的好手?！陡２妓埂?001年度中國(guó)大陸百名首富企業(yè)家中，6位是全國(guó)人大代表，16位是全國(guó)政協(xié)委員。而小小柳市鎮(zhèn)中小企業(yè)中，就有全國(guó)人大代表1人，全國(guó)政協(xié)委員1人，浙江人大代表3人，樂(lè)清市人大代表3人。
　　有人說(shuō)，溫州人不懂政治，其實(shí)大謬不然，溫州人比其他地方人更關(guān)注更理解政治的經(jīng)濟(jì)意義。在溫州人的眼里，政治蘊(yùn)含著巨大的財(cái)富。調(diào)查顯示60%的經(jīng)營(yíng)者曾經(jīng)“因?yàn)槟稠?xiàng)政策的出臺(tái)或政策提示而放棄或者更有信心做某項(xiàng)投資或生意”，17%的經(jīng)營(yíng)者直言不諱地說(shuō)“自己鉆過(guò)政策空子”。顯然，從生意的立場(chǎng)上與政治親近，帶有極強(qiáng)的功利性和實(shí)用性。
　　在柳市，幾乎每一個(gè)大企業(yè)都有黨委，每一個(gè)大企業(yè)頭上都有著或多或少的非經(jīng)濟(jì)光環(huán)。這些政治上的投入并不是為了官場(chǎng)尋租，一方面是在組織機(jī)構(gòu)上與外部環(huán)境對(duì)接，以整合外部資源，方便與政府進(jìn)行各方面的對(duì)話和溝通；同時(shí)，這是中國(guó)特色的企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)平臺(tái)，做人的“思想政治工作”。
　　然而，要政治經(jīng)營(yíng)得法，卻是一個(gè)一點(diǎn)不比做生意輕松的難題。首先，在跟政府的關(guān)系應(yīng)保持適當(dāng)?shù)木嚯x，太近了，容易擦出火化，當(dāng)然也容易“短路”；太遠(yuǎn)了，又不在政府的視線范圍內(nèi)。同時(shí)，因?yàn)榇蠹叶级脤?duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，政治不僅僅是臉面，更是資源，因此競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。而這種競(jìng)爭(zhēng)又沒(méi)有公開(kāi)透明的游戲規(guī)則，只有心照不宣的“潛規(guī)則”，因而充滿不確定性。
　　《南風(fēng)窗》主編秦朔在其新著《大變局》中稱贊柳傳志“宏觀上的實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的‘大政治’的企業(yè)觀，和微觀上謙和平常、注重對(duì)外溝通的‘小政治’的企業(yè)觀，完整地結(jié)合在一起”。這話用在南存輝身上也非常恰當(dāng)。
　　南存輝說(shuō)，做企業(yè)應(yīng)把政治放在第一位，政治是天。企業(yè)要做大、做強(qiáng)，要有一個(gè)好的政治宏觀環(huán)境，但現(xiàn)在許多人進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，比如政治資本的運(yùn)用。南存輝覺(jué)得光靠關(guān)系，不靠自己的機(jī)制和努力，這個(gè)企業(yè)是做不長(zhǎng)的，心思必須放在主業(yè)上，這是根本。但同時(shí)必須要處理好各種公共關(guān)系，其中就包括與政府的關(guān)系。一定要走正道，靠“拉關(guān)系”建立的“關(guān)系”是非常脆弱的，也是非常危險(xiǎn)的。
　　南存輝行事穩(wěn)健，政治上更是老練穩(wěn)重。在溫州這樣一個(gè)相當(dāng)時(shí)期內(nèi)的政治高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，企業(yè)主要獲得各界認(rèn)可，不是一件容易的事情。南存輝的成功就在于始終頭腦清醒，對(duì)自己有一個(gè)準(zhǔn)確的定位——我始終只是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。他的立場(chǎng)、聲音、精力一直沒(méi)有離開(kāi)這一點(diǎn)——“怒斥魏京生”只是碰巧順便而已，并非刻意為之。
　　所以，清楚自己定位的南存輝咬緊自己的“主業(yè)”一直努力“抬頭拉車”，不站錯(cuò)隊(duì)，不說(shuō)錯(cuò)話——話能少說(shuō)就少說(shuō)，言多必失。最重要的是，把企業(yè)搞好，業(yè)績(jī)才是企業(yè)主最大的發(fā)言權(quán)。如果你有突出的業(yè)績(jī)，而且多做少說(shuō)政治穩(wěn)健愛(ài)國(guó)守法為人可靠，不用你去“跑”上層路線，政府會(huì)主動(dòng)來(lái)找你，因?yàn)樯鐣?huì)需要這樣的典型，只有這樣的典型才能為各界所接受。這是中國(guó)“企業(yè)政治學(xué)”的高境界。
• 可比性研究正：德力西,同根異枝“結(jié)不一樣的果”？
正泰與德力西，南存輝與胡成中，都是響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱?。但是如果把他們放在一起考察，無(wú)疑更具有研究?jī)r(jià)值。南、胡曾經(jīng)攜手創(chuàng)業(yè)，又成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們的故事，既有可以茶余飯后消遣的“市井版本”，也有可以上大學(xué)課堂的經(jīng)典案例。但并不影響他們同時(shí)出鏡中央臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目惺惺相惜。如今，這兩個(gè)不相上下的公司似乎漸漸有了不同，南固守本業(yè)， 胡開(kāi)始向多元挺進(jìn)。誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱，現(xiàn)在下結(jié)論顯然為時(shí)尚早，但企業(yè)的發(fā)展方向和軌跡，似乎冥冥中有一種必然。
　　有著“外胡內(nèi)南”和諧搭檔美稱的南存輝胡成中從小就是同班同學(xué)，胡成中比南存輝大兩歲，南是班長(zhǎng)，胡是體育委員。畢業(yè)后，南存輝成了修鞋匠，胡成中做了裁縫。20世紀(jì)80年代后期，兩人共同集資，創(chuàng)辦樂(lè)清求精開(kāi)關(guān)廠。由于經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，樂(lè)清求精開(kāi)關(guān)廠生意紅紅火火。
　　隨著企業(yè)一天天“長(zhǎng)大”，兩位“輪流坐莊”影響不相上下的昔日同窗，越來(lái)越感到諸多不適。1990年，“求精”裂分為兩個(gè)分公司，南和胡分別擁有其中一個(gè)分公司。1991年，南和胡正式友好分家。
　　《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)》周刊曾對(duì)溫州20個(gè)企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行訪問(wèn)，調(diào)查范圍是包括正泰、德力西等電器企業(yè)在內(nèi)的20家企業(yè)，調(diào)查內(nèi)容之一是“你最欣賞的溫州民營(yíng)企業(yè)老板是哪一個(gè)”。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，在20位民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理中，有8個(gè)人把正泰的南存輝選為自己最喜歡的老總，德力西集團(tuán)的胡成中只得了一票。《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)》解釋說(shuō)，1票實(shí)質(zhì)上就是零票，因?yàn)閰⒓诱{(diào)查的企業(yè)本身就擁有一票。
　　在溫州市4月份公布的2002年第一季度企業(yè)納稅50強(qiáng)的名單中，一直身居電器“老二”位置的德力西突然消失，令業(yè)界“想不通”。而且據(jù)說(shuō)德力西的納稅額是一個(gè)低得“令人難以置信”的數(shù)字。
　　據(jù)悉，德力西相當(dāng)一部分資金都投到房地產(chǎn)業(yè)，而房地產(chǎn)業(yè)的效益不會(huì)立即顯現(xiàn)出來(lái)。德力西方面也稱，德力西在新疆、成都、深圳、連云港等地投有相當(dāng)?shù)姆慨a(chǎn)。
　　德力西在高速公路護(hù)欄、金融、房地產(chǎn)、賓館服務(wù)等多個(gè)行業(yè)拓展，形成了一個(gè)同心多元的綜合企業(yè)集團(tuán)。柳市人認(rèn)為，德力西已經(jīng)由以做電器為中心轉(zhuǎn)向以利潤(rùn)為中心，什么賺錢做什么。
　　知情人士指出，正泰固守起家時(shí)的電器主業(yè)，德力西開(kāi)始向多元化出擊，之所以出現(xiàn)今日之分化，完全是南、胡的性格決定的。正所謂性格決定命運(yùn)，看來(lái)性格還決定企業(yè)的方向。
　　多年來(lái)，德力西和正泰像一對(duì)齒輪一樣一直咬得很緊，尤其在數(shù)字上“難分高下”：2000年德力西產(chǎn)值40億元，在大江南北密布600多家營(yíng)銷公司，綜合實(shí)力躋身全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第9位；而2000年正泰相應(yīng)的數(shù)字則是產(chǎn)值42億元，在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)500家加盟專賣店，綜合實(shí)力居全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第7位，繳稅額居第3位。2001年正泰公布生產(chǎn)總值61億元，德力西是62億元；生產(chǎn)凈值正泰25億元，德力西是26億元。
　　1999年，正泰、德力西分獲全國(guó)低壓電器行業(yè)目前僅有的兩塊“中國(guó)馳名商標(biāo)”，創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)在同一鎮(zhèn)、同一生產(chǎn)領(lǐng)域兩個(gè)馳名商標(biāo)比肩而立的先河。
　　事實(shí)上，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并不僅僅在商界，尤其對(duì)上規(guī)模而且實(shí)力不相上下的大企業(yè)而言。正泰和德力西也是如此。
　　最典型的是1997年的“人大代表”之爭(zhēng)。德力西和正泰爭(zhēng)奪人大代表候選資格，雙方動(dòng)足腦筋，使盡各自的招術(shù)。據(jù)員工說(shuō)，當(dāng)時(shí)散發(fā)很多傳單，甚至動(dòng)用了“敵細(xì)”和“間諜”。較量結(jié)果，以德力西失敗告終。
　　現(xiàn)在南存輝是全國(guó)人大代表，而胡成中是省人大代表。量化的數(shù)字難分高下，但頂上的頭銜尺寸卻有“大小”，在其他一些社會(huì)政治榮譽(yù)上，胡成中都要稍遜一籌。
　　雖然是近距離的激烈競(jìng)爭(zhēng)，但南胡的私人關(guān)系還算不錯(cuò)。在動(dòng)不動(dòng)就同行交惡的不成熟市場(chǎng)環(huán)境中，南存輝和胡成中表現(xiàn)出溫州商人特有的精明和理智，不傷和氣，大家有利。
• 可比性研究反:潮汕地區(qū)的“商土流失”
潮汕地區(qū)是我國(guó)商業(yè)傳統(tǒng)最濃厚的地方，與溫州一起被譽(yù)為中國(guó)民間商業(yè)文明的雙子星座，潮汕商人和溫州商人同被稱為“中國(guó)的猶太人”。因?yàn)槌鄙巧處推骱Ｍ獾娜藬?shù)龐大，潮商比溫州商人有著更高的世界性聲譽(yù)。可是，改革開(kāi)放以來(lái)，“溫商”與“潮商”卻出現(xiàn)了迥然不同的走勢(shì)，“潮商退潮”之類的報(bào)道與幾乎成為“賺錢之神”代名詞的溫州商人 的顯赫聲勢(shì)，形成了強(qiáng)烈的對(duì)比，潮汕人在不經(jīng)意間淪為了中國(guó)生意場(chǎng)上最有生意頭腦卻最為失意和孤獨(dú)的人群。對(duì)比溫、潮兩地的不同境遇，可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)文明在新時(shí)期的生存形態(tài)和環(huán)境。
　　人口達(dá)245萬(wàn)的潮陽(yáng)是我國(guó)人口最多的縣級(jí)市，近年來(lái)，這里又因走私販私、制假販假、逃稅騙稅、逃廢債務(wù)、“六合彩”賭博等而“惡名遠(yuǎn)播”。不只汕頭的潮陽(yáng)，還有揭陽(yáng)的普寧、潮州的饒平、汕尾的陸豐，以及潮汕地區(qū)的其他一些知名不知名的地方，也瘋狂地生長(zhǎng)出不勞而獲或違法獲取利益的怪胎。
　　廣東省婦聯(lián)曾對(duì)粵東“六合彩”賭博嚴(yán)重的地區(qū)進(jìn)行抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)100%的家庭都參加過(guò)“六合彩”賭博。周二、周四香港“六合彩”開(kāi)獎(jiǎng)日，是400公里開(kāi)外的一些潮汕家庭最激動(dòng)的日子。商場(chǎng)店鋪關(guān)門，打工仔不去做工，農(nóng)民不事耕種，學(xué)生無(wú)心學(xué)習(xí)，街道冷冷清清，人們談?wù)撝?hào)碼，猜碼、買碼，當(dāng)?shù)乩习傩辗Q其為“碼日事變”。因“六合彩”而傾家蕩產(chǎn)，因“六合彩”而神經(jīng)錯(cuò)亂，因“六合彩”而鋌而走險(xiǎn)已不是什么新聞。由于“六合彩”是從香港傳來(lái)，莊家們利用優(yōu)勢(shì)，將當(dāng)?shù)氐馁Y金席卷一空，造成大量資金外流。難怪有人驚呼：潮陽(yáng)的經(jīng)濟(jì)因賭博而倒退10年！
　　騙稅與洗錢一條龍作業(yè)，更令人觸目驚心。潮陽(yáng)有的騙稅分子把騙得的稅款，通過(guò)潮陽(yáng)的地方錢莊，把錢匯到新疆伊犁，再由人從伊犁的銀行中提款出來(lái)，到烏魯木齊外匯市場(chǎng)換成外匯，用飛機(jī)運(yùn)抵廣州，再用汽車運(yùn)至深圳、汕頭一帶，然后又用船把外匯現(xiàn)鈔運(yùn)到香港，通過(guò)關(guān)系打入香港的銀行，再?gòu)南愀郯淹鈪R匯到潮陽(yáng)，形成洗錢黑鏈條。僅從2000年的2月至1 0月，從潮陽(yáng)匯入伊犁的人民幣，就達(dá)1446億元。
　　全國(guó)有18個(gè)地區(qū)向所屬企業(yè)發(fā)了通知，提出不和汕頭、潮陽(yáng)做生意。潮陽(yáng)市委書記說(shuō)，外地一些部門怕受牽連，干脆不接受潮汕地區(qū)的發(fā)票。
　　湖北某市有一條街，歷來(lái)無(wú)假貨，前段時(shí)間赫然打出一副招牌：“此地?zé)o潮貨”。有的商店干脆貼出“本店不賣潮貨”的海報(bào)。
　　在外地人眼里，潮汕貨成了“假冒偽劣”的同義語(yǔ)，潮汕人成了“坑蒙拐騙”的代名詞，信用缺失的潮汕地區(qū)漸漸褪去了昔日的光彩。
　　2001年，汕頭市的GDP比上年下降了20%。GDP出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，這在汕頭市還是首次。也是廣東省惟一一個(gè)GDP負(fù)增長(zhǎng)的地級(jí)市。
　　曾經(jīng)有幾千名職工的工廠因騙稅案事發(fā)而空空蕩蕩；幾年來(lái)從汕頭遷走的企業(yè)多達(dá)1200家；國(guó)家稅務(wù)總局一紙“制裁”通知，將潮汕地區(qū)列為高危區(qū)域，要求各地慎用來(lái)自潮汕的增值稅發(fā)票——從局部到整體，汕頭都在經(jīng)歷著危機(jī)。
　　中央設(shè)立四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)之初，汕頭是廣東省內(nèi)僅次于廣州的第二大城市，條件可謂得天獨(dú)厚。潮汕地區(qū)是我國(guó)三大僑鄉(xiāng)之一。歷史上，潮汕平原人多地少，加上戰(zhàn)亂頻繁，當(dāng)?shù)厝思娂?ldquo;闖南洋”尋求出路。聰明勤勞的潮汕人慢慢地以擅長(zhǎng)經(jīng)商而舉世聞名，被譽(yù)為“東方猶太人”。潮汕籍海外巨商不勝計(jì)數(shù)，李嘉誠(chéng)等都是在潮汕商業(yè)文化熏陶下成長(zhǎng)起來(lái)的成功企業(yè)家。
　　潮汕地區(qū)獨(dú)特的商旅文化在古代以潮州為代表，近現(xiàn)代則以汕頭最為著名。1858年，恩格斯在《俄國(guó)在遠(yuǎn)東的成功》一文中提到：“汕頭是中國(guó)惟一有一點(diǎn)商業(yè)意義的口岸”。1861年，汕頭成為對(duì)外通商口岸，“樓船萬(wàn)國(guó)”，商業(yè)繁盛，至今仍有“百載商埠”之稱。
　　改革開(kāi)放以來(lái)，汕頭市非公有制經(jīng)濟(jì)十分活躍，至今“三分天下有其二”——工業(yè)產(chǎn)值占全市工業(yè)總產(chǎn)值的70%以上，素有“小商小販辦特區(qū)”之說(shuō)。
　　而今，汕頭已經(jīng)“淪為一般城市”。對(duì)于曾經(jīng)是“中國(guó)最商業(yè)化”的汕頭，為什么在20世紀(jì)90年代后逐漸落伍甚至淪落?到底是體制還是文化，到底是違法的官員還是不法的商人造成了惡果？
　　當(dāng)?shù)貙＜艺J(rèn)為，重商的潮汕文化本來(lái)是開(kāi)放的文化，僑居海外的潮汕人把這種特質(zhì)不斷發(fā)揚(yáng)光大，但在潮汕本土反而從開(kāi)放走向了封閉。
　　潮汕人的重商傳統(tǒng)本來(lái)是好事，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要內(nèi)在推動(dòng)力。創(chuàng)富的欲望和行動(dòng)，已經(jīng)成為現(xiàn)代百姓經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)取勝的最重要資源。潮汕人的淪落，一是錯(cuò)在一些人膽大到違法經(jīng)營(yíng)；二是偏重貿(mào)易，對(duì)實(shí)業(yè)投資和工業(yè)生產(chǎn)興趣不濃。
　　汕頭辦特區(qū)之初，大量免稅進(jìn)口的原材料不是用于生產(chǎn)，而是被轉(zhuǎn)手倒賣出去。據(jù)粗略估算，整個(gè)潮汕地區(qū)改革開(kāi)放以來(lái)“倒批文”超過(guò)3000億元。
　　受濃厚的商業(yè)文化影響，一些部門把政府工程視作商業(yè)生意，大搞對(duì)外承諾。引外資建橋梁、電廠時(shí)，竟然承諾固定回報(bào)率16%、24%，甚至安居工程回報(bào)率也達(dá)到20%。政府的失信和越位，使得政府的權(quán)威和調(diào)節(jié)社會(huì)關(guān)系的力度削弱。
　　“賭一把、一夜暴富”的心態(tài)，使得許多特區(qū)優(yōu)惠政策不能用在正路上，從政府部門到企業(yè)，都想走捷徑賺中間利潤(rùn)。1996年前后，一些人是少報(bào)外匯收入，放著自己去炒；后來(lái)發(fā)現(xiàn)賭“六合彩”有機(jī)會(huì)一夜暴富，于是幾乎家家不務(wù)正業(yè)，戶戶只聞賭聲。國(guó)家實(shí)行出口退稅政策后，一些人又感到退稅率中有利可圖，馬上鋌而走險(xiǎn)。
　　跟自然界的生態(tài)系統(tǒng)一樣，經(jīng)濟(jì)體系也有其自身的規(guī)律，也一樣有“生態(tài)平衡”。經(jīng)濟(jì)體系的生態(tài)系統(tǒng)主要有兩個(gè)跟大自然土壤一樣重要的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，一是法制和信用，即保證企業(yè)主體自由自主活動(dòng)的良好外部環(huán)境；二是制造業(yè)，一個(gè)大區(qū)域范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)體系，必須以有競(jìng)爭(zhēng)力的制造業(yè)為基礎(chǔ)，否則容易陷入浮躁和急功近利。如果這兩個(gè)“商土”一旦流失，在短期內(nèi)難以恢復(fù)元?dú)?。?
　　據(jù)新華網(wǎng)文章改編
第六章 一個(gè)人能否開(kāi)辟一個(gè)新行業(yè)?
• 本章看點(diǎn):從“獨(dú)木橋”到“陽(yáng)關(guān)道”
中國(guó)文化人創(chuàng)業(yè)，成功者寡，原因之一就是“智者多慮”。但是，當(dāng)“文人”智慧的透徹和“武人”行動(dòng)的決絕和諧地統(tǒng)一在一個(gè)人身上時(shí)，就具備了成就一番大事業(yè)的氣質(zhì)。
　　企業(yè)大不等于有規(guī)模，有規(guī)模不等于強(qiáng)。企業(yè)規(guī)模要變成“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，必須內(nèi)部結(jié)構(gòu)布局具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)度。在宋城的戰(zhàn)略規(guī)劃里，從來(lái)不會(huì)只是單獨(dú)做某一個(gè)項(xiàng)目。黃巧靈要的是“集成”，一個(gè)彈性的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，五指成拳，可放可收，有騰挪空間。宋城以旅游休 閑業(yè)為核心，將上下游及其派生資源整合起來(lái)，顯示出良好的投資效率和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　大跨度的資源整合能力，是黃巧靈的核心能力之一，他在創(chuàng)造一種產(chǎn)業(yè)升級(jí)的進(jìn)化模式。他的四層次資源整合藝術(shù)，造就了宋城集團(tuán)的全新業(yè)態(tài)。黃巧靈四層次資源整合中的最高境界，就是他“強(qiáng)行”開(kāi)創(chuàng)中國(guó)“休閑時(shí)代”的膽略和行動(dòng)。黃巧靈開(kāi)辟休閑產(chǎn)業(yè)新戰(zhàn)場(chǎng)，成功地實(shí)現(xiàn)了宋城集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的旅游景區(qū)升級(jí)為旅游休閑業(yè)。在這里，黃巧靈不僅僅是通常意義上的整合行業(yè)資源，他把行業(yè)的外延擴(kuò)大了，制造了一個(gè)新的行業(yè)。
　　“你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋。”這是黃巧靈在起步時(shí)的策略，因?yàn)槟菚r(shí)自身還比較弱小，“陽(yáng)關(guān)道”人群擁擠，走“獨(dú)木橋”反而可能先到彼岸。但是在實(shí)力壯大，大兵團(tuán)作戰(zhàn)時(shí)，再走“獨(dú)木橋”顯然不再是上策。特別是到了擁有“坐莊”實(shí)力的時(shí)候，不但要有走“陽(yáng)關(guān)道”而舍我其誰(shuí)的氣勢(shì)，而且，“借勢(shì)”之外還要“做勢(shì)”，自己去開(kāi)辟一條“陽(yáng)關(guān)大道”——休閑產(chǎn)業(yè)就是黃巧靈走出來(lái)的一條“金光大道”。
• 兩把火的好“兆頭”
黃巧靈出身在浙江麗水的一個(gè)鄉(xiāng)村干部家庭，小時(shí)候夢(mèng)想當(dāng)文學(xué)家。在部隊(duì)時(shí)喜歡讀書，被破格選拔為軍區(qū)報(bào)社的記者。發(fā)表過(guò)數(shù)十篇短篇小說(shuō)、論文的黃巧靈當(dāng)年以《黃帝內(nèi)經(jīng)》、《易經(jīng)》為“敲門磚”，無(wú)師自通地闖進(jìn)了“紅學(xué)”天地，海外報(bào)刊稱他“破譯了《紅樓夢(mèng)》”。他的大膽論點(diǎn)和獨(dú)特視角引起了紅學(xué)界權(quán)威的注意，俞平伯先生與他有過(guò)多次 書信往來(lái)。后來(lái)，他又有機(jī)會(huì)受教于北大樂(lè)黛云、湯一介夫婦門下。這些經(jīng)歷使黃巧靈的學(xué)術(shù)感悟有了很大提高，也使其文化人的氣質(zhì)在心中扎根。
　　1994年，36歲的黃巧靈來(lái)到杭州，隨他一同前往的是一幅《清明上河圖》和一個(gè)正在破殼的夢(mèng)。
　　黃巧靈開(kāi)發(fā)宋城的過(guò)程，比宋城本身的成功更具傳奇色彩。
　　黃巧靈一到杭州，就迫不及待地來(lái)到天工藝苑。這是華東最大的工藝品商場(chǎng)，那里陳列著“清明上河圖”模型。圍著模型，癡迷的黃前看后看，反復(fù)琢磨，還拍了很多照片，不知不覺(jué)在那里泡了一整天。當(dāng)夜，天工藝苑發(fā)生了杭州解放后最大的一場(chǎng)火災(zāi)，整個(gè)商場(chǎng)付之一炬。“清明上河圖”模型自然也燒成了灰燼。
　　也許這是冥冥之中上天的安排，“天意”讓黃巧靈看了“宋城”最后一眼，然后在他手上“轉(zhuǎn)世”。模型“宋城”煙消云散后僅僅一年，一個(gè)活生生的“宋城”就浴火重生。
　　第二場(chǎng)火，燒的卻差一點(diǎn)就是自己。黃巧靈在西湖邊有一棟租來(lái)的兩層樓的小房子，空下來(lái)的時(shí)候他喜歡靠在二樓的欄桿上看西湖的水波。有一天，黃巧靈忽然覺(jué)得鐵欄桿看上去不太協(xié)調(diào)，便叫人把它拆了。當(dāng)天晚上，睡夢(mèng)中的黃巧靈被一陣熱浪烤醒，睜眼一看，四周濃煙滾滾，到處都是火。他掙扎著從屋里跑出來(lái)，從二樓跳到地上，撿回了一條命。事后，黃巧靈驚出一身冷汗，如果白天不把欄桿拆了，他早就葬身火海了……
　　大火沒(méi)有讓黃巧靈“捏磐”，卻給了他醍醐灌頂般的頓悟：人活著，一定要做出一番事業(yè)！對(duì)社會(huì)有所作為。經(jīng)過(guò)死亡考驗(yàn)的黃巧靈，人生從此“火了起來(lái)”。
　　天將降大任，必先苦其心志。在黃巧靈扎根杭州之前，他已經(jīng)在海南“熱了一回身”。
• 兩本奇書闖“天涯”
兩本“奇書”其實(shí)一點(diǎn)不奇，只是帶著這兩本書走上創(chuàng)業(yè)之路，看起來(lái)就很不尋常。那是黃巧靈最喜愛(ài)的書，一本是《易經(jīng)》，一本是《紅樓夢(mèng)》。早在1975年他參軍的時(shí)候，也是帶著這兩本書上路的。1987年，黃巧靈29歲，辭去麗水的新華書店經(jīng)理職務(wù)，放下了眾人看好的仕途，帶著借來(lái)的2000元錢和這兩本書，只身前往海南創(chuàng)業(yè)“尋夢(mèng)”。
　　20世紀(jì)80年代后期的海南，是中國(guó)人特別是中國(guó)青年夢(mèng)想的“孵化場(chǎng)”。黃巧靈選擇了一個(gè)具有象征意義的地方——天涯海角景區(qū)，一腳踩進(jìn)了海水里，從此義無(wú)反顧再不回頭。這是名實(shí)相符的真正“下海”——經(jīng)營(yíng)海水浴場(chǎng)和海濱度假村。天涯海角旅游開(kāi)發(fā)有限公司成立，黃巧靈任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。事業(yè)草創(chuàng)，黃巧靈又做“司令”，又當(dāng)“士兵”，就連巖石上已經(jīng)被風(fēng)雨侵蝕得斑斑駁駁的“天涯”、“海角”幾個(gè)字，也是他親自提著油漆刷新的。開(kāi)門見(jiàn)喜，海濱浴場(chǎng)的生意出奇地火爆，靠著8毛錢一張門票的收入，每個(gè)月居然可以創(chuàng)收1萬(wàn)多元。
　　一切太順利了，對(duì)《易經(jīng)》頗有心得的黃巧靈忽然有一種不祥的預(yù)感。果然，幾個(gè)月后，汛期來(lái)臨，海濱浴場(chǎng)業(yè)務(wù)量驟減，營(yíng)業(yè)額一直在每月2000元左右徘徊。更大的磨難還在后面，新年過(guò)后，海南罕見(jiàn)地一個(gè)月內(nèi)刮起了兩次12級(jí)以上的臺(tái)風(fēng)，吹光了浴場(chǎng)所有的東西。被苦澀的“海水”嗆了一口的黃巧靈似乎并不難過(guò)，他是一個(gè)達(dá)觀的人。大年三十的晚上，黃巧靈用僅有的一百塊錢買來(lái)十幾斤肉和著蘿卜燉了一大鍋，幾十個(gè)人圍著火堆，算是吃了一頓團(tuán)圓飯。黃撫慰大家：磨難對(duì)英雄來(lái)說(shuō)，是必修課。
　　說(shuō)起這段歷史，黃巧靈頗為自豪，闖蕩海南5年口袋沒(méi)有鼓起來(lái)，卻積累了一筆終生受用的財(cái)富——信用和心態(tài)。逆境低谷，你只要做一件事：堅(jiān)持??；一帆高懸的順境，你也必須記牢一件事：把持住。很多資深的成功企業(yè)家，往往把創(chuàng)業(yè)之初的失敗，歸因?yàn)榻K生成功的力量之一。
　　從海南回到麗水后，黃巧靈又被推選為麗水地區(qū)群藝館館長(zhǎng)，但他心中念念不忘的還是旅游休閑業(yè)。在潛意識(shí)里，他把旅游休閑當(dāng)成一種“大文化產(chǎn)業(yè)”在做，與他先前做記者、文聯(lián)主席、新華書店經(jīng)理時(shí)一脈相承，只是這種文化看得見(jiàn)而且更有生命。因?yàn)樵谒磥?lái)，旅游休閑是愛(ài)的藝術(shù)，搞旅游休閑可以找到他的精神家園，這是一個(gè)可以任意揮灑的最浪漫的產(chǎn)業(yè)。
　　悟性良好的黃巧靈是一個(gè)浪漫的感性的人，喜歡無(wú)拘無(wú)束地思考。黃擁有超常規(guī)的思維方式，“一個(gè)人要成功，就得異想天開(kāi)，想別人所不敢想，做別人做不到的事情”。
　　1984年，云和縣文聯(lián)準(zhǔn)備拍一部《妹是畬山人》的電視劇，劇本、演員都有了，卻沒(méi)有資金啟動(dòng)。于是，26歲的文聯(lián)主席黃巧靈賣了自己的辦公桌，還“膽大妄為”，帶著他的部下趁著夜色把縣政府的兩棵雪松剪了個(gè)光頭，再把剪下來(lái)的枝條找了個(gè)地方插種。幾個(gè)月后，成活的雪松賣了幾千元錢，解決了資金問(wèn)題。后來(lái)電視劇還在中央電視臺(tái)黃金時(shí)間播出，收回了投資。
　　黃巧靈強(qiáng)調(diào)，“異想天開(kāi)”容易，你要想成功，必須腳踏實(shí)地。他是創(chuàng)意高手，就連家喻戶曉的兩句廣告詞“給我一天，還你千年”和“一座飛進(jìn)未來(lái)的城市”，都是他本人的手筆。多年實(shí)踐的錘煉加上良好的悟性，黃已是一流的休閑學(xué)研究專家和休閑旅游產(chǎn)品設(shè)計(jì)專家。他對(duì)主題公園、休閑產(chǎn)業(yè)、景區(qū)表演藝術(shù)、旅行社經(jīng)營(yíng)、企業(yè)文化傳播、市場(chǎng)整合營(yíng)銷、景觀房產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)化、多元化休閑社區(qū)等進(jìn)行了一系列的探索，這些努力為宋城集團(tuán)積累了豐富的旅游休閑產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和雄厚的研究開(kāi)發(fā)實(shí)力，奠定了中國(guó)旅游休閑業(yè)第一品牌的基礎(chǔ)。
• 無(wú)為而治的“精神領(lǐng)袖”
　跟黃巧靈接觸過(guò)的人，都能被他身上那種濃厚的人文色彩所感染。這種“人文色彩”跟“文人氣息”并不一樣，黃巧靈的大氣、大度，良好的大局觀和大手筆，使得他看起來(lái)絕不像一個(gè)曾經(jīng)在“紅學(xué)”研究的回廊里曲徑通幽過(guò)的人，多年地方文化部門負(fù)責(zé)人的職業(yè)生涯，好像也沒(méi)有在他身上留下多少影子。部隊(duì)歷練刻下的軍人氣質(zhì)，倒是在他的決策風(fēng)格里 時(shí)有流露。
　　黃巧靈的人格魅力，跟他見(jiàn)過(guò)一面的人都可以感受到。跟他聊過(guò)一席話的人，都能留下好的印象。他有思想，但是并不張揚(yáng)；他看起來(lái)儀表堂堂溫文儒雅，但輕易覺(jué)察不到內(nèi)心深藏的王者霸氣。黃巧靈住在西湖邊，客人來(lái)了，喜歡帶他們到不遠(yuǎn)的蘇堤上，一杯清茗，對(duì)著細(xì)波星光，無(wú)邊無(wú)際地神聊，如果能夠碰到一個(gè)有分量的“談話對(duì)手”，那是他最輕松享受的時(shí)刻。黃是那種會(huì)敞開(kāi)心扉的性情中人，一席話下來(lái)，朋友佩服他的思路和睿智，更折服于他的坦誠(chéng)和大氣。
　　黃巧靈很懂得感恩，對(duì)在他創(chuàng)業(yè)路上拉過(guò)他一把的人，黃一直銘記在心。作為商界中人，黃巧靈交朋友并無(wú)直接的功利目的，這為他贏得了遍天下的朋友，國(guó)內(nèi)外同行、政界、學(xué)者、媒體，他都有一大批交情不淺的朋友。黃與他們多是“淡如水”的君子之交，即便平時(shí)多年不見(jiàn)，一旦重逢卻友情如初。集團(tuán)的開(kāi)山項(xiàng)目宋城景區(qū)投資15億元，當(dāng)時(shí)他自己并沒(méi)有足夠的資金，他的最大“本錢”就是他的為人和信用，不論是政府、銀行，還是合作伙伴，都愿意和他打交道，很放心地同他合作。
　　作為中國(guó)文化人下海潮中沖在最前面的一批儒商，黃巧靈深深懂得精神財(cái)富在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的巨大價(jià)值，甚至可以說(shuō)這是他的最大資本。宋城作為一個(gè)“大文化”產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)者，與制造業(yè)包括物流業(yè)的不同點(diǎn)在于，文化產(chǎn)業(yè)某種意義上就是“精神產(chǎn)業(yè)”、“愛(ài)的藝術(shù)”。一個(gè)企業(yè)的“精、氣、神”決定了這個(gè)企業(yè)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的企業(yè)，要么一盤散沙，要么堅(jiān)如磐石。宋城的凝聚力來(lái)源于做“中國(guó)旅游休閑第一品牌”的共同宏愿，以及對(duì)美好前景的信心和期待，企業(yè)上下凝聚著一股“真氣”。這時(shí)，最“軟”的文化可以無(wú)堅(jiān)不摧。某些時(shí)候，黃巧靈看起來(lái)像是一位無(wú)為而治的“精神領(lǐng)袖”，因?yàn)樗⒉皇强?ldquo;老板”的權(quán)威或者條例的賞罰來(lái)獲得人們的誠(chéng)服。
　　2002年9月，美國(guó)《時(shí)代》周刊刊登了一篇嚴(yán)重失實(shí)的報(bào)道，對(duì)包括黃巧靈在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)家進(jìn)行了無(wú)端的惡意誹謗，該文把黃巧靈、王石等描述成窮奢極欲的暴發(fā)戶形象?！稌r(shí)代》周刊信口雌黃，“妖魔化”中國(guó)企業(yè)家群體，在全世界造成了惡劣的影響，極大誤導(dǎo)了社會(huì)輿論。了解黃巧靈的人，對(duì)這篇文章的出籠感到非常驚訝。因?yàn)樯砑揖奕f(wàn)的黃巧靈自奉甚儉，不僅算不上窮奢極欲，說(shuō)他是一個(gè)“貧窮的富翁”也不為過(guò)。他至今仍租住在一幢衛(wèi)生間僅2平方米、臥室只有8個(gè)平方米的舊樓內(nèi)。作為《福布斯》中國(guó)內(nèi)地20 01、20 02年百富榜連年上榜者，黃巧靈自己的日常生活也非常儉樸，吃的穿的絲毫沒(méi)有富豪的排場(chǎng)，一雙皮鞋要穿到鞋底有了裂紋才會(huì)扔掉。家里人也是如此，節(jié)儉這個(gè)從前養(yǎng)成的習(xí)慣并沒(méi)有隨著財(cái)富的增加而改變，母親、女兒過(guò)生日，到外面去吃飯還要挑一個(gè)實(shí)惠的地方。
　　在部隊(duì)時(shí)就是軍區(qū)學(xué)雷鋒標(biāo)兵的黃巧靈本性善良寬厚，深諳東方價(jià)值觀的黃巧靈明白“財(cái)聚人散和財(cái)散人聚”的道理。個(gè)人生活上“小氣”的黃巧靈并不是一個(gè)抓住財(cái)富不放的人，在宋城集團(tuán)進(jìn)行股份制改造的過(guò)程中，黃巧靈將原先集中的股權(quán)分散，他甚至讓出了很大一塊股份作為有突出貢獻(xiàn)者的獎(jiǎng)勵(lì)。
　　能賺錢而不被錢牽住鼻子，這本身就是一種財(cái)富。從赤著腳在山里跑到坐擁億萬(wàn)，錢對(duì)黃巧靈并沒(méi)有帶來(lái)太多的變化。早年在部隊(duì)時(shí)把《紅樓夢(mèng)》翻爛了的黃巧靈至今還背得出書中的“好了歌”。對(duì)拼命拼出來(lái)的財(cái)富，黃巧靈看得很淡，他認(rèn)為事業(yè)第一，財(cái)富本身并不是目的，財(cái)富只是事業(yè)成功的一個(gè)客觀結(jié)果，財(cái)富多少也不是成就大小的惟一衡量標(biāo)準(zhǔn)。黃巧靈覺(jué)得，財(cái)富應(yīng)該是有“成分”之別的，只有當(dāng)它能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和抱負(fù)，而這種理想和抱負(fù)與社會(huì)進(jìn)步的方向一致時(shí)，才能稱為財(cái)富。
• 中國(guó)文化生態(tài)的全新演繹
宋城景區(qū)、杭州樂(lè)園立項(xiàng)時(shí)，四周一片看空聲。然而，完成宋城項(xiàng)目花了11個(gè)月時(shí)間，杭州樂(lè)園僅僅9個(gè)月，剛剛還在為該不該上馬爭(zhēng)論不休的人們，立刻被黃巧靈魔幻般的成功驚呆了。從1996年宋城立項(xiàng)時(shí)的輿論黃牌，到杭州樂(lè)園動(dòng)工時(shí)專家99%的反對(duì)票，黃巧靈走的每一步似乎都很“懸”，但這位常常吊起媒體和專家懸念的“走鋼絲高手”卻走得很穩(wěn)。 
　　杭州樂(lè)園組團(tuán)項(xiàng)目成功后，黃巧靈開(kāi)始在廣闊的中國(guó)旅游休閑業(yè)大展身手。僅僅七八年間，宋城集團(tuán)已開(kāi)發(fā)和正在開(kāi)發(fā)的旅游休閑景點(diǎn)景區(qū)有十多個(gè)，包括杭州宋城、美國(guó)城白宮、杭州樂(lè)園、山里人家、華美學(xué)校、龍泉山、云和湖、杭州21世紀(jì)慶典城、杭州世界休閑博覽園(威廉斯堡)、南京旅游新城、中國(guó)漁村、奧麗安娜號(hào)等項(xiàng)目。集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)40億元，成為中國(guó)最大的民營(yíng)旅游休閑業(yè)開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)，是世界娛樂(lè)與主題公園協(xié)會(huì)(IAAPA)首席會(huì)員和世界休閑組織(WLO)成員。
　　策馬馳騁的黃巧靈看起來(lái)更像一個(gè)“沖浪者”——他既能把握好浪尖谷底的節(jié)奏，在高速運(yùn)動(dòng)中保持平衡；更重要的，黃是這樣一個(gè)“潮流”的沖浪者——在旅游休閑業(yè)的每一個(gè)浪潮來(lái)臨時(shí)，他都是立于潮頭的弄潮兒，浪尖托著他，或者說(shuō)他引著潮頭在走。這一點(diǎn)，從他在中國(guó)休閑經(jīng)濟(jì)的荒原上趟出第一條路，表現(xiàn)得最為清晰。
　　黃巧靈早年在海南經(jīng)營(yíng)海水浴場(chǎng)時(shí)，他是在認(rèn)真“做事”；逆勢(shì)而上做活主題公園時(shí)，他是在“做市”，開(kāi)發(fā)出了一個(gè)新的市場(chǎng)；而他洞察先機(jī)向休閑旅游業(yè)轉(zhuǎn)型并“申閑”成功時(shí)，黃巧靈已經(jīng)是在“做勢(shì)”了，他創(chuàng)造了一個(gè)新的行業(yè)，搭起了一個(gè)“平臺(tái)”——跟進(jìn)者可以在上面“借勢(shì)”。
　　中國(guó)文化人創(chuàng)業(yè)，成功者寡，原因之一就是“智者多慮”。“無(wú)知者無(wú)畏”，而他們熟讀詩(shī)書，知道每一步都有風(fēng)險(xiǎn)，所謂“秀才造反，三年不成”，多智多識(shí)反而限制了他們創(chuàng)業(yè)的雄心和行動(dòng)的果敢。但創(chuàng)業(yè)最成功的頂級(jí)企業(yè)家，往往又是“文化人”，他們一旦突破了“瞻前顧后、酸腐小器”的瓶頸，原先只是創(chuàng)業(yè)羈絆的“多智多識(shí)”這時(shí)就成了優(yōu)勢(shì)，“文人”智慧的透徹和“武人”行動(dòng)的決絕和諧地統(tǒng)一在一個(gè)人身上，這時(shí)就能破繭化蝶，超越自我。
　　黃巧靈的成功，為中國(guó)的文化人、文化管理部門提供了一個(gè)范例：到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上，跳出狹窄的封閉運(yùn)行的圈子，創(chuàng)新文化內(nèi)涵，做大文化產(chǎn)業(yè)。這是幾千年來(lái)中國(guó)文化生態(tài)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一種全新演繹。
• 宋城的跨時(shí)空之旅
2000年五一黃金周，對(duì)當(dāng)時(shí)僅滿4周歲的杭州宋城集團(tuán)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)具有象征意義的日子。統(tǒng)計(jì)資料顯示：五一期間，宋城集團(tuán)所屬企業(yè)接待游客42萬(wàn)人次，門票收入2200多萬(wàn)元，首次超過(guò)西湖景區(qū)，占杭州旅游門票總收入的40%。
　　2001年五一黃金周，宋城集團(tuán)所屬在杭州的三大景區(qū)共接待游客52萬(wàn)人次，門票收入2500多萬(wàn)元，占杭州旅游門票總收入的50%。僅杭州樂(lè)園就創(chuàng)下了923萬(wàn)人次的杭州單一景 區(qū)單日客流量最高記錄。宋城現(xiàn)象引起行業(yè)內(nèi)外的普遍震動(dòng)與關(guān)注。與傳統(tǒng)景區(qū)業(yè)態(tài)相比，位于西湖外圍的宋城集團(tuán)作為民營(yíng)旅游企業(yè)，其良好的經(jīng)營(yíng)機(jī)制顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展后勁。
　　杭州宋城景區(qū)是黃巧靈復(fù)出江湖后的第一個(gè)項(xiàng)目，然而，當(dāng)年黃巧靈要在郊外“造宋城”的消息一傳出，反對(duì)的聲音很快把他淹沒(méi)了：
　　——“杭州西湖景區(qū)知名度這么高，容量那么大，本地人不會(huì)感興趣，而外地人只認(rèn)西湖。”
　　——“這只能是一個(gè)大雜燴，不倫不類，太過(guò)俗氣。”
　　——“主題公園的生命周期都很短，通常只有兩三年。宋城的投資風(fēng)險(xiǎn)很大，幾年之后就可能死掉。”
　　——“宋城的選址有問(wèn)題。不是選在宋皇城原址(鳳凰山)，假古董的生命力一定很脆弱。”
　　……
　　的確，杭州以西湖一極為中心的旅游格局由來(lái)已久，杭州最有代表性的“西湖(老)十景”就成名于南宋，要一下子改變?nèi)藗兎e習(xí)上千年的思維定式絕非易事。
　　說(shuō)天時(shí)，同樣形勢(shì)險(xiǎn)惡。20世紀(jì)80年代末，新加坡“西游記主題公園”的成功運(yùn)營(yíng)，在我國(guó)產(chǎn)生了示范效應(yīng)，國(guó)內(nèi)各種人造景觀遍地開(kāi)花，到90年代初達(dá)到了頂峰。因?yàn)榇种茷E造、重復(fù)建設(shè)、缺乏創(chuàng)意和個(gè)性，這些起點(diǎn)低、追求短期效益的人造景觀(其實(shí)不能叫主題公園)，很快揮霍了人們的熱情，迅速走向衰敗。第一輪主題公園的失敗可以用尸骨遍野來(lái)形容，3000多億元資金被深套其中，“慘不忍睹”。
　　但從天涯海角調(diào)頭回杭的黃巧靈絕非一時(shí)心血來(lái)潮。對(duì)于人們的疑慮和擔(dān)憂，黃自有雄兵百萬(wàn)在心中——
　　黃巧靈認(rèn)為，說(shuō)人造景觀是“假古董”，顯然有失公允。“故宮、六和塔都是人造景觀，但由于它有深厚的文化內(nèi)涵，依然能叫人常看常新；雷峰塔已倒掉70余年，但它依然聳立在人們心中，現(xiàn)在重建完成，立刻就是一個(gè)熱門景點(diǎn)。”
　　在仔細(xì)分析之后，黃發(fā)現(xiàn)，之所以大家覺(jué)得杭州不需要主題公園，是因?yàn)楹贾莸淖匀辉旎妥孀谶z存太過(guò)豐盛，建大規(guī)模主題公園成了冷門。而從杭州景區(qū)形態(tài)來(lái)看，西湖外圍的高品位人文景觀，無(wú)論從空間布局和產(chǎn)品業(yè)態(tài)上，都可以起到積極的補(bǔ)充作用。如果誰(shuí)能打開(kāi)這扇“冷門”，說(shuō)不定“死胡同”就是一個(gè)阿里巴巴山洞。
　　被認(rèn)為“不按牌理出牌”的黃巧靈執(zhí)著地相信，主題公園本身并未過(guò)時(shí)，關(guān)鍵在于找到消費(fèi)者的承受能力與公園給予的回報(bào)相稱這一結(jié)合點(diǎn)，也就是公園的品味、檔次、文化內(nèi)涵要真正讓游客覺(jué)得錢花得值。
　　而且，1994年前的杭州還是西湖一統(tǒng)天下，在西湖四周，分布著幾十個(gè)著名景點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，杭州以觀光為主的傳統(tǒng)旅游方式已漸露疲態(tài)，幾年間，杭州從中國(guó)旅游的前三位下降到第五名，以前游客在杭州人均滯留時(shí)間為26天，到1994年、1995年降為12天，甚至更少。西湖之于杭州的聯(lián)系太密切了，兩者之間幾乎可以畫等號(hào)，這既是杭州之幸，也是杭州之悲。因?yàn)楹贾萋糜伪幌拗圃谏剿^光的傳統(tǒng)觀光旅游圈子里，跳不出來(lái)。此時(shí)，新的旅游休閑產(chǎn)品業(yè)態(tài)已經(jīng)是呼之欲出了。
　　因此，在黃巧靈看來(lái)，在杭州做主題公園不是天時(shí)地利俱無(wú)，而是天時(shí)地利皆備，只欠人和了，而在他手下，有一支特別能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)。
　　1996年5月18日，一個(gè)值得紀(jì)念的日子，宋城在人們的種種懷疑和猜測(cè)之中正式“開(kāi)城”了。結(jié)果，出乎人們意料的是，宋城一炮走紅，當(dāng)年接待游客達(dá)100多萬(wàn)人，旅游收入達(dá)4000多萬(wàn)元。
　　宋城傳奇式的成功，跌破了許多專家的眼鏡，也讓黃巧靈名聲大振，兵不解甲的“黃家軍”馬不停蹄地開(kāi)赴到錢塘江南岸的蕭山境內(nèi)，再一次重現(xiàn)“巧手捏來(lái)，爛泥能成大器”的神奇。盡管上杭州樂(lè)園項(xiàng)目時(shí)，他遭遇的反對(duì)聲一點(diǎn)不比建宋城時(shí)少，投資額度也大得多，樂(lè)園所處的地方也比宋城更偏更荒涼，但黃巧靈的果敢和堅(jiān)決比宋城更甚，僅僅9個(gè)月，投資4億元的杭州樂(lè)園就魔術(shù)般地?cái)[在人們面前。
　　有權(quán)威人士指出，分別以人文和休閑為內(nèi)涵的宋城景區(qū)及杭州樂(lè)園的開(kāi)發(fā)成功，
　　對(duì)杭州的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)證價(jià)值在于：杭州不止有西湖，杭州也不僅僅需要西湖。宋城提出“西湖觀光，宋城懷古，杭州樂(lè)園度假游”的口號(hào)，跳出了西湖“緊箍咒”怪圈，拓展了杭城旅游開(kāi)發(fā)的空間，打破了杭州傳統(tǒng)的靜態(tài)旅游模式，使動(dòng)靜結(jié)合，極大地豐富了杭州旅游內(nèi)涵，開(kāi)創(chuàng)了杭州乃至浙江旅游新格局。
　　宋城的開(kāi)園對(duì)杭城旅游產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。而其影響所及，并不僅僅在旅游。沒(méi)有歷史文脈接續(xù)的城市沒(méi)有根，沒(méi)有歷史人文積累的城市就少了魂。宋城是用文化去做的一個(gè)項(xiàng)目，從人文積淀的角度來(lái)表現(xiàn)主題。地方政府感謝他挖掘光大了南宋定都杭州這段歷史。黃巧靈后來(lái)才知道，宋城在杭州其實(shí)是一個(gè)“老項(xiàng)目”。因?yàn)樽?0世紀(jì)80年代初杭州就想開(kāi)發(fā)以“宋文化”為主題的旅游項(xiàng)目，但此后10多年徘徊不前。杭州的一位旅游界前輩撰文說(shuō)，如果不是黃巧靈他們出于對(duì)西湖對(duì)杭州的感情，不跳出“小兒科”的框框，也許“宋城”至今還在專家們的爭(zhēng)論聲中躺在紙上。
　　專家們最看重的，則是黃巧靈一舉打破了杭州單一的旅游投資主體，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)介入杭州旅游休閑產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)，成為游進(jìn)杭州旅游市場(chǎng)的一條“鯰魚”，開(kāi)創(chuàng)了多元化旅游投資的新局面。
　　宋城的成功，對(duì)黃巧靈來(lái)說(shuō)，并不僅僅只是一個(gè)項(xiàng)目的成功。如今的宋城景區(qū)只是集團(tuán)眾多項(xiàng)目中的一小部分，但對(duì)宋城集團(tuán)的意義卻是決定性的，集團(tuán)不僅以此景區(qū)命名，而且由此確定了宋城集團(tuán)的發(fā)育“基因”，它是宋城擴(kuò)張為中國(guó)最大的民營(yíng)旅游休閑業(yè)開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)的第一塊“城磚”，奠定了宋城走向全國(guó)的輝煌。
• 休閑社區(qū)不僅僅是主題公園的升級(jí)
　宋城景區(qū)大獲成功，但投資杭州樂(lè)園時(shí)，黃巧靈并不想再單純地重復(fù)“主題”概念，他的注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)向休閑旅游，注重景區(qū)的休閑度假旅游功能，并首次提出“景觀房產(chǎn)”的概念，其創(chuàng)造的“泛地產(chǎn)”模式成為全國(guó)旅游及房地產(chǎn)業(yè)借鑒的樣板。而且，黃巧靈首倡的休閑定位，使得杭州的旅游內(nèi)涵更加清晰，在同類城市中的比較優(yōu)勢(shì)更加突出。
　　杭州樂(lè)園一期是黃巧靈對(duì)多元化大型休閑社區(qū)探索的第一步。杭州樂(lè)園參照了日本豪斯登堡的模式，豪斯登堡是日本為建21世紀(jì)人類理想的生活空間而打造的一個(gè)實(shí)驗(yàn)城市。他們認(rèn)為21世紀(jì)人類離不開(kāi)水、新鮮空氣、綠色、湖泊和森林，因此，豪斯登堡營(yíng)造了一個(gè)優(yōu)美的環(huán)境、大片的森林、湖泊和草地，并在這樣的環(huán)境中自然融合了旅游、休閑、度假、居住的概念。這種理念在杭州樂(lè)園得到了最充分的體現(xiàn)。這里有荷蘭村，有高爾夫球場(chǎng)和十片網(wǎng)球場(chǎng)等大型運(yùn)動(dòng)休閑場(chǎng)所，有富含平衡身體機(jī)能的氡礦泉水和具有養(yǎng)生休閑功能的氡溫泉度假村，還有漂浮在水上、四面環(huán)山的大型水上會(huì)議中心以及與自然完美相融合的天城景觀房產(chǎn)。
　　杭州樂(lè)園突破了單一主題公園的概念，成為一個(gè)融旅游、休閑、度假、居住、會(huì)務(wù)于一體的大型休閑社區(qū)。一般房地產(chǎn)的容積率為80%，別墅為40%，而杭州樂(lè)園“天城房產(chǎn)”的容積率低于8%。一般所謂“花園小區(qū)”是小區(qū)中有綠地、草坪，而這里剛好反過(guò)來(lái)，是花園中間有小區(qū)，主題公園作為景觀房產(chǎn)的配套。
　　從單純的主題公園，到大型休閑社區(qū)，其理論基礎(chǔ)建立在“休閑時(shí)代正在來(lái)臨”這個(gè)判斷上。在休閑時(shí)代，人們旅游不僅僅是買門票、逛景點(diǎn)，更多的是游樂(lè)、休閑、度假，所以，用休閑社區(qū)替代過(guò)去單一的主題公園，把休閑房產(chǎn)、城市配套、教育、體育、文化等概念融合起來(lái)。同時(shí)，把城市中心的概念融入“社區(qū)”里?？梢哉f(shuō)，休閑社區(qū)的提出，是對(duì)主題公園最好的補(bǔ)充與完善，也是為休閑時(shí)代的加速到來(lái)加了一把力。
　　隨著宋城集團(tuán)對(duì)休閑度假探索的深入，創(chuàng)造中國(guó)真正的多元化大型休閑社區(qū)的概念越來(lái)越清晰。正在規(guī)劃建設(shè)中的世界休閑博覽園和21世紀(jì)慶典城都將是多元化大型休閑社區(qū)的經(jīng)典之作。
　　建設(shè)中的“休博園”即杭州樂(lè)園二期比一期更休閑，占地2000畝的“威廉斯堡”將有一個(gè)可容納25萬(wàn)人的演藝廣場(chǎng)和200×150米的大型綠化廣場(chǎng)、停車場(chǎng)等，構(gòu)成該社區(qū)的“城市中心”；圍繞這座城市中心的周邊是數(shù)家主題賓館、電影館等。而“城市中心”有許多條板道街通往另外五座風(fēng)情小鎮(zhèn)(美國(guó)風(fēng)情小鎮(zhèn)、德國(guó)風(fēng)情小鎮(zhèn)、西班牙風(fēng)情小鎮(zhèn)、荷蘭風(fēng)情小鎮(zhèn))，從“城市中心”到每一個(gè)分散的景區(qū)，都有水路、陸路相連。
　　21世紀(jì)慶典城融文化娛樂(lè)、休閑度假、會(huì)展居住于一體，主要包括大型水上休閑娛樂(lè)中心“海洋巨蛋”、以夏威夷海濱風(fēng)情為特色的休閑度假區(qū)、廣泛運(yùn)用高科技的“會(huì)展影視中心”以及華美學(xué)校二期、未來(lái)世界、夏威夷風(fēng)情國(guó)際街和人造火山等項(xiàng)目。
　　而擁有南唐二李陵墓和唐塔等歷史遺存和牛首山豐富的自然景觀的“南京旅游新城”，將以明城和大型的法國(guó)山地公園為中心區(qū)，融合學(xué)校、劇院、公寓區(qū)、高爾夫球場(chǎng)、水城等多種元素，建成包括明城、法國(guó)山地公園、牛首山自然公園及歐美風(fēng)情小鎮(zhèn)等在內(nèi)的集旅游、休閑度假、居住為一體的航母社區(qū)。
　　宋城的旅游休閑開(kāi)發(fā)，無(wú)意中還趟出了一條“企業(yè)推動(dòng)城市化”的新路子。宋城在哪里開(kāi)發(fā)，哪里就成了城市的“邊界”。先買冷僻生地，通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目把地帶旺，生地變熟地，再變熱地，這樣就進(jìn)入良性循環(huán)。這對(duì)整個(gè)城市空間的拓展，整個(gè)城市配套的完善，整個(gè)城市化的進(jìn)程都是至關(guān)重要的。
　　宋城從主題公園到休閑社區(qū)，企業(yè)行為具有了社會(huì)公共價(jià)值，客觀上“幫了政府的大忙”。杭州樂(lè)園立項(xiàng)時(shí)，還是一片遠(yuǎn)離城區(qū)的荒草地，等到樂(lè)園人氣鼎盛時(shí)，城市的氣氛——商業(yè)、住宅區(qū)、基礎(chǔ)設(shè)施，都出來(lái)了。因?yàn)槁糜涡蓍e業(yè)將成為民眾的需求與經(jīng)濟(jì)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)，是符合社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的主導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，旅游休閑對(duì)于GDP的拉動(dòng)作用巨大，旅游業(yè)的特點(diǎn)是大人流和大信息流，是城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要要素，拉動(dòng)城市化進(jìn)程也就不稀奇了。
• 休閑中國(guó)從“申閑”開(kāi)始
2001年應(yīng)該算是中國(guó)休閑“元年”。
　　與申辦世界休閑博覽會(huì)時(shí)破釜沉舟的決絕相比，宋城景區(qū)和杭州樂(lè)園的所謂“走鋼絲”和“懸念”吊人胃口，就顯得有些“小兒科”，因?yàn)榍罢叩?ldquo;賭注”是20億元，等待的時(shí) 間長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月，吊足了人們的胃口，為黃巧靈贏得了新“頭銜”——“懸念大師”。
　　2001年11月13日，總投資35億元人民幣，占地?cái)?shù)千畝的世界休閑博覽園正式奠基動(dòng)工，黃巧靈隨后的一番話讓人動(dòng)容：宋城要是申辦2006年世界休閑博覽會(huì)不成功，將請(qǐng)杰拉德•凱尼恩——與會(huì)的國(guó)際休閑組織主席一個(gè)人住在博覽園里獨(dú)自觀賞。
　　黃巧靈說(shuō)，中國(guó)人在申辦奧運(yùn)會(huì)之前就先建了奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館，為表示我們的信心、決心和誠(chéng)意，我們?cè)诤贾萆贽k世界休閑博覽會(huì)之前先投入20億元建世界休閑博覽園。我們相信，我們用中國(guó)文化、中國(guó)情感一定可以感動(dòng)世界。
　　這種破釜沉舟的決心和不問(wèn)結(jié)果就數(shù)十億元投入的誠(chéng)意只是“申閑”的門檻，戰(zhàn)勝對(duì)手，必須要有杭州、浙江乃至中國(guó)的優(yōu)勢(shì)。
　　世界休閑博覽會(huì)是世界休閑娛樂(lè)界的“奧運(yùn)會(huì)”，對(duì)推動(dòng)休閑觀念的進(jìn)步和休閑產(chǎn)業(yè)的升級(jí)起到了無(wú)可替代的作用。
　　休閑絕不僅僅是“玩玩的事兒”，休閑是關(guān)乎1／3生命的，跟陽(yáng)光、空氣、工作一樣重要的生活必需品。亞里士多德說(shuō)過(guò)，休閑是一切事物環(huán)繞的中心；蕭伯納說(shuō)過(guò)，工作是我們必須做的事，而休閑是我們喜歡做的事；當(dāng)代的一位西方學(xué)者說(shuō)：是休閑而不是勞動(dòng)使得工業(yè)資本主義走向成熟。智者對(duì)休閑的贊美，單列一章都說(shuō)不完。西方學(xué)者普遍認(rèn)為，21世紀(jì)，休閑產(chǎn)業(yè)將取代信息產(chǎn)業(yè)成為推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最大動(dòng)力。未來(lái)學(xué)者格雷厄姆•T.T.莫利托認(rèn)為，休閑是新千年全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展五大推動(dòng)力中的第一引擎。
　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家任興洲認(rèn)為，人們工作時(shí)間的減少和閑暇時(shí)間的增加與生產(chǎn)力的發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高有著直接而緊密的正相關(guān)關(guān)系。蒸汽機(jī)的發(fā)明，使人們的閑暇時(shí)間提高到23%；電動(dòng)機(jī)器的普及，使人們的閑暇時(shí)間提高到41%。20世紀(jì)90年代，有些國(guó)家周工作時(shí)間已不到40小時(shí)，一些歐洲國(guó)家僅為30個(gè)小時(shí)。美國(guó)在最近100年間，生活必需品消費(fèi)占總消費(fèi)的比例下降了60個(gè)百分點(diǎn)；而休閑娛樂(lè)業(yè)是消費(fèi)中增長(zhǎng)最快的，其比重已占到社會(huì)總消費(fèi)的67%。美國(guó)之所以創(chuàng)造出歷史上最長(zhǎng)的持續(xù)高增長(zhǎng)，原因之一就是鼓勵(lì)員工休假。人們印象中很勞碌的日本人，1990年的工作時(shí)間比1955年減少了400個(gè)小時(shí)，差不多下降了1／6以上。而這段時(shí)間正是日本經(jīng)濟(jì)起飛的高增長(zhǎng)期。
　　未來(lái)的閑暇時(shí)間將被技術(shù)進(jìn)步拉得越來(lái)越長(zhǎng)。休閑業(yè)的發(fā)展將使我們的很多夢(mèng)想成真，并最終改變休閑產(chǎn)業(yè)本身。《第三次浪潮》的作者托夫勒早在10多年前就指出：“一旦我們認(rèn)識(shí)到，大部分時(shí)間是用來(lái)生產(chǎn)自己所需要的用品和勞務(wù)——產(chǎn)消結(jié)合時(shí)——舊的工作和空閑時(shí)間的區(qū)別和界限就消失了。”
　　休閑，在一定程度上是新的工作崗位的創(chuàng)造者。有一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，今天美國(guó)人的就業(yè)機(jī)會(huì)一半與休閑娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)有關(guān)。休閑經(jīng)濟(jì)不僅包含傳統(tǒng)的旅游業(yè)，還包括設(shè)計(jì)娛樂(lè)設(shè)備和場(chǎng)地、休閑服飾、運(yùn)動(dòng)醫(yī)藥、家庭娛樂(lè)、食品制造和勞務(wù)等行業(yè)。
　　閑暇是一種稀缺資源，也許正因如此，休閑的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，被越來(lái)越多的人所重視。多年來(lái)一直倡導(dǎo)研究“休閑學(xué)”的于光遠(yuǎn)先生說(shuō)：爭(zhēng)取有閑是生產(chǎn)的根本目的之一。休閑產(chǎn)業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)高到“以前想象不到的地步”。
　　在國(guó)內(nèi)，起步甚晚的休閑產(chǎn)業(yè)也跟其他行業(yè)一樣，發(fā)展迅速。從1995年起，雙休日制度的實(shí)行，使得國(guó)內(nèi)每年的法定節(jié)假日達(dá)到114天，接近全年的1／3。這是城市就業(yè)人口的比例，如果以終生計(jì)算，加上童年和退休后的閑暇時(shí)光，休閑時(shí)刻遠(yuǎn)不止人一生的1/3。
　　國(guó)家旅游局的一位司長(zhǎng)說(shuō)，114天的假日，相當(dāng)于全年的1／3。這意味著，休閑形成了人們1／3的生活方式、消費(fèi)模式，決定了1／3的社會(huì)資源分配，也應(yīng)該形成1／3的產(chǎn)業(yè)傾斜。
　　休閑觀念已經(jīng)不再陌生。零點(diǎn)調(diào)查公司1999年對(duì)包括京滬穗漢蓉等在內(nèi)的中國(guó)11個(gè)城市的4575名18歲以上市民進(jìn)行的隨機(jī)入戶訪問(wèn)結(jié)果表明，會(huì)休閑已經(jīng)成為男女兩性的共同需要與時(shí)尚指標(biāo)。
　　但與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我們的休閑理念、休閑設(shè)施、休閑產(chǎn)業(yè)化程度等都有著很大的差距。休閑是放縱和浪費(fèi)等等觀念還在一部分人中間存在著，這就意味著我們還要做比休閑設(shè)施更為基礎(chǔ)的休閑觀念普及和推動(dòng)工作，但同時(shí)也意味著休閑產(chǎn)業(yè)在中國(guó)更為巨大的潛力和前景。
　　為推動(dòng)休閑在中國(guó)的普及和發(fā)展，宋城集團(tuán)協(xié)助杭州市政府組織舉辦了2001年中國(guó)休閑經(jīng)濟(jì)國(guó)際論壇，邀集國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者共商中國(guó)休閑大計(jì)。
　　苦等9個(gè)月之后，2002年8月，杭州“申閑”成功的好消息從大洋彼岸傳來(lái)，黃巧靈又一次“走鋼絲”成功，而這一次與以前“系著保險(xiǎn)帶”走鋼絲有很大不同，“申閑”沒(méi)有退路。但杭州的成功卻一點(diǎn)也不偶然。
　　杭州優(yōu)美豐富的自然資源，深厚的歷史傳統(tǒng)文化，加上特有的精致和諧的氛圍，使杭州成了一個(gè)典型的休閑都市。此外，杭州背靠中國(guó)經(jīng)濟(jì)最活躍的“長(zhǎng)三角”經(jīng)濟(jì)區(qū)，所在的浙江是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的省份，為休閑產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)備了良好的社會(huì)物質(zhì)基礎(chǔ)。政府支持力度很大，也是杭州“申閑”成功的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。杭州市委書記王國(guó)平曾擲地有聲：“其他城市所能給的，杭州一定也能給，其他城市所不能給的，杭州也要給。”對(duì)于“申閑”的成功，擔(dān)任杭州“申閑”組委會(huì)辦公室主任的黃巧靈感慨不已：自己只是一個(gè)提議，如果沒(méi)有各級(jí)政府和社會(huì)各界的強(qiáng)力支持共同參與，申辦2006年世界休閑博覽會(huì)成功是不可能的。
　　黃巧靈認(rèn)為，杭州“申閑”成功的最大背景是：她在中國(guó)！中國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，也是目前全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)最穩(wěn)定增長(zhǎng)最快的經(jīng)濟(jì)體，而杭州又是中國(guó)最活躍的地方。世界休閑組織顯然覺(jué)得在中國(guó)舉行世界休閑博覽會(huì)，其開(kāi)創(chuàng)性的意義更為深遠(yuǎn)。明白了這一點(diǎn)，黃巧靈也明白自己這副擔(dān)子的分量，這是為杭州、浙江的大事、好事，說(shuō)大了，這是為中國(guó)乃至發(fā)展中國(guó)家?guī)С鼋】滴拿鞯男蓍e浪潮。
• 觸手可及的文化魂魄
說(shuō)起宋城，杭州人最耳熟能詳?shù)囊痪湓捠牵?ldquo;給我一天，還你千年”。這句話隨著中央電視臺(tái)第四套廣告節(jié)目中那個(gè)“大宋皇帝”長(zhǎng)袖一揮，全世界都聽(tīng)到了。
　　到過(guò)宋城的人，無(wú)論是游客還是領(lǐng)導(dǎo)、專家，驚嘆的不僅僅是美輪美奐的“清明上河 圖”的逼真再現(xiàn)，而是其中“活”的東西。從每天清晨，大宋皇帝在文武百官簇?fù)硐職g迎第一批游客的入城式，到開(kāi)封盤鼓、楊志賣刀、水滸好漢劫法場(chǎng)，精彩的表演讓人眼花繚亂。市井街走一遭，耍猴、皮影、魔術(shù)、打鐵、刺繡、活字印刷、制陶、編草鞋、彈棉花、磨豆腐、釀酒等等市井百態(tài)令人目不暇接。王員外家女兒的繡球一不小心就可能砸到你的頭上，使游人置身于活生生的宋代生活場(chǎng)景中。每天晚上演出大型劇目的藝術(shù)團(tuán)，僅演員就有300多人。
　　千年宋文化的豐厚積淀，是1996年5月18日開(kāi)園的宋城景區(qū)的“尋根”主題。事實(shí)上，宋城集團(tuán)的系列景區(qū)，都有一個(gè)明確的主題定位，這個(gè)主題就是其蘊(yùn)含的文化特質(zhì)，熟悉宋城發(fā)展的專家對(duì)此贊賞有加：建筑為形，文化為魂，宋城景點(diǎn)是形神兼?zhèn)洹＊?
　　黃巧靈自己說(shuō)，建筑再好都是“死”的，只有注入了文化內(nèi)涵，景點(diǎn)才有生命力，才有競(jìng)爭(zhēng)力。在宋城，文化是一種鮮活的、可以觸摸的東西。這一經(jīng)營(yíng)理念，從第一個(gè)景區(qū)開(kāi)始，成為宋城系列主題公園開(kāi)發(fā)的一條“生命線”。美國(guó)城以開(kāi)放的姿態(tài)，表達(dá)交流與溝通的歐美文化。山里人家景點(diǎn)則以清末民初農(nóng)居為載體，較好地保存了原汁原味的江南農(nóng)耕文化。龍泉山高原的生態(tài)休閑，中國(guó)漁村的漁村文化，每樣都是一樣的醇厚地道。
　　杭州樂(lè)園組團(tuán)由8個(gè)子景點(diǎn)構(gòu)成，是一個(gè)以“自然、生態(tài)、未來(lái)”為主題的新概念景區(qū)，強(qiáng)調(diào)人與自然的和諧，充滿濃郁的異域文化。樂(lè)園里有美麗的地中海、浪漫的荷蘭花街、古老的荷蘭水街，有驚險(xiǎn)的蹦極跳、高空速滑，有激動(dòng)人心的異域風(fēng)情歌舞表演。最著名的是海盜大戰(zhàn)，波光粼粼的荷蘭海上，硝煙彌漫，炮聲四起，吶喊聲驚天動(dòng)地，一群窮兇極惡的海盜在船上相互廝殺……
　　現(xiàn)在遠(yuǎn)泊大連星海灣，有“白色貴夫人”之稱的世紀(jì)巨輪——奧麗安娜號(hào)，則是曾經(jīng)盛極一時(shí)的英倫文化的濃縮。奧麗安娜號(hào)1960年處女航，26年中到過(guò)108個(gè)名港，接待過(guò)無(wú)數(shù)皇室、政要、社會(huì)名流。在它充滿傳奇色彩的航程中，遭遇過(guò)海盜的襲擊，甚至和美國(guó)的航空母艦相撞，但最終都安然無(wú)恙。奧麗安娜成了女性、永恒、高雅、尊貴的代名詞，其所到之處，無(wú)不萬(wàn)人空巷。
　　黃巧靈認(rèn)為，宋城就是一個(gè)文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)。文化是宋城的核心競(jìng)爭(zhēng)力；文化是主題公園的靈魂；特色和個(gè)性是主題公園的生命。
• 防火墻、保險(xiǎn)繩和投資藝術(shù)
宋城集團(tuán)的發(fā)展速度給人印象深刻。下面是該集團(tuán)近年來(lái)大事記的一部分：
　　1999年4月25日，杭州樂(lè)園開(kāi)園；
　　1999年9月9日，山里人家開(kāi)園；
　　1999年9月26日，美國(guó)城開(kāi)園；
　　2000年4月，橫跨浙南三縣兩市的龍泉山國(guó)家原始森林公園和云和湖旅游度假區(qū)正式啟動(dòng)；
　　2000年9月28日，停泊在上海浦東的“海上皇宮”——奧麗安娜號(hào)競(jìng)拍得手；
　　2001年9月，可容納3000名住校生的宋城華美學(xué)校落成并開(kāi)學(xué)；
　　2001年9月，我國(guó)最大的綜合性海洋文化旅游公園“中國(guó)漁村”奠基；
　　在上海競(jìng)拍“奧輪”85%股權(quán)的同時(shí)，在南京市政府牽頭下，簽下了在南京開(kāi)發(fā)“明城”在內(nèi)的南京旅游新城的協(xié)議；
　　2001年11月，總投資36億元的世界休閑博覽園奠基開(kāi)工，而此時(shí)，距離世界休閑組織2006年主辦城市投票還有八九個(gè)月。
　　這些項(xiàng)目，少則幾百幾千萬(wàn)，多則數(shù)億數(shù)十億元。“宋城號(hào)”高速列車的汽笛，引來(lái)業(yè)界一片關(guān)注。
　　這是不是在“大躍進(jìn)”？掌舵人黃巧靈回答很干脆，這不是“大躍進(jìn)”，但這是超常規(guī)！從激烈競(jìng)爭(zhēng)中一路有驚無(wú)險(xiǎn)走過(guò)來(lái)的黃巧靈體會(huì)很深，競(jìng)爭(zhēng)中要占據(jù)主動(dòng)，規(guī)模和速度是兩大關(guān)鍵。不發(fā)展就是死路一條，發(fā)展慢了路也不通。速度慢了，就會(huì)被動(dòng)，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。對(duì)于新興企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展就是進(jìn)攻，就是穩(wěn)健快速地開(kāi)拓新項(xiàng)目，守是守不住的。
　　黃巧靈說(shuō)，曾經(jīng)有不少人認(rèn)為我們?cè)诿半U(xiǎn)，其實(shí)只是看到了一個(gè)表面。我們上宋城、杭州樂(lè)園項(xiàng)目時(shí)，幾乎一片看空聲。在西湖這樣一個(gè)自然造化偏愛(ài)的地方，弄一堆人造景觀擺在那里當(dāng)然不行。我們要賦予它文化、生命，而且注入未來(lái)的概念。其二，盡管宋城集團(tuán)所在的是一個(gè)投入大、周期長(zhǎng)的行業(yè)，但一旦成功，它有許多其他行業(yè)所不具備的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠滟Y源具有壟斷性，很難拷貝。第三，宋城集團(tuán)并不是一個(gè)傳統(tǒng)的旅游企業(yè)，它注入了休閑元素，因而無(wú)論是利潤(rùn)率還是行業(yè)外延和前景預(yù)期，都比傳統(tǒng)行業(yè)樂(lè)觀。最后，從根本上說(shuō)，它更符合社會(huì)發(fā)展的方向，是政府所鼓勵(lì)和支持的，綜合成本也會(huì)比傳統(tǒng)模式低。正因?yàn)橛羞@樣的底牌，所以才敢有這個(gè)“在高速公路上超車”的底氣。
　　因此，黃巧靈說(shuō)，我們不但不是在鋪攤子，相反我們一直很謹(jǐn)慎。因?yàn)槲覀兪敲駹I(yíng)企業(yè)，決策效率高，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快。同樣，因?yàn)槲覀兪敲駹I(yíng)企業(yè)，每一分錢都是我們自己的，都是股東的，所以我們花錢很小心。事實(shí)上，宋城非常講究投資回報(bào)率和回報(bào)年限，他們的多數(shù)所謂長(zhǎng)線項(xiàng)目，都是一兩年就基本收回了投資。
　　對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入旅游休閑業(yè)，黃巧靈稱之為“國(guó)有民營(yíng)”，資源是國(guó)家的，而且許多資源具有經(jīng)濟(jì)以外的價(jià)值，具有不可復(fù)制性，因而我們的責(zé)任也是雙重的。
　　在項(xiàng)目決策中，黃巧靈首先想到的不是能賺多少錢，而是首先想到有多少風(fēng)險(xiǎn)，怎么化解？杭州樂(lè)園體現(xiàn)的是主題公園、休閑、房地產(chǎn)三結(jié)合，建設(shè)杭州樂(lè)園時(shí)，黃設(shè)置了化解投資風(fēng)險(xiǎn)的“五道防火墻”。一是主題公園。二是房地產(chǎn)可以收回投資。三是沒(méi)有人來(lái)買房的話，就做度假村。四是如果還沒(méi)有人要，可以辦學(xué)校。第五，實(shí)在不行，可以用來(lái)搞資本運(yùn)作。宋城的投資往往是有驚無(wú)險(xiǎn)，就是因?yàn)樯砩舷抵芏喔床灰?jiàn)的保險(xiǎn)帶。
　　可作為宋城人“投資謹(jǐn)慎”證明的一個(gè)例子是：杭州樂(lè)園基建僅用了9個(gè)月，而此前的論證、規(guī)劃、設(shè)計(jì)足足用去了兩三年。
• MBA學(xué)不到:第三類“資本家”的四級(jí)跳
　宋城集團(tuán)是中國(guó)最大的民營(yíng)旅游休閑開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)，除了旅游景區(qū)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)外，還涉足房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、教育、傳播、會(huì)展等領(lǐng)域。也就是說(shuō)，宋城集團(tuán)是一個(gè)涵蓋“吃、住、行、游、娛、購(gòu)”等全部六大傳統(tǒng)要素，而且還融入“房產(chǎn)、教育、會(huì)展、文化”等全新概念的綜合性企業(yè)。
　　但明眼人仔細(xì)一瞧，宋城集團(tuán)并非是一種多而散的所謂多元化經(jīng)營(yíng)，其各種產(chǎn)業(yè)之間 的內(nèi)在關(guān)聯(lián)度非常高，資源的深度整合、跨行業(yè)整合極為成功，這是黃巧靈經(jīng)營(yíng)理念的又一高明之處，也是我們觀察黃巧靈的全新角度：“第三類資本家”。他既不同于傳統(tǒng)的資本家，也有別于以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為核心的“知本家”，是“以資源整合為本的資本家”。
　　大跨度的資源整合能力，是黃巧靈的核心能力之一，與這個(gè)核心能力相匹配的，是黃巧靈突出的策劃能力，即創(chuàng)意能力。黃的創(chuàng)意，是對(duì)旅游休閑新產(chǎn)品準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、獨(dú)特的概念(主題)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)的功能規(guī)劃和縱橫兩個(gè)方向延伸的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。所有這些，加上其一流的操作能力，最終綜合表現(xiàn)為做市場(chǎng)的能力。黃巧靈以其多年修成的歷史眼光和全球視野，打造了一條能攻能守的“大文化”產(chǎn)業(yè)鏈。
　　有演員300多人的宋城藝術(shù)總團(tuán)，其檔次水準(zhǔn)之高，稱為浙江省第一景區(qū)表演藝術(shù)團(tuán)體，并不為過(guò)。投入3000萬(wàn)元資金，2002年在宋城大劇院熱演的大型音樂(lè)舞蹈史詩(shī)《錦繡天城》，就是黃巧靈要打造中國(guó)百老匯的大手筆，成為杭州夜游市場(chǎng)的一個(gè)亮點(diǎn)。專業(yè)水平的大型演出，已不僅僅是景區(qū)旅游休閑的一個(gè)項(xiàng)目，它在一定程度上帶動(dòng)了景區(qū)的人氣。這種將旅游休閑要素重新排列組合，將一些原本次要的從屬元素重點(diǎn)包裝，在特定條件下“龍尾巴”起到“火車頭”的作用，是黃巧靈資源整合藝術(shù)的第一個(gè)層次。
　　將旅游休閑業(yè)的“近親”產(chǎn)業(yè)納入，縱向延伸旅游休閑產(chǎn)業(yè)鏈，這一點(diǎn)在宋城的旅游休閑景觀房產(chǎn)項(xiàng)目上表現(xiàn)得很清楚。房子在傳統(tǒng)旅游里，只是一個(gè)單純的住宿概念，與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有任何關(guān)系。房產(chǎn)元素引入旅游產(chǎn)業(yè)，是宋城的一個(gè)得意之作。以“一座飛入未來(lái)的城市”為形象訴求的天城房產(chǎn)，擁有如詩(shī)如畫的環(huán)境和功能完善的配套設(shè)施，居住質(zhì)量甚至超過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家同類居住區(qū)的水平，與景區(qū)形成相得益彰的共生共榮關(guān)系，一推出即引起轟動(dòng)，銷售之快令業(yè)內(nèi)人士大跌眼鏡。這是黃巧靈資源整合藝術(shù)的第二個(gè)層次。
　　將原本不屬于旅游休閑的行業(yè)引入，橫向拓展產(chǎn)業(yè)布局空間，這是黃巧靈深度整合旅游休閑業(yè)資源的第三層境界。華美學(xué)校的創(chuàng)辦就是橫向延伸產(chǎn)業(yè)半徑的成功實(shí)踐。
　　美國(guó)城投資15個(gè)億，雖然在2000年五一的7天長(zhǎng)假期間，曾創(chuàng)下101萬(wàn)人次的接待游客業(yè)績(jī)，但效益一直不理想。為此，宋城集團(tuán)決定斥資15億元，在以美國(guó)城為中心的300余畝土地上興建一所高檔次、大規(guī)模，15年一貫制的，可容納3000名學(xué)生的現(xiàn)代化國(guó)際學(xué)校。2001年9月，宋城華美學(xué)校落成并開(kāi)學(xué)。高檔的教學(xué)環(huán)境和硬件設(shè)施，高水準(zhǔn)的世界范圍禮聘的師資，適度超前的與國(guó)際接軌的教學(xué)理念和手段，引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注，首期招生很快爆滿。這樣，不僅盤活了原來(lái)沉淀的資產(chǎn)，提高了資金效率，更重要的是為宋城的企業(yè)文化和人才裝備的提升，提供了良好的氛圍。
　　黃巧靈認(rèn)為：企業(yè)大不等于有規(guī)模，有規(guī)模不等于強(qiáng)。企業(yè)規(guī)模要變成“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，必須內(nèi)部結(jié)構(gòu)布局具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)度。在他的規(guī)劃里，從來(lái)不會(huì)只是單獨(dú)做某一個(gè)項(xiàng)目。他要的是“集成”，一個(gè)彈性的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，五指成拳，可放可收，有騰挪空間。宋城以旅游休閑業(yè)為核心，將其上下游及其派生資源整合起來(lái)，顯示出良好的投資效率和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　黃巧靈上述三個(gè)層次的資源整合，利用的是諸多既有的資源優(yōu)勢(shì)，也就是都已經(jīng)存在的、但沒(méi)有達(dá)到最大產(chǎn)出的資源，這些資源經(jīng)有效整合，即是乘數(shù)效應(yīng)的成倍產(chǎn)出。在這個(gè)過(guò)程中，文化脈絡(luò)的兼容和文化形態(tài)的貫通升級(jí)是其整合成功的關(guān)鍵。
　　黃巧靈真正高明的資源整合，卻還在后面，那就是他“強(qiáng)行”開(kāi)創(chuàng)中國(guó)“休閑時(shí)代”的膽略和魄力。黃巧靈開(kāi)辟休閑產(chǎn)業(yè)新戰(zhàn)場(chǎng)，成功地實(shí)現(xiàn)了宋城集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的旅游升級(jí)為旅游休閑業(yè)。在這里，黃巧靈不僅僅是通常意義上的整合行業(yè)資源，他把行業(yè)的外延擴(kuò)大了，制造了一個(gè)新的行業(yè)。有專家評(píng)述，黃的努力(指申辦世界休閑博覽會(huì))，不僅對(duì)杭州的旅游城市功能定位和比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮起到促進(jìn)作用，對(duì)休閑產(chǎn)業(yè)在中國(guó)的發(fā)育、成長(zhǎng)，也將起到極大的推動(dòng)作用，也為他本人開(kāi)創(chuàng)了新的時(shí)空大舞臺(tái)。
• 可比性研究:馬志民的荒原足跡
　在中國(guó)旅游業(yè)界，有一個(gè)著名的“兩城現(xiàn)象”，指的就是深圳華僑城集團(tuán)和杭州宋城集團(tuán)。盡管“兩城”一南一北，規(guī)模有大小，創(chuàng)業(yè)時(shí)間不同，體制也不一樣，但兩家卻淵源頗深，走動(dòng)頻繁。宋城集團(tuán)現(xiàn)任總裁蘭克，就是原來(lái)華僑城的老總。而華僑城的創(chuàng)業(yè)者馬志民，更是黃巧靈敬重推崇的前輩。在黃馬兩人身上，可以找到令他們心有戚戚的共同點(diǎn)——黃巧靈正在引領(lǐng)中國(guó)休閑經(jīng)濟(jì)新潮流，而馬志民當(dāng)年就是中國(guó)旅游業(yè)產(chǎn)業(yè)化的拓荒者，特別是主題公園的開(kāi)創(chuàng)者。馬志民當(dāng)年對(duì)主題公園旅游業(yè)探索前進(jìn)時(shí)的社會(huì)環(huán)境和條件，并不比如 今發(fā)展休閑經(jīng)濟(jì)來(lái)得成熟和完善。但是，先走一步的馬志民及其現(xiàn)任掌門人任克雷，卻贏得了至今十多年不衰的領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)。
　　享有“中國(guó)主題公園之父”尊譽(yù)的馬志民，1932年生于廣東臺(tái)山，其經(jīng)歷頗具傳奇色彩。他的父親早年留學(xué)日本，為暨南大學(xué)、中山大學(xué)教授。而馬志民在16歲就加入了東江游擊隊(duì)。馬志民與深圳的緣分不淺，1959年他擔(dān)任深圳水庫(kù)工程指揮部第一副總指揮。20世紀(jì)60年代，更是出任過(guò)深圳鎮(zhèn)委書記，當(dāng)時(shí)廣東省委第一書記陶鑄、省委書記區(qū)夢(mèng)覺(jué)對(duì)深圳的建設(shè)十分重視，作為深圳“一把手”的馬志民也頗有點(diǎn)雄心壯志。當(dāng)年，深圳水庫(kù)的亭臺(tái)樓閣和深圳市人民公園，都是馬志民在任時(shí)主持興建的。深圳市當(dāng)時(shí)的和平路與建設(shè)路，也是馬志民命名的。無(wú)奈，很多想法因?yàn)闀r(shí)代局限而無(wú)法付諸實(shí)施。
　　馬志民與深圳真正聯(lián)系在一起，還是他為之付出10年心血的華僑城的開(kāi)發(fā)。1985年秋，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)由香港中旅集團(tuán)投資開(kāi)發(fā)占地5平方公里的深圳華僑城。馬志民以香港中旅集團(tuán)常務(wù)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的身份出任華僑城建設(shè)指揮部主任，多年的雄心壯志和苦苦探索，終于有了用武之地。
　　在深圳灣畔的荒蕪海灘上建設(shè)怎樣的華僑城，馬志民心中早已有了譜。1985年，他到歐洲考察，在荷蘭瑪林洛丹看到“小人國(guó)”，大受啟發(fā)——如果能讓中華五千年文明和其豐富的旅游資源濃縮一園，讓中外游客在短時(shí)間內(nèi)領(lǐng)略中華民族的博大精深，定然會(huì)有很大的吸引力。說(shuō)干就干，1986年，錦繡中華起步，沒(méi)有人才，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，更難的是不為人理解，有人說(shuō)不符合僑城的開(kāi)發(fā)方針，有人說(shuō)不建高樓大廈卻栽花種草，也有人說(shuō)拿出
　　一個(gè)億的資金修旅游景點(diǎn)，深圳灣那么荒涼，在那里搞旅游，無(wú)異于將錢扔到深圳灣里。甚至還有人諷刺地說(shuō)：古代有秦始皇修長(zhǎng)城，今天“馬始皇”也修長(zhǎng)城……
　　面對(duì)這些論調(diào)，馬志民毫不氣餒，1987年動(dòng)工的錦繡中華兩年完工，開(kāi)業(yè)后轟動(dòng)海內(nèi)外，1個(gè)億的投資當(dāng)年就全部收回。以其收入滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的民俗村于1991年10月開(kāi)業(yè)，再掀熱潮，1年半后又收回了11億元的投資。接著以58億元興建世界之窗，1994年6月開(kāi)業(yè)，又創(chuàng)輝煌，投資在3年內(nèi)全部收回。華僑城的四大景區(qū)全部成功，每年接待的游客人數(shù)和旅游收入占深圳市旅游業(yè)的60%以上，居全國(guó)第一。
　　馬志民主持華僑城開(kāi)發(fā)，最了不起的是兩條，其一，他堅(jiān)持旅游為主的方針；其二，他堅(jiān)持規(guī)劃先行的原則。這兩點(diǎn)正是后來(lái)人對(duì)馬志民最敬服的，也奠定了今日華僑城的基本格局。今天看起來(lái)再稀松平常不過(guò)的事，在將近20年前卻近乎另類。當(dāng)時(shí)，政府對(duì)公民旅游實(shí)行“不鼓勵(lì)，不提倡”政策，旅游還不是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，只是附屬在外事接待部門的一個(gè)事業(yè)性單位。在那時(shí)，旅游被看成是一種奢移的生活方式，其“社會(huì)地位”，還不如今日社會(huì)對(duì)休閑經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)。當(dāng)時(shí)華僑城的定位就是工業(yè)為主，連旅游兩個(gè)字都不敢響亮地提出來(lái)。今天黃巧靈引領(lǐng)中國(guó)休閑經(jīng)濟(jì)的勇毅和底氣，也許在精神世界里得到了當(dāng)年馬志民從荒原上趟出一條金光大道的鼓舞。
　　先磨刀再砍柴，堅(jiān)持規(guī)劃先行，寧肯放慢前期節(jié)奏，也不匆匆開(kāi)工建設(shè)，是馬志民的又一個(gè)過(guò)人之處。在創(chuàng)造“深圳速度”的地方，百米高樓數(shù)月內(nèi)即拔地而起?？墒侨A僑城獲準(zhǔn)開(kāi)發(fā)之后，卻半年不見(jiàn)動(dòng)靜，這在建設(shè)比速度搶時(shí)間的氛圍里，顯得那么不合時(shí)宜。于是有領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)說(shuō)華僑城的建設(shè)太慢了，也有人說(shuō)風(fēng)涼話：“華僑城建了半年，只種了幾根草”，甚至有人提出易帥之動(dòng)議。但馬志民不為所動(dòng)，為了不造成永久的遺憾，寧可在規(guī)劃上花時(shí)間，頂住壓力，不追求表面上的轟轟烈烈，不追求熱火朝天的場(chǎng)面和高樓林立的景象。
　　馬志民“規(guī)劃就是財(cái)富”的理念，在其重金延聘孟大強(qiáng)一事上表現(xiàn)得最為突出。華僑城開(kāi)發(fā)之初，馬志民就以年薪11萬(wàn)美元，請(qǐng)來(lái)新加坡著名華人建筑師孟大強(qiáng)先生，擔(dān)任常年規(guī)劃顧問(wèn)，主持制定僑城的總體規(guī)劃。11萬(wàn)美元，以上世紀(jì)80年代中期中國(guó)人的收入水平，這無(wú)疑是令人咋舌的高薪。而這11萬(wàn)美元的代價(jià)，只是孟先生每月來(lái)深圳兩天。如今，即使當(dāng)初對(duì)此事頗有微辭的人，也認(rèn)為馬志民禮聘孟大強(qiáng)是物有所值。
　　在大規(guī)劃確定之后，馬志民特別強(qiáng)調(diào)對(duì)自然生態(tài)的尊重和景區(qū)文化內(nèi)涵的注入。華僑城成立的第一個(gè)公司，竟然是綠化園林公司。錦繡中華原來(lái)的海上小島，專門開(kāi)會(huì)論證是否保留，一部分人的意見(jiàn)是要把千手觀音建到小島上去，但為了它本身的形態(tài)和島上的紅樹(shù)，硬是把它留了下來(lái)。華僑城中學(xué)的選址處有一塊天然成就的大石頭，為了保留它，一定要設(shè)計(jì)單位更改設(shè)計(jì)。民俗村的錦繡閣，為了一棵天生的大榕樹(shù)改變?cè)O(shè)計(jì)。荔枝園住宅區(qū)，為了保留一棵荔枝樹(shù)改變?cè)O(shè)計(jì)。杜鵑山公園，保留原來(lái)天成的山體。原來(lái)的沖溝建成湖泊。
　　馬志民強(qiáng)調(diào)建筑設(shè)計(jì)一定要服從環(huán)境設(shè)計(jì)的同時(shí)，始終堅(jiān)持景區(qū)建設(shè)的高品質(zhì)、高品位。原建筑用什么材料，他們就用什么材料。原用漢白玉，他們就用漢白玉，原用真金箔，他們就用真金箔。建“長(zhǎng)城”時(shí)，他們摒棄了用水泥做干墻面勾縫的簡(jiǎn)易做法，而是燒了650萬(wàn)塊小磚將其建成，達(dá)到惟妙惟肖的效果。這就保證了每座景區(qū)的總體品質(zhì)。
　　以“小企業(yè)做事，中企業(yè)做市，大企業(yè)做勢(shì)”來(lái)說(shuō)，黃巧靈顯然是一個(gè)“做勢(shì)”的大企業(yè)家，他催熟了中國(guó)休閑概念的產(chǎn)業(yè)化，引領(lǐng)著中國(guó)休閑文化的潮流，將在中國(guó)乃至世界休閑產(chǎn)業(yè)進(jìn)化史上，留下濃重一筆。
　　在產(chǎn)業(yè)升級(jí)和社會(huì)轉(zhuǎn)型期，黃巧靈的實(shí)踐具有開(kāi)山立宗的意義。歷史經(jīng)驗(yàn)證明，在面臨不斷否定和創(chuàng)新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，大量的空白等著人們?nèi)ヌ钛a(bǔ)，此時(shí)，個(gè)人的努力可以推動(dòng)或加速一個(gè)時(shí)代的來(lái)臨。黃巧靈在引進(jìn)、推廣全新的休閑理念和產(chǎn)業(yè)形態(tài)的過(guò)程中所做的努力，正在為他贏得“中國(guó)休閑產(chǎn)業(yè)之父”的榮譽(yù)積累資本。
　　“你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋。”這是黃巧靈在起步時(shí)的策略，因?yàn)槟菚r(shí)自身還比較弱小，“陽(yáng)關(guān)道”人群擁擠，走“獨(dú)木橋”反而可能先到彼岸。但是在實(shí)力壯大、大兵團(tuán)作戰(zhàn)時(shí)，再走“獨(dú)木橋”顯然不再是上策。特別是到了擁有“坐莊”實(shí)力的時(shí)候，不但要有舍我其誰(shuí)的氣勢(shì)直走“陽(yáng)關(guān)道”，而且“借勢(shì)”之外還要“做勢(shì)”，自己去開(kāi)辟一條“陽(yáng)關(guān)大道”——休閑產(chǎn)業(yè)就是黃巧靈挖出來(lái)的一條“金光大道”。
　　因此，“不按牌理出牌”的說(shuō)法實(shí)際上并不準(zhǔn)確，因?yàn)榕谱郎蠜](méi)有兩副完全相同的牌。每一個(gè)時(shí)期，有不同的策略。以歷史眼光和全球視野，目光永遠(yuǎn)望著前方，因時(shí)而變，這是黃巧靈不同層次資源整合成功的奧秘。
第七章 “失信世界”中誠(chéng)實(shí)商人的命運(yùn)
• 本章看點(diǎn)：破壞游戲規(guī)則的成本
　一個(gè)理想的完美主義者，最適合的職業(yè)應(yīng)該是藝術(shù)家。假如他做商人，會(huì)是什么樣？“骨子里并不是一個(gè)商人”的宋衛(wèi)平，很多時(shí)候在商卻不言商。然而他卻取得了巨大的成功，可是，我們依然無(wú)法判斷宋是“偶然英雄”，還是邏輯的必然。
　　房地產(chǎn)屬于資金和技術(shù)密集型行業(yè)，進(jìn)入門檻甚高，兩手空空入行打下大片江山的宋衛(wèi)平認(rèn)為，“房地產(chǎn)是管理、知識(shí)和藝術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，憑著悟性一定能夠做得好”。
　　宋衛(wèi)平的成功在于他的房地產(chǎn)主業(yè)，他的成名卻是只有“半項(xiàng)”的副業(yè)——足球。玩足球，反“黑哨”，使得宋衛(wèi)平被嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)所壓抑的個(gè)性一露無(wú)遺，更提供了我們觀察宋衛(wèi)平的嶄新視角——在一個(gè)誠(chéng)信普遍缺失的環(huán)境下，某一個(gè)體固守誠(chéng)信，那么最后是個(gè)人適應(yīng)環(huán)境，還是個(gè)人改變環(huán)境?對(duì)他個(gè)人來(lái)說(shuō)，是收益大，還是損失多?同時(shí)，個(gè)體的奮勇冒進(jìn)，甚至自我犧牲，對(duì)整體環(huán)境而言是優(yōu)化進(jìn)步，還是于事無(wú)補(bǔ)?宋衛(wèi)平的境遇，為我們展示了現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)家所處的真實(shí)的生態(tài)環(huán)境。
　　大連萬(wàn)達(dá)的王健林與綠城的宋衛(wèi)平有頗多類似之處，如果當(dāng)年“萬(wàn)達(dá)”不介入足壇，企業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程、品牌的全國(guó)化、跨地域開(kāi)發(fā)進(jìn)程會(huì)更快還是更慢？“萬(wàn)達(dá)”的知名度和影響力是否有今天這么大？分析表明，家喻戶曉的萬(wàn)達(dá)足球，并沒(méi)有幫上萬(wàn)達(dá)房產(chǎn)什么忙。
• “三個(gè)”宋衛(wèi)平
　宋衛(wèi)平起家是房產(chǎn)，玩足球的“本錢”也是房產(chǎn)，足球只是他兩項(xiàng)半事業(yè)(房產(chǎn)、教育加足球)的半項(xiàng)。可是，如果沒(méi)有足球，可能這輩子宋衛(wèi)平也只是一個(gè)低調(diào)的成功人士。可是現(xiàn)在走在大街上，從小孩到老頭都知道那個(gè)胖乎乎的、總笑瞇瞇的中年男子叫做宋衛(wèi)平。盡管他并不喜歡成為公眾人物。
　　觀察宋衛(wèi)平并不是一件容易的事情。商人？文人？球迷？多種身份的混合使他的定位 難以精確描述。
　　比如，在他掀起中國(guó)足壇迄今最為猛烈的反“黑哨”浪潮時(shí)，有兩位分別采訪過(guò)他的記者，對(duì)他的印象截然不同，一個(gè)認(rèn)定他“不成熟”，而另一個(gè)則斷言他“老謀深算”。
　　前者的理由是：“宋衛(wèi)平可以有更好的途徑來(lái)達(dá)到他的目的，但他太依賴媒體了。媒體也有自己的原則和動(dòng)機(jī)，宋衛(wèi)平這樣以媒體為中心天天開(kāi)炮，只會(huì)把他搞得更加被動(dòng)，像他這樣級(jí)別的老板這樣的舉動(dòng)太不成熟了。”
　　后者的理由是：“我感覺(jué)他其實(shí)并不像大家感覺(jué)的那樣僅僅是因?yàn)槿撕茫蛘哒f(shuō)太天真。不知道你注意沒(méi)有，宋衛(wèi)平在第一時(shí)間把簡(jiǎn)擎介紹給所謂的媒體朋友，看上去是他很信任這些朋友，其實(shí)他是在讓媒體分擔(dān)他的壓力和風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在很多圍繞綠城報(bào)道掃黑的媒體都招來(lái)了不少壓力。所以從宋衛(wèi)平的角度看，他的確很會(huì)利用媒體，這絕對(duì)不是天真。”
　　事實(shí)上，每一個(gè)人都不是平面的。宋衛(wèi)平就把自己分作三個(gè)人：演員的我(工作者)，觀眾的我(批判者)，理想的我(目標(biāo)及榜樣)。他是一個(gè)能夠站在局外看自己的人。
　　媒體關(guān)于他個(gè)性的報(bào)道，雖然視角不一，但傳遞的信息卻并不矛盾：
　　“他人品正直”——
　　宋衛(wèi)平的手下經(jīng)常有人說(shuō)：“我們老板批評(píng)人很刻薄，要不是知道他人好，早就不干了。”熟悉他的人都說(shuō)，宋衛(wèi)平“很沖動(dòng)”，一不小心就發(fā)火，一不小心就亂說(shuō)話。但背后說(shuō)起宋衛(wèi)平的人品，人人贊不絕口。在令裁判們“瑟瑟發(fā)抖”的足壇“掃黑運(yùn)動(dòng)”中，宋衛(wèi)平卻讓世人看到了他那決不愿意傷害別人的慈悲心腸。
　　“他太剛了”——
　　宋衛(wèi)平脾氣太剛，而且文人只有執(zhí)著不講策略的弱點(diǎn)，他同樣存在。如果不是這樣，足壇掃黑運(yùn)動(dòng)中的有些事本來(lái)他可以做得更加漂亮。
　　“他有些專橫”——
　　對(duì)宋衛(wèi)平的工作作風(fēng)，也有人提出過(guò)異議。以前球隊(duì)打乙級(jí)聯(lián)賽，只要形勢(shì)不好宋衛(wèi)平就會(huì)坐到教練席上親自指揮，把教練晾在一邊。
　　“他很自信”——
　　宋衛(wèi)平好勝，好書，還好抽一口好煙。他一天兩包萬(wàn)寶路，因?yàn)榛旌闲蛪騽?。他很自信，宋自稱不是天資太差的人。能直接說(shuō)這句話的人，已經(jīng)是自信滿溢了。讀書時(shí)也是煞煞輕松，“小時(shí)候，沒(méi)被功課累過(guò)，現(xiàn)在想起來(lái)只有為化學(xué)的元素周期表痛苦過(guò)兩天”。
　　宋衛(wèi)平對(duì)自己的評(píng)價(jià)是：“是個(gè)很倔強(qiáng)的人，從好的方面說(shuō)我是執(zhí)著，但從不好的方面說(shuō)我是偏執(zhí)。”他一旦認(rèn)準(zhǔn)了一件事情，就會(huì)近乎偏執(zhí)地干下去，別人越是勸說(shuō)他不要這么做，他常常越是要一意孤行。
• 在商卻不言商
　　盡管如此，宋衛(wèi)平并不認(rèn)為自己性格上有明顯的弱點(diǎn)。他說(shuō)，如果有也只是在工作時(shí)偷偷懶。他更愿意說(shuō)自己是一個(gè)理想的完美主義者。
　　確實(shí)，宋衛(wèi)平的人文精神和理想主義色彩是很明顯的，因此在很多人看來(lái)他不像一個(gè)商人。在很多時(shí)間里，他在商卻不言商。一位與宋衛(wèi)平相熟的朋友曾這樣分析：“骨子里，宋衛(wèi)平并不是一個(gè)商人，而是一個(gè)充滿激情和理想的知識(shí)分子，他有時(shí)候更看重的不是賺錢 ，而是要證明一些東西!”
　　比如，宋衛(wèi)平管理企業(yè)很放手，他從來(lái)不管公司的財(cái)務(wù)，也不大懂企業(yè)報(bào)表。有一回接受記者采訪，這個(gè)“甩手掌柜”居然“馬大哈”到連自己任法人代表的公司的名稱都說(shuō)不清楚：“我名下公司很多，但我任法人代表的就是三個(gè)，一個(gè)是綠城房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，一個(gè)是綠城足球俱樂(lè)部，還有一個(gè)是綠城什么什么公司，想不起來(lái)了。”
　　宋衛(wèi)平是一個(gè)具有文化人底色的商人，文人的理想主義憂患意識(shí)，商人的實(shí)用主義理性思維，當(dāng)這兩種不同的特質(zhì)集中在一個(gè)人身上時(shí)，往往是一個(gè)不能以結(jié)果論英雄的悲劇性人物，盡管他的“商人實(shí)用理性”是成功的，但其“文人理想”卻難以實(shí)現(xiàn)。
　　在宋衛(wèi)平的理想世界中，足球就是一個(gè)城市的Party，所有參加者干凈善良，其樂(lè)融融。就像《論語(yǔ)•先進(jìn)》中的意境：莫春者，春服既成。冠者五六人，童子六七人，沐乎沂，風(fēng)乎舞雩，詠而歸。
　　也許，這是宋衛(wèi)平心目中對(duì)整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)理想化描繪。也許，目標(biāo)的理想化和行動(dòng)的偏執(zhí)構(gòu)成了宋衛(wèi)平站出來(lái)舉起“掃黑”大旗的心理基礎(chǔ)。
　　“掃黑前，到掃黑后，我的性格沒(méi)有發(fā)生任何變化，因?yàn)閺男〉酱笪业膫€(gè)性邏輯十分清晰。”從深處說(shuō)，宋衛(wèi)平認(rèn)為自己站出來(lái)“反黑哨”并不是突發(fā)其想。
　　“我們那個(gè)年代的人，從小受的教育就是從善從真，能為社會(huì)做點(diǎn)什么貢獻(xiàn)，向往美好，就是這樣一條主線。我們這一代人多少都還懂得什么是忠，什么是義，但讓我感到困惑的是，不做(裁判工作)，別人說(shuō)你沒(méi)資格發(fā)言，做了就是犯罪。這真是一個(gè)難解的悖論啊!涉入黑哨，是我人生的第一件壞事。做裁判的工作是我人生中最為痛苦的一段過(guò)程，自己也想保持清白，但在名與利的誘惑下，很難。要在一個(gè)環(huán)境中生存就得適應(yīng)環(huán)境，一開(kāi)始并不是同流合污，一直在痛苦里掙扎。”
　　將“桌子掀了起來(lái)，讓大家看到了桌子下面到底有多黑”的宋衛(wèi)平，十分清楚自己行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，他甚至做好了最壞的打算——坐牢。
• 最喜歡的人物還是令狐沖
　　一般報(bào)道宋衛(wèi)平的文章，總是從這兒開(kāi)始。黨校教師生涯只有5年，沒(méi)有成功的記錄，也算不上重大挫折。不過(guò)，黨校5年而沒(méi)有入黨，倒是可以看出宋衛(wèi)平的“與眾不同”。宋衛(wèi)平的個(gè)性即使在當(dāng)年默默無(wú)聞時(shí)，即已顯山露水。
　　宋衛(wèi)平1958年出生在浙江嵊縣(現(xiàn)名嵊州)，嵊縣乃浙中名邑，名人代代不絕。宋8歲時(shí)隨父母跨海東遷，移居舟山群島。1982年宋衛(wèi)平從杭州大學(xué)(現(xiàn)已并入浙大)歷史系畢業(yè)，回 舟山黨校任教。
　　在黨校工作期間，宋衛(wèi)平就敢說(shuō)真話，不怕得罪人。一個(gè)二十幾歲的青年教師，居然就敢在市委領(lǐng)導(dǎo)辦公室拍桌子，跟領(lǐng)導(dǎo)論理，被傳為“宋衛(wèi)平逸事”。這種棱角分明的個(gè)性使他郁郁不得志，在黨校工作5年，他居然沒(méi)有入黨。到后來(lái)，連飯碗也保不住了。1987年，宋衛(wèi)平選擇了離去，他的離開(kāi)黨校，其實(shí)并不是自己的主動(dòng)選擇，而是迫于無(wú)奈——“那時(shí)候?qū)χ苓叺氖虑樽髁艘恍┻^(guò)多的批判，說(shuō)了一些真話，那時(shí)候看來(lái)是離經(jīng)叛道的。如討論一些所有制的問(wèn)題，以及一些社會(huì)問(wèn)題的反思。自己在上課的時(shí)候也穿針引線地探討和研究過(guò)，這與傳統(tǒng)的教育格格不入，造成了周邊的許多矛盾。”
　　那年扔掉黨校的工作后，宋衛(wèi)平一時(shí)不知該干什么。“過(guò)去在學(xué)校里已經(jīng)習(xí)慣了，國(guó)家發(fā)工資，后來(lái)一走入社會(huì)才明白，工資是與自己的表現(xiàn)相稱的。一時(shí)自己也顯得茫茫然，根本不會(huì)想到經(jīng)商，不會(huì)想到具體到管理一個(gè)房地產(chǎn)公司，要管理一個(gè)俱樂(lè)部和一支球隊(duì)。”
　　來(lái)不及細(xì)思量，宋衛(wèi)平隨著南下大軍到了珠海，他先在一家電腦公司當(dāng)文員，主要是辦內(nèi)部的刊物，最后當(dāng)上了那家電腦公司的一把手。
　　宋衛(wèi)平在珠海一呆又是7年，在珠海，宋衛(wèi)平?jīng)]有賺到錢，可是珠海的生活卻讓他從一個(gè)不懂生意的人變成了一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)管理的人。1994年回到杭州后，他根本就沒(méi)有任何的原始資本積累。這一段經(jīng)歷，與浙江商界另一聞人黃巧靈頗為類似——他們身上都具有文化人底色；同為1958年出生；同樣在1987年拋開(kāi)鐵飯碗南下；也一樣在1994年回到杭州。更能引起他們共鳴的是，到杭州打天下時(shí)，一樣的手頭并無(wú)多少資金。
　　窘迫到甚至連回來(lái)的車船費(fèi)都有困難的宋衛(wèi)平，回到杭州后已是“身無(wú)分文”。現(xiàn)實(shí)的難堪并沒(méi)有難倒創(chuàng)業(yè)的雄心，赤手空拳的宋衛(wèi)平不做“小本生意”，偏偏走進(jìn)了資金動(dòng)輒以百萬(wàn)千萬(wàn)計(jì)的房地產(chǎn)。
　　宋衛(wèi)平在30歲以前是一個(gè)熱愛(ài)體育的人。他的愛(ài)好很多，喜歡橋牌、圍棋、象棋、乒乓球、籃球等能分出輸贏的運(yùn)動(dòng)，自認(rèn)為這些項(xiàng)目自己都有一定水準(zhǔn)，同時(shí)喜歡釣魚。
　　宋衛(wèi)平過(guò)去經(jīng)常找時(shí)間踢踢二對(duì)二、三對(duì)三的足球比賽，在31歲前可以打滿全場(chǎng)，現(xiàn)在俱樂(lè)部?jī)?nèi)部的比賽，他還會(huì)去守門，自己球隊(duì)的訓(xùn)練他一看就是好半天。在大學(xué)時(shí)，他還是校乒乓球隊(duì)的成員。這里面還有一段軼事：剛進(jìn)大學(xué)時(shí)，宋衛(wèi)平不懂圍棋，受到了班里高手的嘲笑。于是，他發(fā)狠學(xué)棋，每日看棋、讀譜、實(shí)戰(zhàn)，畢業(yè)時(shí)已經(jīng)躋身學(xué)校高手之列。
　　宋衛(wèi)平最拿手的還是橋牌，他的橋牌水平相當(dāng)高，宋自創(chuàng)了一套橋牌叫牌方法，并在一定范圍內(nèi)親自普及，而且寫了一本橋牌書，學(xué)生達(dá)到了幾百人。熱愛(ài)體育的宋衛(wèi)平在舟山黨校教書時(shí)曾兼職做過(guò)兩年的體育老師。
　　從小，宋衛(wèi)平最大的愛(ài)好除了體育就是看書。宋衛(wèi)平小時(shí)候就喜歡到處找書看，“可以說(shuō)在同年齡人群中我是讀書比較多的人，在30歲或者20歲以前，我讀了很多書。印象較深的有《三國(guó)演義》、《水滸》、《說(shuō)岳全傳》、《七俠五義》等。記得我在小學(xué)三年級(jí)的時(shí)候就讀過(guò)《說(shuō)岳全傳》”。
　　宋喜歡的書很多與俠義有關(guān)，金庸是他的最愛(ài)。“我第一次看金庸的書是在二十八九歲的時(shí)候，拿到手的是《書劍恩仇錄》，記得當(dāng)時(shí)是一邊走路一邊看，就這么邊看邊走一直到家。我很喜歡金庸書里那種俠義的精神。”在金庸小說(shuō)里，宋衛(wèi)平最難忘的是《笑傲江湖》，最喜歡的人物還是令狐沖，因?yàn)榱詈鼪_至情至性，行事不羈。
　　“可以說(shuō)我受這些古典以及現(xiàn)代文學(xué)的影響很大?；旧衔以诤苄〉臅r(shí)候就不住在家，受家庭的影響并不是很大，而書本成為我思想成熟的根基。”從中國(guó)的傳統(tǒng)文學(xué)中宋衛(wèi)平懂得了“獨(dú)善其身”這個(gè)做人的原則，而從外國(guó)文學(xué)中，宋衛(wèi)平明白了“個(gè)性的自由和解放”這個(gè)人性張揚(yáng)的含義。
• 房子做成了“大美學(xué)”
　宋衛(wèi)平借的第一筆資金是15萬(wàn)元，找了五六個(gè)人，租下房子搞好辦公設(shè)備后，手頭已經(jīng)所剩無(wú)幾。后來(lái)又向一個(gè)朋友借了300萬(wàn)元來(lái)投標(biāo)、買地，這位放款人后來(lái)成為了他的同事。
　　綠城房產(chǎn)2002年銷售額達(dá)到20個(gè)億，銷售額已連續(xù)5年位居浙江省行業(yè)第一位，在中國(guó)房地產(chǎn)協(xié)會(huì)綜合評(píng)比中得分名列浙江第一，許多樓盤被視為經(jīng)典佳作。綠城所開(kāi)發(fā)的九溪玫 瑰園被譽(yù)為“國(guó)內(nèi)最精美”的別墅之一：桂花城則被認(rèn)為國(guó)內(nèi)多層住宅的頂峰之作。許多成功人士都居住在綠城開(kāi)發(fā)的房子里，包括宋衛(wèi)平本人推崇的金庸先生，也是綠城的業(yè)主。這樣的成績(jī)，當(dāng)初宋衛(wèi)平自己也想不到。“我是學(xué)歷史的，從來(lái)就沒(méi)想過(guò)發(fā)大財(cái)，搞房地產(chǎn)也是機(jī)緣湊巧。”
　　在人們印象中，房地產(chǎn)屬于高度的資金密集型行業(yè)，進(jìn)入門檻甚高，在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)還不熱的情形下，一般就算有本錢的人也輕易不敢“玩”。但宋衛(wèi)平自有他的理解：“我認(rèn)為選擇房產(chǎn)，對(duì)于一個(gè)學(xué)文科的知識(shí)分子最有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@不需要更多的技術(shù)，而是管理密集型、知識(shí)密集型和藝術(shù)密集型的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，憑著自己的悟性一定能夠做得好，這也是自己的強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)?？梢宰龅么笠稽c(diǎn)。”他這樣解釋自己介入房地產(chǎn)行業(yè)的原因。
　　宋衛(wèi)平做房地產(chǎn)的理念也折射出他的哲學(xué)內(nèi)涵，“如果人能夠與自然、與他人、與自身達(dá)到和諧，那么他才是最幸福的，而我正是想創(chuàng)造這樣的一個(gè)環(huán)境給他們”。
　　宋衛(wèi)平認(rèn)為，房地產(chǎn)商應(yīng)該為客戶提供三個(gè)條件。第一個(gè)條件是自然條件。房產(chǎn)的周邊環(huán)境對(duì)現(xiàn)代人是很重要的，人類已經(jīng)從掠奪自然到與自然共發(fā)展，營(yíng)造好的環(huán)境，有水有樹(shù)，人的心境自然開(kāi)朗。第二是人際環(huán)境。制造一種其樂(lè)融融的環(huán)境，給人一種氣定神閑的居住氛圍，是人的基本所求。第三是創(chuàng)造一種能夠解放自己的環(huán)境。在這個(gè)居住的場(chǎng)所中能夠讓個(gè)人的自由度越來(lái)越大，這是人們?cè)跐M足基本生活需要后向更高自我的追求。
　　對(duì)于做生意，宋衛(wèi)平是這樣自我評(píng)價(jià)的，就跟他下棋一樣——屬于進(jìn)攻型，偏向于冒一點(diǎn)，但基本功還是比較扎實(shí)。為什么會(huì)冒一點(diǎn)呢？因?yàn)闆](méi)耐心，總是想簡(jiǎn)單地吃掉一塊、奠定勝局。在經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，快不起來(lái)的也希望盡可能快。我恨不得把一個(gè)項(xiàng)目全部構(gòu)想完畢，工作布置交待完就回去睡覺(jué)，兩年以后房子就能造好。年紀(jì)大一點(diǎn)后，稍微好一點(diǎn)，知道總有一個(gè)過(guò)程。宋衛(wèi)平說(shuō)，杭州的房地產(chǎn)界沒(méi)有人認(rèn)為我是保守的，其實(shí)我在做項(xiàng)目論證時(shí)，要求是很高的。
　　宋衛(wèi)平的氣質(zhì)和出身影響了他的經(jīng)營(yíng)觀，他不是技術(shù)型的學(xué)院派，就像傳統(tǒng)的文人畫，追求精致和諧，既注重細(xì)節(jié)，更強(qiáng)調(diào)大氣。綠城一貫堅(jiān)持的高品質(zhì)定位，高水準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，都體現(xiàn)了宋衛(wèi)平的個(gè)性和追求。
　　宋衛(wèi)平曾經(jīng)在一次發(fā)言中提到，在解決謀生問(wèn)題之后，追求理想便成為題中要義。理想主義，追求精致和完美是綠城文化的靈魂。宋對(duì)住宅有自己獨(dú)到的見(jiàn)解：住宅就是生命的一種轉(zhuǎn)化，是把我們生命中的精華部分轉(zhuǎn)進(jìn)去了。住宅蓋得漂亮，就是因?yàn)檫@個(gè)原因。
　　宋衛(wèi)平指出，在房產(chǎn)行業(yè)里，房產(chǎn)品的品質(zhì)是最重要的，而推銷策略是次要的，開(kāi)發(fā)商的主要責(zé)任是確保房產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)。房產(chǎn)品的屬性是文明性，杭城房產(chǎn)品的人文資源的灌入是有一定的淵源的，也需開(kāi)發(fā)商去體現(xiàn)出來(lái)。
　　宋衛(wèi)平認(rèn)為，自人最早的構(gòu)筑物到現(xiàn)在營(yíng)造的構(gòu)筑物，最大的差別是文明的含量。房產(chǎn)品只是一個(gè)軀殼，文明和藝術(shù)是它的價(jià)值所在，是文明和藝術(shù)的創(chuàng)造。目前的住宅必然要營(yíng)造一個(gè)與自然和諧的空間，居住小區(qū)的營(yíng)造必使人與人的關(guān)系得到改善。人是群體動(dòng)物，人需要在交往中體現(xiàn)真誠(chéng)、善意和完美。
　　宋衛(wèi)平是把房子做成了“美學(xué)”，一種真善美大融合的“大美學(xué)”，這才是房子超乎鋼筋水泥之外的血肉，才真正具有恒久的生命力。
　　2002年，綠城房產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)登記注冊(cè)時(shí)，原來(lái)名稱前的“浙江”兩字已悄悄拿掉，此舉預(yù)示著綠城將從一家地域性房產(chǎn)企業(yè)走向全國(guó)性公司。差不多在更名的同時(shí)，綠城集團(tuán)在上海斥資50億元開(kāi)發(fā)的三個(gè)大型樓盤——上海綠城、上海森林高爾夫別墅、上海蘇堤春曉小區(qū)全面開(kāi)盤，其在北京、合肥的部分項(xiàng)目也幾乎在同一時(shí)間內(nèi)破土動(dòng)工。宋衛(wèi)平表示，雖然“綠城”在杭已經(jīng)連續(xù)五年銷售額排名第一位，但在兩三年內(nèi)，綠城僅在上海的銷售額就將大大超過(guò)杭州，并成為上海的房產(chǎn)“巨頭”。
• MBA學(xué)不到：綠城會(huì)不會(huì)在反黑之后被黑掉？
學(xué)者吳思觀察中國(guó)歷史，得出一個(gè)精巧的結(jié)論——他發(fā)現(xiàn)在看得見(jiàn)的社會(huì)運(yùn)行機(jī)制背后，竟然存在著一套大家心照不宣的潛規(guī)則，甚至，某些時(shí)候這套潛規(guī)則比明文規(guī)定更有力地控制著人們的行為。假如誰(shuí)破壞了這套潛規(guī)則，他就得承擔(dān)因此導(dǎo)致其他人“損失”的成本。在中國(guó)足球圈，就很典型地存在著這樣一明一暗的兩套游戲規(guī)則，宋衛(wèi)平就是將原本在暗處的隱規(guī)則抖摟出來(lái)，引發(fā)出內(nèi)涵豐富的話題。
　　宋衛(wèi)平挑戰(zhàn)隱性游戲規(guī)則的最大“標(biāo)本價(jià)值”，就在于在一個(gè)普遍不誠(chéng)信的環(huán)境中，假如某一個(gè)體堅(jiān)持誠(chéng)信，那么對(duì)他個(gè)人來(lái)說(shuō)，是收益大，還是損失多?同時(shí)，個(gè)體的奮勇冒進(jìn)，甚至自我犧牲，對(duì)整體環(huán)境而言是優(yōu)化進(jìn)步，還是于事無(wú)補(bǔ)?
　　掃黑風(fēng)暴刮起，圈外一片叫好，宋衛(wèi)平承受了巨大的輿論和道義壓力。“受害者”指責(zé)他出賣了行賄對(duì)象，違反了圈內(nèi)行規(guī)，不講江湖信譽(yù)和江湖道義——“這么做，以后誰(shuí)還敢跟他合作？”
　　事實(shí)上，宋衛(wèi)平從來(lái)沒(méi)有打算跟裁判過(guò)不去：“我并不希望把一些人送進(jìn)監(jiān)獄，一直強(qiáng)調(diào)并不希望僅僅揪住幾個(gè)裁判不放。我最大的顧慮就是一旦裁判成為惟一的目標(biāo)，他們同樣會(huì)成為犧牲品的。他們也是上有老、下有小，從江湖道義上來(lái)說(shuō)也不應(yīng)該這么做。如果這樣，這場(chǎng)斗爭(zhēng)也就迷失方向了。”
　　宋衛(wèi)平的話非常清醒坦誠(chéng)：“如果我做裁判，那么我也可能是個(gè)黑哨，我也曾對(duì)閻世鐸說(shuō)過(guò)，如果他做裁判，他也可能是個(gè)黑哨。裁判也是人，行規(guī)如此，你叫他們?cè)鯓涌咕?？這是一個(gè)環(huán)境問(wèn)題。”
　　這里點(diǎn)出了問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，在一個(gè)潛規(guī)則已經(jīng)足夠強(qiáng)大的環(huán)境中，要么不參與，完全置身事外；要么同流合污，大家都不干凈。否則，即使你獨(dú)善其身，也最多能讓你孤獨(dú)地贏得個(gè)人清白而已，不可能改變什么。孫葆潔就曾表示：“我在圈內(nèi)一個(gè)朋友都沒(méi)有。”
　　因此，宋衛(wèi)平很明白這種局面完全是環(huán)境造成的，所以當(dāng)足協(xié)官員向他索要黑哨名單時(shí)，宋堅(jiān)持沒(méi)有給。宋衛(wèi)平不愿看到那些裁判家破人亡的場(chǎng)面，“每個(gè)有問(wèn)題的裁判只要交上非法所得，并保證今后再也不拿一分錢。我想完全應(yīng)該放他們一條生路”。
　　一個(gè)漆黑的鐵屋子，如果不能一次性拆掉破壞，那就需要先鑿一個(gè)洞，透進(jìn)空氣和陽(yáng)光。以局部的突破，換取整體的進(jìn)步。宋衛(wèi)平說(shuō)：“有人說(shuō)我破壞了行規(guī)，出賣了朋友，對(duì)此，我也曾苦惱過(guò)。如果單純按俠義精神去理解，有人會(huì)認(rèn)為我不夠仗義，但我最終還是認(rèn)為俠義要服從真理，小道理要服從大道理。”
　　因?yàn)樗涡l(wèi)平堅(jiān)信他的目標(biāo)是對(duì)的，哪怕有非議誤解，也只能委曲求全。“只要目標(biāo)正義，即使手段(過(guò)程)非正義，其結(jié)果也應(yīng)該是正義的，或者說(shuō)符合道德評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。”這樣的價(jià)值觀，對(duì)一個(gè)受傳統(tǒng)文化影響的中國(guó)知識(shí)分子來(lái)說(shuō)，是一件很痛苦的事情。
　　在一個(gè)逆淘汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企圖優(yōu)化秩序的人往往成為犧牲者。這一點(diǎn)宋衛(wèi)平很清楚。以個(gè)體的犧牲贏得整體環(huán)境的改善，這是在無(wú)法“獨(dú)善其身”之后，反過(guò)來(lái)欲“成仁”的知識(shí)分子理想人格。
　　宋衛(wèi)平的“本職”是企業(yè)家，主業(yè)也不是足球。他的“不講道義”的掃黑，會(huì)否影響到他的房地產(chǎn)生意？事實(shí)證明，“掃黑”對(duì)他的事業(yè)沒(méi)有直接影響。如果說(shuō)有影響，那是正面的有利的影響，客戶對(duì)宋本人的信任反而增加了。開(kāi)始曾有人預(yù)言宋衛(wèi)平“以后會(huì)沒(méi)朋友的”，“今后誰(shuí)還會(huì)幫他”，但宋衛(wèi)平的朋友們并沒(méi)有離他而去。也許是掃黑帶來(lái)了綠城全國(guó)性的知名度，2002年綠城在全國(guó)各地開(kāi)發(fā)的樓盤進(jìn)展都十分順利。杭州的幾個(gè)樓盤更是剛一開(kāi)盤，便被蜂擁而至的購(gòu)房者一搶而空。
　　而綠城足球卻沒(méi)有這么順風(fēng)順?biāo)?，遭遇耐人尋味?001賽季，加上幾場(chǎng)做過(guò)裁判工作的比賽，綠城總共才贏了七場(chǎng)球。而2002年聯(lián)賽加上足協(xié)杯，僅到九月份，綠城已經(jīng)贏得空前的9連勝，足協(xié)杯還歷史性地打入了四強(qiáng)。綠城俱樂(lè)部并沒(méi)有事先人們擔(dān)心的那樣“被做掉”，正當(dāng)媒體已經(jīng)開(kāi)始“淡忘”刺耳的黑哨時(shí)，綠城隊(duì)在2002年10月底進(jìn)行的足協(xié)杯半決賽中再次被“軟刀子”捅了一刀，宋衛(wèi)平直陳這次的暗算是“有人不想讓我們贏球”。以個(gè)人力量破壞原有潛規(guī)則，也就是意味著褫奪了他們的既得利益，既得利益者肯定不會(huì)輕易放棄，此時(shí)各種力量的交鋒就會(huì)出現(xiàn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，正義和進(jìn)步的力量終將贏得最后的較量。
• 可比性研究：足球沒(méi)幫萬(wàn)達(dá)房產(chǎn)什么忙
　萬(wàn)達(dá)的王健林與綠城宋衛(wèi)平的共同點(diǎn)，不僅僅都是房地產(chǎn)老板玩足球。他們的神似之處，還在于都性格鮮明，宋衛(wèi)平掀起了中國(guó)足壇反“黑哨”的風(fēng)暴，王建林也曾喟嘆“中國(guó)足球黑暗的東西太多”。同時(shí)，他們都在向全國(guó)性房地產(chǎn)品牌企業(yè)進(jìn)軍。而之所以拿萬(wàn)達(dá)王健林與宋衛(wèi)平比較，是因?yàn)橥踅×值淖闱蛉β臍v更為完整，他經(jīng)歷了“進(jìn)入—輝煌—退出”整個(gè)過(guò)程，因此分析萬(wàn)達(dá)足球?qū)ζ渲鳂I(yè)和企業(yè)品牌的影響，能幫助我們加深理解今日足球與企業(yè)，特別是地域性很強(qiáng)的房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系。
　　大連萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)與足球上演過(guò)6年的生死絕戀。萬(wàn)達(dá)與足球結(jié)緣始于1993年，在王健林的運(yùn)籌帷幄下，大連萬(wàn)達(dá)隊(duì)曾四次奪得全國(guó)甲A聯(lián)賽的冠軍。有人說(shuō)，如果不搞足球，萬(wàn)達(dá)就不可能有今天這樣家喻戶曉的名氣。
　　王健林承認(rèn)，國(guó)內(nèi)很多老百姓了解萬(wàn)達(dá)都是從足球開(kāi)始的。萬(wàn)達(dá)足球三連冠、55場(chǎng)不敗，加上那個(gè)時(shí)候足球的熱度似乎比現(xiàn)在更高，社會(huì)關(guān)注度似乎也比現(xiàn)在高，給企業(yè)的知名度打下了很好的基礎(chǔ)。但這個(gè)知名度有它的正面，也有它的負(fù)面。很多老百姓以為萬(wàn)達(dá)是一個(gè)搞體育的公司。這說(shuō)明，企業(yè)本身的產(chǎn)品——萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)的品牌形象、品牌的美譽(yù)度達(dá)不到，只具有足球的知名度和美譽(yù)度。
　　此外，萬(wàn)達(dá)投資足球，并沒(méi)有獲得額外的資源。大連市政府沒(méi)有給萬(wàn)達(dá)一點(diǎn)優(yōu)惠政策，包括土地、稅收等方面，企業(yè)完全是市場(chǎng)化運(yùn)作。
　　萬(wàn)達(dá)當(dāng)年告別足球圈的時(shí)候，很多人都認(rèn)為是足壇黑幕惹的禍，也有人認(rèn)為是萬(wàn)達(dá)沒(méi)有能力做下去了。王健林說(shuō)，萬(wàn)達(dá)當(dāng)年下決心退出足壇，與足壇黑幕、財(cái)政緊張等因素有關(guān)，但真正最主要的原因是想集中精力把主業(yè)搞上去。
　　王健林表示，如果繼續(xù)投資足球，不僅足球牽扯精力太大，還有多種多樣的社會(huì)活動(dòng)使自己不能專注企業(yè)經(jīng)營(yíng)，制約了企業(yè)邁出更大的步伐。因?yàn)榇筮B人太看重足球，贏了，鮮花、掌聲不斷，輸了就會(huì)招致抱怨、誹謗，“下課”的呼聲隨之而來(lái)。公司電話成了球迷熱線，以致不能正常工作。一有球賽，公司的業(yè)務(wù)不得不擱下，對(duì)工作影響很大。但不能否定的是，足球確實(shí)給萬(wàn)達(dá)帶來(lái)很高的聲望和美譽(yù)度，為他們向異地發(fā)展奠定了良好的社會(huì)基礎(chǔ)。足球踢出了“萬(wàn)達(dá)”的影響力，顯示了“萬(wàn)達(dá)”的實(shí)力。如果沒(méi)有足球，我們可能還需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能成為全國(guó)的知名企業(yè)。
　　但是，即使“萬(wàn)達(dá)”的聲譽(yù)再高，公眾也不會(huì)把“萬(wàn)達(dá)”品牌與一個(gè)專業(yè)從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)聯(lián)系起來(lái)。
　　1998年，萬(wàn)達(dá)曾花了40萬(wàn)元委托北京一家著名調(diào)查公司，對(duì)萬(wàn)達(dá)的知名度在全國(guó)八個(gè)城市進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)查對(duì)象的年齡從8歲至70歲，結(jié)果萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的知名度排在全國(guó)前五名，與紅塔集團(tuán)、海爾集團(tuán)具有同等的知名度。當(dāng)時(shí)萬(wàn)達(dá)投資的足球事業(yè)發(fā)展得很好，足球讓全國(guó)人都知道了萬(wàn)達(dá)，但萬(wàn)達(dá)的主業(yè)是什么，在進(jìn)行品牌知名度調(diào)查的時(shí)候，卻很少有人能答得出來(lái)，因而這項(xiàng)調(diào)查的排名也滑到了百名以外。做足球的幾年，萬(wàn)達(dá)的知名度可以說(shuō)是家喻戶曉，但品牌形象卻與過(guò)高的知名度并不吻合。這個(gè)調(diào)查對(duì)萬(wàn)達(dá)觸動(dòng)很大，促使王健林在1998年年底狠下決心：不僅要退出足球，還要實(shí)行全國(guó)戰(zhàn)略，把萬(wàn)達(dá)的品牌形象在全國(guó)樹(shù)立起來(lái)。
　　品牌是王健林最看重的，競(jìng)爭(zhēng)的最高層次就是品牌競(jìng)爭(zhēng)。但房地產(chǎn)業(yè)的知名度和品牌是兩個(gè)概念，萬(wàn)達(dá)在足球領(lǐng)域的成功并沒(méi)有對(duì)其主業(yè)品牌的塑造起到多大的作用。但不可否認(rèn)的是，萬(wàn)達(dá)當(dāng)年南征北戰(zhàn)打下的后人無(wú)法企及的赫赫江山，為日后萬(wàn)達(dá)的全國(guó)攻略鋪設(shè)了極好的投資通道。
　　王健林認(rèn)為，房地產(chǎn)是特殊行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)四大特點(diǎn)抑制了構(gòu)建品牌要素的形成，也決定了地產(chǎn)較之其他行業(yè)更難產(chǎn)生品牌。一是單件性。不能工廠化，抑制生產(chǎn)能力的提高。所以全球很少有幾百億美元、上千億美元的房地產(chǎn)企業(yè)。二是固定性。抑制品牌的傳播力、延伸力。房地產(chǎn)一旦建起來(lái)，就固定在一個(gè)地方。三是耐久性。抑制市場(chǎng)份額集中和品牌忠誠(chéng)度提高。消費(fèi)者忠誠(chéng)度是靠不斷的消費(fèi)建立起來(lái)的，而房子建起來(lái)以后有70年的壽命。四是文化性。抑制地產(chǎn)品牌跨國(guó)跨區(qū)域發(fā)展。房地產(chǎn)具有濃厚的民族和區(qū)域文化特征，所以很難跨國(guó)界、跨區(qū)域發(fā)展。
　　王健林說(shuō)，房地產(chǎn)品牌號(hào)召力在所有行業(yè)中最弱，價(jià)格性能比更重要，很難培育出一批具有忠誠(chéng)度的消費(fèi)者。有時(shí)知名房地產(chǎn)企業(yè)的樓盤，賣不過(guò)不知名企業(yè)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目。在大連賣房子，也并不因?yàn)槟闶侨f(wàn)達(dá)就會(huì)在同等地塊上賣得更好，旁邊的項(xiàng)目就賣不動(dòng)。如果其他樓盤價(jià)格低，消費(fèi)者可能就認(rèn)同它。這種區(qū)域的、項(xiàng)目的和產(chǎn)品的特征，決定了房地產(chǎn)的品牌影響力比較弱。而且，從品牌最基本的特征即市場(chǎng)占有率和個(gè)性化特征上看，中國(guó)房地產(chǎn)到目前為止也缺乏真正的強(qiáng)勢(shì)品牌。即使像萬(wàn)達(dá)2002年做到50億元的銷售額，在全國(guó)市場(chǎng)上的份額也就是1%多點(diǎn)，因此在市場(chǎng)上的影響度和消費(fèi)者的認(rèn)同度都很低。如果哪家公司在全國(guó)占到一定份額，才是房地產(chǎn)品牌真正出現(xiàn)的時(shí)候。
第八章 無(wú)血緣的超“家族化企業(yè)”
• 本章看點(diǎn)：浙江水土的創(chuàng)富性
　中國(guó)人有三個(gè)著名的“不過(guò)三”理論，其一是“富不過(guò)三代”。還有就是中國(guó)人創(chuàng)業(yè)，一是(合作)伙伴不過(guò)三，超過(guò)三個(gè)容易扯皮甚至內(nèi)耗；二是(合伙)時(shí)間很難過(guò)三年。在社會(huì)轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)環(huán)境急變的氣候下，波導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者“抱團(tuán)”十年不松手，其意義超過(guò)了管理本身。
　　把徐立華團(tuán)隊(duì)納入浙商范疇，也符合本書對(duì)浙商的定義——浙江籍在省外和外省籍在浙江創(chuàng)業(yè)的所有企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者。徐立華他們?cè)谡憬@塊熱土上創(chuàng)業(yè)已經(jīng)十年，完全應(yīng) 該算作浙商。
　　只是徐立華們的成功，不知是否浙江的“水土”造就了這些“外鄉(xiāng)人”?但有一點(diǎn)也許可以幫助理解這個(gè)問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)十年，“外鄉(xiāng)人”徐立華在這塊土地上享受到了空前的優(yōu)惠。
　　徐立華創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)十年間一直沒(méi)有分紅，也沒(méi)有分手。這是波導(dǎo)案例最大的亮點(diǎn)。產(chǎn)權(quán)清晰，制度明確，是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提，但在目前文化和法制有缺陷的環(huán)境下，僅有這兩者的完善是不夠的。尤其在合伙人企業(yè)，所有者特別是創(chuàng)業(yè)所有者不止一人的情況下，“志同道合”程度決定了企業(yè)的“氣數(shù)”。某種意義上，徐立華團(tuán)隊(duì)擁有家族企業(yè)最值錢的精華部分——家庭成員般的親情和信任，卻沒(méi)有家族制企業(yè)的弊病和先天缺陷。
　　我們常說(shuō)與國(guó)際慣例接軌，因?yàn)榘l(fā)展階段、文化背景、國(guó)情不一樣，中國(guó)企業(yè)界的很多事情無(wú)法找到“國(guó)際慣例”，只有自己設(shè)計(jì)才是“最合身”的。
　　這幾年，北大方正也許是國(guó)內(nèi)企業(yè)人事變動(dòng)最頻繁的地方，方正的新聞，多數(shù)與人事更迭、股權(quán)斗爭(zhēng)有關(guān)。而且用詞聳人聽(tīng)聞——“政變”、“逼宮”、“辦公室政治”。當(dāng)這些政治語(yǔ)言出現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)里的時(shí)候，人們就會(huì)很奇怪，為什么這個(gè)具有“北大精神”的著名校辦企業(yè)總是處于“地震帶”?
• 小鳥(niǎo)從寧波奉化起飛
　一說(shuō)起波導(dǎo)，消費(fèi)者馬上反應(yīng)出來(lái)的一個(gè)詞就是“戰(zhàn)斗機(jī)”。“戰(zhàn)斗機(jī)”這個(gè)概念，是徐立華團(tuán)隊(duì)苦思冥想出來(lái)的。波導(dǎo)的產(chǎn)品形象定位為“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”有其來(lái)歷和淵源。
　　第一，波導(dǎo)的技術(shù)是與法國(guó)薩基姆公司合作的產(chǎn)物，而薩基姆是聞名于世的法國(guó)幻影戰(zhàn)斗機(jī)機(jī)載通信設(shè)備的提供商，是先進(jìn)技術(shù)的代表。
　　第二，當(dāng)時(shí)正值海灣危機(jī)，“戰(zhàn)斗機(jī)”一詞可以刺激人們的情緒，吸引人們的注意力。
　　第三，波導(dǎo)在手機(jī)行業(yè)中是一個(gè)挑戰(zhàn)者，而“戰(zhàn)斗機(jī)”是高速度的象征。企業(yè)要有“戰(zhàn)斗機(jī)”一樣的戰(zhàn)斗力，要能沖能打，不怕任何競(jìng)爭(zhēng)。
　　波導(dǎo)先后在尋呼機(jī)、手機(jī)產(chǎn)銷領(lǐng)域攻城略地之后，人們對(duì)“波導(dǎo)”之名的來(lái)歷有了興趣。徐立華說(shuō)，波有電波、沖擊波的意思，還有寧波的概念在里面。導(dǎo)呢，先有半導(dǎo)體的意思，后有傳導(dǎo)的意味，現(xiàn)在說(shuō)有先導(dǎo)的內(nèi)容也無(wú)不可。而“波導(dǎo)”的英文名BIRD意為鳥(niǎo)兒，現(xiàn)在的報(bào)道說(shuō)鳥(niǎo)兒是徐立華團(tuán)隊(duì)的圖騰，象征團(tuán)結(jié)穩(wěn)定，共沐風(fēng)雨陽(yáng)光，也許有些附會(huì)。但列隊(duì)成陣飛翔的鳥(niǎo)群比落單的孤雁，飛得更高、更遠(yuǎn)，這個(gè)道理，出生在農(nóng)村的徐立華從小就明白。
　　徐立華和他的事業(yè)團(tuán)隊(duì)駕駛著波導(dǎo)這架“戰(zhàn)斗機(jī)”，以南飛雁陣的聚合力，畢十年之功，共同締造出年銷售額30億元的通信產(chǎn)業(yè)王國(guó)。
　　湖北隨州——傳說(shuō)是炎帝誕生的地方，1963年，徐立華就出生在這里。在佛教名山峨眉山下的西南交通大學(xué)校園內(nèi)，從計(jì)算機(jī)系自動(dòng)控制專業(yè)學(xué)士，直到經(jīng)濟(jì)管理碩士，徐立華在這里待了整整十年，其間還因?yàn)槌煽?jī)優(yōu)異而被留校任教兩年。但志向高遠(yuǎn)的徐立華，顯然不滿足于學(xué)校里安逸的生活。1991年7月，徐立華去了當(dāng)時(shí)中國(guó)的“淘金圣地”廣東，在一家外資公司里擔(dān)任研究室主任，從事中文尋呼機(jī)的研制開(kāi)發(fā)工作。
　　正是這段為期不長(zhǎng)的打工生活，決定了徐立華落腳的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。此時(shí)的尋呼機(jī)行業(yè)正是發(fā)展最快的時(shí)候，連續(xù)四五年以每年150%的速度急劇膨脹。徐立華注意到，洋品牌尋呼機(jī)依靠的其實(shí)是中國(guó)技術(shù)人員，但占據(jù)著國(guó)內(nèi)100%的市場(chǎng)份額，中國(guó)市場(chǎng)上竟沒(méi)有一臺(tái)尋呼機(jī)打的是中國(guó)人自己的品牌，摩托羅拉等洋品牌完全掌握了市場(chǎng)。一臺(tái)尋呼機(jī)賣3000多元，洋品牌早已賺得盆滿缽溢。
　　徐立華認(rèn)準(zhǔn)了做中文尋呼機(jī)有前景，自己又有技術(shù)。于是萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的念頭，徐立華當(dāng)時(shí)的想法是：“中國(guó)人自己擁有最前沿的母語(yǔ)文字編碼技術(shù)和漢字語(yǔ)言系統(tǒng)等諸多優(yōu)勢(shì)，一定能生產(chǎn)出屬于自己的尋呼機(jī)。”
　　想法逐步成熟以后，徐立華向在同一公司工作的大學(xué)好友、機(jī)電一體化碩士蒲杰，道出了自己的想法——自立門戶，以自己研制開(kāi)發(fā)的技術(shù)填補(bǔ)國(guó)內(nèi)無(wú)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)尋呼機(jī)的空白，打造民族品牌。
　　蒲杰當(dāng)年從西南交大機(jī)械工程系機(jī)械電子專業(yè)畢業(yè)后，與徐立華一起留校擔(dān)任助教，并同住一間宿舍。兩人在學(xué)校研究生畢業(yè)后，又先后相繼來(lái)到珠海闖天下。兩人的緣分是波導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)雛形，后來(lái)又?jǐn)U大到更多志同道合的同學(xué)、故友。
　　徐立華想研制中文尋呼機(jī)的想法，自然得到了蒲杰的大力贊同。1992年夏天，兩個(gè)剛出校門僅一年的窮書生懷揣一份《可行性報(bào)告》，北上北戴河，南下中山，三赴成都，四處與投資商洽談合作。然而，連樣機(jī)都沒(méi)有一臺(tái)的他們，很難說(shuō)服投資商一次性拿出數(shù)百萬(wàn)元的資金。
　　正當(dāng)他們一籌莫展之際，1992年8月，他們的另一位大學(xué)好友、工業(yè)管理碩士徐錫廣蜜月旅行來(lái)到了深圳。此時(shí)，徐錫廣剛拿到美國(guó)拉馬爾大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金和錄取通知書，準(zhǔn)備赴美攻讀博士。徐錫廣聽(tīng)罷老友的想法，頓時(shí)大感興趣，出主意說(shuō)，其老家寧波奉化剛出臺(tái)一系列優(yōu)惠政策，吸引優(yōu)秀項(xiàng)目和人才在當(dāng)?shù)芈鋺?，中文尋呼機(jī)這樣的高科技項(xiàng)目和研究生創(chuàng)業(yè)群體肯定能受到當(dāng)?shù)刂匾暋?
　　說(shuō)干就干，在寧波的徐錫廣當(dāng)下找到了奉化市長(zhǎng)錢志輝，錢市長(zhǎng)很支持幾個(gè)年輕人的創(chuàng)業(yè)設(shè)想，說(shuō)：“把你的幾個(gè)同學(xué)都請(qǐng)過(guò)來(lái)，人來(lái)了就可以，事情即使搞砸了也沒(méi)關(guān)系，我們支持你們。”市政府承諾特事特辦。奉化大橋鎮(zhèn)、奉化臺(tái)商外商開(kāi)發(fā)區(qū)投資公司同時(shí)看好該項(xiàng)目，決定共同投資。
　　就職于寧波信托投資公司的工商碩士隋波，原本是受臺(tái)商外商開(kāi)發(fā)區(qū)投資公司之托來(lái)為波導(dǎo)做項(xiàng)目鑒定的，他與徐立華、徐錫廣一見(jiàn)面，發(fā)現(xiàn)原來(lái)竟是故人。隋波被徐立華的雄心壯志和項(xiàng)目的良好前景所折服，于是，也加盟到波導(dǎo)的核心團(tuán)隊(duì)中來(lái)。
　　1992年10月，奉化波導(dǎo)有限公司正式成立。徐立華等人以技術(shù)作價(jià)490萬(wàn)元入股，由徐立華任總經(jīng)理。
• 尋呼機(jī)垂直升空
創(chuàng)業(yè)之始，徐立華與蒲杰等7人，租了奉化市東門口的幾間民房，條件十分簡(jiǎn)陋，大家吃住都擠在一起。
　　徐立華認(rèn)定中文尋呼機(jī)將成為市場(chǎng)的主流，準(zhǔn)備一開(kāi)始就推出結(jié)構(gòu)和功能相對(duì)復(fù)雜的中文機(jī)。年輕人有的是雄心，缺的是資金。當(dāng)時(shí)波導(dǎo)的實(shí)際投資只有510萬(wàn)元，對(duì)于上尋呼機(jī)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)是少得不能再少了——光是生產(chǎn)尋呼機(jī)的關(guān)鍵設(shè)備——SMT(貼片機(jī))一套 就要20萬(wàn)美元。
　　徐立華憑著對(duì)電子設(shè)備市場(chǎng)行情的了如指掌，機(jī)敏地周旋于日本雅馬哈公司和荷蘭飛利浦公司之間，以低于市場(chǎng)價(jià)25%的價(jià)格，從雅馬哈購(gòu)進(jìn)當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的SMT機(jī)，雅馬哈亞洲總裁對(duì)這個(gè)令他折服的小伙子大加贊賞，又額外贈(zèng)送了價(jià)值2500美元的零部件給他。
　　徐立華在深圳看到，一個(gè)尋呼機(jī)的測(cè)試臺(tái)要價(jià)6000美元，回來(lái)后自己依樣畫葫蘆做出來(lái)，只用了不到300元。于是他對(duì)同伴們說(shuō)：能自己動(dòng)手制作的東西，都自己做。他們相繼自己制作生產(chǎn)流水線、測(cè)試架、尋呼信號(hào)發(fā)生器等設(shè)備，節(jié)約了數(shù)十萬(wàn)元的設(shè)備采購(gòu)資金。
　　實(shí)驗(yàn)室是租當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的房子改造而來(lái)的，四壁透風(fēng)。入冬以后，江南濕冷，不少人手腳生了凍瘡，但誰(shuí)也沒(méi)有一聲怨言。為了使產(chǎn)品早日上市，連春節(jié)都沒(méi)回家過(guò)。年三十的晚上，大伙兒圍坐在徐立華的跟前，目不轉(zhuǎn)睛地盯著他手中的尋呼樣機(jī)，期盼著發(fā)出“嘀嘀嘀”的聲響。在新年鐘聲敲響的一剎那，尋呼機(jī)終于有了動(dòng)靜，大家的心隨著手中尋呼機(jī)的顫動(dòng)而顫動(dòng)著，尋呼機(jī)屏幕上顯示的“新年快樂(lè)”四個(gè)字，讓這些漢子們激動(dòng)得熱淚盈眶。
　　1993年5月，“波導(dǎo)”中文尋呼機(jī)正式批量生產(chǎn)，于當(dāng)年7月份上市。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)中文機(jī)市場(chǎng)還處于短缺時(shí)期，“波導(dǎo)”中文尋呼機(jī)恰到好處地填補(bǔ)了這部分市場(chǎng)空白。在只有幾臺(tái)樣機(jī)的情況下，竟然收到800萬(wàn)元預(yù)付款。1993年的后7個(gè)月，在波導(dǎo)公司僅200平方米的廠房?jī)?nèi)，設(shè)備連軸轉(zhuǎn)，工人三班倒，應(yīng)付著全國(guó)各地雪片般飛來(lái)的訂單。當(dāng)年，波導(dǎo)產(chǎn)銷量即達(dá)1萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值2100萬(wàn)元，利稅154萬(wàn)元。
　　由于波導(dǎo)以國(guó)外品牌同類機(jī)型2／3的價(jià)格入市，洋貨一統(tǒng)尋呼機(jī)市場(chǎng)的格局當(dāng)即被打破。摩托羅拉、松下不敢小視這只剛剛出殼的“小鳥(niǎo)”，也迅速調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，無(wú)一例外地大幅度降價(jià)。一時(shí)之間，波導(dǎo)成了普及中國(guó)尋呼機(jī)的“頭雁”。
　　但是，幾個(gè)月后，由于擴(kuò)張?zhí)?，波?dǎo)尋呼機(jī)缺陷暴露，不少經(jīng)銷商要求退貨。1994年上半年，市場(chǎng)上陸續(xù)退回來(lái)六七千臺(tái)中文機(jī)，壓死了全部流動(dòng)資金。徐立華團(tuán)隊(duì)只有尋求體外資金“救場(chǎng)”，這時(shí)的策略是合資。
　　1994年5月，波導(dǎo)與香港通用公司合資成立了吉通波導(dǎo)有限公司，香港公司出資4000多萬(wàn)元。
　　隨著資金的到位和港方技術(shù)人員的全面介入，“波導(dǎo)”尋呼機(jī)的性能和質(zhì)量得以迅速提升。1995年就推出了第二代袖珍型中文尋呼機(jī)，成熟美觀的機(jī)型重新點(diǎn)燃了經(jīng)銷商的銷售激情，半年時(shí)間，銷量又回升到1萬(wàn)多臺(tái)。
　　1995年6月，香港通用公司由于種種原因按股本比例撤出了大部分資金和優(yōu)良設(shè)備，吉通波導(dǎo)正式解體。但這次徐立華有成熟的產(chǎn)品在握，已有相當(dāng)基礎(chǔ)。7月，他與大橋鎮(zhèn)再度聯(lián)手成立波導(dǎo)有限公司，注冊(cè)資金2000萬(wàn)元，徐立華和幾個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴們持有80%的股份，徐立華出任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。
　　在連續(xù)不斷地折騰之后，波導(dǎo)終于迎來(lái)了一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展階段。騰出手來(lái)的徐立華團(tuán)隊(duì)開(kāi)始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從1995年下半年起，波導(dǎo)第一個(gè)把中文尋呼機(jī)集中文尋呼、股票即時(shí)信息、公眾信息三大功能于一體，使只用作個(gè)人尋呼的國(guó)外中文尋呼機(jī)相形見(jiàn)絀，這為波導(dǎo)帶來(lái)了新的生機(jī)。
　　此后數(shù)年，“波導(dǎo)”尋呼機(jī)年銷量“垂直起飛”。1996年銷量突破10萬(wàn)臺(tái)；1997年銷售325萬(wàn)臺(tái)；1998年更是一舉突破100萬(wàn)臺(tái)大關(guān)，銷售收入達(dá)到22億元。在當(dāng)年500萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)銷售總量中，波導(dǎo)從洋品牌手中一舉奪回近20%的市場(chǎng)份額，成為繼美國(guó)摩托羅拉之后中國(guó)尋呼機(jī)市場(chǎng)的NO2。1999年，波導(dǎo)尋呼機(jī)攀上頂峰，當(dāng)年銷售收入近8億元，確立了其國(guó)產(chǎn)尋呼機(jī)產(chǎn)銷量第一的地位，同時(shí)尋呼機(jī)的價(jià)格也從3000元降至幾百元。波導(dǎo)從一個(gè)租農(nóng)民房起步的小企業(yè)幾年間擠進(jìn)了中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)。
• 轉(zhuǎn)型手機(jī)上演生死時(shí)速
　小鳥(niǎo)羽化成鯤鵬，扶搖而上，但九天之上碧空萬(wàn)里任翱翔的日子并沒(méi)有多久，波導(dǎo)又面臨著從一個(gè)山頭向另一個(gè)巔峰的跨越。
　　波導(dǎo)從尋呼機(jī)向移動(dòng)電話的轉(zhuǎn)型成功，比他們?cè)趯ず魴C(jī)行業(yè)的崛起，更能體現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量和功底。
　　1999年，波導(dǎo)尋呼機(jī)達(dá)到頂峰，按照產(chǎn)業(yè)周期的慣性，一個(gè)行業(yè)在到達(dá)頂峰之后會(huì)有一個(gè)向下但平滑的延續(xù)，也就是有幾年輕松日子好過(guò)。但是，因?yàn)槭謾C(jī)的迅速普及，使尋呼機(jī)制造業(yè)成為一個(gè)以驚人速度萎縮的行業(yè)。
　　剛剛打下尋呼機(jī)業(yè)江山的徐立華團(tuán)隊(duì)，來(lái)不及盤點(diǎn)勝利果實(shí)，就要馬上出發(fā)準(zhǔn)備下一場(chǎng)惡仗。
　　波導(dǎo)副總經(jīng)理隋波后來(lái)回憶說(shuō)，我們從1998年就開(kāi)始考慮轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的方向，就是尋呼機(jī)的天敵——移動(dòng)電話。
　　1998年，中國(guó)正醞釀上馬國(guó)產(chǎn)手機(jī)項(xiàng)目，希望自己能掌握手機(jī)技術(shù)。波導(dǎo)此時(shí)命運(yùn)轉(zhuǎn)折，恰好遇上了另一個(gè)重要人物、現(xiàn)任波導(dǎo)副總經(jīng)理的金光濤。金光濤曾在電子工業(yè)部任要職，徐立華們矢志振興民族產(chǎn)業(yè)的抱負(fù)和團(tuán)隊(duì)兄弟般的情誼打動(dòng)了他。金的加盟及波導(dǎo)在尋呼業(yè)的成功使波導(dǎo)在30多家申請(qǐng)企業(yè)中脫穎而出，成為6家拿到GSM手機(jī)牌照的企業(yè)之一。當(dāng)然，徐立華團(tuán)隊(duì)此前設(shè)計(jì)國(guó)企控股的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)，也為拿到這張關(guān)系身家性命的牌照準(zhǔn)備了條件。這是另一個(gè)話頭，另節(jié)再提。
　　沒(méi)有牌照，就沒(méi)有生的希望；但拿到PASS，只是等于有了死的“權(quán)力”。洋品牌的全面夾擊，根本不給你長(zhǎng)大的時(shí)間?，F(xiàn)實(shí)的狀況是，多數(shù)廠家連樣品都拿不出來(lái)，也就是說(shuō)，與洋品牌競(jìng)爭(zhēng)的資格都沒(méi)有。
　　因此，在當(dāng)時(shí)不要說(shuō)與洋品牌競(jìng)爭(zhēng)，能最快拿出產(chǎn)品就算成功。信息產(chǎn)業(yè)部的一位官員曾笑稱，有些國(guó)產(chǎn)GSM手機(jī)廠商恐怕永遠(yuǎn)也拿不出產(chǎn)品。原因是手機(jī)的技術(shù)含量使手機(jī)不是靠自主研發(fā)就能短時(shí)期內(nèi)研制出來(lái)。事后證明，凡是自恃實(shí)力強(qiáng)大，自主研發(fā)手機(jī)的國(guó)產(chǎn)廠家都在遲了幾個(gè)月甚至1年以后才推出產(chǎn)品，但最佳時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)，例如深圳中興。
　　為了搶速度，波導(dǎo)后來(lái)干脆實(shí)行“拿來(lái)主義”，直接引進(jìn)在歐洲市場(chǎng)頗有份額的法國(guó)薩基姆手機(jī)的技術(shù)和生產(chǎn)線，用最快的速度完成波導(dǎo)產(chǎn)品的出爐。但波導(dǎo)管理層的精明之處不在于此，波導(dǎo)自進(jìn)軍手機(jī)產(chǎn)業(yè)的第一天開(kāi)始，就繞開(kāi)了“訂牌加工”的國(guó)產(chǎn)手機(jī)傳統(tǒng)發(fā)展思路，只向外國(guó)人要技術(shù)，不向外國(guó)人讓品牌。
　　根據(jù)波導(dǎo)與薩基姆達(dá)成的合作協(xié)議，波導(dǎo)與薩基姆合作的手機(jī)以“波導(dǎo)”的品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；同時(shí)約定，薩基姆原裝手機(jī)及“薩基姆”不進(jìn)入中國(guó)，薩基姆也不得與其他中國(guó)廠家進(jìn)行類似的合作……
　　為搶時(shí)間，徐立華決定“邊跑邊申請(qǐng)”，當(dāng)所有國(guó)內(nèi)企業(yè)還在苦等生產(chǎn)牌照的時(shí)候，波導(dǎo)能否拿到還是未知數(shù)時(shí)，1999年5月，波導(dǎo)的第一條手機(jī)生產(chǎn)線已經(jīng)安裝調(diào)試完畢。當(dāng)年9月，當(dāng)信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)牌照的時(shí)候，波導(dǎo)已經(jīng)生產(chǎn)出了2萬(wàn)多臺(tái)手機(jī)，10月就批量上市，迅速搶占了市場(chǎng)先機(jī)。而大部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)在半年之后才推出產(chǎn)品。這樣，徐立華團(tuán)隊(duì)在起跑時(shí)，就為波導(dǎo)贏得了先發(fā)而不犯規(guī)的寶貴時(shí)間。
　　僅過(guò)一年，波導(dǎo)就在2000年成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)老大，在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上排第五位，已然超過(guò)阿爾卡特、三星、松下等洋品牌在中國(guó)的份額。2001年，波導(dǎo)銷售手機(jī)達(dá)246萬(wàn)部，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商第二名科健甩在后面，營(yíng)業(yè)收入26億元、凈利潤(rùn)6813萬(wàn)元，被認(rèn)為國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商無(wú)人與之匹敵。
　　2002年8月，波導(dǎo)與法國(guó)薩基姆公司合資成立寧波波導(dǎo)薩基姆電子有限公司，雙方各占50%股份。薩基姆董事長(zhǎng)Gregoire Olivier預(yù)期，合資公司在未來(lái)兩年中將達(dá)到1000萬(wàn)部的手機(jī)產(chǎn)能，四年后，產(chǎn)能會(huì)升至1500萬(wàn)部。合資將幫助波導(dǎo)實(shí)現(xiàn)2002年年銷量超500萬(wàn)臺(tái)、2003年銷量800萬(wàn)臺(tái)、進(jìn)入中國(guó)手機(jī)銷售前三位、2004年?duì)幦′N量1000萬(wàn)臺(tái)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。
• 一把火燒熱的廣告策略
　從1999年開(kāi)始，一則“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”的廣告生猛亮相。這則由李玟領(lǐng)銜的波導(dǎo)廣告使波導(dǎo)的形象家喻戶曉，被認(rèn)為是中國(guó)產(chǎn)品形象策劃的經(jīng)典案例之一，波導(dǎo)手機(jī)一舉成名。
　　波導(dǎo)副總隋波后來(lái)回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)的媒體都在宣傳手機(jī)的時(shí)尚和功能，我們必須找到和別人不一樣的地方，于是就誕生了‘手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)’這個(gè)廣告詞。”
　　“我們發(fā)現(xiàn)李玟是一個(gè)人氣正在快速上升的國(guó)際新星，而且李玟是臺(tái)灣人，她的氣質(zhì)、活力與我們公司吻合。她由臺(tái)灣和大陸向世界發(fā)展，產(chǎn)品也要國(guó)際化，所以與企業(yè)的發(fā)展方向也是一致的。”
　　廣告代言人、廣告主題詞確定之后，發(fā)布媒體、頻率的選擇也是一個(gè)關(guān)鍵。1999年至2000年波導(dǎo)的廣告投放數(shù)額非常之大。徐立華團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)的看法是，國(guó)外品牌根基已經(jīng)扎得很牢固，因此“波導(dǎo)的品牌策略必須要有速度，不能像燒開(kāi)水那樣，10度、20度……沒(méi)有人給你時(shí)間，我們要讓它有戰(zhàn)斗機(jī)的速度、直升機(jī)的線路”。波導(dǎo)手機(jī)剛上市的時(shí)候，其廣告發(fā)布在國(guó)產(chǎn)手機(jī)中投入資金最大，投放密度最高。
　　徐立華團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，要在短時(shí)間內(nèi)迅速跨過(guò)生死臨界點(diǎn)，規(guī)模和速度是兩大關(guān)鍵，而且沒(méi)有速度就沒(méi)有規(guī)模。移動(dòng)通信技術(shù)與市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，留給國(guó)內(nèi)手機(jī)廠家的時(shí)間、機(jī)會(huì)有限，即使氣象條件不佳也要強(qiáng)行起飛。否則等到萬(wàn)事俱備，就等于延誤戰(zhàn)機(jī)，結(jié)果就犧牲在“跑道”上。綜觀波導(dǎo)多年經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，速度概念是其一貫強(qiáng)調(diào)的決策機(jī)制之一。在某種意義上，(速度)快比(規(guī)模)大更有競(jìng)爭(zhēng)力。
　　最高峰時(shí)，波導(dǎo)一年廣告投入上億元，僅中央電視臺(tái)就砸進(jìn)8000萬(wàn)元，正是廣告的巨額投入給波導(dǎo)造成了資金危機(jī)。因?yàn)閺V告對(duì)銷售的促進(jìn)沒(méi)有同步顯現(xiàn)，再加上付給法國(guó)薩基姆的費(fèi)用，波導(dǎo)的現(xiàn)金流出現(xiàn)了問(wèn)題。資金危機(jī)差一點(diǎn)使波導(dǎo)的前景“折翅”，但幸運(yùn)的是，波導(dǎo)抓住了上市這根“救命稻草”。
　　借助第一大股東寧波電子工業(yè)集團(tuán)的國(guó)企身份，波導(dǎo)于2000年6月在上交所成功上市，募集資金64億元，波導(dǎo)從此擺脫資金短缺之虞。
　　除了媒體廣告，波導(dǎo)還積極介入足球運(yùn)作。2000年1月，波導(dǎo)斥資788萬(wàn)元買下了甲B足球隊(duì)北京寬利隊(duì)的冠名權(quán)，更名為北京波導(dǎo)足球隊(duì)。波導(dǎo)品牌首先被中國(guó)億萬(wàn)球迷所接受，“北京波導(dǎo)”的名字讓人們誤以為波導(dǎo)公司的總部在北京。此后，積累了一些運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的波導(dǎo)又投入3600萬(wàn)元，買下甲A勁旅遼寧隊(duì)的冠名權(quán)和球衣廣告，球隊(duì)改名為“波導(dǎo)戰(zhàn)斗隊(duì)”。動(dòng)感十足的隊(duì)名征戰(zhàn)南北，波導(dǎo)賺來(lái)的不僅僅是眼球。
• 精耕細(xì)作國(guó)產(chǎn)品牌第一網(wǎng)
　　波導(dǎo)的產(chǎn)品和企業(yè)形象推廣手筆大，效果好。但如果就此認(rèn)為波導(dǎo)手機(jī)的本土狀元地位是靠“廣告”做出來(lái)的，那肯定是一個(gè)很輕率的結(jié)論。
　　在有了資金和產(chǎn)品知名度后，波導(dǎo)開(kāi)始猛攻銷售體系，這才是有吃有喝的“飯碗”。2000年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)開(kāi)始向洋品牌沖擊，但十幾家廠商選擇了不同的道路，TCL、海爾等選擇了高端路線，波導(dǎo)則選擇了中低端產(chǎn)品路線。不謀而合的是，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商幾乎都無(wú)一例外地 走了“農(nóng)村包圍城市”的路線。
　　2000年，幾個(gè)國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家都在北京有過(guò)動(dòng)作，曾邀請(qǐng)當(dāng)紅明星幾次來(lái)北京做推介，但最終效果都不明顯。波導(dǎo)也曾在上海搞過(guò)一次規(guī)模很大的推介活動(dòng)，也沒(méi)有太大效果。波導(dǎo)由此明白，雖然大城市手機(jī)消費(fèi)強(qiáng)勁，幾乎人手一部，但洋品牌在大城市根深蒂固。
　　“農(nóng)村包圍城市”是民族品牌在與國(guó)際公司長(zhǎng)期較量中，摸索出來(lái)的一條行之有效的初級(jí)路線。如今已被許多營(yíng)銷理論特別是本土營(yíng)銷人士奉為圭臬。因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)二元分割，農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度不高，隨機(jī)性較強(qiáng)，而且這是國(guó)際品牌忽視或者國(guó)際營(yíng)銷慣例不適用的地方。在這里，成熟的跨國(guó)品牌和新出爐的民族產(chǎn)品，并沒(méi)有特別明顯的分野。
　　因?yàn)檠笃放埔呀?jīng)先于國(guó)產(chǎn)品牌建立起強(qiáng)勢(shì)代理渠道，國(guó)外手機(jī)在國(guó)內(nèi)的銷售通道，都是先找一級(jí)代理再找二級(jí)代理的代理制。對(duì)于國(guó)產(chǎn)手機(jī)來(lái)講，要想在國(guó)內(nèi)找?guī)讉€(gè)大的代理商，讓他們提貨付錢，這是相當(dāng)困難的，因?yàn)閲?guó)產(chǎn)手機(jī)對(duì)他們還沒(méi)有足夠的吸引力；而一些小的代理商一是不會(huì)付錢，二是廠家也不放心。這種情況下，波導(dǎo)只能直接殺到終端。一開(kāi)始，波導(dǎo)的銷售人員白天先把手機(jī)放在店面，晚上再按實(shí)際銷售量來(lái)結(jié)款，賺的錢直接留給店主。店主看到國(guó)產(chǎn)手機(jī)好賣，才愿意不斷進(jìn)貨，直到形成規(guī)模。實(shí)際上，這是一種被迫的選擇，也是一種必然的選擇。
　　后來(lái)，有代理商想回頭再找波導(dǎo)合作，代理波導(dǎo)產(chǎn)品，但機(jī)會(huì)已經(jīng)不再有了。波導(dǎo)的農(nóng)村市場(chǎng)比同行耕耘得更為精細(xì)。波導(dǎo)已經(jīng)建立了以28家省級(jí)銷售公司、300多個(gè)地市級(jí)辦事處為基本架構(gòu)，約5000余名營(yíng)銷及售后服務(wù)人員、15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬(wàn)個(gè)零售終端，并延伸至縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋全國(guó)的銷售體系，完全是自己的員工在操作。這導(dǎo)致后來(lái)幾乎所有國(guó)產(chǎn)手機(jī)都在學(xué)習(xí)這種自建營(yíng)銷體系的模式。2001年，臺(tái)灣第一大手機(jī)廠商大霸手機(jī)進(jìn)軍內(nèi)地時(shí)，也親自來(lái)波導(dǎo)取經(jīng)。
　　波導(dǎo)這種重終端、嫡系“子弟兵”親自耕作的自下而上的模式，與國(guó)外廠商的“雇傭軍”代理制自上而下模式，各有優(yōu)劣。前者似乎成本更高，但在殺入市場(chǎng)的初期“子弟兵”三軍用命，戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。隨著市場(chǎng)環(huán)境和波導(dǎo)自身的變化，波導(dǎo)這種打江山的模式正面臨著新的挑戰(zhàn)。目前，波導(dǎo)已醞釀對(duì)營(yíng)銷模式的重大改造。
• 紅帽子戴得挺好
　在波導(dǎo)十年創(chuàng)業(yè)史上，其“身份”一直在變化，從開(kāi)始的民營(yíng)，后來(lái)的合資，再到今天國(guó)有股占主導(dǎo)地位的股份制，非常真實(shí)地反映了中國(guó)各個(gè)時(shí)期的思想觀念和政策環(huán)境。按照徐立華的說(shuō)法，不管紅帽子還是黑帽子，只要有利于企業(yè)發(fā)展，就是一頂“好帽子”。
　　1992年波導(dǎo)創(chuàng)立時(shí)，屬于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)部股份制。在當(dāng)時(shí)環(huán)境下，這種企業(yè)機(jī)制適應(yīng)了開(kāi)始的發(fā)展環(huán)境，實(shí)踐證明它能調(diào)動(dòng)人的積極性。比如，在1000萬(wàn)元的注冊(cè)資本中，徐立華 他們以技術(shù)入股49%，而且由徐立華任總經(jīng)理，就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題，技術(shù)股當(dāng)時(shí)國(guó)家還沒(méi)有相關(guān)政策，這在當(dāng)時(shí)是非常超前的，被徐立華團(tuán)隊(duì)稱為最早的風(fēng)險(xiǎn)投資。實(shí)際上這是當(dāng)?shù)卣恼哔Y源，恰到好處地促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展。波導(dǎo)幾次重組，總體來(lái)講非常順利，應(yīng)該說(shuō)得益于地方政府的支持和好的投資環(huán)境。
　　1995年以后股權(quán)發(fā)生變化，徐立華團(tuán)隊(duì)占到了80%，徐本人出任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，民營(yíng)占主導(dǎo)位置的產(chǎn)權(quán)關(guān)系適合了當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力的發(fā)展。到1998年波導(dǎo)已經(jīng)做到相當(dāng)規(guī)模，但資金一直緊張，而且此時(shí)企業(yè)面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力。上馬手機(jī)和上市融資成為當(dāng)時(shí)公司兩大目標(biāo)，在這種情況下，戴“紅帽子”變身國(guó)有控股企業(yè)，成為波導(dǎo)徐立華團(tuán)隊(duì)的必然選擇，在這種情形下，與寧波電子信息集團(tuán)合并無(wú)疑是很好的一條通道。
　　徐立華團(tuán)隊(duì)的奉化波導(dǎo)通訊技術(shù)研究所變更為合伙制民營(yíng)企業(yè)波導(dǎo)科技發(fā)展公司，股份從80%降為44%，以僅比寧波電子工業(yè)集團(tuán)少075%的股份“讓出”第一大股東和董事長(zhǎng)位置。寧波電子工業(yè)集團(tuán)為國(guó)有獨(dú)資，其前身為寧波電子儀表局，這樣波導(dǎo)就以國(guó)有控股企業(yè)身份而擁有了上市優(yōu)勢(shì)。波導(dǎo)科技由五個(gè)合伙人組成，出資最高的徐立華(36%)任董事、總經(jīng)理，三位各占18%的合伙人隋波等任董事、副總經(jīng)理，一位占10%者任董事；此外，寧波大橋鎮(zhèn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司(代表當(dāng)?shù)卣?和寧波市工業(yè)投資公司(代表寧波市政府)也各持有3%多一點(diǎn)的股權(quán)，為第三、第四大股東。
　　觀察者分析，如果沒(méi)有波導(dǎo)引入國(guó)有企業(yè)大股東這步棋，無(wú)論申請(qǐng)手機(jī)生產(chǎn)牌照，還是登陸滬市A股，可能性都極小，至少要無(wú)限期押后。因?yàn)橐詻](méi)有資歷的民營(yíng)企業(yè)之身，要想獲得上市額度和手機(jī)牌照，在當(dāng)時(shí)幾乎不可能。盡管徐立華團(tuán)隊(duì)屈居次席，但波導(dǎo)的實(shí)際業(yè)務(wù)更多地倚重創(chuàng)業(yè)者即現(xiàn)有管理層的能力，因此，波導(dǎo)的實(shí)際權(quán)力仍然掌控在徐立華團(tuán)隊(duì)手里。
　　寧波電子工業(yè)集團(tuán)成為波導(dǎo)大股東實(shí)際上是波導(dǎo)當(dāng)年為了上市而采取的迂回策略，但這也為后來(lái)的股權(quán)轉(zhuǎn)換埋下伏筆。因此，有關(guān)波導(dǎo)的股權(quán)變化和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換，屬于現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，日后出現(xiàn)這方面的新聞，當(dāng)不足為奇。
　　從波導(dǎo)的發(fā)展以及上市來(lái)看，作為一家民營(yíng)企業(yè)，波導(dǎo)戴紅帽子應(yīng)該是非常成功的。
　　據(jù)《中華工商時(shí)報(bào)》張啟富報(bào)道改寫
• MBA學(xué)不到： “十年不分紅，十年不分手”的非管理價(jià)值
　　如果波導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)的組合，是一種緣分，那么他們十年如一日的“團(tuán)結(jié)如一人”，就是一種修煉了。在波導(dǎo)案例里，這是比做尋呼機(jī)與摩托羅拉平起平坐、做手機(jī)一年就躋身民族品牌老大的驚人業(yè)績(jī)更值得關(guān)注的亮點(diǎn)。所以，本文提到徐立華時(shí)，一般都用“徐立華團(tuán)隊(duì)”這個(gè)概念，說(shuō)明他們?nèi)烁裆系墓餐浴?
　　可共患難而不可共富貴，是中國(guó)“創(chuàng)業(yè)青春期”浮躁病的一個(gè)典型表現(xiàn)。掙了錢就散 伙的例子，甚至還沒(méi)有富貴就開(kāi)始“未富先奢，未貴先驕”的例子，在我們周圍并不難發(fā)現(xiàn)。
　　知名企業(yè)觀察家陳惠湘指出，“可以共患難卻不能同坐江山”幾乎成了中國(guó)創(chuàng)業(yè)者們不能破解的咒語(yǔ)。因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ环N“組織文化”：即一個(gè)班子(比如三五個(gè)人)應(yīng)建立行事的規(guī)矩，這些規(guī)矩應(yīng)該是每個(gè)班子成員都要絕對(duì)遵守的，諸如什么樣的事不能干、什么樣的話對(duì)外不能講、出現(xiàn)分歧時(shí)怎么解決、利益如何分配等等。但我們的企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)，在建立之初往往是靠家族、血緣、友情的關(guān)系聚合。一開(kāi)始，大家懷著樸素的信任、樸素的事業(yè)心，彼此就算有什么摩擦也還可以互相接受。事業(yè)做大以后，利益關(guān)系就更尖銳化了，如果“規(guī)矩”的約束沒(méi)有及時(shí)跟上，巨大的利益沖突足以撕破任何溫情的面紗，使得兄弟反目、摯友成仇。
　　徐立華團(tuán)隊(duì)的伙伴，創(chuàng)業(yè)近十年間一直沒(méi)有分紅，也沒(méi)有分手，堪稱“黃金搭檔”。徐立華曾長(zhǎng)期和蒲杰等人擠在一間合租的平房?jī)?nèi)，直到后來(lái)被評(píng)為寧波市優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家，政府獎(jiǎng)勵(lì)他一套住房，徐立華才有了自己的家。徐立華他們工資比較低，一直到2000年月工資也才只有兩三千元，2002年董事會(huì)才“硬”給他們漲到2萬(wàn)元左右，徐立華已經(jīng)覺(jué)得挺滿足了。
　　到現(xiàn)在，波導(dǎo)核心層創(chuàng)業(yè)者都沒(méi)有別墅，仍然住在居民樓里，不是一樓就是五樓，因?yàn)榉績(jī)r(jià)比二三層便宜。老板們一直沒(méi)有私車，公司里最好的車不過(guò)是帕薩特。要知道，這是一群年銷售幾十億元、年利潤(rùn)幾千萬(wàn)元的上市公司老板。
　　自奉甚儉的徐立華團(tuán)隊(duì)對(duì)員工甚為優(yōu)待。創(chuàng)業(yè)至今，徐立華個(gè)人的工資從來(lái)沒(méi)高過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員。
　　徐立華曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這么一句話：5萬(wàn)元是你自己的，50萬(wàn)元也是你自己的，但是500萬(wàn)元一定不是你自己的。道理很簡(jiǎn)單，有500萬(wàn)元一定要投資，那它就是社會(huì)的。也就是說(shuō)，金錢用于個(gè)人只是鈔票，用于企業(yè)才是資金，把個(gè)人利益太看重了，自然就不會(huì)干出什么大事業(yè)。
　　徐立華承認(rèn)自己素來(lái)是一個(gè)理想主義者，總在不停地夢(mèng)想、奮斗、再夢(mèng)想、再奮斗，至于拿多少錢，開(kāi)什么車，分多少股，都不太在意。1998年，波導(dǎo)尋呼機(jī)已是民族品牌老大，有幾千萬(wàn)元的利潤(rùn)，形勢(shì)很好。有人來(lái)合股，徐立華立刻讓出董事長(zhǎng)的位置。他強(qiáng)調(diào)，只要對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，別的都可忽略不計(jì)。
　　所幸的是，這一點(diǎn)是徐立華團(tuán)隊(duì)的共同志向，其他人也是如此，他們?cè)谶@方面很少有過(guò)爭(zhēng)執(zhí)。徐立華說(shuō)，他們幾個(gè)伙伴基本的文化素質(zhì)和道德素質(zhì)都不錯(cuò)，大家一直保持創(chuàng)業(yè)階段的心態(tài)。需要指出的是，假如徐立華團(tuán)隊(duì)里只有他一個(gè)人或少數(shù)人擁有高潔的品質(zhì)，即使他再能干再有人格魅力，也無(wú)法“五人同心”。正是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)伙伴都有跟他一樣的想法，才能“志同”而“道合”，否則就不可能做到“十年不分紅，也不分手”。
　　在波導(dǎo)，那么多人才聚在一起，不容易；胼手胝足艱苦創(chuàng)業(yè)，不容易；事業(yè)成功人生“富貴”而十年友善如初，那是更不容易。“共苦”易“同甘”難，能“共苦”又能“同甘”，這是徐立華團(tuán)隊(duì)的最大競(jìng)爭(zhēng)力。
　　徐立華團(tuán)隊(duì)的普遍價(jià)值在于，聚財(cái)先要聚才，而聚才必先聚義。他們從“桃園三結(jié)義”開(kāi)始，為了一個(gè)心中的夢(mèng)想而打拼。某種意義上，徐立華團(tuán)隊(duì)具有了家族企業(yè)最值錢的精華部分——家庭成員般的親情和信任，卻沒(méi)有家族制企業(yè)的弊病和先天缺陷。
　　制度明確，產(chǎn)權(quán)清晰，這是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提，但在目前文化和法制有缺陷的環(huán)境下(比如，信用即屬于文化和法制的共同范疇)，僅有這兩者的完善是不夠的。企業(yè)文化的“教化”作用也非常重要，而其中共同的價(jià)值觀又是原子核。尤其在合伙人企業(yè)，所有者特別是創(chuàng)業(yè)所有者不止一人的情況下，“志同道合”程度決定了企業(yè)的“氣數(shù)”。
　　在摸索著進(jìn)步的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模型里，因?yàn)橥降纳鐣?huì)文化、法制環(huán)境缺失，自律、自勵(lì)就成為對(duì)人這一生產(chǎn)力最活躍因素的主要制約力。在一個(gè)共同目標(biāo)(通常是精神性的)鼓舞下，能夠彌補(bǔ)現(xiàn)階段因?yàn)閯?chuàng)業(yè)環(huán)境不完善所帶來(lái)的種種傷害。
　　徐立華團(tuán)隊(duì)的克己奉人的品格、散財(cái)聚人的氣度，成為波導(dǎo)凝聚力的核心和基礎(chǔ)，而這個(gè)“下自成蹊”的感召力和凝聚力也成為波導(dǎo)企業(yè)文化的一個(gè)原發(fā)點(diǎn)之一，使得波導(dǎo)有了很強(qiáng)的生命力和戰(zhàn)斗力。也就是，有困難的時(shí)候能化險(xiǎn)為夷；要打硬仗時(shí)，能無(wú)往不勝。比如，波導(dǎo)的幾次資金危機(jī)，都有貴人襄助，逢兇化吉。波導(dǎo)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓，有如神助。都得益于這個(gè)感召力，所謂“主公賢明，將士用命”，是也!
　　從徐立華團(tuán)隊(duì)的“待遇”與其技術(shù)、營(yíng)銷人員比，更像是老板給員工在“打工”。
　　在波導(dǎo)，碩士、博士級(jí)的技術(shù)人員月薪可以拿到兩萬(wàn)多元，公司規(guī)定，凡工作5年以上、任職3年以上并做出顯著貢獻(xiàn)的科技骨干，均可無(wú)償無(wú)條件分房。目前，已有上百位員工擁有了波導(dǎo)分配的住房產(chǎn)權(quán)。
　　創(chuàng)業(yè)十年，徐立華團(tuán)隊(duì)總是不惜代價(jià)吸引高級(jí)人才。早在1997年初，波導(dǎo)公司就在《人民日?qǐng)?bào)》上刊登招賢廣告，對(duì)碩士以上高級(jí)人才許以住房和10萬(wàn)元年薪的優(yōu)厚待遇。成功網(wǎng)絡(luò)到數(shù)十名碩士、博士。而波導(dǎo)核心團(tuán)隊(duì)的人格魅力和企業(yè)良好的前景，也吸引了大批高素質(zhì)人才到奉化這個(gè)縣城落戶。
　　如今，徐立華團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)著包括20多名博士、200多位碩士、總數(shù)達(dá)300余人的專業(yè)科研隊(duì)伍，每年的科研投入占到了銷售總額的6%。為鼓勵(lì)科技人員開(kāi)發(fā)“黃金產(chǎn)品”，公司規(guī)定：每開(kāi)發(fā)一種科技含量高、附加值大和市場(chǎng)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，獎(jiǎng)勵(lì)5萬(wàn)至10萬(wàn)元，并且第一年按該產(chǎn)品銷售利潤(rùn)3%至5%，第二年按1%至3%的比例獎(jiǎng)勵(lì)研制者，有效地保證了波導(dǎo)后續(xù)產(chǎn)品的推陳出新。
　　“能者授職，功者受祿”，是徐立華團(tuán)隊(duì)的用人信條；“物質(zhì)、精神、情感”同步激勵(lì)，又是波導(dǎo)留人的基本原則。至今，波導(dǎo)的科研隊(duì)伍中沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一人主動(dòng)跳槽的，蓋因于此。
• 可比性研究：北大方正的“企業(yè)政變”
　　這幾年，北大方正也許是國(guó)內(nèi)企業(yè)人事變動(dòng)最頻繁的地方，檢索方正的新聞，多數(shù)與人事更迭、股權(quán)斗爭(zhēng)有關(guān)。而且用詞聳人聽(tīng)聞——“政變”、“逼宮”、“辦公室政治”。當(dāng)這些政治語(yǔ)言出現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)里的時(shí)候，人們就會(huì)很奇怪，為什么這個(gè)業(yè)績(jī)良好的具有“北大精神”的著名校辦企業(yè)總是處于“地震帶”。
　　短短幾年間，方正發(fā)生四次上規(guī)模的人事變動(dòng)，方正電腦五任總經(jīng)理匆匆下課，方正 系的其他公司也是風(fēng)波不斷。
　　方正從1999年之后步入“后王選時(shí)代”，2002年，王選考慮到自己年事已高，且有病在身，先于3月25日辭去方正數(shù)碼的名譽(yù)聯(lián)席主席及非執(zhí)行董事，接著又于7月26日向北京大學(xué)和方正控股董事局提交了“不再擔(dān)任方正控股董事和董事局主席”的辭呈，功成身退。當(dāng)時(shí)評(píng)價(jià)認(rèn)為，王選敢于此時(shí)放心離開(kāi)，一個(gè)原因是“現(xiàn)在的方正已經(jīng)告別人事‘地震’，第二代管理層中張旋龍、肖建國(guó)、張兆東等已組成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子”。正如兩年前，方正的一次高層人事調(diào)整后，魏新對(duì)《財(cái)經(jīng)》雜志所言：“方正差不多每?jī)赡昃桶l(fā)生一次‘地震’，不過(guò)，這種事今后不會(huì)再有了。”
　　言猶在耳，8月初，在方正數(shù)碼中層以上干部會(huì)議上，李漢生宣布辭去北京方正數(shù)碼有限公司總裁一職，接任者為此前從方正科技電腦公司離職的時(shí)西忠。
　　掰著指頭數(shù)一數(shù)，這已經(jīng)是第四次波及面甚廣的人事震蕩。
　　1999年，方正內(nèi)部斗爭(zhēng)以一場(chǎng)“逼宮事件”而全面公開(kāi)化。先是趙威等中高層干部寫信給北大校方反映渠萬(wàn)春與李漢生的矛盾。緊接著，香港方正第二大股東代表渠萬(wàn)春提出要王選辭職，理由是王選“管理不力，業(yè)績(jī)不佳”。同日，張玉峰認(rèn)為有必要討論渠萬(wàn)春的建議，因?yàn)?ldquo;事關(guān)方正未來(lái)的發(fā)展”。四天之后，包括張旋龍、張兆東、李漢生在內(nèi)的一些高層干部聯(lián)名上書北大校方，表達(dá)三層意思：一是抗議渠萬(wàn)春損害方正的形象，二是要求方正集團(tuán)董事長(zhǎng)張玉峰下臺(tái)，三是要求留下王選。此次的后果是北大校方介入，作出決定，加強(qiáng)對(duì)方正的控制，改組董事會(huì)，王選與董事長(zhǎng)張玉峰雙雙離開(kāi)董事會(huì)，張保留了上海方正延中科技實(shí)業(yè)公司董事長(zhǎng)，王則保留了香港方正董事會(huì)主席的職務(wù)。北大黨委副書記兼副校長(zhǎng)閔維方任方正集團(tuán)董事長(zhǎng)，北大校產(chǎn)辦副主任魏新、方正研究院院長(zhǎng)肖建國(guó)任副董事長(zhǎng)。而“逼宮”的發(fā)起者渠萬(wàn)春則在不久后變現(xiàn)了將近一半的股份，據(jù)說(shuō)獲得近10億元現(xiàn)金，2000年成立高陽(yáng)投資控股有限公司。
　　2001年裕興舉牌方正事件發(fā)生。2001年5月30日，北大方正集團(tuán)在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布了解除祝劍秋集團(tuán)副總裁的職務(wù)的決定，并宣布了祝的三大罪狀。事件的前因后果如下：1998年5月，方正集團(tuán)入主延中實(shí)業(yè)，更名“方正科技”，祝劍秋成為總經(jīng)理。張玉峰在出走美國(guó)前，又將方正科技代董事長(zhǎng)一職給了祝劍秋。1999年7月，方正科技副總裁馮沛然被迫離開(kāi)方正，2001年加盟北京裕興電子任副總裁。2001年5月11日，裕興聯(lián)合4家資本伙伴，以超過(guò)方正科技5%即54%的股份向上海證券交易所舉牌并提出增補(bǔ)董事提案。5月14日，方正集團(tuán)向方正科技董事會(huì)提交提案，要求增補(bǔ)5名董事候選人，其中包括集團(tuán)副董事長(zhǎng)肖建國(guó)和魏新。5月15日，方正科技召開(kāi)董事會(huì)，沒(méi)有通過(guò)提案，祝劍秋發(fā)難集團(tuán)控股公司。5月29日，《上海證券報(bào)》披露，裕興和方正集團(tuán)推薦的董事候選人存在關(guān)聯(lián)人的可能性。6月8日，祝劍秋向上市公司董事會(huì)遞交了辭呈，辭去代董事長(zhǎng)和總裁的職務(wù)。6月28日，方正科技召開(kāi)2000年度股東大會(huì)，審議并通過(guò)了方正集團(tuán)的提案，新一屆董事組成，方正集團(tuán)取得了股權(quán)之爭(zhēng)的勝利。此事之后，祝劍秋出局，張玉峰不再任方正科技掛名董事長(zhǎng)，方正集團(tuán)總裁張兆東放權(quán)，魏新任方正科技董事長(zhǎng)。2001年11月，在高清舉牌風(fēng)波不久，原方正集團(tuán)董事長(zhǎng)閔維方不再任職，由魏新接替。
　　2001年7月26日，在方正電腦新管理團(tuán)隊(duì)暨2001年下半年發(fā)展策略發(fā)布會(huì)上，方正科技下屬的方正電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理時(shí)西忠出任方正電腦公司總經(jīng)理，此前先后擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理的人有趙威、馮沛然、祝劍秋等，此時(shí)俱已離開(kāi)方正。就任時(shí)，時(shí)西忠向媒體表示，“隨著方正集團(tuán)以祝劍秋出局為標(biāo)志的人事紛爭(zhēng)的結(jié)束和其現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，方正電腦的管理團(tuán)隊(duì)到了相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期”。同時(shí)還表示有信心在三年后趕上聯(lián)想。然而，2002年1月以后，時(shí)西忠就未再代表方正電腦出過(guò)面，公開(kāi)場(chǎng)合都是周險(xiǎn)峰出面。不久，時(shí)西忠正式宣布從方正電腦離任，其中原因秘而不宣。時(shí)成為北大方正集團(tuán)1998年控股延中科技以來(lái)，方正電腦第五位下課的總經(jīng)理，和他的前任一樣，下課的原因都不是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理不善或者對(duì)上市公司造成損失。
　　山水輪流轉(zhuǎn)，自有高低。在方正的高層中，我們很少看到做上十幾年，一步一步不斷升遷的例子，好像除了少數(shù)的幾個(gè)核心人物之外，其他的人一旦沾上高層的邊，很快地就會(huì)消失在方正的體系中，像時(shí)西忠一樣卷土重來(lái)的人屬于罕見(jiàn)。
　　有人說(shuō)，北大方正集團(tuán)是一個(gè)缺乏領(lǐng)袖的組織，一方面所有者若隱若現(xiàn)，董事會(huì)職能不能充分發(fā)揮；同時(shí)也缺乏聯(lián)想柳傳志這樣的強(qiáng)力領(lǐng)袖，沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的核心人物能制止管理層的斗爭(zhēng)。導(dǎo)致權(quán)力的平衡和制約系統(tǒng)失靈。
　　不管怎么說(shuō)，人事斗爭(zhēng)說(shuō)到底是權(quán)力之爭(zhēng)、利益之爭(zhēng)。有人認(rèn)為方正人事動(dòng)蕩不止的根源在于方正集團(tuán)的業(yè)務(wù)在20世紀(jì)80年代靠王選研發(fā)、張玉峰推廣的漢字照排系統(tǒng)發(fā)家，北大沒(méi)有多少投入，等到集團(tuán)做大了，開(kāi)始的功臣卻不能合法分享應(yīng)得的收益，張玉峰沒(méi)有機(jī)會(huì)像柳傳志那樣成長(zhǎng)為企業(yè)的成長(zhǎng)核心，而王選也沒(méi)有精力來(lái)全面掌控公司的各級(jí)管理層。企業(yè)擁有者北大又無(wú)力過(guò)多干預(yù)集團(tuán)業(yè)務(wù)，沒(méi)有實(shí)際監(jiān)督企業(yè)運(yùn)行的有效手段，對(duì)企業(yè)高層管理人員缺乏有效的評(píng)價(jià)機(jī)制，結(jié)果沒(méi)有人對(duì)集團(tuán)發(fā)展真正負(fù)責(zé)，再加上集團(tuán)成員的個(gè)人利益沒(méi)有與公司業(yè)績(jī)直接掛鉤，北京大學(xué)從中獲取的收益也不與集團(tuán)的業(yè)績(jī)掛鉤，就只有追求個(gè)人利益、小圈子利益了。王選和張玉峰的矛盾同倪光南和柳傳志的矛盾一樣不止科學(xué)家和企業(yè)家的矛盾那么簡(jiǎn)單，張玉峰曾經(jīng)表示“不能業(yè)余辦企業(yè)”，針對(duì)的顯然是王選。而方正事變之后，很多人紛紛離開(kāi)，原因只是站錯(cuò)了隊(duì)。
　　似乎，每一個(gè)企業(yè)都有它的傳統(tǒng)，或者好的，或者不那么好的，也就是企業(yè)的宿命。然而如果用“企業(yè)生物學(xué)”的視角觀察，任何“宿命”都決定于企業(yè)自身的“基因”——他出生時(shí)的狀況。方正即是如此，企業(yè)文化的優(yōu)劣無(wú)法擺脫產(chǎn)權(quán)關(guān)系的陰影。
第九章 浙商創(chuàng)富基因與異鄉(xiāng)水土
• 本章看點(diǎn)：浙商的巨富性、全民性和草根性
不到十年時(shí)間，復(fù)星從兩個(gè)窮書生手里成長(zhǎng)為總資產(chǎn)198億元的巨人。無(wú)論業(yè)績(jī)、品牌、文化，復(fù)星都稱得上奇跡般的成功，但盤點(diǎn)復(fù)星發(fā)家史，卻并無(wú)神話可言，似乎一切盡在掌握。復(fù)星的資本運(yùn)作、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、人才資源等均有過(guò)人之處。但本書認(rèn)為，其最大的競(jìng)爭(zhēng)力還在于團(tuán)隊(duì)管理。團(tuán)隊(duì)管理與傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的集體領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)差別，在于前者實(shí)現(xiàn)了決策的群體智商高于個(gè)人智商。
　　復(fù)星與波導(dǎo)的對(duì)比特別有意思——都從事資本技術(shù)密集型行業(yè)；都是上市公司；創(chuàng)業(yè)起步時(shí)間完全相同——都是1992年下半年；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是名校高學(xué)歷，而且巧合的又都是5人，而且“五兄弟”情同手足，從沒(méi)分手。不一樣的是，波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是“外鄉(xiāng)人”到浙江創(chuàng)業(yè)，復(fù)星組合乃浙江人在他鄉(xiāng)闖天下。他們的共同成功，似乎在證明同一個(gè)結(jié)論——浙江人和浙江這塊土地都帶有深厚的創(chuàng)富“基因”。
　　實(shí)際上，浙商的厲害，主要不是叱咤風(fēng)云的名人大家，而是深厚的民間基礎(chǔ)和龐大的群體陣容。浙商是當(dāng)今中國(guó)人氣最旺的財(cái)富軍團(tuán)，成為全國(guó)人數(shù)最多，比例最高，分布最廣，行業(yè)最寬，影響最大的投資者、經(jīng)營(yíng)者群體。浙商的“善賈”之名交口稱譽(yù)，民間“浙商不倒”的說(shuō)法也不脛而走。
　　遍布東南西北各個(gè)角落的幾百萬(wàn)浙商，使得浙江人成為“強(qiáng)勢(shì)人群”。最重要的是浙商的“全民性”和“草根性(無(wú)門檻)”，浙商最具“可學(xué)性”，也最容易“模仿”。因?yàn)檎闵淌钦嬲?ldquo;平民”、“全民”，他們最大眾化。一則他們十之八九是普通老百姓，發(fā)達(dá)前往往是農(nóng)民。二則他們“無(wú)資金、無(wú)技術(shù)、無(wú)市場(chǎng)”，白手起家，從“草根”開(kāi)始生長(zhǎng)。
　　浙商的成功，似乎在證明著一個(gè)道理——“土”的就是好的。“低級(jí)”的產(chǎn)業(yè)層次和“落后”的組織形式，迸發(fā)的卻是驚人的活力和效率。吳敬璉先生也說(shuō)過(guò)，企業(yè)形式無(wú)所謂高下，只要在當(dāng)?shù)毓芾?、交易成本最低就是好形式。沒(méi)有本錢的時(shí)候，小企業(yè)，小商品，家族化，甚至保守的決策，都是最優(yōu)的選擇。企業(yè)組織無(wú)所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵看匹配。更重要的是，這種制度的安排，是市場(chǎng)力量和民間意志博弈的結(jié)果。也就是說(shuō)，這是在市場(chǎng)環(huán)境下創(chuàng)業(yè)主體——浙商自主自發(fā)的選擇。這一點(diǎn)非常重要，從源頭上注定了浙商是天生的市場(chǎng)動(dòng)物。有了這個(gè)“基因”——當(dāng)“做大做高”的外部條件最佳時(shí)，不再滿足于低成本優(yōu)勢(shì)，低附加值產(chǎn)業(yè)，浙商會(huì)在內(nèi)在沖動(dòng)、政府推動(dòng)、內(nèi)外合力的作用下選擇“做大做高”。
• 復(fù)旦牛＋福星
復(fù)星有兩個(gè)“拆字先生”的解讀法，也就是把“復(fù)星”兩個(gè)字拆開(kāi)來(lái)念，一曰“復(fù)旦牛”，一曰“福星”。前者說(shuō)的是復(fù)星五位創(chuàng)業(yè)元老都是復(fù)旦大學(xué)的同學(xué)，而且“個(gè)個(gè)很牛”；后者當(dāng)然說(shuō)是復(fù)星創(chuàng)業(yè)一路順風(fēng)，高歌猛進(jìn)。
　　復(fù)星與波導(dǎo)有頗多可比之處：都從事資本技術(shù)密集型行業(yè)；都是上市公司；創(chuàng)業(yè)起步時(shí)間完全相同——都是1992年下半年；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是名校高學(xué)歷，而且巧合的又都是5人，而 且“五兄弟”情同手足，從沒(méi)分手。當(dāng)然，他們的對(duì)比也是特別強(qiáng)烈——波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是“外鄉(xiāng)人”到浙江創(chuàng)業(yè)，復(fù)星組合乃浙江人在他鄉(xiāng)闖天下。他們的共同成功，似乎在證明一個(gè)結(jié)論——浙江人和浙江這塊土地都帶有創(chuàng)富“基因”。
　　復(fù)星如今已是一個(gè)總資產(chǎn)198億元的巨人，而裂變的細(xì)胞核之心郭廣昌也早已是《福布斯》之類富豪榜的?？?，僅僅十年前，郭還是一個(gè)一文不名的窮書生。郭廣昌1967年出生于浙江東陽(yáng)農(nóng)家。東陽(yáng)是全國(guó)著名的“教授之鄉(xiāng)”，此地尊師重教之風(fēng)甚烈，院士權(quán)威車載斗量。商界也不乏重量級(jí)人物。復(fù)星的另一個(gè)創(chuàng)始人梁信軍，即復(fù)星前身“廣信”的“信”，則是浙江臺(tái)州人。臺(tái)州在全國(guó)的名氣不及溫州，事實(shí)上“溫臺(tái)模式”并稱，而股份制得到官方正式的確認(rèn)，臺(tái)州更早。
　　郭廣昌在復(fù)旦上的是“什么專業(yè)也不是”的哲學(xué)系，他認(rèn)為學(xué)哲學(xué)給他的最大一個(gè)好處就是——“我們要獨(dú)立去思考，獨(dú)立去判斷”。郭廣昌認(rèn)為：人最難的一個(gè)問(wèn)題，就是發(fā)現(xiàn)你自己能做什么。郭廣昌在從一個(gè)貧寒的農(nóng)家子弟，靠著個(gè)人努力成為上海城里人，復(fù)旦大學(xué)的干部。但留校之后，才發(fā)覺(jué)自己不適合“當(dāng)干部”。這真是一件非常痛苦的事情，但卻是年輕人通常都會(huì)遇到的問(wèn)題，郭廣昌決心改變現(xiàn)狀。
　　功成名就之后的郭廣昌感慨，一個(gè)人不在于他一定做成什么，而在于找到一樣事情，你做得有價(jià)值，這是最重要的。所以郭廣昌覺(jué)得不在于自己今天到底做成了什么，他在乎的是，自己在做的事有價(jià)值。
• “上海蓋茨”的偶像卻是李嘉誠(chéng)
　復(fù)星的前身叫廣信科技咨詢公司，創(chuàng)始人為郭廣昌和他的復(fù)旦好友梁信軍，公司的名字就從他們倆名字里摘出來(lái)，辦公司的念頭最早是由郭廣昌提出來(lái)的。1992年，郭廣昌和梁信軍帶學(xué)生暑期實(shí)踐，浙江的蘭溪、東陽(yáng)、溫州、臺(tái)州這一路下來(lái)，他們的感觸很深，覺(jué)得在高校，個(gè)人的很多理想都沒(méi)法實(shí)現(xiàn)，很苦悶，兩人于是都有了想法——是不是出去找點(diǎn)事做？當(dāng)時(shí)他們遇到了楊浦區(qū)的科委主任，他說(shuō)，鄧小平南方談話后，個(gè)人可以辦企業(yè)了。經(jīng)過(guò)短暫的籌備，當(dāng)年11月27日，擷取兩人名字而成的廣信科技咨詢公司就辦起來(lái)了，廣信是當(dāng) 時(shí)楊浦區(qū)的第一批民營(yíng)企業(yè)之一。在不到半年時(shí)間里，志同道合的5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就走到了一起。
　　作為一個(gè)企業(yè)家，郭廣昌善觀大勢(shì)，長(zhǎng)于把握大機(jī)遇。在復(fù)星的創(chuàng)業(yè)者看來(lái)，改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)有四次機(jī)遇：最早的開(kāi)放搞活，出現(xiàn)了很多個(gè)體戶；然后是1992年鄧小平南方談話后，知識(shí)分子可以下海辦公司；第三次就是資本市場(chǎng)從審批制轉(zhuǎn)為核準(zhǔn)制，讓一些業(yè)績(jī)不錯(cuò)的公司特別是民營(yíng)企業(yè)有了機(jī)會(huì)；還有1998年國(guó)有企業(yè)退出非競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的機(jī)會(huì)。“后面這三個(gè)機(jī)遇，復(fù)星全部都抓住了，也就造就了今日的復(fù)星”。郭廣昌說(shuō)：“而現(xiàn)在上海和中國(guó)又出現(xiàn)了新的機(jī)遇，這也是復(fù)星下一個(gè)十年的機(jī)遇。”
　　郭廣昌被稱為“上海的比爾•蓋茨”，但他最推崇的企業(yè)家卻是李嘉誠(chéng)。郭廣昌解釋，李沒(méi)有什么專業(yè)，投資就是他的專業(yè)，用產(chǎn)業(yè)來(lái)嫁接資本市場(chǎng)，這方面的代表就是李嘉誠(chéng)。
　　李創(chuàng)造的財(cái)富神話一直在激勵(lì)著郭的進(jìn)取精神。郭廣昌認(rèn)為李嘉誠(chéng)做企業(yè)的模式值得復(fù)星學(xué)習(xí)，李嘉誠(chéng)是地產(chǎn)大王、碼頭大王、信息產(chǎn)業(yè)大王，產(chǎn)業(yè)做得很成功，而這為他在資本市場(chǎng)建立了很好的聲譽(yù)。
　　而現(xiàn)在，郭廣昌在上海找到了李嘉誠(chéng)20世紀(jì)60年代在香港找到的機(jī)會(huì)。郭廣昌說(shuō)，現(xiàn)在的上海與那時(shí)的香港何其相似。香港現(xiàn)在已是全球商業(yè)成本最高的地區(qū)之一，比較優(yōu)勢(shì)在弱化；而上海高度成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)一是地產(chǎn)、二還是地產(chǎn)。從這個(gè)本土化行業(yè)誕生的地產(chǎn)巨子，肯定是上海土生土長(zhǎng)的資本家。既然以前的香港造就了一個(gè)李嘉誠(chéng)，那么上海在面對(duì)同樣的機(jī)會(huì)的時(shí)候，又何嘗不能再造一個(gè)上海的“郭超人”呢？
　　復(fù)星創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，郭廣昌是企業(yè)的經(jīng)理，也是業(yè)務(wù)員、送貨員，騎著自行車在上海的大街小巷跑，而現(xiàn)在郭廣昌每周抽空打一次高爾夫球，“我要做的事情就是提高決策的質(zhì)量，不能把自己陷于事務(wù)性的工作，要給自己思考的時(shí)間”。
• 百萬(wàn)起步每年翻十番
　復(fù)星現(xiàn)在已經(jīng)成了媒體關(guān)注的傳奇神話，但在郭廣昌聽(tīng)來(lái)，卻有些不服氣：“現(xiàn)在有些人把復(fù)星說(shuō)成一個(gè)神話，給人的感覺(jué)是，好像這幫人運(yùn)氣特別好，摔了一跤，都撿到了金子。其實(shí)任何創(chuàng)業(yè)的旅程都不會(huì)那么容易。”
　　復(fù)星的第一個(gè)100萬(wàn)元是靠咨詢賺到的，靠知識(shí)的直接市場(chǎng)化賺錢；第一個(gè)1000萬(wàn)元是房地產(chǎn)營(yíng)銷做到的；第一個(gè)億元是靠生物制藥賺來(lái)的；而第一個(gè)10億元是通過(guò)資本與產(chǎn)業(yè)相 結(jié)合達(dá)到的，復(fù)星發(fā)展的軌跡非常清晰。
　　郭廣昌團(tuán)隊(duì)賺取的“第一桶金”雖然辛苦卻并無(wú)奇跡可言。1992年，很多企業(yè)還不知道市場(chǎng)調(diào)查是怎么回事，梁信軍做過(guò)學(xué)校的調(diào)研部長(zhǎng)，他們做的調(diào)查非常規(guī)范，這在很大程度上為后來(lái)做商業(yè)調(diào)研打了底。因此，郭廣昌他們的“廣信咨詢”業(yè)務(wù)發(fā)展很快。
　　廣信最早做的是太陽(yáng)神和元祖食品，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，廣信對(duì)元祖至少提了兩大建議，一是將月餅價(jià)格定在50—80元(當(dāng)時(shí)月餅大多還在8—20元的水平)，二是降低月餅的甜度。起初元祖對(duì)廣信的建議還將信將疑，把他們所有的資料全拿到香港，讓香港一家咨詢公司重新做，結(jié)果出來(lái)的報(bào)告價(jià)值跟廣信相差很遠(yuǎn)。這一來(lái)，原本談好的2萬(wàn)元的價(jià)格，元祖還多給了2萬(wàn)多元，表示對(duì)廣信工作的肯定。廣信對(duì)另一客戶太陽(yáng)神則提出了重視開(kāi)發(fā)中青年人市場(chǎng)的建議，結(jié)果該型產(chǎn)品猴頭菇在太陽(yáng)神所有的產(chǎn)品中是壽命最長(zhǎng)的。
　　此外，中華鱉精、樂(lè)凱膠卷、日清餅干、天使冰王、有機(jī)鍺、哈慈等，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的大部分品牌產(chǎn)品都跟廣信合作過(guò)。通過(guò)集約化經(jīng)營(yíng)，廣信1個(gè)月可以承接多個(gè)調(diào)查，到1993年6月，廣信成立不到10個(gè)月，郭廣昌團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)賺到了第一個(gè)100萬(wàn)元。
　　對(duì)于白手起家的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，第一個(gè)100萬(wàn)元至關(guān)重要，無(wú)論對(duì)于財(cái)務(wù)還是士氣，某種意義上說(shuō)比日后的1億元、10億元更加珍貴。
　　廣信創(chuàng)立之初，除了做咨詢外，只要是能賺錢的事，他們都接手。先后辦過(guò)功能茶廠、消防器材廠、電子廠，甚至倒過(guò)BP機(jī)，也試著生產(chǎn)過(guò)彩色火焰蠟燭、咕咚健身糖、嬰兒尿濕報(bào)警器等等產(chǎn)品。錢雖然也賺了一些，可郭廣昌覺(jué)得主業(yè)和方向問(wèn)題都沒(méi)有解決。1993年6月，郭廣昌團(tuán)隊(duì)做出一個(gè)痛苦的決定，退出一些小實(shí)業(yè)，主攻生物制藥；放棄其他咨詢業(yè)務(wù)，主攻房產(chǎn)咨詢，并成立上海最早的房產(chǎn)代理銷售公司。生物制藥和房產(chǎn)主業(yè)的確立，意味著丟掉了一大塊資產(chǎn)。但事實(shí)很快證明他們當(dāng)時(shí)退出是正確的。
　　十年前，上海賣房子的通常做法是在工地附近掛塊售樓廣告，就算是賣房子了。郭廣昌他們賣房子的不同之處是打廣告，在報(bào)紙上登，夾報(bào)廣告也做，還有郵件廣告。為了把家庭成員有“洋插隊(duì)”的家庭打聽(tīng)清楚，他們跑到出入境管理部門去查地址名單，然后把廣告送上門，效果非常好，當(dāng)年年底他們就賺到了復(fù)星的第一個(gè)1000萬(wàn)元。而生物制藥則給他們帶來(lái)了第一個(gè)1億元。當(dāng)時(shí)主要做PCR試劑，不僅成本低，政府對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的硬件資質(zhì)要求基本是空白，復(fù)星投了大量資金在全國(guó)各地建立銷售公司，雖然成本高，但他們的產(chǎn)品很快就在全國(guó)確立了壓倒性優(yōu)勢(shì)。1994年，復(fù)星就賺到了1億元，坐上同行業(yè)老大的位置，而且為他們留下了一個(gè)非常有價(jià)值的全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)。
• 復(fù)星團(tuán)隊(duì)的“五指”與“一拳”
在復(fù)星，關(guān)于5位創(chuàng)業(yè)者，有這樣一個(gè)形象的比喻：5人團(tuán)隊(duì)好比一只伸出的手，長(zhǎng)短粗細(xì)各不相同，但每人的特點(diǎn)都很鮮明，捏在一起，就是一只有力的拳。
　　領(lǐng)頭的郭廣昌善思辨，喜歡冒險(xiǎn)，愛(ài)折騰事兒；梁信軍個(gè)性張揚(yáng)；范偉風(fēng)格內(nèi)斂；汪群斌自稱介于張揚(yáng)和內(nèi)斂之間?，F(xiàn)在他們5人偶爾還會(huì)回憶下海之初的情景，“當(dāng)時(shí)想，能賺10萬(wàn)塊錢就了不起了!”的確，10年前，10萬(wàn)元相當(dāng)于這幾位復(fù)旦大學(xué)青年教師10年的工資 。
　　復(fù)星團(tuán)隊(duì)中，郭廣昌學(xué)的是哲學(xué)，比梁信軍、汪群斌、范偉高兩級(jí)，梁、汪、范1987年進(jìn)的復(fù)旦，學(xué)的是遺傳學(xué)；談劍則又比他們?nèi)说蛢杉?jí)，是團(tuán)隊(duì)中惟一的女性，念計(jì)算機(jī)專業(yè)。讀書時(shí)，他們幾個(gè)關(guān)系就挺融洽。當(dāng)時(shí)汪群斌是生命學(xué)院團(tuán)總支副書記，范偉則是最早從事勤工儉學(xué)的，在學(xué)校的謄印社做經(jīng)理，梁信軍在校團(tuán)委當(dāng)調(diào)研部長(zhǎng)。
　　郭廣昌團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要經(jīng)得起成功失敗的考驗(yàn)而不散，僅靠友誼是不夠的。復(fù)星五劍客除了在學(xué)校就建立起來(lái)的良好關(guān)系之外，另一個(gè)很重要的原因是復(fù)星的團(tuán)隊(duì)管理理念，這種共同的文化和心理認(rèn)同，是五人同心的最大基礎(chǔ)。此外，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的順暢，也是五人合力的關(guān)鍵。復(fù)星從一開(kāi)始就采取了較好的體制，五個(gè)人差不多擁有同樣的股份，郭稍微多一點(diǎn)。
　　在復(fù)星，5人都有明確的分工，各自負(fù)責(zé)自己的一塊，最后由董事長(zhǎng)郭廣昌來(lái)約束大家?，F(xiàn)在復(fù)星集團(tuán)董事會(huì)里，除了創(chuàng)業(yè)的5個(gè)“元老”外，還新增加了4位董事。郭廣昌說(shuō)：“集團(tuán)層面就我們5個(gè)人有股份，但是新來(lái)的人會(huì)在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵(lì)，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。”目前，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的五元老中，郭廣昌和梁信軍分任復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)，汪群斌是復(fù)星實(shí)業(yè)的總經(jīng)理，范偉是復(fù)地集團(tuán)的總經(jīng)理，談劍則是分管體育健身和軟件方面的總經(jīng)理。新增加的四位董事則分管財(cái)務(wù)、投行、法律、行政事務(wù)。
　　在復(fù)星，團(tuán)隊(duì)管理不只是一個(gè)原則，它更是一門具體的操作藝術(shù)。團(tuán)隊(duì)管理與傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的集體領(lǐng)導(dǎo)是有本質(zhì)差別的。由于需要全體“畫圈”，有些企業(yè)的集體領(lǐng)導(dǎo)的決策結(jié)果往往更像是對(duì)情況最不熟悉或?qū)Υ耸轮巧套畹偷娜嗽谧鳑Q策，專業(yè)化的意見(jiàn)總是無(wú)法得到及時(shí)采納。復(fù)星的團(tuán)隊(duì)管理不一樣，團(tuán)隊(duì)管理是有分工授權(quán)的，把決策權(quán)下放給了最專業(yè)的人士，使得團(tuán)隊(duì)的決策都是由團(tuán)隊(duì)里智商最高、最熟悉情況的人作出，真正實(shí)現(xiàn)了決策的群體智商高于個(gè)人智商。
　　現(xiàn)在企業(yè)都已意識(shí)到團(tuán)隊(duì)管理的全局性意義，但真正操作到位并非易事。團(tuán)隊(duì)管理有兩個(gè)難點(diǎn)：一是讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都有自知之明很難，比如一個(gè)做銷售很優(yōu)秀的人被提升為經(jīng)理，并不能說(shuō)明他在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理才能方面也相應(yīng)得到了提高，但讓他認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)很難；二是讓他與手下的專業(yè)人士分享權(quán)利很難。在這兩點(diǎn)上，復(fù)星有一套關(guān)于每一個(gè)干部在拓展、管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)三方面的評(píng)估體系，會(huì)有一份評(píng)估表以差額發(fā)放的形式，定期發(fā)到每個(gè)干部的直接下屬及相關(guān)部門的人手中，以無(wú)記名形式進(jìn)行打分。同時(shí)還會(huì)用他本人對(duì)自己得分的預(yù)測(cè)，和真實(shí)調(diào)查分值作比較。差距就很能說(shuō)明問(wèn)題，依據(jù)差距找問(wèn)題，效果會(huì)好得多，干部也會(huì)心悅誠(chéng)服地反省，更客觀地認(rèn)識(shí)自己，自覺(jué)地接受團(tuán)隊(duì)分工、按團(tuán)隊(duì)管理的方式來(lái)決策。
　　這樣，復(fù)星決策核心不僅充分地發(fā)揮了自己的才能，也形成了一個(gè)有效的監(jiān)督約束機(jī)制，有利于集團(tuán)作出最科學(xué)、最優(yōu)化的決策。這樣，企業(yè)大的失誤就能事前避免或者及時(shí)化解。
　　復(fù)星十年一路走來(lái)，要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨，似乎一直很順。實(shí)際上，這只是表面現(xiàn)象。在復(fù)星，失敗的次數(shù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功的次數(shù)，只是復(fù)星失敗的規(guī)模都很小，但成功的規(guī)模卻很大，在大的成功面前，外界都習(xí)慣于把小的失敗淡化。復(fù)星做每一件事，都會(huì)在戰(zhàn)略上有一個(gè)非常明確的目標(biāo)，規(guī)定做到什么程度就退出，決策被實(shí)踐檢驗(yàn)是錯(cuò)誤的，就堅(jiān)決掉轉(zhuǎn)方向；決策對(duì)了，企業(yè)發(fā)展順利，也要懂得在何時(shí)終止，不要一條道走到底，最終會(huì)走進(jìn)死胡同。
　　在復(fù)星，不僅董事會(huì)實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，復(fù)星的各個(gè)層面，都很推崇團(tuán)隊(duì)管理。團(tuán)隊(duì)管理是使復(fù)星失敗的絕對(duì)值盡可能小的重要原因。
• 一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人
作為復(fù)星的靈魂人物，郭廣昌畢業(yè)于“什么都沒(méi)學(xué)”的哲學(xué)專業(yè)，什么都不會(huì)、什么都不專。“身無(wú)長(zhǎng)技”反而給了他最大的“特長(zhǎng)”，那就是什么問(wèn)題都要去請(qǐng)教人，什么事都要找專家。這就逼得郭廣昌必須要學(xué)會(huì)用人。
　　對(duì)人才具有強(qiáng)大磁力的郭廣昌最大的體會(huì)是，一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人。要學(xué)會(huì)用你的老師——每個(gè)比我強(qiáng)的人都是老師；要學(xué)會(huì)用在某個(gè)領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人——這些人往 往就是專家。企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，其實(shí)就是一個(gè)不斷找老師的過(guò)程；復(fù)星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準(zhǔn)。
　　郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒(méi)有眼光找到最好的人，關(guān)系到企業(yè)的成敗。最大投資失誤，不在于一個(gè)項(xiàng)目的得失，而在于找錯(cuò)了人。
　　郭廣昌團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，企業(yè)高層核心的主要任務(wù)是選人，而不是如何做事。以創(chuàng)辦一個(gè)新公司為例，按通常的慣例是董事會(huì)先找?guī)讉€(gè)人調(diào)查，研究新公司的市場(chǎng)空間，然后出資，最后招個(gè)總經(jīng)理就開(kāi)始干了。復(fù)星的程序則有所不同：在經(jīng)過(guò)前期調(diào)研和初步?jīng)Q策后，接下來(lái)是把同領(lǐng)域內(nèi)的能人找過(guò)來(lái)，讓他們談?wù)剰?fù)星能不能辦這家公司。如果能，復(fù)星會(huì)組織兩個(gè)或更多的團(tuán)隊(duì)去論證并分別聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，復(fù)星只要判斷他們說(shuō)的對(duì)不對(duì)就行。這兩者的差別是復(fù)星主要發(fā)揮決策作用，至于如何做事，則是復(fù)星選的團(tuán)隊(duì)考慮的問(wèn)題。
　　復(fù)星在進(jìn)人、留人、發(fā)揮作用和持續(xù)發(fā)揮作用四個(gè)方面都有自己獨(dú)到的做法。
　　復(fù)星從來(lái)不對(duì)高級(jí)人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級(jí)人才的激勵(lì)方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級(jí)別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個(gè)人才的市場(chǎng)行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來(lái)的價(jià)值比。高級(jí)人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國(guó)有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。
　　復(fù)星把人才作為資產(chǎn)來(lái)管理，即把好人才資產(chǎn)的增值保值關(guān)。以前企業(yè)丟了一部相機(jī)都會(huì)有人賠償負(fù)責(zé)，可走了一個(gè)人才卻很少有人承擔(dān)責(zé)任，這種制度最大的缺陷是沒(méi)有把人才當(dāng)成資產(chǎn)來(lái)管理，容易造成人才流失。復(fù)星中高層人才的流動(dòng)率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復(fù)星把人才當(dāng)成資產(chǎn)在管理，充分重視人才，流失了一個(gè)人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的。
　　人才養(yǎng)護(hù)，對(duì)留住人才也是很重要的。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個(gè)小時(shí)的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對(duì)薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個(gè)周期，是經(jīng)過(guò)科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵(lì)政策對(duì)一個(gè)人的積極性一般只能維持60天左右，在這個(gè)周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。
　　讓人才發(fā)揮作用，就是正確定位股東、董事與經(jīng)營(yíng)者，或上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系。對(duì)復(fù)星而言，真正的核心價(jià)值是股東與人才。
　　為了做到這一點(diǎn)，復(fù)星善待員工的政策可謂仁至義盡，不惜血本。復(fù)星的員工福利計(jì)劃中，不僅僅涵蓋了人們俗稱的“三金”，而且還加進(jìn)了上海最新要求企業(yè)給員工加的“四金”，帶薪休假的概念，即使在上海的民營(yíng)企業(yè)中也是比較少見(jiàn)的。作為一家擁有3000多名員工的民營(yíng)企業(yè)，不折不扣做到并不容易。
　　據(jù)了解，復(fù)星集團(tuán)除了將所有員工納入上海社會(huì)勞動(dòng)保障體系外，還為所有員工購(gòu)買了商業(yè)保險(xiǎn)作為有益的補(bǔ)充。該集團(tuán)最近幾年每年支付的相關(guān)保險(xiǎn)費(fèi)用都在4000萬(wàn)元以上。
　　讓員工擁有一套涵蓋了社會(huì)統(tǒng)籌、商業(yè)保險(xiǎn)、帶薪假期、特殊福利等一系列較為完善的保障體系，實(shí)行“個(gè)性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機(jī)會(huì)擴(kuò)大自身的價(jià)值貢獻(xiàn)度，這是復(fù)星集團(tuán)近年開(kāi)始實(shí)施的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”的一部分。
　　復(fù)星的老班底是復(fù)旦師生，創(chuàng)業(yè)早期進(jìn)來(lái)的也以復(fù)旦人為骨干。但隨著復(fù)星事業(yè)一日千里的高速擴(kuò)張，現(xiàn)在的復(fù)星體系里面，有很多知名的企業(yè)家空降進(jìn)來(lái)，他們都為復(fù)星帶來(lái)了相當(dāng)可觀的發(fā)展空間。“空降兵”問(wèn)題是許多大企業(yè)遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榈孛娌筷?duì)，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。
　　在組織架構(gòu)上，復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)是預(yù)留空間。郭廣昌說(shuō)：“企業(yè)就像一個(gè)小孩，每天都在成長(zhǎng)，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織架構(gòu)搭建得大一些，甚至是說(shuō)浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長(zhǎng)大。”建設(shè)一個(gè)既可以不斷吸收新的精英進(jìn)來(lái)，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動(dòng)的開(kāi)放的動(dòng)態(tài)平衡的組織架構(gòu)，給企業(yè)急劇擴(kuò)張準(zhǔn)備了空間。
• 軟硬兼容的“復(fù)星系”
僅僅十年時(shí)間，復(fù)星由一個(gè)自有資金只有幾萬(wàn)元的小企業(yè)，成長(zhǎng)為一個(gè)擁有80余家跨行業(yè)、跨所有制企業(yè)組成的大型民營(yíng)控股企業(yè)集團(tuán)，并擁有生物制藥、房地產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)等三大核心主業(yè)。2001年，復(fù)星與關(guān)聯(lián)企業(yè)的總銷售額達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的303億元，總資產(chǎn)達(dá)到198億元，凈資產(chǎn)87億元，納稅總額8億元。
　　復(fù)星的業(yè)績(jī)神話得益于其產(chǎn)業(yè)(硬)與資本(軟)融合的“雙翼戰(zhàn)略”。在資本市場(chǎng)這張 棋盤上，復(fù)星已布下5顆棋子，即擁有包括復(fù)星實(shí)業(yè)、豫園商城、友誼股份、羚銳股份及天藥股份在內(nèi)的5家有資產(chǎn)關(guān)聯(lián)的上市公司。不僅如此，目前復(fù)星仍在頻頻出手，欲在內(nèi)地資本市場(chǎng)及香港資本市場(chǎng)甚至美國(guó)資本市場(chǎng)擲出新的棋子。
　　盡管復(fù)星已擁有5家相互關(guān)聯(lián)的上市公司，形成了一個(gè)龐大的“復(fù)星系”。但即便是一些股市老炒家，談起復(fù)星系，至今仍會(huì)有些驚愕的感覺(jué)，“有這樣一個(gè)系嗎？”這是郭廣昌的高明之處——相對(duì)于一些熱衷媒體炒作的股市高手，郭廣昌少說(shuō)多做甚至做了也不說(shuō)，為其大展身手提供了保護(hù)。盡管以郭廣昌本人的知名度來(lái)說(shuō)，很難說(shuō)低調(diào)，但霸業(yè)初成的“復(fù)星系”則是低調(diào)得有些神秘。郭廣昌反對(duì)“復(fù)星系”的說(shuō)法，在他的策略中，復(fù)星可以做企業(yè)投資，可以做股權(quán)投資，但就是不在二級(jí)市場(chǎng)上炒作。
　　投資豫園商城可以看做復(fù)星擴(kuò)張中的代表性案例。2001年8月，復(fù)星集團(tuán)與豫園商城的第一大股東上海豫園旅游服務(wù)公司草簽了股權(quán)轉(zhuǎn)讓、托管協(xié)議，但是11月22日又終止了該協(xié)議，就在外界驚詫之時(shí)，6天過(guò)后，剛剛成立的注冊(cè)資本為6億元的復(fù)星投資浮出水面，與豫園商城再度簽署協(xié)議，成為新的第一大股東。
　　公告終止協(xié)議，外界以為復(fù)星要退出了，其實(shí)，這只是一個(gè)技術(shù)上的策略而已。事實(shí)上，資本金6億元的復(fù)星投資，就是專為此次收購(gòu)而成立。因?yàn)榭紤]到便于以后的運(yùn)作，新成立一家公司更為簡(jiǎn)潔高效。
　　在復(fù)星，這是收購(gòu)中常用的一種方法。副董事長(zhǎng)梁信軍說(shuō)，在復(fù)星集團(tuán)，公司往往就是一種手段，是一個(gè)項(xiàng)目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產(chǎn)方面比較獨(dú)立，產(chǎn)權(quán)清楚，方便今后進(jìn)行更大的資本運(yùn)作。
　　復(fù)星在友誼股份的運(yùn)作上也是如出一轍。復(fù)星也是先和友誼股份的大股東友誼集團(tuán)出資4億元組成上海友誼復(fù)星(控股)有限公司，友誼集團(tuán)占新公司的52%，復(fù)星集團(tuán)占48%。隨后，友誼復(fù)星與友誼集團(tuán)簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，受讓友誼集團(tuán)的部分股份，占總股本的2998%，而友誼復(fù)星成為友誼股份的第一大股東。
　　而友誼股份持有上海聯(lián)華超市51%的股權(quán)，這樣一來(lái)，友誼復(fù)星也就成為聯(lián)華超市的股東。2001年，復(fù)星集團(tuán)又把友誼復(fù)星的股份轉(zhuǎn)讓給了復(fù)星實(shí)業(yè)，一條精巧設(shè)計(jì)的資本鏈條就此打造完備。
　　在復(fù)星一系列股權(quán)交易中，類似于復(fù)星投資和友誼復(fù)星的公司頻頻亮相，操作方式越來(lái)越嫻熟，產(chǎn)業(yè)布局越來(lái)越廣泛。
　　據(jù)《21世紀(jì)人才報(bào)》黎和生胡孝敏報(bào)道等綜合
• MBA學(xué)不到：舊瓶子里的新招術(shù)
郭廣昌的辦公室里懸掛著“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的大字橫幅，將儒家經(jīng)典格言改成了復(fù)星做企業(yè)的追求。這是一種企業(yè)哲學(xué)，也是郭廣昌心目中的復(fù)星企業(yè)文化的精髓。
　　一個(gè)企業(yè)文化的形成，就跟一個(gè)人性格的成形一樣，與其歷史、經(jīng)歷、環(huán)境等息息相關(guān)。復(fù)星脫胎于復(fù)旦校園，起家于合伙公司，發(fā)達(dá)于上海灘，從事高新技術(shù)行業(yè)，又在資本市場(chǎng)翻云覆雨，創(chuàng)業(yè)者的高學(xué)歷，他們的經(jīng)歷和環(huán)境使得復(fù)星帶有明顯的現(xiàn)代和國(guó)際的印記 。而復(fù)星的企業(yè)文化卻滲透著濃厚的傳統(tǒng)色彩，在對(duì)外開(kāi)放交流趨向深入、西方管理理念大行其道的今天，為何一家現(xiàn)代高科技企業(yè)會(huì)鐘情2000多年前的儒家思想？這種具有典型傳統(tǒng)風(fēng)格的企業(yè)文化環(huán)境，對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，到底能從什么地方，得到精神的滋養(yǎng)。
　　“修身”一說(shuō)源出儒家經(jīng)典《大學(xué)》，原文的次序?yàn)?ldquo;格物、致知、誠(chéng)意、正心、修身、齊家、治國(guó)、平天下”，從個(gè)人修持入手，直到經(jīng)邦濟(jì)世，概括了中國(guó)儒學(xué)經(jīng)世精神。這一系列不同層次的目標(biāo)，是同核不同半徑的同質(zhì)概念。
　　實(shí)際上，人們會(huì)意外地發(fā)現(xiàn)，孔孟老先生的論述現(xiàn)在越來(lái)越多地被應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐中，而且與西方流行的管理理念并行不悖。越來(lái)越多地得到西方管理學(xué)研究者的推崇。
　　比如，儒家以“仁”為核心的管理思想，認(rèn)為要保持人與人之間和諧的關(guān)系，以達(dá)到群體的安定協(xié)調(diào)，這與西方的“團(tuán)隊(duì)”意識(shí)有異曲同工之妙。
　　德國(guó)不萊梅大學(xué)企業(yè)管理教授巴赫先生說(shuō)：“你可以說(shuō)這是一種新的‘個(gè)人主義’，但它不是惟我獨(dú)尊、自我中心，而是凡事從自己做起的哲學(xué)。”
　　因?yàn)楦呖萍嫉难杆侔l(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)的裁員及決策流程的再造，使組織階層大量簡(jiǎn)化；亦使那些原來(lái)在金字塔底層聽(tīng)命于人的受雇者，開(kāi)始逐漸擁有愈來(lái)愈大的決定權(quán)和自主權(quán)。
　　就拿IBM在美國(guó)新澤西州克蘭佛市的分公司來(lái)說(shuō)，其中600名業(yè)務(wù)代表根本沒(méi)有辦公桌和辦公室，他們每天什么時(shí)候出門，花多長(zhǎng)時(shí)間拜訪客戶及什么時(shí)候回家，均由他們自己決定。
　　這種貌似“無(wú)政府”的企業(yè)管理背后是由良好的“個(gè)人管理”支撐的。因此，越來(lái)越多的企業(yè)老板意識(shí)到，能否有好的“個(gè)人管理”，將成為企業(yè)能否成長(zhǎng)的關(guān)鍵。
　　從一份對(duì)美、日、德、法前十大企業(yè)的主管與員工所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約有75%的受訪者認(rèn)為“員工不斷學(xué)習(xí)的能力”是未來(lái)評(píng)估企業(yè)前景最重要的指標(biāo)；而“面對(duì)問(wèn)題時(shí)自我反省的能力”則被選為21世紀(jì)最重要的企業(yè)倫理，不僅對(duì)內(nèi)如此，對(duì)外也如此。
　　咨詢機(jī)構(gòu)黃金腦智囊群認(rèn)為，這種從自我做起的“新個(gè)人主義”，強(qiáng)調(diào)個(gè)人管理。哈佛大學(xué)教授休爾先生說(shuō)：工作、家庭、健康都屬于需要學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、管理的層面，“一個(gè)不懂得如何對(duì)家庭負(fù)起責(zé)任的人，如何能在工作團(tuán)隊(duì)中負(fù)起責(zé)任？”
　　學(xué)會(huì)做人的學(xué)問(wèn)，可以在迅速發(fā)展的高科技競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)中以不變應(yīng)萬(wàn)變，這便是修身意義之所在，更是在新世紀(jì)里并在新的“個(gè)人主義”時(shí)代取勝的關(guān)鍵。
　　儒家提倡的“修、齊、治、平”，經(jīng)世致用，實(shí)際上是一種倫理思想。儒家倫理重視個(gè)人對(duì)家庭、國(guó)家和民族的責(zé)任和義務(wù)，把個(gè)人的價(jià)值置于社會(huì)價(jià)值之中，以“內(nèi)圣外王”作為理想人格的標(biāo)準(zhǔn)，從而以對(duì)社會(huì)、國(guó)家的貢獻(xiàn)大小來(lái)衡量一個(gè)人的價(jià)值高低，2000多年來(lái)，儒家的這種人生價(jià)值觀一直影響著人們的思想、行為和社會(huì)實(shí)踐。
　　復(fù)星是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)青年知識(shí)分子的群體，這個(gè)群體以事業(yè)為載體來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造財(cái)富、回報(bào)社會(huì)的理想，來(lái)獲得個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)——這是復(fù)星創(chuàng)業(yè)者的共識(shí)。復(fù)星之所以能夠在短短的十年內(nèi)迅速地積累起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展，就是得益于較好地實(shí)施了“追求個(gè)人成功與企業(yè)發(fā)展的高度和諧統(tǒng)一”的企業(yè)人才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，個(gè)人成就、企業(yè)興旺、國(guó)家強(qiáng)大、社會(huì)安定，這是同(圓)心而不同理想半徑的目標(biāo)，通過(guò)創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)和諧地統(tǒng)一在了一起。
　　本著這一共識(shí)，郭廣昌和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)至今日，仍未分過(guò)一分錢的紅利，而是和公司的員工一樣每月領(lǐng)一份工資。在這個(gè)集體里，他們不但事業(yè)上共同發(fā)展，作為每一個(gè)個(gè)體也在相互促進(jìn)中得到發(fā)展。
　　在“修、齊、治、平”一系列環(huán)節(jié)中，“修身—齊家”是關(guān)鍵的一環(huán)。家庭乃中國(guó)社會(huì)生態(tài)的本位單元，在企業(yè)管理中，家本位也被廣泛運(yùn)用。而復(fù)星從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，就積極倡導(dǎo)和恪守“企業(yè)家庭”的新理念。
　　與前幾年不遺余力批評(píng)民營(yíng)企業(yè)家族化不同，現(xiàn)在管理學(xué)界對(duì)家族化的態(tài)度漸趨理性，因?yàn)?ldquo;家族”本身是一種組織，也就是一種低成本的資源，在創(chuàng)業(yè)初期或小規(guī)模時(shí)期，家族制具有天然的優(yōu)勢(shì)。原因就在于家族化管理信任度高，監(jiān)督成本低，濃郁的親情本身構(gòu)成了企業(yè)文化的心理基礎(chǔ)。
　　復(fù)星創(chuàng)業(yè)初期就形成了穩(wěn)定的5人決策核心，最后定位于一家民營(yíng)企業(yè)。但復(fù)星又與大多數(shù)以血緣關(guān)系為人際結(jié)合紐帶的家族式民營(yíng)企業(yè)不同。沒(méi)有家族制企業(yè)的基于血緣親疏的局限和弊端，卻把家族化特有的文化氛圍嫁接到擁有嚴(yán)密制度的企業(yè)中，這實(shí)際上是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
　　在復(fù)星，不存在任何親緣關(guān)系的干部，公司規(guī)定夫婦同在的有一方必須調(diào)出公司。復(fù)星沒(méi)有個(gè)人“一言堂”的氛圍，民主決策、團(tuán)隊(duì)決策、惟才是舉，已經(jīng)成為復(fù)星大家庭的共識(shí)。通過(guò)建立黨團(tuán)組織、企業(yè)工會(huì)、員工互助金小組，通過(guò)開(kāi)展集體春游、中秋晚會(huì)、生日聚會(huì)、集體婚禮、員工年夜飯等豐富多彩的企業(yè)文化活動(dòng)，真正把復(fù)星建成了員工的創(chuàng)業(yè)之家、感情之家。有家族企業(yè)的凝聚力而沒(méi)有家族制的組織和弊端，這是復(fù)星的過(guò)人之處。
　　創(chuàng)造我們自己的民族產(chǎn)業(yè)、民族品牌，同樣需要我們自己的民族文化精神的滋養(yǎng)。把中國(guó)傳統(tǒng)文化根植于企業(yè)管理理念中；而在管理模式上，吸納西方最先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。這種“中西合璧”的管理藝術(shù)比單純照搬美國(guó)模式，或只是中國(guó)特色的家族制，都有更強(qiáng)的實(shí)際意義。
• 可比性研究：浙商的“全民性”和“草根性”
郭廣昌是浙江人在上海創(chuàng)業(yè)成功的典范，但郭廣昌在上海一點(diǎn)也不會(huì)覺(jué)得孤單，因?yàn)樵谏虾４蛳乱黄降恼憬相l(xiāng)俯拾皆是。
　　2001年，浙商成為上海南京路許多經(jīng)濟(jì)新聞的主語(yǔ)。1月，浙江日月集團(tuán)斥資12億元建造了明牌銀樓；3月，溫州奧康開(kāi)出大型鞋店；4月，寧波雅戈?duì)柤瘓F(tuán)以6000萬(wàn)元買下曼克頓8年“青春”；5月，溫嶺“珍珠王”丁美富在南京路上創(chuàng)建了“珍珠城”。再往后，溫州 商人鄭榮德的華東電器集團(tuán)斥資3億元，買下上海最老的商店華僑商店。這些大手筆無(wú)不驚動(dòng)上海灘。
　　從1986年到2001年，到上海創(chuàng)業(yè)的浙江企業(yè)已近5萬(wàn)家，投資總額累計(jì)已超過(guò)500億元人民幣。浙江在滬上規(guī)模企業(yè)已達(dá)2000多家(注冊(cè)資金在200億元以上)，在滬浙軍達(dá)50多萬(wàn)人。浙江企業(yè)在滬投資總額、企業(yè)總數(shù)和資產(chǎn)總額，均居全國(guó)兄弟省市之首。在上海市的3000多幢高層建筑中，1/3是由浙江建筑企業(yè)建造的，施工質(zhì)量列全國(guó)各省市首位。每3條高架路中有一條是浙江人造的，每100元商品零售額中有10元是浙江人完成的。上海北京東路低壓電器一條街，70%是溫州人在經(jīng)營(yíng)，人稱“溫州街”。永嘉的閥門泵業(yè)在上海通過(guò)收購(gòu)、兼并，幾乎占領(lǐng)了整個(gè)上海市場(chǎng)。
　　1988年才在上海創(chuàng)辦的埃力生集團(tuán)，經(jīng)過(guò)十多年努力，現(xiàn)已進(jìn)入中國(guó)五百家最大的工業(yè)企業(yè)行列。需要指出的是，在滬“浙軍”95%以上是私營(yíng)、股份制企業(yè)。也就是說(shuō)，浙商挺進(jìn)上海灘不是政府行為，而是浙江老板們的個(gè)人決策。
　　1999年，在上海市民關(guān)于日常消費(fèi)的話題中，議論最多的還是風(fēng)味獨(dú)具、大眾實(shí)惠的杭幫菜。兩年后，引起上海人注意的，已經(jīng)從吃的變成住的，繼建筑施工企業(yè)之后，浙江的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，成為黃浦江里的一條大魚。
　　浙江地產(chǎn)第一品牌綠城房產(chǎn)集團(tuán)大舉進(jìn)軍滬上，綠城目前在上海已有上海綠城、蘇堤春曉、上海森林高爾夫(暫名)等三個(gè)大型項(xiàng)目。上海綠城總建筑面積達(dá)40萬(wàn)平方米；而高爾夫別墅項(xiàng)目占地達(dá)3350畝。據(jù)悉，這些項(xiàng)目投資額達(dá)到50億元，而銷售額將達(dá)到60億至70億元。雖然綠城在杭城已經(jīng)連續(xù)五年銷售額排名第一位，但在兩三年內(nèi)，綠城在上海的銷售額將大大超過(guò)杭州，并成為上海的房產(chǎn)巨頭。
　　浙商勝場(chǎng)不僅僅在上海，就以郭廣昌所在的高科技、新經(jīng)濟(jì)為例，聯(lián)想少帥楊元慶、網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊、在資本市場(chǎng)和IT領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的托普集團(tuán)NO1宋如華、民族軟件業(yè)領(lǐng)軍人物裘伯君等等都是正宗的浙江籍人士。
　　實(shí)際上，浙商的厲害，主要不是叱咤風(fēng)云的名人大家，而是深厚的民間基礎(chǔ)和龐大的群體陣容。浙商是當(dāng)今中國(guó)人氣最旺的財(cái)富軍團(tuán)，人數(shù)之眾，比例之高，分布之廣，行業(yè)之寬，都在全國(guó)首屈一指。浙商成為全國(guó)人數(shù)最多、比例最高、分布最廣、影響最大的經(jīng)營(yíng)者群體。浙商的“善賈”之名交口稱譽(yù)，民間“浙商不倒”的說(shuō)法也不脛而走。
　　觀察人士指出，浙商已然成為國(guó)內(nèi)一支無(wú)法忽略的重要力量，因?yàn)樗母?jìng)爭(zhēng)力，不僅僅表現(xiàn)在省內(nèi)。浙商在國(guó)內(nèi)甚至海外的名聲比起因?yàn)?ldquo;人在此山中”而渾然不覺(jué)的本地，更為響亮。
　　知名的零點(diǎn)調(diào)查公司不久前在北京地區(qū)進(jìn)行的一項(xiàng)企業(yè)界人士調(diào)查結(jié)果顯示，近半數(shù)受訪人士認(rèn)為目前中國(guó)存在著可以地域識(shí)別的商人群體，在被認(rèn)為最典型的四個(gè)地域性商人中，浙江商人和溫州商人(以受訪者提及的概念和提及率為準(zhǔn))占據(jù)其中兩位。這項(xiàng)使用分層配額方法的調(diào)查，訪問(wèn)了北京地區(qū)的650名企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理或辦公室主任。
　　那些認(rèn)為存在著地域性商人群體的北京企業(yè)界人士，總共提及了45個(gè)地域性商人圈，其中廣東與浙江商人幾乎齊名；零點(diǎn)公司的分析顯示，浙江商人是北京市場(chǎng)上的超級(jí)活躍群體，廣東商人次之。
　　不僅僅在北京，上海、廣州、成都、武漢、沈陽(yáng)等大城市。從通衢大邑到窮鄉(xiāng)僻壤，到處都有操浙江口音的投資者和生意人。在各地的“浙江村”、“溫州路”、“義烏街”，“浙江話”是本土語(yǔ)言。
　　浙商在省內(nèi)特色產(chǎn)業(yè)區(qū)“集群”的同時(shí)，流動(dòng)性極強(qiáng)成為其又一特征，浙商散布全國(guó)甚至全球每一個(gè)角落。頭腦精明，嗅覺(jué)敏銳的浙商逐“市場(chǎng)”而居，這是浙商足跡遍及全國(guó)每一個(gè)角落的重要原因。
　　“哪里有市場(chǎng)，哪里就有浙商”在很多地方已成為一句“商諺”，但這句話也許倒過(guò)來(lái)說(shuō)更為準(zhǔn)確——“哪里有浙商，哪里就有市場(chǎng)”。這里的“市場(chǎng)”，主要指有形的商品市場(chǎng)——浙江市場(chǎng)成交量已連續(xù)十年居全國(guó)之首。而市場(chǎng)交易的發(fā)達(dá)和活躍，為浙商的大批量產(chǎn)生提供了平臺(tái)，也是完成原始積累的重要途徑。
　　幾乎浙江全部知名的大型專業(yè)市場(chǎng)都在省外辦起了分市場(chǎng)。到目前，浙江省在省外辦起的大規(guī)模分市場(chǎng)有30多個(gè)，中小型專業(yè)市場(chǎng)數(shù)以千計(jì)。
　　隨著“浙產(chǎn)”市場(chǎng)在全國(guó)各地的分蘗發(fā)芽，一批又一批的浙商也被“輸出”到祖國(guó)的各個(gè)角落。在“東北西北華北”地區(qū)的各類專業(yè)市場(chǎng)中，浙商占總經(jīng)營(yíng)人數(shù)的1/3至2/3。東北最大的服裝專業(yè)市場(chǎng)西柳市場(chǎng)，務(wù)工經(jīng)商的浙江人有35萬(wàn)，占了1/2強(qiáng)，超過(guò)了西柳鎮(zhèn)當(dāng)?shù)鼐用窨倲?shù)。在西南最大的成都荷花池市場(chǎng)，1/3是浙江人。由6名樂(lè)清人投資1200萬(wàn)元建起的西安浙江村超級(jí)服裝城中，300多間門面全部由浙江人包下，經(jīng)營(yíng)的80%是浙貨。
　　市場(chǎng)這種浙商在實(shí)踐中創(chuàng)造出來(lái)的新型流通業(yè)態(tài)，在全國(guó)開(kāi)花結(jié)果，有的地方甚至是“無(wú)浙不成市”。在有一年的全國(guó)“兩會(huì)”上，一位西部省份的負(fù)責(zé)人在新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō)，假如浙江商人全部撤出，(那里)一半市場(chǎng)得關(guān)門。
　　不停進(jìn)取的浙商并不滿足于國(guó)內(nèi)無(wú)敵，他們還要像祖輩一樣“走出去”，“賺洋錢”。浙商“走出去”最早的形式是，10多年前，浙江的一些企業(yè)和個(gè)體工商戶就以“跑單幫”的形式到獨(dú)聯(lián)體、東歐和周邊國(guó)家練攤經(jīng)商，成為浙江境外商品市場(chǎng)的雛形。再往后就是有組織地走出國(guó)門辦市場(chǎng)。
　　1998年，浙商在巴西里約市繁華的圣保羅商業(yè)區(qū)開(kāi)出的占地4000平方米的中華商城，現(xiàn)已成為南美一個(gè)中國(guó)小商品集散中心。在莫斯科市有一座著名的“海寧樓”，它是10多位浙江海寧商戶創(chuàng)辦的專業(yè)皮革服裝市場(chǎng)，一年的營(yíng)業(yè)額已超過(guò)15億美元。義烏商人在南非、尼日利亞投資數(shù)百萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)辦了南非中華門商業(yè)中心和尼日利亞貿(mào)易公司，將浙江服裝百貨產(chǎn)品銷往世界各地。中國(guó)日用商品城在阿聯(lián)酋迪拜設(shè)立分市場(chǎng)，成為西亞、北非的一個(gè)商品輻射中心。目前，浙江省共計(jì)在巴西、南非、阿聯(lián)酋、俄羅斯、匈牙利、喀麥隆、尼日利亞等10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)籌辦、設(shè)立了一批市場(chǎng)。
　　在“跑單幫”、辦市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，浙商“走出去”又前進(jìn)到輸出資本、技術(shù)、管理以及浙江人智慧的第三階段，在更大更激烈的市場(chǎng)上錘煉自身。1994年設(shè)立的“萬(wàn)向集團(tuán)美國(guó)公司”，已實(shí)現(xiàn)資金、人力本土化，“用洋人、洋錢為我服務(wù)”。如今，萬(wàn)向美國(guó)公司早已成為美國(guó)中西部地區(qū)最大的中資公司，而且，萬(wàn)向已先后收購(gòu)8家海外公司，包括昔日領(lǐng)自己進(jìn)門的美國(guó)“師傅”，以及紐約的上市公司。
　　在歐洲大陸各國(guó)城市，幾乎都能見(jiàn)到從事皮具、時(shí)裝、百貨、土產(chǎn)、托運(yùn)、餐飲的浙商特別是溫、臺(tái)人。他們中有新一代移民，也有已經(jīng)本土化了的第N代，但浙商精神不改。他們所從事的行業(yè)十分龐雜，“什么都敢干，什么都能干”，因此民間素有“浙商不倒”和“中國(guó)猶太人”的說(shuō)法。
　　在溫州，三個(gè)100萬(wàn)經(jīng)常被提起：“100萬(wàn)人從事國(guó)際貿(mào)易，100萬(wàn)人從事國(guó)內(nèi)貿(mào)易，100萬(wàn)人在故鄉(xiāng)從事生產(chǎn)組織”的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)體系。
　　這三個(gè)100萬(wàn)是大概數(shù)，最新的統(tǒng)計(jì)顯示，目前溫州全市在外地溫州人為154萬(wàn)人，占全市戶籍人口比重的1/5強(qiáng)。這里所說(shuō)的“在外溫州人”指因經(jīng)濟(jì)因素自行外出到溫州行政區(qū)域以外的人口，不包括職工、非經(jīng)濟(jì)因素及國(guó)外和港澳臺(tái)遷移人口。以2001年數(shù)字推算，154萬(wàn)在外溫州人創(chuàng)造了563億元國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值，相當(dāng)于該年度溫州本地國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的604%。全國(guó)各地溫州人經(jīng)營(yíng)的貿(mào)易銷售額達(dá)2400億元，是溫州市內(nèi)貿(mào)易銷售額的28倍，相當(dāng)于在溫州市場(chǎng)之外，又創(chuàng)造了兩個(gè)市場(chǎng)。形成了市外有“市”的格局，成為全國(guó)獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。
　　溫州商人在很多場(chǎng)合被視為浙商的代名詞，事實(shí)上并非如此。浙江的每一個(gè)地區(qū)，每一個(gè)縣，即使原先的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，都有大面積的工商業(yè)活躍，都有大批人外出——做老板，不是打工，哪怕是養(yǎng)鴨種香菇，也是承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)主。
　　走出去，或者說(shuō)“飛出去”的不止做買賣的生意人。3月的北大荒還是一片凍土，浙南溫州已經(jīng)到了春耕時(shí)節(jié)，在黑龍江承包萬(wàn)畝糧田的瑞安農(nóng)民搭飛機(jī)趕回來(lái)，打理家鄉(xiāng)的承包田。到5月初，大伙再飛到北大荒。一年種三季稻，至少要來(lái)回飛個(gè)七八趟。
　　如今的浙江農(nóng)民，更準(zhǔn)確地說(shuō)浙江商人——農(nóng)民僅僅是他們的出身身份，他們面向市場(chǎng)，承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，他們?cè)谌珖?guó)各地投資興業(yè)，也在當(dāng)?shù)厝霾ハ铝耸袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的種子。
　　建德農(nóng)民把草莓種到了全國(guó)30多個(gè)大中城市的郊區(qū)，鮮嫩欲滴的草莓成了許多人水果消費(fèi)的新寵。
　　麗水農(nóng)民異地開(kāi)發(fā)食用菌，足跡遍布陜西、云南、江西、湖北等20個(gè)省市自治區(qū)的100多個(gè)縣。
　　中國(guó)珍珠之鄉(xiāng)諸暨山下湖鎮(zhèn)，已經(jīng)可以左右世界珍珠市場(chǎng)的價(jià)格。這里的農(nóng)民又把珍珠蚌養(yǎng)進(jìn)了中國(guó)四大淡水湖。
　　渤海灣內(nèi)，黃海岸邊，三門、象山、寧海等地漁民紛紛前往，租地包海，發(fā)展海水養(yǎng)殖。
　　小小一個(gè)縉云縣，如今，有4萬(wàn)鴨農(nóng)到全國(guó)各地養(yǎng)麻鴨，闖天下。
　　蕭山農(nóng)民到昆明種苗木，成了昆明世博園的主力軍之一。
　　目前浙江省到省外求發(fā)展的農(nóng)民達(dá)到了300多萬(wàn)人，到國(guó)外求發(fā)展的農(nóng)民達(dá)到了100多萬(wàn)人。
　　遍布東南西北各個(gè)角落的幾百萬(wàn)浙商，他們帶去的是實(shí)干聰明的企業(yè)家精神，留下的是為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)和稅收，而且他們的觀念和思路，是一顆啟蒙的種子，這是浙商對(duì)全國(guó)人民的貢獻(xiàn)。
　　資金、市場(chǎng)及至觀念、思想的全方位影響，使得浙江人成為相對(duì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的“強(qiáng)勢(shì)人群”。比如浙江對(duì)近鄰江西省經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全方位影響，就被權(quán)威人士稱之為“泛浙江化”。“九五”時(shí)期，江西從浙江引進(jìn)資金5253億元，占全省實(shí)際引進(jìn)省外資金的219%，浙江資金事實(shí)上早已成為江西經(jīng)濟(jì)發(fā)展的助推器。目前大約有13萬(wàn)浙江人在江西投資創(chuàng)業(yè)，而江西倡導(dǎo)學(xué)習(xí)浙江經(jīng)驗(yàn)，大力發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，則使江西的制度設(shè)計(jì)“泛浙江化”。
　　江西區(qū)位優(yōu)勢(shì)并不亞于浙江，且資源豐富，重工業(yè)基礎(chǔ)好于浙江，國(guó)家投資江西也多于浙江。改革開(kāi)放之初，浙贛兩省經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平基本相同。20年過(guò)后，江西的經(jīng)濟(jì)總量只有浙江的33%，人均GDP僅為浙江的39%，財(cái)政收入只有浙江的25%。探究發(fā)展差距，江西上下已形成基本共識(shí)：江西差就差在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)上。目前，在浙江，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)率達(dá)到60%，而江西只有15%。
　　最重要的是，浙商最具“可學(xué)性”，也最容易“模仿”。因?yàn)檎闵淌钦嬲?ldquo;平民”、“全民”，他們最大眾化。一則他們十之八九是普通老百姓，發(fā)達(dá)前往往是農(nóng)民。二則他們“無(wú)資金、無(wú)技術(shù)、無(wú)市場(chǎng)”，白手起家，從“草根”開(kāi)始生長(zhǎng)。浙商中的大佬也是如此，他們有的知識(shí)和資本，你也完全可能擁有。赤手空拳打天下，規(guī)?？纱罂尚?，資金可多可少，不要擔(dān)心自己缺什么，進(jìn)入門檻很低。他們的經(jīng)驗(yàn)，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，小業(yè)主可以從中得到借鑒，大老板也可以從浙商的低調(diào)內(nèi)斂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，悟到許多正面的啟示。
　　江西決心引進(jìn)“浙江模式”也不乏理論依據(jù)。在中國(guó)各階層享有崇高聲望的經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生對(duì)浙商的活力特別是浙江的企業(yè)家精神贊譽(yù)有加。吳敬璉說(shuō)，浙江是一個(gè)具有熾烈企業(yè)家精神的地方。他在2000年的世界華商大會(huì)上演講時(shí)指出：“華人是天生的企業(yè)家”已是舉世公論，以浙江為代表的華商完全可以媲美全球成功的華商。在接受記者采訪時(shí)，吳敬璉認(rèn)為浙江企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神——既聰明又肯吃苦，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，敢為人先——最讓人佩服。吳敬璉在多種場(chǎng)合指出，浙江人富有企業(yè)家精神，浙江非常有利于發(fā)揮華人創(chuàng)業(yè)的才能。浙商的活力正是浙江的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)初步形成的重要原因。
第十章 那一把高速切入飽和市場(chǎng)的“刀”
• 本章看點(diǎn)：跨國(guó)公司為何給本土企業(yè)“打工”
洗衣粉市場(chǎng)是一個(gè)開(kāi)放甚早，充分競(jìng)爭(zhēng)后經(jīng)歷過(guò)洗牌的典型傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)。這個(gè)看似格局已定的高飽和度成熟行業(yè)，雕牌洗衣粉從零到全國(guó)第一，只花去了一個(gè)春秋，而且全國(guó)市場(chǎng)占有率近1/3。納愛(ài)斯的虎口奪食，憑的是“巧”還是“豪”？
　　在納愛(ài)斯的亮點(diǎn)中，圈外人士最感興趣的話題，恐怕就是寶潔、漢高等國(guó)際公司為納愛(ài)斯貼牌生產(chǎn)做“代工”，跨國(guó)企業(yè)為中國(guó)廠商“打工”——在后WTO背景下，這一舉動(dòng)具有 多方面的解讀價(jià)值。憑借比跨國(guó)公司“落后的低層次”經(jīng)營(yíng)理念、管理模式，納愛(ài)斯卻能讓對(duì)手稱臣，因?yàn)樵就恋募{愛(ài)斯雖然“低級(jí)”，卻更諳熟中國(guó)的國(guó)情和文化，更貼近中國(guó)市場(chǎng)的水土和脈搏。
　　奇強(qiáng)和雕牌仿佛是兄弟：市場(chǎng)定位幾乎重合，產(chǎn)品檔次一致，價(jià)位也是同一層次，在2000年，連銷售量也不相上下。僅僅一年，奇強(qiáng)就從領(lǐng)跑到緊跟?；盍?8當(dāng)年在中國(guó)日化行業(yè)乃至廣告界的名氣和地位，當(dāng)不遜于今日之納愛(ài)斯。可活力28從異軍突起到跌落泥潭，短短幾年就走完了一個(gè)黑色周期?；盍?8的廣告、品牌、合資、上市甚至多元化之產(chǎn)品定位，每一樣都富于遠(yuǎn)見(jiàn)而且正確，具有成功的幾乎全部要素。只是時(shí)機(jī)上或是早了或是遲了，再好的競(jìng)爭(zhēng)資源，因?yàn)榻M合不當(dāng)，也不會(huì)有生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。
• 坐莊日化市場(chǎng)的“莊家”
僅僅七年時(shí)間，從全國(guó)118家肥皂企業(yè)的第117名，到連續(xù)七年全國(guó)第一，利潤(rùn)獨(dú)占全行業(yè)九成六；
　　洗衣粉上市一年，就將全國(guó)銷量第一桂冠攬入懷中，是所有在華跨國(guó)公司銷售總量的4倍；
　　牙膏銷售起步一年就逾億支，洗潔精銷量逼近全國(guó)第一；
　　2001年企業(yè)銷售額50億元，利潤(rùn)5億元，最高時(shí)利稅占據(jù)全區(qū)的60%；
　　全國(guó)19個(gè)省30余家企業(yè)為其“代工”，定牌加工納愛(ài)斯產(chǎn)品，包括美國(guó)寶潔和德國(guó)漢高在華的合資企業(yè)；
　　廣告投入超過(guò)3億元，獨(dú)家協(xié)辦中央電視臺(tái)《挑戰(zhàn)主持人》、《實(shí)話實(shí)說(shuō)》、《綜藝大觀》欄目。
　　成名已久的納愛(ài)斯，總部偏居浙南山區(qū)麗水。莊啟傳，納愛(ài)斯老總，媒體上迄今找不到一篇個(gè)人專訪。
　　這是典型的浙商，就像童話中的那只下金蛋的“鵝”，只見(jiàn)“蛋”不見(jiàn)“鵝”；這條攪起翻天巨浪的龍，始終潛藏水底，首尾不現(xiàn)。莊啟傳，這位彎弓射大雕的浙江人，究竟憑什么獨(dú)門秘笈，迫使跨國(guó)巨人俯首稱臣。
　　很多記者都知道，走近莊啟傳，并不是一件容易的事。很多人都認(rèn)為他傲氣、架子大，也知道他才情揮灑，心比天高，又眼高過(guò)頂。
　　但他身邊的人卻說(shuō)，莊啟傳不但不是張揚(yáng)輕慢，相反卻時(shí)刻小心，處處謹(jǐn)慎。作為行業(yè)“龍頭”，納愛(ài)斯從未有意樹(shù)敵。莊要求員工平等待人，相互謙讓，甚至以曲求全。但莊啟傳仍然未能擺脫飛長(zhǎng)流短、說(shuō)三道四的輿論困擾。
　　對(duì)于各方面的壓力和揮之不去的煩悶，莊啟傳獨(dú)特的解決辦法是去庫(kù)房，看裝卸工揮灑汗水的忙碌情景和川流不息的車流。這時(shí)，他的煩惱，也就跟著“大雕”飛到了九霄云外。
• “命”不可違，“運(yùn)”可以擇
莊啟傳法律專業(yè)畢業(yè)，1968年下鄉(xiāng)當(dāng)“知青”，父母親都是教師，當(dāng)時(shí)都是“牛鬼蛇神”。作為“可教育好子女”調(diào)回城后，托人才進(jìn)到納愛(ài)斯的前身——麗水五七化工廠工作。莊啟傳當(dāng)過(guò)工人、班組長(zhǎng)、銷售員、供應(yīng)組長(zhǎng)、供銷科副科長(zhǎng)、科長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)，按照他自己的說(shuō)法，他是半步、半步走過(guò)來(lái)的，沒(méi)有跨過(guò)一個(gè)整步。到1985年，經(jīng)職工民主選舉才當(dāng)上廠長(zhǎng)。因?yàn)樵瓘S長(zhǎng)高升調(diào)縣機(jī)關(guān)當(dāng)局長(zhǎng)了，化工廠廠小困難大，上面派不出人來(lái)，也沒(méi)人愿意來(lái)，所以就讓職工搞民主選舉。
　　納愛(ài)斯從6萬(wàn)元起家，沒(méi)有資本，更談不上背景，它是從賣苦力、擺小攤一步步做大的企業(yè)。莊啟傳說(shuō)，我個(gè)人也一樣，既沒(méi)什么資本，更沒(méi)什么背景來(lái)頭，就靠職工，和大家一起苦干。
　　莊啟傳明白，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，納愛(ài)斯不是寵兒，所有的路只有靠自己一雙腳走出來(lái)。否則，到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代，又會(huì)是一個(gè)棄兒。
　　莊啟傳擁有相當(dāng)高的哲學(xué)、文學(xué)修養(yǎng)，有良好的歷史大局觀，經(jīng)營(yíng)理念充滿濃厚的思辨色彩。他的講話，激情與理性交融，滲透哲理，又文采斐然。融入中國(guó)幾千年傳統(tǒng)文化的精髓，又深受現(xiàn)代管理理念浸潤(rùn)。莊啟傳重視探究規(guī)律，尊重規(guī)律。他認(rèn)為，“‘命’是天生的，人無(wú)法選擇。但‘運(yùn)’則取決于人的努力。我相信‘命’不可違，也相信‘運(yùn)’可以擇。人完全可以改變‘運(yùn)’，改變自己的生存狀態(tài)。”
　　《毛澤東選集》和《中國(guó)企業(yè)家》令他如癡如醉，他這樣定義自己的個(gè)性：執(zhí)著、認(rèn)真。莊啟傳認(rèn)為，許多企業(yè)在大紅大紫之后卻忽然如流星般隕落了，大家都總結(jié)很多經(jīng)驗(yàn)，有所謂的“八大失誤”、“十二大失誤”等，這些都只是現(xiàn)象，而其背后的本質(zhì)是這些企業(yè)沒(méi)有真正完成自己的原始積累，很快地便逾越這個(gè)階段向前走了。當(dāng)企業(yè)興旺時(shí)，會(huì)把各種矛盾掩蓋起來(lái)，等到最后大難臨頭時(shí)，卻渾然不知。其實(shí)，企業(yè)的最后命運(yùn)都是今日鋪墊的。
　　在莊啟傳看來(lái)，納愛(ài)斯是一家比較傳統(tǒng)、內(nèi)向的企業(yè)，成為中國(guó)肥皂行業(yè)“龍頭”后，仍耐得住寂寞，不搞低成本擴(kuò)張，也不為多元化所心動(dòng)，而是集中精力在主業(yè)上孜孜不倦地精耕細(xì)作夯實(shí)基礎(chǔ)。也許，這正是納愛(ài)斯與許多名噪一時(shí)又馬上隕落的企業(yè)的區(qū)別。
• 洗牌高手的出牌規(guī)則
莊啟傳被業(yè)內(nèi)公認(rèn)為“洗牌”高手，“洗牌”這個(gè)詞用在洗化行業(yè)，一語(yǔ)雙關(guān)，實(shí)在貼切不過(guò)。既像形又表意，形神兼?zhèn)洹?
　　納愛(ài)斯目前除洗衣粉尚能滿足市場(chǎng)需求外，其余產(chǎn)品基本全線脫銷，面對(duì)排隊(duì)要貨的經(jīng)銷商，不得不對(duì)部分產(chǎn)品實(shí)行限量供應(yīng)。這種現(xiàn)象出現(xiàn)在買方市場(chǎng)的消費(fèi)品行業(yè)實(shí)屬罕見(jiàn)，難怪業(yè)內(nèi)人士風(fēng)趣地說(shuō)：納愛(ài)斯又回到“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的老路上去了。作為一個(gè)傳統(tǒng)的日化 生產(chǎn)企業(yè)，作為一個(gè)已經(jīng)相當(dāng)飽和的成熟市場(chǎng)，納愛(ài)斯的“好日子”讓人感嘆不已。
　　納愛(ài)斯的起飛可以上溯到1992年，在與香港麗康公司合作之后，納愛(ài)斯將突破點(diǎn)鎖定在洗衣皂上。當(dāng)時(shí)的洗衣皂還沒(méi)有品牌意識(shí)：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無(wú)包裝，再加上味道實(shí)在不敢讓人恭維，所以有一個(gè)俗名叫“臭肥皂”。但臭肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，但去污卻比不上“臭肥皂”。
　　莊啟傳瞅準(zhǔn)了這個(gè)空當(dāng)，很快，好看好聞?dòng)趾糜玫南匆略?mdash;—雕牌超能皂，以其特有的顏色(藍(lán)色)與造型(中凹)出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。1993年，“大雕”挾“百萬(wàn)大贈(zèng)送”之颶風(fēng)，扶搖直上，一出手就拿下省內(nèi)90%的市場(chǎng)份額。
　　緊接著雕牌透明皂又快速上馬。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費(fèi)者使用，同時(shí)，改革香味，變?yōu)榈那逑?，再配以中檔的價(jià)位，一上柜就被搶購(gòu)一空。雕牌透明皂從一上市就被消費(fèi)者追捧到現(xiàn)在經(jīng)久不衰，并且由此確立了全國(guó)銷量第一的龍頭地位。
　　洗衣皂的成功讓莊啟傳第一次獲得了社會(huì)和同行的承認(rèn)，不僅從1993年起銷售穩(wěn)居同行第一，利潤(rùn)更是驚人的一家獨(dú)占行業(yè)九成以上，而且莊本人被行業(yè)公推為官方的肥皂委員會(huì)主任委員，這使他有機(jī)會(huì)為全行業(yè)服務(wù)，2001年，因?yàn)樗囊粋€(gè)提案，國(guó)家計(jì)委廢止了5%的香皂高消費(fèi)稅。
　　塊狀洗滌品的成功，為雕牌在整個(gè)日化洗滌行業(yè)呼風(fēng)喚雨積蓄了力量。洗衣粉的市場(chǎng)容量是塊狀的7倍，這讓莊啟傳心動(dòng)不已。但此時(shí)，寶潔、聯(lián)合利華和漢高等外資企業(yè)，以及奇強(qiáng)、立白等民族品牌基本上把持著中國(guó)的洗衣粉市場(chǎng)。看起來(lái)市場(chǎng)似乎早已里外三層密不透風(fēng)，一只腳也插不進(jìn)?？墒?，“神雕”強(qiáng)勁的大喙硬是在鐵桶般的洗衣粉市場(chǎng)上啄開(kāi)了一道口子。而且，這道口子越扯越大，竟再也合不上了。洗衣皂和洗衣粉從此成為人們津津樂(lè)道的納愛(ài)斯“神雕俠侶”的兩只翅膀!
　　1999年，雕牌洗衣粉試探性地賣了3萬(wàn)噸；2000年，雕牌突然發(fā)力，銷量直沖30多萬(wàn)噸；到2001年，又一個(gè)鷂子翻身，總產(chǎn)銷向100萬(wàn)噸挺進(jìn)。
　　雕牌洗衣粉的三級(jí)跳重新改寫了中國(guó)日化洗滌行業(yè)的實(shí)力對(duì)比，莊啟傳稱之為“大洗牌”。“洗牌”之后的“洗化品牌”格局已變，寶潔、漢高在華的洗衣粉生產(chǎn)線淪為納愛(ài)斯全國(guó)棋盤上的棋子。納愛(ài)斯與全國(guó)19個(gè)省二三十家委托外加工企業(yè)結(jié)成統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)線，合力抗衡洋品牌。領(lǐng)頭的“大雕”超低空飛行，迫使洋品牌低下“高貴”的頭。如按跨國(guó)公司2001年在華產(chǎn)銷25萬(wàn)噸洗衣粉，以400克裝從每袋6元降價(jià)為350元計(jì)算，中國(guó)百姓全年共減少開(kāi)支156億元。
　　但莊啟傳的大洗牌運(yùn)動(dòng)，只是擠掉了一些小品牌和散兵游勇，而那些真正具有實(shí)力的企業(yè)只遭受一些皮肉之苦，并未受到重創(chuàng)。但是，莊手里還有一大把牌，而且他坐莊。他的兩只強(qiáng)勢(shì)品牌正在增加文化內(nèi)涵，他的生產(chǎn)基地正在拔地而起，他的新產(chǎn)品正在源源而出。同時(shí)莊也知道，對(duì)手也會(huì)反撲，惡仗還在后頭。
• 產(chǎn)品鏈的乘數(shù)效應(yīng)
納愛(ài)斯的品牌“雙龍頭”威力，塊狀、粉狀、液態(tài)三大洗滌劑和牙膏組成的黃金產(chǎn)品鏈，讓同行和營(yíng)銷、管理咨詢?nèi)耸砍錆M了一探究竟的欲望。
　　——以快制大
　　在透明皂上精耕細(xì)作7年，掘到大桶金后，莊啟傳才小心翼翼地打出第二張牌——粉狀 洗滌品，其市場(chǎng)容量是塊狀的7倍。1999年9月上市后，到2000年，雕牌洗衣粉的銷量從3萬(wàn)噸飆升到30多萬(wàn)噸，市場(chǎng)占有率迅速覆蓋其他原有品牌，行業(yè)排名第一，為當(dāng)年的納愛(ài)斯貢獻(xiàn)了6707%的銷售額。
　　而雕牌牙膏的沖刺速度，比洗衣粉更“奔騰”了幾代。到2001年底，納愛(ài)斯宣布銷量有望超過(guò)1億支。此時(shí)距其殺入早已擠得水泄不通的牙膏市場(chǎng)僅僅一年時(shí)間。中國(guó)牙膏工業(yè)協(xié)會(huì)官員評(píng)論道，雕牌牙膏進(jìn)入市場(chǎng)的速度是前所未有的，過(guò)去專業(yè)的牙膏廠達(dá)到5000萬(wàn)支銷量也需要兩年時(shí)間，即使跨國(guó)公司在搶灘中國(guó)之初也沒(méi)有達(dá)到納愛(ài)斯這樣的速度?？毂却蠛玫男陆?jīng)濟(jì)原則，在傳統(tǒng)行業(yè)照樣適用。
　　——拉長(zhǎng)產(chǎn)品鏈
　　這可以看作納愛(ài)斯延伸產(chǎn)品鏈的原則。在洗衣皂和洗衣粉市場(chǎng)上勝局初定之后，納愛(ài)斯馬不停蹄地開(kāi)始“孵小雞”——等到老母雞歇了再孵蛋可就來(lái)不及了。2001年，納愛(ài)斯還增加了水晶皂、沐浴露、洗發(fā)水等產(chǎn)品。按照莊啟傳的說(shuō)法是：“我現(xiàn)在是哪壺開(kāi)了提哪壺，哪個(gè)產(chǎn)品脫穎而出我就培養(yǎng)它，列為市場(chǎng)重點(diǎn)。”
　　——優(yōu)勢(shì)捆綁，一榮俱榮
　　把最具優(yōu)勢(shì)的洗衣粉和透明皂捆綁銷售，納愛(ài)斯人市場(chǎng)運(yùn)作的精明表現(xiàn)得淋漓盡致。2000年五一期間全國(guó)各大商場(chǎng)、超市銷售火爆的場(chǎng)面至今使人難忘。頭一年透明皂的銷售量雖已躍居全行業(yè)之首，但市場(chǎng)占有率僅為31%，而2000年一下飆升至50%以上。2002年，抓住韓日世界杯商機(jī)，推出聲勢(shì)浩大的短周期快節(jié)奏活動(dòng)——“納愛(ài)斯千人助威團(tuán)”，真情套裝讓納愛(ài)斯主流產(chǎn)品盡顯風(fēng)光。而且發(fā)揮出多產(chǎn)品的乘數(shù)效應(yīng)，比單品更有規(guī)模性。
• “忠誠(chéng)”制度：金手銬鎖定經(jīng)銷商
經(jīng)銷商保證金制度在納愛(ài)斯成長(zhǎng)歷程中起到了“金手銬”的作用，保證金制度是對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)和品牌忠誠(chéng)度的“試金石”。
　　經(jīng)銷商簽合同時(shí)，先把預(yù)付金打進(jìn)雕牌的賬戶。這個(gè)舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商合作的基礎(chǔ)；第二，預(yù)付金的方式為雕牌的流動(dòng)資金作了堅(jiān)實(shí)的保證，使生產(chǎn)和廣告均正常運(yùn)作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經(jīng)銷商的流動(dòng)資 金，以至于經(jīng)銷商想代理其他品牌，也苦于資金匱乏，心有余而力不足，確保了經(jīng)銷商對(duì)雕牌的忠誠(chéng)度。
　　而能夠讓“品牌忠誠(chéng)度”最差的環(huán)節(jié)經(jīng)銷商死心塌地，除了他們對(duì)納愛(ài)斯的信心之外，還有納愛(ài)斯給予的優(yōu)厚回報(bào)。他們?cè)谂c經(jīng)銷商簽訂合同時(shí)，都會(huì)向經(jīng)銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應(yīng)的回報(bào)。在低價(jià)的基礎(chǔ)上，100箱加贈(zèng)14箱讓人眉開(kāi)眼笑。促銷也是雕牌給經(jīng)銷商的另一個(gè)安慰，在旺季，納愛(ài)斯每月促銷讓利幾乎都在5000萬(wàn)元左右，在原本低價(jià)位基礎(chǔ)上的促銷力度是其他廠家無(wú)法抗衡的。有目共睹的廣告力度讓經(jīng)銷商高枕無(wú)憂，2001年納愛(ài)斯公司廣告宣傳費(fèi)用超過(guò)3個(gè)億。
　　預(yù)付保證金，這種做法本身并無(wú)新意，甚至堪稱原始。這種返璞歸真的銷售制度對(duì)流量極大的企業(yè)獲益甚多，但同樣對(duì)操作者要求極高。因?yàn)樗麑L(fēng)險(xiǎn)系于一根鏈條上，一旦在一個(gè)環(huán)節(jié)上出點(diǎn)問(wèn)題，整個(gè)資金鏈就可能斷裂，當(dāng)年的“愛(ài)多骨牌”就是這樣倒下的。
• 廣告：“大雕”的雙翅？
　高頻率的納愛(ài)斯廣告沖擊波，已在消費(fèi)者心中深深烙下了印記。許多人在重復(fù)同一個(gè)理解：納愛(ài)斯，不就是靠廣告成功的嗎？
　　谷俊先生在其長(zhǎng)篇文章中指出：對(duì)于納愛(ài)斯來(lái)說(shuō)，它的發(fā)展的確是跟廣告捆在一起的。一位廣告制作人員甚至這樣說(shuō)：“沒(méi)有下崗片，就沒(méi)有雕牌洗衣粉的今天。”在每日不絕于耳的“媽媽，我能幫您干活了”的聲音中，雕牌洗衣粉的廣告引起了不少爭(zhēng)議，一篇網(wǎng)上 流傳甚廣的《2000年十大惡俗廣告》更是直指它“用下崗工人的眼淚賺錢”。但許多偏愛(ài)外資品牌的消費(fèi)者也在感動(dòng)之余改用雕牌。在不同的理解聲中，雕牌洗衣粉不但贏得了眼球，也將其親情文化的品牌內(nèi)涵傳達(dá)到消費(fèi)者的心中，完成了廣告從眼睛到心靈的過(guò)程。
　　細(xì)數(shù)納愛(ài)斯廣告史，最早的兩句當(dāng)屬1991年的“香皂當(dāng)然用納愛(ài)斯”、“媽咪，好香”。當(dāng)時(shí)納愛(ài)斯前身麗水化工廠剛剛開(kāi)發(fā)出香皂產(chǎn)品，莊啟傳拍板冒險(xiǎn)貸款200萬(wàn)元，全部打廣告。
　　如果這200萬(wàn)元算是冒險(xiǎn)的話，那么1996年莊啟傳在中央電視臺(tái)投入12億元，應(yīng)該是一場(chǎng)豪賭。12億元是個(gè)什么概念？它是原縣級(jí)麗水市當(dāng)年一年的財(cái)政收入。而當(dāng)年莊啟傳安排市場(chǎng)供應(yīng)雕牌超能皂6萬(wàn)噸，每噸贏利1000元，也就是說(shuō)，一年頂多只掙6000萬(wàn)元，而廣告費(fèi)卻是贏利的兩倍。廣告打水漂怎么辦？投資收不回，幾代人都還不清賬。就算跳進(jìn)甌江謝罪，自己這身家性命又能值多少？
　　莊啟傳在“走鋼絲”，而且是赤膊走鋼絲，沒(méi)有任何保護(hù)裝置，鋼絲下面就是激流險(xiǎn)灘。
　　當(dāng)“雕牌超能皂，全國(guó)銷量第一”登陸中央電視臺(tái)后，借著中央臺(tái)的密集火力，莊啟傳旋即發(fā)起地面猛攻。天遂人愿，1997年，納愛(ài)斯一舉刷新銷售超10億元、稅利1億元的歷史紀(jì)錄，同年就還清了所有的銀行貸款。
　　我們梳理一下納愛(ài)斯、雕牌的廣告脈絡(luò)，可以發(fā)覺(jué)連貫的思路十分清晰。
　　“只買對(duì)的，不選貴的”為雕牌洗衣粉出場(chǎng)直白地吆喝；“媽媽，我能幫您干活了”，便十分煽情地為雕牌洗衣粉一路領(lǐng)漲而助推。以親情為訴求從此成為納愛(ài)斯廣告的一根主題紅線，讓雕牌帶著濃濃的親情走進(jìn)了千家萬(wàn)戶。“我有新媽媽了，可我一點(diǎn)也不喜歡她。”雕牌牙膏的品牌形象，在思路上一以貫之。廣告對(duì)世俗對(duì)傳統(tǒng)觀念進(jìn)行大膽反叛，對(duì)家庭關(guān)系融洽、人與人和諧相處進(jìn)行美好贊頌。大膽的創(chuàng)新，使莊啟傳欣然命題：真情付出，心靈交匯。他要讓雕牌牙膏“真情付出”，與消費(fèi)者“心靈交匯”。
　　企業(yè)職能部門甚至老總自己，親自參與每一條廣告的創(chuàng)意包括文案，而且他們與播出制作媒體一步到位，沒(méi)有任何中間代理商，這種做法在大企業(yè)并不多見(jiàn)。當(dāng)每一個(gè)新產(chǎn)品問(wèn)世時(shí)，公司廣告部門都會(huì)為每一條廣告創(chuàng)意數(shù)十次以至上百次地推敲打磨，至誠(chéng)至精，莊啟傳才罷休。
　　所以我們看到，雕牌靠廣告起飛，卻并非毫無(wú)目的的狂轟濫炸，每一個(gè)產(chǎn)品的廣告都針對(duì)了不同的消費(fèi)群體，力求深入人心，每一個(gè)廣告都跳出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陳舊的宣傳模式，給消費(fèi)者留下了深刻的印象。在表象的背后，其實(shí)是雕牌對(duì)市場(chǎng)的深刻認(rèn)知和高度敏感。
　　鮮為人知的是，第一次的洗衣粉之戰(zhàn)卻是以敗局落幕。雕牌開(kāi)始為人所知的廣告就是“只選對(duì)的，不買貴的”。令雕牌始料未及的是，廣告雖然鋪天蓋地，但雕牌的銷量卻不令人滿意。首先，這并非是一個(gè)新市場(chǎng)，縱然廣告做得兇，消費(fèi)者有購(gòu)買意識(shí)，但不會(huì)造成如透明皂般的搶購(gòu)；再者，當(dāng)時(shí)雕牌洗衣粉一箱的價(jià)格要比市場(chǎng)均價(jià)高出10元左右，批發(fā)商自然不會(huì)大規(guī)模地進(jìn)貨，從而限制了其銷路的擴(kuò)大。雕牌縱有廣告優(yōu)勢(shì)也難現(xiàn)洗衣皂的輝煌。1998年下半年，雕牌洗衣粉逐漸退出市場(chǎng)。與此同時(shí)，納愛(ài)斯香皂也因廣告投入與銷量的不對(duì)稱，讓莊啟傳勒令收縮陣線。
　　只有納愛(ài)斯自己清楚：廣告不是萬(wàn)能的，沒(méi)有廣告是萬(wàn)萬(wàn)不行的。在消費(fèi)品市場(chǎng)，廣告創(chuàng)意、廣告媒體、廣告投入，對(duì)手之間彼此都在一條水平線上，很難出奇制勝，一招制敵。
　　納愛(ài)斯成功，離不開(kāi)成功的廣告策劃；但并不是出色的廣告，造就了納愛(ài)斯的成功，兩者之間不是充要條件。隨著市場(chǎng)的日益成熟和競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，廣告的杠桿效應(yīng)將下降，而且，廣告起效臨界點(diǎn)的門檻提高。高密度的產(chǎn)品廣告，不僅容易引起受眾的負(fù)面反應(yīng)，而且會(huì)因?yàn)檫^(guò)分依賴廣告，降低對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)要素的關(guān)注，掩蓋企業(yè)的問(wèn)題，影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此必須合理地適時(shí)調(diào)整廣告策略，從上升期狀態(tài)的廣告平穩(wěn)過(guò)渡到成熟期。
• MBA學(xué)不到：點(diǎn)準(zhǔn)跨國(guó)公司的軟肋
在納愛(ài)斯的亮點(diǎn)中，最具新聞價(jià)值，圈外人士最感興趣的話題，恐怕就是寶潔、漢高等國(guó)際公司為納愛(ài)斯貼牌生產(chǎn)做“代工”，跨國(guó)企業(yè)為中國(guó)廠商“打工”——在后WTO背景下，這一舉動(dòng)具有多方面的解讀價(jià)值。
　　1996年以后，德國(guó)漢高在華四家合資企業(yè)全面陷入虧損，無(wú)奈之中，漢高接受了為納愛(ài)斯委托加工洗衣粉的訂單，而徐州漢高還成為納愛(ài)斯所有委托加工企業(yè)中產(chǎn)量最大的一家 。寶潔也有兩家工廠為納愛(ài)斯定牌生產(chǎn)洗衣粉。落敗的國(guó)際巨頭說(shuō)他們的洗衣粉在世界各地都是堪拔頭籌，可在中國(guó)卻失敗了，因?yàn)?ldquo;本土納愛(ài)斯的雕牌太厲害了”。
　　漢高的生產(chǎn)線上飛出麗水“大雕”后，漢高拿到的是讓他們又開(kāi)心又傷心的財(cái)務(wù)報(bào)表：徐州漢高因?yàn)榧{愛(ài)斯的訂單而扭虧4000多萬(wàn)元，跨國(guó)巨人淪落為“草根企業(yè)”打工，而且是在漢高們?cè)谌A耕耘了十年之后，“草根”才突然發(fā)力的。莊啟傳一針見(jiàn)血地指出跨國(guó)公司的合資企業(yè)普遍虧損背后的深層原因：“跨國(guó)公司帶來(lái)的是管理模式，而不是管理精神。必須把管理精神與中國(guó)實(shí)際結(jié)合起來(lái)，才能締造成功的企業(yè)。”
　　也許寶潔在中國(guó)洗發(fā)護(hù)發(fā)用品市場(chǎng)的巨大成功遮蓋了其他外資同行的難堪的陰影。外資日化巨頭在華合資洗滌企業(yè)不成功的例子已非個(gè)別。
　　2001年，國(guó)內(nèi)日化一南一北兩家企業(yè)與寶潔的聯(lián)姻相繼破滅。2002年，聯(lián)合利華與上海制皂廠這對(duì)曾經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的“模范夫妻”也已勞燕分飛。
　　據(jù)稱，廣州浪奇已斥資4700多萬(wàn)元，受讓廣州浪奇寶潔公司所持有的韶關(guān)浪奇寶潔公司的100%股權(quán)，完成收購(gòu)后，該公司將利用韶關(guān)的生產(chǎn)線生產(chǎn)洗衣粉。不久，北京日化二廠與寶潔達(dá)成協(xié)議，提前終止“熊貓”的使用合同，收回使用長(zhǎng)達(dá)6年的“熊貓”品牌。“洗化”似乎成為跨國(guó)公司的一塊“軟肋”。
　　從納愛(ài)斯的經(jīng)驗(yàn)看，本土企業(yè)如果僅有服中國(guó)水土一個(gè)優(yōu)勢(shì)，那還不足以擊敗跨國(guó)巨頭?，F(xiàn)代的本土企業(yè)，必須扎根于優(yōu)秀的中華傳統(tǒng)文化，從深厚的人文資源中汲取營(yíng)養(yǎng)。納愛(ài)斯的棋盤上，有一條大龍一直統(tǒng)率群雄，就是火候感極好，運(yùn)作自如的市場(chǎng)戰(zhàn)略策劃。原居行業(yè)老大的權(quán)威人士嘆息：我們什么都不比納愛(ài)斯差，輸就輸在市場(chǎng)戰(zhàn)略策劃上。你們是請(qǐng)何方高人做的戰(zhàn)略顧問(wèn)咨詢。事實(shí)上，納愛(ài)斯并未請(qǐng)過(guò)哪家國(guó)際公司作咨詢、做策劃。在他們看來(lái)，企業(yè)情況只有企業(yè)自身最清楚，用悟性、理性、韌性，提煉企業(yè)的戰(zhàn)略思考。但僅此還不夠，還必須使好戰(zhàn)略掌握在具備了管理技能且會(huì)落到實(shí)處的人的手里，才會(huì)真正顯示出它的價(jià)值。
　　比如，納愛(ài)斯“新米下鍋，不吃泡飯”的戰(zhàn)略，在并購(gòu)問(wèn)題上如履薄冰，認(rèn)為兼并收購(gòu)財(cái)務(wù)成本看得見(jiàn)，但文化成本難以量化。就充分體現(xiàn)了莊啟傳對(duì)現(xiàn)階段中國(guó)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的超越企業(yè)范疇的理解。
　　先委托別的企業(yè)貼牌加工，以雕牌品牌試探市場(chǎng)反應(yīng)；市場(chǎng)有戲，納愛(ài)斯再大批量“OEM”代工；待市場(chǎng)成熟，取得優(yōu)勢(shì)地位，自己大規(guī)模投資上生產(chǎn)線。這中間沒(méi)有通常強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的規(guī)定動(dòng)作——并購(gòu)——包括設(shè)備、廠房、品牌、技術(shù)乃至人力。
　　上述運(yùn)作模式，在雕牌洗衣粉和雕牌牙膏市場(chǎng)攻略中，屢試不爽。
　　委托加工(OEM)的行為本身并不新鮮，在IT業(yè)較為常見(jiàn)。納愛(ài)斯的思路，在產(chǎn)業(yè)鏈社會(huì)化之外，注入了許多個(gè)性化的東西，體現(xiàn)出納愛(ài)斯掌門人莊啟傳對(duì)轉(zhuǎn)型期中國(guó)社會(huì)的深刻認(rèn)識(shí)。
　　曾經(jīng)有一些企業(yè)找到納愛(ài)斯，希望納愛(ài)斯能夠考慮兼并，重新盤活資產(chǎn)，但被莊謝絕。“過(guò)去，大家傾向于以固定資產(chǎn)來(lái)計(jì)算企業(yè)規(guī)模，這成了顯示自己功績(jī)的方法，但他們沒(méi)有看到在舊體制下不同思想觀念和管理方法磨合的成本?，F(xiàn)在跨國(guó)公司也選擇走獨(dú)資道路了，事實(shí)上，磨合的代價(jià)要遠(yuǎn)大于固定資產(chǎn)的收益”。現(xiàn)在大家都知道并購(gòu)的磨合成本很高，莊啟傳認(rèn)為，兼并的文化成本太高，甚至?xí)哌^(guò)全部并購(gòu)所得。出身國(guó)企廠長(zhǎng)的莊啟傳，算起大賬別有一套。
　　與一般企業(yè)擴(kuò)張，先兼并后輸出管理和文化進(jìn)行磨合的方式相比，納愛(ài)斯謀略似乎更為老到。不但降低了風(fēng)險(xiǎn)，在磨合期，就是不斷考察的過(guò)程，一旦時(shí)機(jī)成熟，并購(gòu)順理成章。而且此時(shí)的并購(gòu)談判，籌碼對(duì)納愛(ài)斯更為有利，因?yàn)?ldquo;代工”企業(yè)一般原來(lái)都是經(jīng)營(yíng)陷于困境，納愛(ài)斯屬于食物鏈上的高一級(jí)消費(fèi)者，談判和出價(jià)的主動(dòng)權(quán)在自己手里。
　　莊啟傳把委托生產(chǎn)比喻為婆媳關(guān)系，在處理利益糾紛時(shí)，納愛(ài)斯的原則是，寧可自己虧一點(diǎn)，也要保證“媳婦”過(guò)得去。納愛(ài)斯還專門制定了“婆媳關(guān)系”準(zhǔn)則(附下)。只要納愛(ài)斯的品牌影響力和市場(chǎng)占有率以及產(chǎn)業(yè)鏈管理的健康有序，按照這個(gè)準(zhǔn)則，“婆媳關(guān)系”就一定能和諧愉快。
　　管理理念和文化差別太大的企業(yè)，不要。
　　◆優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是合作的基礎(chǔ)，其結(jié)果必然是1+1＞2。對(duì)于雖有區(qū)域或設(shè)備生產(chǎn)能力優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，如果管理理念和文化差別太大，整合成本太高，恕我們不予將就。
　　◆即使不贏利，也要讓合作方過(guò)得去。
　　◆算大賬不算小賬。納愛(ài)斯只從合作中獲取整合優(yōu)化資源配置(品牌、管理、銷售)利益，我們不會(huì)謀求額外利益，必要時(shí)我們即使不贏利，也要讓合作方過(guò)得去，使合作方平穩(wěn)地從發(fā)揮現(xiàn)有生產(chǎn)能力中獲得利益。
　　◆平等待人，相互謙讓。我們要以文化、管理輸出融合鞏固聯(lián)盟，所以一定尊重對(duì)方，必要時(shí)甚至避讓，以曲求全。
• 可比性研究正：奇強(qiáng)，何以從領(lǐng)跑到緊跟
　奇強(qiáng)和雕牌仿佛是兄弟：市場(chǎng)定位幾乎重合，產(chǎn)品檔次一致，價(jià)位也是同一層次，在2000年，連銷售量也不相上下。奇強(qiáng)曾經(jīng)連續(xù)三年全國(guó)銷量第一，占據(jù)農(nóng)村廣闊市場(chǎng)。在奇強(qiáng)年銷售30多萬(wàn)噸時(shí)，雕牌只有3萬(wàn)噸；而在“大雕”飆升，向百萬(wàn)噸逼近的時(shí)候，奇強(qiáng)還是只有30多萬(wàn)噸。奇強(qiáng)是實(shí)力稍遜一籌，還是策略上欠一點(diǎn)火候，抑或差那么一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣?
　　1995年，除了寶潔的碧浪、汰漬和聯(lián)合利華的奧妙等高檔合資品牌在各大城市同時(shí)鋪 開(kāi)戰(zhàn)線以外，其下所有檔次的洗衣粉品牌都在做地域性經(jīng)營(yíng)，檔次越低的品牌地域越小。從西安起家的奇強(qiáng)看好了中檔品牌在全國(guó)市場(chǎng)的空當(dāng)，并選擇閃電宣傳攻勢(shì)加建立辦事處的方法，迅速在全國(guó)城鄉(xiāng)廣布廣告、銷售網(wǎng)點(diǎn)。為此，奇強(qiáng)培訓(xùn)了3000名銷售人員，并在所有火車開(kāi)得到的地方建立辦事處負(fù)責(zé)鋪貨及發(fā)展二三級(jí)經(jīng)銷商。1995年至1997年兩年間，農(nóng)村市場(chǎng)完全沒(méi)有主導(dǎo)品牌，奇強(qiáng)北方用模特隊(duì)，南方用鑼鼓隊(duì)，加上小廣告小傳單和去污力示范，拿下大部分的農(nóng)村市場(chǎng)。此后，奇強(qiáng)辦事處在各地落地開(kāi)花，350個(gè)辦事處遍布全國(guó)。為了鞏固印象，奇強(qiáng)洗衣粉在農(nóng)村轟轟烈烈地打起了廣告，只不過(guò)載體不是報(bào)紙電視，也不是廣告牌和燈箱，而是在鄉(xiāng)村觸目即是的土墻雨棚。
　　閃電戰(zhàn)在城市同樣奏效。1997年，奇強(qiáng)在北京利用洗滌用品展銷洽談會(huì)之機(jī)搞了個(gè)“風(fēng)車行動(dòng)”，在展會(huì)上、商場(chǎng)里、公園中，送出30萬(wàn)個(gè)奇強(qiáng)風(fēng)車，同時(shí)輔以媒體廣告，大大地風(fēng)光了一陣。那以后，北京人才知道有這么一個(gè)全國(guó)銷量第一、榮獲國(guó)貨金獎(jiǎng)并且剛剛被評(píng)為城市消費(fèi)最理想品牌的洗衣粉。1999年在上海，奇強(qiáng)趁著白貓資金周轉(zhuǎn)不暢之際突然發(fā)難，推出和佳美洗衣粉功效相同但價(jià)格低30%的加酶加香洗衣粉，再加上在東方臺(tái)和地鐵、小區(qū)的燈箱上做的廣告，三個(gè)月之間就使洗衣粉的銷售額從40萬(wàn)元穩(wěn)穩(wěn)地升至200萬(wàn)元。
　　由此，奇強(qiáng)洗衣粉的銷量直線上升，1995年的銷量是8萬(wàn)噸，1997年就已經(jīng)以235萬(wàn)噸躍居全國(guó)第一，1999年達(dá)到38萬(wàn)噸的頂峰。
　　但是閃電戰(zhàn)就是閃電戰(zhàn)，發(fā)動(dòng)得快，結(jié)束得也快。自從坐熱了這把全國(guó)產(chǎn)銷量第一的交椅后，奇強(qiáng)很少再搞活動(dòng)、打廣告，只不過(guò)從未停止走村串鎮(zhèn)的“刷墻運(yùn)動(dòng)”。因?yàn)槠鎻?qiáng)老板王夢(mèng)飛覺(jué)得洗衣粉的利潤(rùn)薄，所以開(kāi)始量入為出地算計(jì)起來(lái)：每噸洗衣粉不到500元的利潤(rùn)，38萬(wàn)噸利潤(rùn)大概在18億元左右，全國(guó)350個(gè)辦事處的人工、運(yùn)輸、稅務(wù)等諸項(xiàng)成本總計(jì)約合5000萬(wàn)元，在剩下的13億里，拿出個(gè)零頭兒來(lái)做廣告已經(jīng)夠奢侈了。
• 可比性研究反：活力28，成功要素的失敗組合
當(dāng)初上超濃縮洗衣粉，有遠(yuǎn)見(jiàn)；
　　中央臺(tái)打廣告，有魄力；
　　多元化產(chǎn)品定位，非常有成長(zhǎng)性；
　　也上市了，也合資了，而且合資還不丟牌。
　　為什么其興也勃焉？其亡也忽焉？
　　活力28當(dāng)年在中國(guó)日化行業(yè)乃至廣告界的名氣和地位，當(dāng)不遜于今日之納愛(ài)斯?？苫盍?8從異軍突起到跌落泥潭，只用了幾年就走完了一個(gè)黑色周期。活力28的廣告、品牌、合資、上市甚至多元化之產(chǎn)品定位，每一樣都富于遠(yuǎn)見(jiàn)而且正確，具有成功的幾乎全部要素。只是時(shí)機(jī)上或是早了或是遲了，尚未等到讀秒階段，就已中盤告負(fù)。再好的競(jìng)爭(zhēng)資源，因?yàn)榻M合不當(dāng)，也不會(huì)有生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。
　　1998年，在一次關(guān)于洗衣粉認(rèn)知率的調(diào)查中，高居榜首的不是汰漬、奧妙等廣告滿天飛的外資品牌，也不是熊貓、白貓這些老牌國(guó)有洗衣粉企業(yè)。達(dá)到100%認(rèn)知率的是在市場(chǎng)上消失已一兩年的活力28。
　　作為中國(guó)洗衣粉發(fā)展進(jìn)程上的一個(gè)重要里程碑，活力28創(chuàng)下了一系列輝煌，那句膾炙人口的“活力28，沙市日化”廣告詞，讓人記憶猶新?；盍?8走過(guò)的超乎尋常的異軍突起，又病來(lái)如山倒的迅速衰敗，為后來(lái)者樹(shù)起了一塊觸目的警示牌。
　　關(guān)于活力28的命名也有很多說(shuō)法。有人說(shuō)，是因?yàn)閷⑦@個(gè)配方研制出來(lái)用了整整28天；有人說(shuō)，是洗衣粉里有28種元素；還有人說(shuō)，是28個(gè)人將配方研制出來(lái)的。真正的原因則是為之命名的廣告公司在廣東，而那里的人又迷信8，諧音謂之發(fā)，所以起了活力28這個(gè)名字，意思就是廠家、商家共同發(fā)財(cái)。這種結(jié)合數(shù)字的命名在迄今為止的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品中還十分罕見(jiàn)，特殊的名稱也是活力28至今還存留在人們記憶中的原因之一。
　　活力28的前身是20世紀(jì)50年代成立的沙市油廠，在油廠漸入窘境時(shí)，老天眷顧，讓他們?cè)谝粋€(gè)偶然的機(jī)會(huì)里，得到了超濃縮洗衣粉的配方，并迅速生產(chǎn)出了具有開(kāi)創(chuàng)性的超濃縮洗衣粉?？墒?，做油的工廠生產(chǎn)洗衣粉，銷路、市場(chǎng)怎么迅速打開(kāi)？活力28的老總滕繼新目光瞄準(zhǔn)了中央電視臺(tái)的廣告，他們并沒(méi)有想到自己成了第一個(gè)在中央臺(tái)做廣告的洗衣粉品牌。
　　這是一個(gè)石破天驚的舉動(dòng)，因?yàn)橐蜚y行貸款引起了市領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。國(guó)家的資金，就這樣在電視上變成幾秒鐘的廣告，風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)敢冒，責(zé)任誰(shuí)來(lái)負(fù)？面對(duì)生死攸關(guān)的機(jī)遇，作為決策者，滕繼新以個(gè)人的魄力爭(zhēng)取到這筆不菲的廣告貸款。橫豎是死，也要死得轟轟烈烈。
　　當(dāng)然，活力28沒(méi)有死。在廣告的強(qiáng)大帶動(dòng)下，活力28人再也不用像以前日夜奔波勞累，排隊(duì)等貨的人數(shù)不勝數(shù)，甚至還要拉關(guān)系走后門才能拿到貨。而活力28也讓地處湖北的沙市聞名全國(guó)。
　　歷史不可復(fù)制，以今天的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看活力28的成功，是不可想象的。歷史造就英雄，一個(gè)特殊的時(shí)期，活力28的成功，更像是一場(chǎng)豪賭的勝出。
　　活力28火遍全國(guó)，城市市場(chǎng)三分天下有其二。多元化發(fā)展，“低成本”擴(kuò)張，成為政府和企業(yè)決策者的共同語(yǔ)言。滕繼新借勢(shì)發(fā)力，一口氣引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的餐洗、洗發(fā)水、香皂設(shè)備，為活力28規(guī)劃了一個(gè)大日化的美好藍(lán)圖。政府也為了“組建大集團(tuán)”，先后讓活力28兼并了沙市洗衣機(jī)廠、沙市紙箱廠、沙市藥廠，在重組前還有意兼并蚊香廠，據(jù)說(shuō)還有啤酒廠。
　　每一個(gè)悲劇都有令人心顫的遺憾。今天回過(guò)頭來(lái)看滕繼新當(dāng)年的規(guī)劃，不得不佩服他的眼力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，單一的產(chǎn)品在日漸激烈的競(jìng)爭(zhēng)中難以避免風(fēng)險(xiǎn)，延伸產(chǎn)品鏈可以加大活力28抗風(fēng)險(xiǎn)的籌碼。
　　因?yàn)殡x擇的都是日后成長(zhǎng)性非常強(qiáng)的行業(yè)，像洗發(fā)水、純凈水、香皂等。活力28涉足這些產(chǎn)品都比“娃哈哈”、廣州寶潔等早得多。后來(lái)“娃哈哈”笑傲純凈水江湖，寶潔的飄柔、海飛絲引領(lǐng)洗發(fā)水潮流，而活力28的這些充滿活力的產(chǎn)品過(guò)早衰落，令人扼腕。
　　大批兄弟企業(yè)的加盟，大量先進(jìn)設(shè)備的引進(jìn)，新攤子大面積地鋪開(kāi)，漸漸讓活力28力不從心。
　　1994年，活力28的銷量達(dá)到了自己歷史的最高峰：9萬(wàn)噸。本以為可以繼續(xù)輝煌的活力28，也就在這一年，走下了神壇。
　　1994年以后的活力28，呆壞賬達(dá)到近1個(gè)億。流動(dòng)資金嚴(yán)重匱乏，新項(xiàng)目又相繼胎死腹中，拳頭產(chǎn)品洗衣粉的銷量也開(kāi)始下滑。嚴(yán)峻的企業(yè)形勢(shì)讓人憂心忡忡。如何突破難關(guān)，重?zé)ㄉ鷻C(jī)？活力28想到了上市。這一最直接又最見(jiàn)效的方式卻被市政府拒絕了。理由很簡(jiǎn)單：這么優(yōu)秀的企業(yè)都要上市，那么多急需資金的企業(yè)怎么辦？
　　上市不成，轉(zhuǎn)而謀求合資?；盍?8的合資主要是為了錢，同時(shí)又要保住這個(gè)全國(guó)聞名的品牌，實(shí)在太為難了。一番討價(jià)還價(jià)之后，1996年，活力28以品牌和生產(chǎn)設(shè)備一起作價(jià)7000萬(wàn)元給了德國(guó)邦特色，成立了美潔時(shí)公司。戲劇性的是，三個(gè)月之后，活力28被批準(zhǔn)上市。
　　也就在這個(gè)時(shí)候，滕繼新突然下課。由于活力28的衰退，很多職工的不滿，各種匿名信飛向市政府、省政府。
　　雖然不得已，但活力28的合資動(dòng)作很漂亮。和許多知名品牌被外資打入冷宮不同，活力28合資不丟牌的確很難得。
　　按理說(shuō)，票子有了，機(jī)制也活了，牌子也在，活力28可以活力“88”了。但是，手握重金，第二任老總雷世忠好像不想在日化上下功夫，想做些別的東西。結(jié)果耗資千萬(wàn)元的一次性飯盒生產(chǎn)設(shè)備，還沒(méi)有正式開(kāi)工，就發(fā)現(xiàn)成品質(zhì)量嚴(yán)重不過(guò)關(guān)。新加盟的活力28洗衣機(jī)盡管多次強(qiáng)調(diào)“大波輪，力氣大”，也沒(méi)能得到消費(fèi)者的青睞。楚星藥廠號(hào)稱高利潤(rùn)，然而成本價(jià)比市場(chǎng)賣價(jià)還高!最后，是大把的銀子換成了一大堆廢鋼爛鐵。上市短短三年，幾個(gè)億的資金就這樣一去不回。
　　與此同時(shí)，雷世忠尷尬地發(fā)現(xiàn)，自己一直不想做的日化還在艱難地支撐著整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，成了賴以生存的源泉。但是作為另一個(gè)新創(chuàng)品牌“波爾”，還未綻放就無(wú)可奈何地凋落了。
　　波爾源于活力的英文POWER的諧音，本想活力再現(xiàn)，但先天的缺血和不受決策者重視讓它舉步維艱。
　　1999年，是活力28集團(tuán)徹底走向衰敗的一年，在證券市場(chǎng)作假的蓋子被掀開(kāi)以后，就是這個(gè)連續(xù)三年績(jī)優(yōu)的公司，竟是一個(gè)巨大的黑洞。還是政府幫忙到底，活力28被同城公司重組。上市公司將日化剝離出去，ST活力更名為天頤科技。
　　活力28集團(tuán)不再是上市公司了，活力28又成為當(dāng)年的小小日化廠，十幾年過(guò)后，又重新回到了起點(diǎn)。民族品牌活力28還在德國(guó)公司手里，日化廠只有一個(gè)新創(chuàng)的“洋品牌”波爾，只是，這個(gè)波爾還會(huì)重現(xiàn)當(dāng)年年方二八的活力嗎？
第十一章 中國(guó)籍跨國(guó)公司的捷徑在哪里？
• 本章看點(diǎn)：踩著“本土”走向全球
　在國(guó)際較量中，萬(wàn)向似乎占據(jù)著明顯的上風(fēng)——“做洋人的老板，收購(gòu)海外公司，逆向OEM反客為主”等等。比如他們的“逆向OEM”策略，是萬(wàn)向先把國(guó)外公司收購(gòu)了，再把它的產(chǎn)品拿到國(guó)內(nèi)來(lái)生產(chǎn)，為自己的制造能力獲得了穩(wěn)定的市場(chǎng)，等于是把命運(yùn)掌握在自己手里。
　　在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票——這就是萬(wàn)向的“本 土化戰(zhàn)略”。主理萬(wàn)向海外并購(gòu)的倪頻語(yǔ)出驚人：其實(shí)美國(guó)企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象比較普遍，比如職責(zé)不清，獎(jiǎng)罰不分明。收購(gòu)UAI后，倪頻將萬(wàn)向一整套的企業(yè)管理措施搬上了桌：管理人員實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制、銷售人員實(shí)行定額包干提成、工人實(shí)行計(jì)件工作制。老外董事們聽(tīng)來(lái)居然覺(jué)得很新鮮。
　　萬(wàn)向的市場(chǎng)、資本、技術(shù)等資源配置都在向全球化靠近，但他們“做洋人老師”的資本卻是原汁原味的中華文化。只有基于中國(guó)市場(chǎng)比較優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，才是真正有價(jià)值的中國(guó)企業(yè)全球化之路。在世界經(jīng)濟(jì)全球化背景下，越是本土的，就越是全球的。
　　比如萬(wàn)向的人力資本特點(diǎn)，就是高層干部中本地人占了很大的比例。他們往往起初文化程度并不高；從最基層做起；在萬(wàn)向時(shí)間長(zhǎng)，忠誠(chéng)可靠，對(duì)萬(wàn)向的企業(yè)文化也更為認(rèn)同；實(shí)踐能力、判斷力、決策魄力很強(qiáng)；具有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)能力。
　　作為我國(guó)第一家自然人控股的上市公司，浙江天通股份上市成功的臨門一腳似乎得來(lái)全不費(fèi)功夫，讓多少排隊(duì)苦等上市的企業(yè)艷羨不已。實(shí)際上，天通的“通天之路”點(diǎn)破了并無(wú)神奇之處，只是踏準(zhǔn)了改革的鼓點(diǎn)和節(jié)奏。就是總裁潘建清所說(shuō)的，“天通有一個(gè)特點(diǎn)，就是對(duì)政策研究得非常透徹”。不但不違規(guī)違法，而且充分利用了外部的公共資源。
　　蘭州黃河兩次引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，都以徹底失敗告終，甚至遭到“外人”暗算。一個(gè)“先天不錯(cuò)”的民營(yíng)上市公司，卻出現(xiàn)比國(guó)企還惡劣的“內(nèi)部人控制”?，F(xiàn)階段的民營(yíng)企業(yè)，并不具有天生的免疫能力。在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，由于存在著激勵(lì)不相容、信息不對(duì)稱以及契約不完全，就必然會(huì)產(chǎn)生代理問(wèn)題。逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，使得實(shí)際代理成本與代理收益之比遠(yuǎn)大于預(yù)期。這是家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)必須逾越的一個(gè)“坎”。
• “一個(gè)不守本分的人”
“你魯冠球這下是名副其實(shí)，聲冠全球嘍!”
　　“老魯啊，你過(guò)去的路是荊棘叢生，往后的日子可是鮮花鋪地啦!”
　　“一個(gè)不守本分的人，不誠(chéng)實(shí)的人，不遵紀(jì)守法的人，不服從領(lǐng)導(dǎo)的人，還有更難聽(tīng)的，簡(jiǎn)直是五毒俱全。”
　　這三句話，說(shuō)的是同一個(gè)人。第一句，是1995年江澤民總書記考察萬(wàn)向時(shí)說(shuō)的；第二句，是魯冠球功成名就后朋友們對(duì)他講的；第三句，則是人民公社、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)對(duì)尚未闖出一片天地，還掙扎在體制邊緣的“老”魯?shù)目捶ā?
　　魯冠球也許是中國(guó)最“名副其實(shí)”的企業(yè)家，作為1945年1月在中國(guó)農(nóng)村出生的人，“冠球”這個(gè)名字確實(shí)有些霸氣。魯冠球的公眾形象有兩個(gè)標(biāo)志：碩大的寬腦門，豪爽的大笑聲。特別是在接待記者采訪時(shí)，魯那爽朗的笑聲會(huì)給客人留下深刻的印象。
　　而且，天生豪氣的魯冠球還很幽默。有一回，有記者問(wèn)“您最想的是什么?”這位中國(guó)企業(yè)界的傳奇人物的回答出人意料：“我想抽煙!特別是當(dāng)我在精神上受到重壓的時(shí)候，更會(huì)想到煙。”這個(gè)有點(diǎn)搞笑味道的答案流露出魯冠球性格中率真的一面。
　　魯冠球是個(gè)“老煙槍”，從18歲開(kāi)始，他就與煙打上了交道，多的時(shí)候一天抽3包。因?yàn)楹髞?lái)全廠要搞“戒煙運(yùn)動(dòng)”，廠長(zhǎng)不帶頭不行，就這樣硬生生地把最大的“享受”戒了。如今魯冠球已有多年不抽煙了，但“煙癮”似乎還未從他身上根除。所以魯冠球常對(duì)小青年們說(shuō)，倘若以后不當(dāng)老總了，這煙我還是要抽的!
　　魯冠球的公眾印象，一直是農(nóng)民企業(yè)家、農(nóng)民的兒子。其實(shí)，除了幫人忙，采過(guò)棉花、剝過(guò)絡(luò)麻，“計(jì)工分”的農(nóng)活他一天也沒(méi)干過(guò)。他父親常年在上海等地做生意、當(dāng)郎中，土改時(shí)連田都沒(méi)分到。魯冠球初中肄業(yè)后，就到了蕭山縣城，在鐵工廠做鉗工。1962年經(jīng)濟(jì)困難，“精簡(jiǎn)職工”，戶口在農(nóng)村的魯冠球又回到了錢塘江邊的老家寧圍公社金一大隊(duì)。
　　萬(wàn)向集團(tuán)的生日從1969年算起，實(shí)際上，魯冠球的“職業(yè)生涯”可以追溯到1960年，他擺起小攤，幫人修自行車、打稻機(jī)、脫粒機(jī)，辦起糧食加工廠，就像現(xiàn)在的個(gè)體戶。但是“個(gè)體性質(zhì)”讓他東躲西藏，不得安生。盡管沒(méi)有干過(guò)農(nóng)活，也一直不甘心當(dāng)個(gè)農(nóng)民，但魯冠球有時(shí)卻很慶幸自己是個(gè)農(nóng)民。“不是農(nóng)民，就沒(méi)有我的今天了——讀完中學(xué)就給分配工作，或者在鐵工廠不被‘精簡(jiǎn)’，也許就一直安安穩(wěn)穩(wěn)過(guò)下去了。”
　　不愿種田的魯冠球說(shuō)，造整車一直就是他的一個(gè)夢(mèng)。在2002年6月杭州市政府重獎(jiǎng)他300萬(wàn)元特別獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，豪情滿懷的魯冠球第一次向公眾透露：我要造汽車。
• 不陪客吃飯，不在外過(guò)夜
　與魯冠球交往頗多的原杭州市委書記厲德馨老人是一位有個(gè)性的智者。他贊許魯冠球有“無(wú)師自通”的才氣，但更推崇魯冠球的“平民意識(shí)”。在地位顯赫，廣泛受人尊重以后仍能保持“平民本色”，難能可貴。
　　魯冠球現(xiàn)在的“業(yè)余生活”，跟他發(fā)達(dá)以前并沒(méi)有什么大的不同。客人來(lái)訪用餐，他一般不陪餐，而且從不到杭州、蕭山那些大飯店陪客吃飯，非要他出面接待不可的他才出面 ，就在職工食堂小餐廳用餐。雖然一開(kāi)始會(huì)得罪一些人，但做出規(guī)矩，客人也都理解。而且，每天都有大量的領(lǐng)導(dǎo)和各界賓朋來(lái)訪，光陪客吃飯就三頭六臂也忙不過(guò)來(lái)了。
　　厲德馨說(shuō)，魯冠球從未在杭州宿過(guò)夜，在100公里以內(nèi)開(kāi)會(huì)辦事，他都回家睡覺(jué)。要知道，魯冠球在杭州市區(qū)擁有一家三星級(jí)的賓館。
　　而他這個(gè)半夜也要趕回去的家，到底“好”在哪里呢？魯家就在公路邊上，房子很普通，與周圍的農(nóng)民房并沒(méi)什么不同。庭院內(nèi)全是花木盆景，培養(yǎng)這些花木盆景是他們?nèi)胰说?ldquo;副業(yè)”，可見(jiàn)，他的“平民意識(shí)”是根深蒂固的。
　　把時(shí)間擠出來(lái)都用到學(xué)習(xí)上去，也許這才是魯冠球“少應(yīng)酬”的真正原因。魯冠球每天有5小時(shí)的學(xué)習(xí)時(shí)間，從晚上7時(shí)到12時(shí)看書看報(bào)，看電視新聞，就是外出開(kāi)會(huì)也要基本做到。也正因?yàn)檫@種持之以恒的全天候?qū)W習(xí)，只讀過(guò)初中的魯冠球，已有60多篇論文在《求是》、《人民日?qǐng)?bào)》、《光明日?qǐng)?bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》等報(bào)紙雜志上發(fā)表，成為一個(gè)出口成章并著書立論、能寫會(huì)說(shuō)的“農(nóng)民理論家”。
　　香港理工大學(xué)于2001年底授予他名譽(yù)工商管理博士學(xué)位時(shí)，對(duì)他的好學(xué)不倦精神和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)給予高度評(píng)價(jià)，他們?cè)谫澽o中稱：“他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心得和深入淺出的理論，亦為推動(dòng)中國(guó)的企業(yè)改革和經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。”
• 解讀魯冠球
幾十年來(lái)，魯冠球先后獲得了中國(guó)幾乎所有與企業(yè)家有關(guān)的榮譽(yù)幾十種。還擔(dān)任了中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、浙江省企業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)、企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)等無(wú)數(shù)社會(huì)職務(wù)，并當(dāng)選為黨的十三大、十四大代表和九屆全國(guó)人大代表。
　　新華社的著名財(cái)經(jīng)記者吳曉波指出，魯冠球是一個(gè)政治參與熱情十分高昂的企業(yè)家， 算得上是中國(guó)政治色彩最濃重的企業(yè)家之一。早在1987年他就提出在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內(nèi)部建立“企業(yè)利益共同體”的機(jī)制；1988年提出“兩袋投入”論(既重視對(duì)職工口袋的投入，又不放松對(duì)腦袋的投入)；1989年，他提出通過(guò)兼并調(diào)整資產(chǎn)存量，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走上高效、規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路；1991年，在搞好國(guó)有企業(yè)成為新一輪改革主方向的時(shí)候，他又提出“老虎出山好，猴子照樣跳”，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大打其氣；1992年，他提出“花錢買不管”，要求通過(guò)資產(chǎn)清晰的方式剪斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)與當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)政府模糊不清的產(chǎn)權(quán)關(guān)系；1993年，他提出“對(duì)按勞分配的再認(rèn)識(shí)”和在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行多種飯碗并存的用工制度改革；1994年，他提出加快東西部企業(yè)的優(yōu)勢(shì)嫁接；之后數(shù)年，他對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的公司化改造、《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)法》的修正等等，都提出過(guò)許多富有建設(shè)性的觀點(diǎn)和意見(jiàn)。
　　可以觀察到，魯冠球始終是一位講政治的企業(yè)家，但又與政治保持著一種若即若離的關(guān)系。他的社會(huì)觀察一直是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為圓心、以中國(guó)改革的現(xiàn)實(shí)階段為半徑、以自身的企業(yè)實(shí)踐為基礎(chǔ)而展開(kāi)的，他提出的諸多觀點(diǎn)在不同的改革階段產(chǎn)生了不同的社會(huì)效應(yīng)，卻基本上與他所經(jīng)營(yíng)企業(yè)的具體利益無(wú)關(guān)。魯冠球是成功的，因此成為各方均樂(lè)于接受的企業(yè)家代表人物。
　　魯冠球的政治生活十分穩(wěn)健，火候、分寸拿捏得非常到位，既不疏遠(yuǎn)政府，又能獲得政府資源。比如在政企關(guān)系上，過(guò)去老講“政企分開(kāi)”，結(jié)果與鄉(xiāng)政府的關(guān)系都搞不好。萬(wàn)向要征塊地、辦點(diǎn)事都很麻煩。魯冠球意識(shí)到，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)政企分開(kāi)還不現(xiàn)實(shí)，還做不到。后來(lái)他就不太提“政企分開(kāi)”了，只講“政資分開(kāi)”，也就是“花錢買不管”?，F(xiàn)在，政府很支持萬(wàn)向的發(fā)展，企業(yè)有什么事找當(dāng)?shù)卣麄兛偸菬崆橄嘀f(shuō)：“萬(wàn)向無(wú)小事。”
• 高層的鄉(xiāng)土“子弟兵”
魯冠球的兒子、女婿都在萬(wàn)向，在重要崗位上經(jīng)受著考驗(yàn)。在一旁考察他們的魯冠球怎么看他們的表現(xiàn)呢？在家族成員問(wèn)題上，魯冠球的態(tài)度耐人尋味。
　　1971年出生的魯偉鼎系魯家獨(dú)子，這位跟父親一樣有著一個(gè)氣勢(shì)雄大名字的年輕人早早就進(jìn)入了萬(wàn)向，在各種崗位輪轉(zhuǎn)，1992年底開(kāi)始做集團(tuán)副總裁，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后又到美國(guó)讀書，現(xiàn)任集團(tuán)CEO。
　　從偉鼎的經(jīng)歷，看得出來(lái)父親的苦心栽培，而偉鼎自己也爭(zhēng)氣。盡管魯冠球要求嚴(yán)苛，但他對(duì)偉鼎的表現(xiàn)還是感到滿意。他說(shuō)，從這么多年的業(yè)績(jī)看，偉鼎能勝任這個(gè)職務(wù)，他有這個(gè)能力。
　　魯冠球可以讓創(chuàng)業(yè)七“元老”之一的妻子一直在生產(chǎn)一線做鉆工直到退休，也可以讓獨(dú)子20出頭就出任集團(tuán)副總裁。而且，即使在正式場(chǎng)合露面，他兒子也只“有名”，沒(méi)有姓。
　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，外界無(wú)法揣測(cè)魯?shù)男乃?。在央?001中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎(jiǎng)禮上，作為頒獎(jiǎng)人的北大光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)張維迎十分直接而尖銳地在無(wú)數(shù)電視觀眾面前，把這個(gè)敏感問(wèn)題拋給了魯冠球。
　　張維迎一口氣問(wèn)了幾個(gè)問(wèn)題：據(jù)我所知，您一直非常注重接班人的選擇，并且我也聽(tīng)說(shuō)，你已經(jīng)欽定了你的兒子就是你的合法接班人。你為什么選你的兒子？在你的公司里邊，有沒(méi)有比你兒子更能干的人？如果有，你選你的兒子的理由是什么？你為什么在一個(gè)公司接班人里邊，要用自己的兒子？
　　魯冠球回答：我現(xiàn)在選好我兒子，如果將來(lái)有能力超過(guò)我兒子的優(yōu)秀人員出來(lái)，只要能夠把企業(yè)搞得更好，能夠?yàn)檗r(nóng)民多增加收入，為農(nóng)村富裕做出貢獻(xiàn)的，我可能會(huì)要調(diào)一個(gè)，這個(gè)是可以改變的。
　　再問(wèn)：你還可以廢“太子”？
　　再答：對(duì)，我們企業(yè)就在變化中前進(jìn)。
　　魯冠球的女兒、女婿也都在萬(wàn)向工作，他們?cè)榷几髯杂畜w面的職業(yè)，是在萬(wàn)向還小的時(shí)候被魯冠球叫回來(lái)的。魯冠球的3個(gè)女婿能力都不錯(cuò)，任美國(guó)公司負(fù)責(zé)人的小女婿如今因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，已升任集團(tuán)副總裁。
　　肩挑重?fù)?dān)的三女婿倪頻，系科班的浙江大學(xué)工商管理碩士，1989年畢業(yè)分配到浙江省社科院，來(lái)萬(wàn)向基層鍛煉時(shí)受到魯賞識(shí)。1990年他考上博士，要去美國(guó)讀書，魯冠球知道后就把他挖了過(guò)來(lái)，并成為魯?shù)呐?。倪頻在美國(guó)邊讀書邊籌備美國(guó)公司。后來(lái)就一直負(fù)責(zé)萬(wàn)向美國(guó)公司，萬(wàn)向已有的23例海外并購(gòu)、參股，皆由倪頻主理完成。倪頻熟悉西方的環(huán)境，知識(shí)面豐富。魯冠球曾贊倪頻：我的智慧不如他。
　　1999年，萬(wàn)向美國(guó)公司成為美國(guó)中美總商會(huì)主席委員會(huì)成員，倪頻本人則被中美總商會(huì)授予“杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。倪頻還當(dāng)選為美國(guó)中西部地區(qū)中資企業(yè)聯(lián)誼會(huì)會(huì)長(zhǎng)。前任美國(guó)總統(tǒng)克林頓、副總統(tǒng)戈?duì)柕让绹?guó)政要，都先后接見(jiàn)、宴請(qǐng)過(guò)倪頻。而現(xiàn)任美國(guó)總統(tǒng)布什的伯父，前總統(tǒng)的兄長(zhǎng)則受邀出任萬(wàn)向集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)。
　　實(shí)際上，萬(wàn)向的家族化色彩并不濃，在萬(wàn)向下屬幾十家公司中，屬魯家子女、女婿掌門的不過(guò)三家。萬(wàn)向人力資本最大的特點(diǎn)，恐怕還是高層干部中本地人占了絕大部分。
　　萬(wàn)向的高層幾乎沒(méi)有“海龜派”、“空降兵”，大多數(shù)為本地“子弟兵”出身，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的苦心培養(yǎng)而成。他們的共同點(diǎn)就是：起初文化程度并不高；從最基層做起，他們中間有不少是萬(wàn)向節(jié)廠時(shí)期招工進(jìn)來(lái)，第一個(gè)崗位往往是車間一線的操作工；在萬(wàn)向時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)受過(guò)考察和考驗(yàn)，忠誠(chéng)可靠，對(duì)萬(wàn)向的企業(yè)文化也更為認(rèn)同；與文化知識(shí)相比，他們的實(shí)踐能力、判斷力、決策魄力更強(qiáng)；肯學(xué)習(xí)，自身素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展同步提升。
　　一直扎根蕭山寧圍的魯冠球，平生夙愿就是農(nóng)民富裕，農(nóng)村繁榮，這是萬(wàn)向的地緣意識(shí)。萬(wàn)向高層干部多蕭山本地人，自有其歷史原因。因?yàn)槿f(wàn)向創(chuàng)業(yè)始于1969年，經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)，早期進(jìn)廠的自然多是本鄉(xiāng)人，即使20世紀(jì)80年代重金聘來(lái)的大學(xué)生，也多是從本鄉(xiāng)本土考出去的。因?yàn)轸敼谇驙I(yíng)造的學(xué)習(xí)氛圍和用人有方，這些人中間有大批素質(zhì)好底子實(shí)的干部經(jīng)受鍛煉脫穎而出，他們的管理水平和工作能力在實(shí)踐中得到了提高。而隨著萬(wàn)向事業(yè)的國(guó)際化、現(xiàn)代化，本地干部比例將會(huì)越來(lái)越小。
• 本土化下的跨國(guó)并購(gòu)
　從1992年，萬(wàn)向自己借了5萬(wàn)美元，在美國(guó)建立了營(yíng)銷公司開(kāi)始，已經(jīng)在7個(gè)國(guó)家收購(gòu)、參股了23家海外公司。而且，目前魯冠球的海外并購(gòu)節(jié)奏正在明顯加快，力度也在加大。
　　不僅要賣產(chǎn)品給洋人，更重要的還要利用國(guó)外的資源。包括市場(chǎng)資源、原材料資源、人力資源、信息資源以及技術(shù)、資金等多種資源。這叫做：在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票——按國(guó)際規(guī)范運(yùn)作，實(shí)施海外“本土化戰(zhàn)略”。
　　人力本土化，美國(guó)公司的近60名員工中，由國(guó)內(nèi)派去的僅5人。歐洲公司、南美公司，包括總經(jīng)理在內(nèi)都是委托當(dāng)?shù)刂薪闄C(jī)構(gòu)向社會(huì)公開(kāi)招聘的。當(dāng)?shù)貑T工的薪酬按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)支付，美國(guó)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理其年薪就要比中方經(jīng)理的高出好幾倍。
　　資本本土化，至今，萬(wàn)向美國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐娜谫Y比例已是總部投資的兩倍，并與花旗、美林等世界著名金融機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。融資方式包括貸款、發(fā)行債券、債權(quán)抵押等。2001年，萬(wàn)向進(jìn)一步提出“激活智慧，分配未來(lái)”，一方面開(kāi)始實(shí)施經(jīng)營(yíng)者基金，同時(shí)積極爭(zhēng)取在美國(guó)上市。
　　在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，跨國(guó)公司以強(qiáng)化市場(chǎng)地位、降低成本、提高效率、優(yōu)化資源配置為目的的跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為國(guó)際資本運(yùn)作的主要形式。問(wèn)題是，并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在資源整合特別是文化認(rèn)同，以一個(gè)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的“理念和文化”，去整合海外公司的企業(yè)文化，會(huì)不會(huì)存在“以落后去同化先進(jìn)”的問(wèn)題?
　　幾乎主理了全部跨國(guó)并購(gòu)的萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理倪頻語(yǔ)出驚人。他認(rèn)為，在我們拼命學(xué)習(xí)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，其實(shí)美國(guó)企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象比較普遍，比如職責(zé)不清，獎(jiǎng)罰不分明。UAI的虧損與該公司的管理機(jī)制不完善有很大關(guān)系。
　　收購(gòu)合同簽訂不久，新上任的UAI共同董事長(zhǎng)倪頻在UAI董事會(huì)上，將萬(wàn)向一整套的企業(yè)管理措施搬上了桌：管理人員實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，銷售人員實(shí)行定額包干提成，工人實(shí)行計(jì)件工作制。老外董事們聽(tīng)得新鮮，認(rèn)為應(yīng)該按照倪的思路去實(shí)行。
　　附：
　　主體轉(zhuǎn)換“三步走”：從產(chǎn)品走出去，到人員走出去，到企業(yè)走出去。
　　營(yíng)銷策略“三步走”：從打別人的品牌，到用自己的品牌，到組合品牌優(yōu)勢(shì)。
　　人才培養(yǎng)“三步走”：從國(guó)內(nèi)派人，到本土化用人，到國(guó)內(nèi)外一體化培養(yǎng)人。
　　效益增長(zhǎng)“三步走”：從別人賺錢，到自己賺小錢，到聯(lián)合賺大錢。
　　資金來(lái)源“三步走”：從向朋友借錢，到國(guó)內(nèi)批準(zhǔn)投錢，到用國(guó)外銀行及市場(chǎng)的錢。
　　戰(zhàn)略延伸“三步走”：從國(guó)際營(yíng)銷，到國(guó)際生產(chǎn)，到國(guó)際資源。
• 反客為主的“逆向OEM”
OEM如今是國(guó)際通行的一種生產(chǎn)方式，品牌或市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)持有人下單，賺取高端利潤(rùn)，是為“勞心者”；生產(chǎn)商接單貼牌定制，賺一點(diǎn)打工錢，是為“勞力者”。萬(wàn)向的OEM似乎迥異于前兩者。
　　國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)開(kāi)始為國(guó)外公司貼牌生產(chǎn)，但萬(wàn)向的策略更高明。先把國(guó)外公司收購(gòu)了，再把它的產(chǎn)品拿到國(guó)內(nèi)來(lái)生產(chǎn)，為自己的制造能力獲得了穩(wěn)定的市場(chǎng)，等于是把命運(yùn)掌 握在自己手里。這種反客為主、“魚熊兼得”的策略，可以稱之為“逆向OEM”。
　　UAI是一家1994年在美國(guó)NASDAQ上市的汽車零部件公司，萬(wàn)向在2001年8月收購(gòu)了UAI21%的股權(quán)，成為第一大股東。這起收購(gòu)案最引人注意的部分是其中的“強(qiáng)制性采購(gòu)條款”：UAI必須每年向萬(wàn)向購(gòu)買2000萬(wàn)美元的產(chǎn)品(制動(dòng)器)，且萬(wàn)向可拒絕其向其他中國(guó)廠商購(gòu)買同類產(chǎn)品。萬(wàn)向認(rèn)為，UAI公司的生產(chǎn)水平、技術(shù)、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)無(wú)一不是萬(wàn)向所需要的，UAI公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在美國(guó)有很大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，很多連鎖店都是它的客戶，可以擴(kuò)大萬(wàn)向的出口量。
　　魯冠球說(shuō)，我們?cè)诤Ｍ獾氖召?gòu)主要就是擴(kuò)大我們?cè)诋?dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)。收購(gòu)他們長(zhǎng)期以來(lái)在那個(gè)市場(chǎng)建立起來(lái)的品牌和信譽(yù)。UAI的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)非常完善。尤其是他們的制動(dòng)器產(chǎn)品，在美國(guó)的維修市場(chǎng)占有率最大。而萬(wàn)向雖然萬(wàn)向節(jié)賣得很好，但是我們1999年才開(kāi)始生產(chǎn)制動(dòng)器，美國(guó)市場(chǎng)的銷售很有限。一個(gè)新的企業(yè)、一個(gè)新的產(chǎn)品，想進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)是很難的。我們把UAI收購(gòu)后，利用他們的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，來(lái)賣萬(wàn)向的產(chǎn)品。這樣我們的美國(guó)市場(chǎng)就打開(kāi)了。
　　魯冠球說(shuō)，收購(gòu)以后，我們還可以把他們的技術(shù)使用權(quán)拿過(guò)來(lái)，讓國(guó)內(nèi)的萬(wàn)向用。另外，把UAI的產(chǎn)品訂單拿到國(guó)內(nèi)來(lái)生產(chǎn)更具競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槲覀冇袊?guó)內(nèi)制造業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)UAI的產(chǎn)品，成本會(huì)比在美國(guó)降低大約30%—40%。
　　萬(wàn)向的策略受到市場(chǎng)的認(rèn)同，UAI原來(lái)上市時(shí)的股價(jià)是5美元，后來(lái)股價(jià)大幅下跌，被萬(wàn)向收購(gòu)后，股價(jià)一路攀升，從139美元漲至4美元多。美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2001年8月31日，也即萬(wàn)向完成對(duì)UAI公司收購(gòu)之后的第三天，道瓊斯指數(shù)狂跌170多點(diǎn)，而UAI公司的UVSL股票卻奇跡般地上漲了57%。
　　收購(gòu)，然后轉(zhuǎn)移生產(chǎn)，收購(gòu)美國(guó)的舍勒公司就是如此。那次收購(gòu)，因?yàn)橹型境霈F(xiàn)了第二個(gè)買家“幫了萬(wàn)向的忙”，所以后來(lái)萬(wàn)向拿到了最想要的東西，花了42萬(wàn)美元就收購(gòu)了舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備以及市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，而舍勒原來(lái)的廠房、工人等由另外一個(gè)買家拿走。所以萬(wàn)向就把舍勒的所有產(chǎn)品全部拿到國(guó)內(nèi)來(lái)生產(chǎn)，使萬(wàn)向在美國(guó)市場(chǎng)每年增加了500萬(wàn)美元的銷售額。
• 企業(yè)文化之“語(yǔ)錄篇”
　魯冠球非常善于總結(jié)和概括，而且語(yǔ)言通俗易懂，非?？谡Z(yǔ)化、形象化，易于傳播和理解，形成了萬(wàn)向企業(yè)文化中獨(dú)特的部分——“語(yǔ)錄體”企業(yè)理念。這些針對(duì)性很強(qiáng)的“格言警句”，由于體現(xiàn)了時(shí)代精神和企業(yè)實(shí)際，通過(guò)長(zhǎng)期的口傳身授，能夠產(chǎn)生出一種發(fā)自內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)著他們的言行向著萬(wàn)向的戰(zhàn)略目標(biāo)奮進(jìn)。
　　企業(yè)哲學(xué)：
　　◆財(cái)散則人聚，財(cái)聚則人散；取之而有道，用之而歡樂(lè)。
　　◆舍己為公，大公無(wú)私，公而忘私，是先進(jìn)的；先公后私，公私兼顧，是允許的；先私后公，私字當(dāng)頭，是要教育批評(píng)的；假公濟(jì)私，損公肥私，是要制止與打擊的；表面為公，暗中為私，是偽君子，不可重用，是要防止的。
　　◆人最大的敵人是自己，最難戰(zhàn)勝的也是自己，控制人的物質(zhì)欲望有利于磨煉自己的意志。當(dāng)企業(yè)家如果光會(huì)享樂(lè)，早上圍著車子轉(zhuǎn)，中午圍著盤子轉(zhuǎn)，晚上圍著裙子轉(zhuǎn)，企業(yè)家就成不了企業(yè)家，是敗家。
　　◆不去賺太好賺的錢。
　　◆不工作就像有病一樣，生命就好像沒(méi)有被激活。
　　◆思路決定出路，作為決定地位，一切都是人為，時(shí)間檢驗(yàn)行為。
　　◆假話不可講，形式不可搞，時(shí)髦不可趕；自己的路自己走，自己的夢(mèng)自己圓。
　　◆多看則清，多聽(tīng)則明，多思則準(zhǔn)，多干則成。
　　企業(yè)理念：
　　◆使萬(wàn)向成長(zhǎng)為擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力和核心價(jià)值的現(xiàn)代大公司。
　　◆人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能；一天做一件實(shí)事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。
　　◆為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造利益，為員工創(chuàng)造前途，為社會(huì)創(chuàng)造繁榮。
　　◆讀萬(wàn)卷書，行萬(wàn)里路，交萬(wàn)人友，創(chuàng)萬(wàn)年業(yè)。
　　企業(yè)精神(以人為本)：
　　◆務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、卓越。
　　◆人人頭上一方天，個(gè)個(gè)爭(zhēng)當(dāng)一把手。
　　◆外樹(shù)企業(yè)形象，內(nèi)育職業(yè)忠誠(chéng)。
　　◆想主人事，干主人活，盡主人責(zé)，享主人樂(lè)。
　　◆兩袋投入，使員工身心與物質(zhì)受益。
　　◆有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘；有德無(wú)才者，委以小用，可教育培訓(xùn)，促其發(fā)展；無(wú)德無(wú)才者，自食其力；無(wú)德有才者，堅(jiān)決不用，如偽裝混入，后患無(wú)窮。
　　◆獎(jiǎng)罰分明，多獎(jiǎng)少罰。
　　◆人才理好了，錢財(cái)也理好了。
• MBA學(xué)不到：一半清晰，一半模糊的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)
　魯冠球的創(chuàng)業(yè)是從“集體企業(yè)”開(kāi)始的，當(dāng)年，魯冠球就帶著他已積累了4000元資產(chǎn)的修理鋪“升格”成了寧圍公社農(nóng)機(jī)修理廠。戴上了“集體企業(yè)”這頂“紅帽子”。這把大傘幫助魯冠球擋住了最初的政治風(fēng)雨，也埋下了產(chǎn)權(quán)之患。
　　雖然20世紀(jì)80年代初期的承包制，使企業(yè)爭(zhēng)得了一定的自主權(quán)。但鄉(xiāng)政府仍然是名正言順的“上級(jí)”，而且，按銷售額比例上繳的“管理費(fèi)”，水漲船高，負(fù)擔(dān)很重。1988年， 魯冠球?qū)Ξa(chǎn)權(quán)作了股份制的明晰量化，即從當(dāng)時(shí)企業(yè)1500萬(wàn)元凈資產(chǎn)中劃出750萬(wàn)元?dú)w鄉(xiāng)政府，使鄉(xiāng)政府從企業(yè)的頂頭上司變成一般股東，此舉使企業(yè)變成了事實(shí)上的“無(wú)上級(jí)企業(yè)”，為企業(yè)發(fā)展?fàn)幍昧吮瘸邪聘蟮淖灾鳈?quán)。“花錢買不管”使“上級(jí)”變成了“伙伴”，不傷和氣地解決了當(dāng)時(shí)許多“紅帽子”最棘手的難題。
　　“花錢買不管”堪稱手段高明，所謂“杯酒釋兵權(quán)”，解除了后患之憂。但如果僅僅爭(zhēng)得了一個(gè)“不管”，那也沒(méi)啥稀奇。魯冠球?qū)θf(wàn)向的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)，真正的亮點(diǎn)不是他對(duì)產(chǎn)權(quán)外部邊界的“劃定“——什么是萬(wàn)向的，哪些不是；而是萬(wàn)向產(chǎn)權(quán)模式中對(duì)內(nèi)部邊界的模糊——多少是我魯冠球的，哪些又不是。外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊，這就是萬(wàn)向產(chǎn)權(quán)模式的最大特點(diǎn)。
　　秦朔在《大變局》一書中指出，誰(shuí)都明白產(chǎn)權(quán)要清晰，但魯冠球考慮得更深一層。對(duì)于產(chǎn)權(quán)，魯冠球自覺(jué)不自覺(jué)地意識(shí)到，搞清產(chǎn)權(quán)是誰(shuí)的，這是一回事情，也很容易；但更重要的問(wèn)題其實(shí)是，在特定的時(shí)間內(nèi)，什么樣的產(chǎn)權(quán)形式更能得到外部保障，以有利于企業(yè)發(fā)展。否則，就算產(chǎn)權(quán)是你的，沒(méi)有保障，不被真正承認(rèn)，也是沒(méi)有用處的。魯冠球清醒地選擇了后者。他對(duì)“自己有多少股份”這個(gè)最敏感的問(wèn)題做了模糊的界定。
　　魯冠球曾經(jīng)說(shuō)：萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)有自己的特點(diǎn)，越往上越模糊。萬(wàn)向錢潮上市公司的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)是最清晰的，有限責(zé)任公司也都是清晰的，從集團(tuán)的角度講就有點(diǎn)模糊了。我們的產(chǎn)權(quán)是企業(yè)所有，是企業(yè)的員工“全員”所有，這樣我們就能享受一些優(yōu)惠政策。第二方面，我們的積累資本，一半屬于政府，一半屬于員工。但員工部分沒(méi)有明晰到個(gè)人。我們是下面明晰，上面不明晰。我們有股份公司、有限責(zé)任公司以及股份合作制。股份合作制是最模糊的東西，都明晰了，水至清則無(wú)魚，每個(gè)人都有隱私，企業(yè)也有自己的“隱私”。
　　魯冠球的這種樸素而大智若愚的“產(chǎn)權(quán)理論”，其調(diào)控能力和激勵(lì)作用都非常明顯，符合現(xiàn)階段的國(guó)情和社會(huì)實(shí)際，民營(yíng)企業(yè)自愿選擇產(chǎn)權(quán)不量化，而且實(shí)踐效果不錯(cuò)，這樣的例子并非只有萬(wàn)向一家。
• 可比性研究：“通天之路”：踏準(zhǔn)改革的鼓點(diǎn)
　2001年1月，我國(guó)內(nèi)地第一家自然人直接控股的上市公司天通股份在可以聽(tīng)到錢江大潮的浙江海寧落地。天通股份上市后公司總股本達(dá)15298萬(wàn)股，潘廣通父子持有3286萬(wàn)股，持股比例超過(guò)兩成，加上公司另42名個(gè)人股東，自然人持股比例達(dá)445%。
　　無(wú)意中成為第一家自然人控股的上市公司，并沒(méi)有想象中的上下活動(dòng)，天通的材料報(bào)上去僅幾個(gè)月時(shí)間，就被批下來(lái)了，讓多少排隊(duì)等候上市的企業(yè)艷羨不已。潘廣通說(shuō)：“這 是因?yàn)槲覀兊臅r(shí)機(jī)選得非常準(zhǔn)，這么多的自然人發(fā)起上市，證監(jiān)會(huì)正好需要這樣的公司，很愿意開(kāi)這樣的先例。”
　　觀察天通發(fā)展歷程，似乎一直運(yùn)氣這樣好，每一步關(guān)鍵之時(shí)都踩得很“巧”。實(shí)際上，仔細(xì)研究可以發(fā)現(xiàn)，天通的“通天之路”點(diǎn)破了并無(wú)神奇之處，只是踏準(zhǔn)了改革的鼓點(diǎn)和節(jié)奏。就是總裁潘建清所說(shuō)的，“天通有一個(gè)特點(diǎn)，就是對(duì)政策研究得非常透徹”。不但不違規(guī)違法，而且充分利用了外部的公共資源，在政策和市場(chǎng)多變的環(huán)境中，迅速做強(qiáng)做大了企業(yè)。
　　天通股份的幾次蛻殼，關(guān)鍵在于潘家父子戴了幾次“帽子”，又摘了幾次“帽子”，經(jīng)歷了一系列身份的轉(zhuǎn)換。
　　1984年，時(shí)任鎮(zhèn)農(nóng)機(jī)水利站長(zhǎng)的潘廣通“棄農(nóng)從工”，在一片荒地上建起了生產(chǎn)軟磁材料的海寧電子元件廠。天通的第一個(gè)身份是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，當(dāng)時(shí)大多數(shù)企業(yè)都這樣，因?yàn)檎邔?dǎo)向，頭上都戴了一頂假“紅帽”。所以并不稀奇，讓人跌眼鏡的是1993年，由假“紅帽”換成了真“紅帽”。同年8月，海寧電子元件廠進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)界定，海寧市郭店鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府成為第一大股東，持有3629%的股份，而包括潘廣通在內(nèi)的304名職工僅持有928%的股份。這種做法當(dāng)時(shí)在郭店鎮(zhèn)引起轟動(dòng)，很多人認(rèn)為潘家父子瘋了，把自己的家業(yè)拱手讓人。
　　可是，等到大家看到當(dāng)年浙江省出臺(tái)的《關(guān)于鄉(xiāng)村集體企業(yè)推行股份合作制的試行意見(jiàn)》，人們才明白潘家父子這著棋的高明。這種“紅色身份”使企業(yè)很順利地獲得了“國(guó)家重點(diǎn)扶持高科技企業(yè)”的稱號(hào)，企業(yè)所得稅由33%改為15%，并且國(guó)產(chǎn)設(shè)備經(jīng)批準(zhǔn)可抵扣所得稅。
　　1997年10月，潘廣通父子又按照《公司法》對(duì)企業(yè)進(jìn)行改制，將原企業(yè)集體股59125萬(wàn)股全部轉(zhuǎn)讓給全體職工，將原公司個(gè)人股東潘廣通等10名股東轉(zhuǎn)為自然人股東，其余個(gè)人股東組建為職工勞動(dòng)保障基金協(xié)會(huì)。規(guī)范后的天通由職工勞動(dòng)保障基金協(xié)會(huì)等四家法人股東和潘廣通等10個(gè)自然人股東組成，注冊(cè)資金變更為397979萬(wàn)元。通過(guò)“職工勞?；?rdquo;移步換影，實(shí)質(zhì)上的自然人股東身份戴上了法人帽子，而且看起來(lái)股份結(jié)構(gòu)多元化。是年12月，公司部分股東間又進(jìn)行了股權(quán)轉(zhuǎn)讓，使自然人的股權(quán)超過(guò)了法人股。
　　1998年11月，天通順利進(jìn)行了增資擴(kuò)股。同時(shí)將33名自然人由原通過(guò)公司職工勞動(dòng)保障基金協(xié)會(huì)對(duì)公司持股，變更為對(duì)公司直接持股。這是還原自然人股東本來(lái)面目的第一步，變更后的公司由6家法人和潘廣通、潘建清及其他42名自然人股東組成。
　　1999年，公司由有限公司變更成股份有限公司注冊(cè)時(shí)，考慮到員工持股會(huì)作為股份公司的股東持有股份這種方式缺乏法律依據(jù)，便將員工持股會(huì)持有的全部股份轉(zhuǎn)讓給25名員工。
　　就這樣，天通又成功地摘下了“紅帽子”，完全恢復(fù)了以潘廣通父子持股為主的家族企業(yè)的本來(lái)身份。
　　老爹董事長(zhǎng)，兒子總裁的潘家父子認(rèn)為，天通集團(tuán)的家族企業(yè)色彩并不濃厚，潘建清的妻子，以及潘廣通的另外兩個(gè)子女，只是總經(jīng)辦、區(qū)域銷售公司、采購(gòu)部的副職，市場(chǎng)部、銷售部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部這些重要崗位，都不是潘家人把守。不但如此，他們還打算，除了兩父子將繼續(xù)在天通外，家族的其他人都將退出公司。
第十二章 民營(yíng)經(jīng)濟(jì)何以自愿選擇共有制
• 本章看點(diǎn)：徐文榮的“能人經(jīng)濟(jì)”
　企業(yè)可以辦社會(huì)辦文化；政企合一卻效率很高；產(chǎn)權(quán)不量化到個(gè)人的集體產(chǎn)權(quán)模式卻能激發(fā)個(gè)人積極性——為什么這些“完全不符市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律”的企業(yè)能夠成功？難道只有“本土經(jīng)濟(jì)學(xué)”才能解釋?
　　我們今天重新評(píng)估1988年、1993年我國(guó)那兩次波及面甚廣的企業(yè)改制的得失，就能看到在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行尚未規(guī)范的條件下，橫店集團(tuán)采取“與其做錯(cuò)，不如不做”的對(duì)策， 繞過(guò)產(chǎn)權(quán)量化的困擾先做大蛋糕，不失為明智之舉。
　　見(jiàn)解犀利的著名學(xué)者周其仁教授的解釋代表了另一種聲音：“徐文榮之所以放棄名正言順得到至少10%的股份成為億萬(wàn)富翁而照樣當(dāng)他的老板的好機(jī)會(huì)，原因之一在于徐文榮實(shí)際掌握著的全部企業(yè)控制權(quán)，有可能隨著集團(tuán)資產(chǎn)量化到個(gè)人的過(guò)程而減少，或者他要在另一個(gè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)里為獲得同樣的控制權(quán)而付出更大的努力。”
　　以一個(gè)公(共)有制的、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界限不明的企業(yè)集團(tuán)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，是否比其他產(chǎn)權(quán)組織形式更有生命力？社團(tuán)經(jīng)濟(jì)模式有沒(méi)有推廣價(jià)值，如果只能在橫店一地有效，那是否意味著它的局限性，社團(tuán)經(jīng)濟(jì)有沒(méi)有時(shí)效性，能否創(chuàng)新發(fā)展？如何求變？怎么樣變？帶有濃厚個(gè)人色彩的橫店產(chǎn)權(quán)模式的前景和走向，值得關(guān)注。
　　橫店乃至華西村、南街村的成功帶來(lái)這樣一個(gè)悖論：實(shí)踐檢驗(yàn)是正確的，而邏輯驗(yàn)證卻很難。江蘇無(wú)錫江陰市華西村的吳仁寶和河南漯河市臨潁縣南街村的王宏斌的追求與徐文榮一樣，“公”或“共”是最大的共同點(diǎn)——共同富裕，大家幸福。解剖徐、吳、王三人的成長(zhǎng)“基因”，可以觀察中國(guó)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展與政治環(huán)境、集體經(jīng)濟(jì)與社區(qū)能人之間的邏輯關(guān)系。
　　橫店、華西、南街能否視為具有中國(guó)特色的“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的新模式、新版本，實(shí)際上有一個(gè)很簡(jiǎn)單的鑒別方法，那就是華西村、南街村的成功能否延續(xù)兩代以上，否則，還是一種“能人經(jīng)濟(jì)”，一種不同于西方人的東方人特有的人際結(jié)合方式，只在特定環(huán)境下有效。
• 不做神，不做鬼，就做人
　讓我們先來(lái)看一看橫店集團(tuán)的江湖地位：
　　橫店集團(tuán)是中國(guó)第一家經(jīng)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委審批組建的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團(tuán)，核心企業(yè)總資產(chǎn)居全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團(tuán)首位，是國(guó)內(nèi)三家特大型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團(tuán)之一，被列入中國(guó)五百家最大工業(yè)企業(yè)。
　　2001年在全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“最大經(jīng)營(yíng)規(guī)模”、“最高利稅總額”、“最大出口創(chuàng)匯”1000家排序中，橫店集團(tuán)分別名列第3、第2、第4名。
　　2001年度“全國(guó)民營(yíng)企業(yè)十強(qiáng)”橫店集團(tuán)位居第三，而且是十強(qiáng)中為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)最多的企業(yè)。截至2001年底，橫店集團(tuán)擁有員工總數(shù)37978名，其中，緊密型企業(yè)員工18406名。
　　在由中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)組織開(kāi)展的“2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”排序中，這是不分企業(yè)“身份”的總排名，橫店集團(tuán)排在第131位。
　　而徐文榮自己，則名列2000年《福布斯》中國(guó)大陸富豪榜第8名，稱其個(gè)人資產(chǎn)為325億美元。有趣的是，徐文榮在次年的排行榜上即“落榜”。原因很簡(jiǎn)單，徐文榮聲明橫店的資產(chǎn)是全體橫店人的。他說(shuō)，橫店是獨(dú)一無(wú)二的社團(tuán)經(jīng)濟(jì)，我個(gè)人絕對(duì)沒(méi)有這么多錢；但如果把橫店算在我頭上，絕對(duì)不止這么多。徐文榮的激烈反應(yīng)還引出了他與該排行榜的統(tǒng)計(jì)者、英國(guó)會(huì)計(jì)師胡潤(rùn)的見(jiàn)面，那是2001年7月，這次見(jiàn)面被廣為傳布，因?yàn)閷?duì)話非常生動(dòng)。
　　67歲的徐文榮依然新潮，他近60歲時(shí)學(xué)會(huì)了開(kāi)車。自此，每逢有貴賓來(lái)，他總喜歡親自駕著那輛三菱跑車巡視橫店城。
　　喜歡開(kāi)車的徐文榮還喜歡手機(jī)，他告訴客人胡潤(rùn)，自己經(jīng)常換手機(jī)，平時(shí)包里就有五六個(gè)。
　　徐文榮還愛(ài)看武打小說(shuō)，梁羽生的、金庸的、古龍的。以前看過(guò)，現(xiàn)在重新再看。他覺(jué)得武打小說(shuō)里有歷史、有故事。就像他喜歡的電影是戰(zhàn)爭(zhēng)片，暴動(dòng)的那種，因?yàn)榉殖鰟儇?fù)。
　　徐文榮的這些愛(ài)好，看起來(lái)不像一個(gè)老年人的喜好，而是一個(gè)年輕人的時(shí)尚?？尚煳臉s自己很清楚，在他的現(xiàn)代思想意識(shí)里面，夾雜著許多傳統(tǒng)文化色彩。
　　參透世事的徐文榮曾帶大家去參觀平時(shí)最忌諱的殯儀館和看守所，目的就是進(jìn)行一次人生觀教育，是要大家懂得人生的路應(yīng)該怎么走？被學(xué)者譽(yù)為社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期杰出現(xiàn)代農(nóng)民領(lǐng)袖的徐文榮。追求的是堂堂正正地做人，既不做神，更不做鬼，做一個(gè)好人。
　　曾得費(fèi)孝通題詞“橫行天下”的徐文榮是一個(gè)菩薩心腸的人。跟隨他多年的助手說(shuō)，徐總為人厚道。直到現(xiàn)在，村里的老太太有事也可以直闖他的辦公室。徐文榮最看不得別人的眼淚、貧窮和痛苦，這是他的天性。
• “論本事可以做皇帝，論錯(cuò)誤可以槍斃”
山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈；地方不在大小肥瘠，有人則行。“徐文榮”這么一個(gè)“人”，他使橫店“橫行天下”。
　　八面山是橫店的一個(gè)標(biāo)志，它平地而起四周無(wú)依無(wú)傍有點(diǎn)像日本的富士山，在山多坡多的橫店顯出幾分冷峻與神秘。傳說(shuō)當(dāng)年大禹曾站在這座從八個(gè)方向看來(lái)都是一個(gè)模樣的山上指揮千軍萬(wàn)馬治水。
　　八面山還有一個(gè)更美麗的傳說(shuō)——這山下藏著一頭擁有取之不竭財(cái)富的金水牛，只有3000年的陳稻草才能牽出它。富起來(lái)的橫店人說(shuō)，徐文榮就是牽出金水牛的人。如今橫店的吉祥物就是一頭卡通水牛。
　　30多年前，脫產(chǎn)干部、區(qū)團(tuán)委書記徐文榮，由于三年自然災(zāi)害，被動(dòng)員回到橫店家鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)。過(guò)了兩年，徐文榮成了橫店大隊(duì)的黨支部書記，他當(dāng)農(nóng)村干部這么多年，卻不會(huì)種田，他知道靠種田富不起來(lái)。但在“以階級(jí)斗爭(zhēng)為綱”的年代，為了讓大家日子好過(guò)一點(diǎn)，徐文榮什么活都干：一擔(dān)糞120斤、130斤，一挑就起來(lái)，山路也得挑上去。本來(lái)不會(huì)拉那種獨(dú)輪車，但500斤、600斤的東西，他也硬是拉得動(dòng)。就是這么拼命硬干，還是吃不飽，沒(méi)有錢用。
　　20世紀(jì)70年代初，徐文榮又冒著風(fēng)險(xiǎn)辦起了五金廠、無(wú)線電元件廠、木雕廠等小工廠，但最后都在政治高壓下失敗了。1975年，乍暖還寒時(shí)節(jié)，橫店居然爭(zhēng)得一個(gè)難得的大機(jī)遇——徐文榮領(lǐng)頭創(chuàng)辦橫店絲廠。當(dāng)時(shí)浙江全省只批了12家繅絲廠，這是老天給的機(jī)會(huì)，一定要做到最好。徐文榮帶領(lǐng)大家劈山填土，苦干了10個(gè)月，最后把絲廠建成，這是個(gè)了不起的奇跡。開(kāi)機(jī)典禮盛況空前，鑼鼓喧天，大家歡欣鼓舞。誰(shuí)也沒(méi)想到，這是橫店輝煌的“第一炮”。
　　40歲才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的徐文榮其實(shí)“成名”很早，1955年他20歲時(shí)，當(dāng)時(shí)僅有高小學(xué)歷的徐被評(píng)為“全省優(yōu)秀青年知識(shí)分子”。徐文榮一生的傳奇色彩很大程度上來(lái)自于他跳出傳統(tǒng)套路的創(chuàng)新勇氣——也就是所謂“想人所不敢想，說(shuō)人所不敢說(shuō)，做人所不敢做”，而且是想到了立馬就做。
　　1984年11月，徐文榮在原東陽(yáng)縣橫店輕紡總廠的基礎(chǔ)上，成立了東陽(yáng)縣橫店工業(yè)公司(后又改為東陽(yáng)市橫店工業(yè)總公司)。橫店工業(yè)公司成立后，撤銷了原鄉(xiāng)政府工業(yè)辦公室，徐文榮取得了企業(yè)法人代表資格，同時(shí)，徐文榮又提出鄉(xiāng)黨委、鄉(xiāng)政府不能派人到企業(yè)兼職，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不能到鄉(xiāng)政府兼職。一切企業(yè)內(nèi)部事務(wù)，包括干部聘用，勞動(dòng)人事，工資資金分配，企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，基建技術(shù)項(xiàng)目等均由公司決策，政府概不插手干預(yù)，使工業(yè)公司成為名副其實(shí)的決策中心和投資主體。徐文榮在橫店率先實(shí)行了政企分開(kāi)，這在全縣、全省乃至全國(guó)是最早的一家，成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)里程碑。
　　這個(gè)里程碑“樹(shù)”得并不輕松，那是徐文榮爭(zhēng)來(lái)的，這也為他爭(zhēng)得了“不服管”的名聲。20世紀(jì)80年代早期，有位“左”得“可愛(ài)”的鄉(xiāng)黨委副書記在全鄉(xiāng)黨員大會(huì)上講話說(shuō)：我們鄉(xiāng)里有個(gè)人，論本事可以做皇帝，論錯(cuò)誤可以槍斃。自以為是，老子天下第一，一切都要由他說(shuō)了算，不聽(tīng)從黨和政府的領(lǐng)導(dǎo)，那樣不服管是很危險(xiǎn)的……
　　雖然沒(méi)有指名道姓，但聽(tīng)者都明白這番話講的是誰(shuí)。那天出差在外沒(méi)有參加大會(huì)的徐文榮一回來(lái)聽(tīng)到這件事，當(dāng)即趕到鄉(xiāng)里對(duì)鄉(xiāng)主要領(lǐng)導(dǎo)亮明態(tài)度：“如果相信我，干；不相信我，就不干。”在隨后的鄉(xiāng)干部大會(huì)上，徐文榮又當(dāng)面質(zhì)問(wèn)那位背后中傷的副書記，寸步不讓。
　　在徐文榮的早期創(chuàng)業(yè)史上，這種不聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)招呼甚至頂撞領(lǐng)導(dǎo)的事并不鮮見(jiàn)，先后有5位頂頭上司在干預(yù)企業(yè)正常工作、阻礙企業(yè)發(fā)展時(shí)被調(diào)走。了解內(nèi)情的人都說(shuō)，那并非徐文榮居功自傲目中無(wú)人，因?yàn)槟菚r(shí)的徐文榮無(wú)論業(yè)績(jī)還是知名度都無(wú)法跟現(xiàn)在比，但那時(shí)的徐文榮敢頂敢爭(zhēng)，反而后來(lái)功成名就之后變得謙遜多了。到橫店工業(yè)公司成立，政企分開(kāi)，徐文榮跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系反而融洽了，再也沒(méi)有發(fā)生過(guò)工作摩擦。
　　1990年11月，徐文榮成功地組建了浙江省第一家資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，集工、科、貿(mào)為一體的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團(tuán)——橫店企業(yè)集團(tuán)公司。
　　1993年，浙江省開(kāi)始搞股份合作制改革試點(diǎn)，省市有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)找到徐文榮，希望橫店能帶頭搞股份制。按照上面的改制方案，徐文榮至少可得10%的股份，按當(dāng)時(shí)的總資產(chǎn)10億元計(jì)算，徐文榮一夜之間就成為億萬(wàn)富翁，但徐文榮拒絕了。他的想法很樸素：如果一個(gè)地方只有幾個(gè)人富了，那不跟過(guò)去的地主差下多?
　　怎么讓大家一起富，這個(gè)問(wèn)題成為徐文榮終生不改的奮斗動(dòng)力。“共創(chuàng)、共有、共富、共享”的社團(tuán)經(jīng)濟(jì)凝聚了徐文榮的心血和智慧，還有勇氣，而徐文榮也因此贏得了老百姓的敬意和尊重。
• 農(nóng)民“領(lǐng)袖”兼“首任市長(zhǎng)”
　對(duì)“三農(nóng)”問(wèn)題素有研究的“才子”官員、浙江省農(nóng)辦副主任顧益康認(rèn)為，徐文榮屬于社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的一位杰出的現(xiàn)代農(nóng)民“領(lǐng)袖”。所謂現(xiàn)代農(nóng)民“領(lǐng)袖”，是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中從農(nóng)民中產(chǎn)生出來(lái)的能人，帶領(lǐng)農(nóng)民實(shí)現(xiàn)他們的理想和抱負(fù)，綜合性地使一個(gè)社區(qū)發(fā)生翻天覆地的變化。他不僅僅是作為一個(gè)企業(yè)家來(lái)考慮問(wèn)題的，他是更全面地考慮整個(gè)社會(huì)的發(fā)展問(wèn)題。
　　有人說(shuō)，徐文榮是個(gè)有政治頭腦的企業(yè)家，徐文榮給自己定位：我只是個(gè)農(nóng)民。并不否認(rèn)自己關(guān)心政治的徐文榮從不參與政治。從來(lái)沒(méi)有在橫店鄉(xiāng)、鎮(zhèn)擔(dān)任職務(wù)的徐文榮之所以咬定社團(tuán)經(jīng)濟(jì)不放松，除了要讓社區(qū)居民共同富裕之外，他考慮得更多更遠(yuǎn)。比如城鎮(zhèn)建設(shè)、文化和精神文明建設(shè)、三次創(chuàng)業(yè)等，這些都與社團(tuán)經(jīng)濟(jì)相關(guān)。
　　1993年，徐文榮出資2億元建造“農(nóng)民兄弟度假村及旅游景點(diǎn)”。此舉馬上招來(lái)議論紛紛。當(dāng)時(shí)盛傳：國(guó)務(wù)院一位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到橫店，對(duì)橫店集團(tuán)投資2億元搞旅游提出了尖銳的批評(píng)，斥責(zé)徐文榮“胡來(lái)”，“資金如此困難，你們卻貸款搞旅游，馬上還清貸款，否則嚴(yán)加處理!”
　　爭(zhēng)論加重了徐文榮的壓力，好心人勸他，企業(yè)不是政府，城鎮(zhèn)建設(shè)是政府的事，你一個(gè)企業(yè)家瞎忙些啥呀!
　　徐文榮非但不聽(tīng)，又作出了新的決策：1995年，他再投資5億元搞旅游設(shè)施。徐文榮敢說(shuō)敢干，因?yàn)樗麤](méi)有什么私心雜念，所以不怕想錯(cuò)說(shuō)錯(cuò)干錯(cuò)。徐認(rèn)為，這就是坦蕩為人的好處。
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，20年來(lái)，橫店集團(tuán)直接投入城鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的資金就達(dá)20多億元，使橫店基本具備了一個(gè)小城市的框架。橫店集團(tuán)吸收了當(dāng)?shù)丶爸車l(xiāng)村70%以上的勞動(dòng)力。2000年，橫店農(nóng)民人均純收入超過(guò)7000元。
　　20多年來(lái)，橫店集團(tuán)挖填土石方1000多萬(wàn)立方米，削平大小山頭百多個(gè)。僅一個(gè)“明清宮”拍攝基地，土石方工程量就達(dá)360萬(wàn)立方米，所用炸藥總量超過(guò)解放后東陽(yáng)市所用炸藥的總量。
　　“手筆大”是徐文榮的風(fēng)格，徐文榮曾經(jīng)坦言膽大是自己的特征。“橫空出世，店乃一城”，把荒山荒地點(diǎn)化成“造夢(mèng)工廠”，這是徐文榮的“夢(mèng)”。“挖山”不止的徐文榮其實(shí)是在“造城”，他要造影視城、大學(xué)城、科技城……最后匯總成一個(gè)橫店城。一直把自己當(dāng)做一個(gè)農(nóng)民，一直在琢磨“三農(nóng)”問(wèn)題的徐文榮認(rèn)為，要讓農(nóng)民真正富裕文明起來(lái)，必須跳出“農(nóng)”字做文章，必須向城市化靠攏。城市化和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，是使農(nóng)民袋里有錢、肚里有文化的推進(jìn)器。
　　徐文榮辦起了全國(guó)第一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大學(xué)——橫店大學(xué)，建成亞洲最大的電影拍攝基地——橫店影視城。每天都有七八部電視劇在此拍攝，而這些電影拍攝基地已成了新的旅游景點(diǎn)，正在吸引著越來(lái)越多的游客。據(jù)統(tǒng)計(jì)，橫店1999年游客達(dá)到55萬(wàn)人次，2000年75萬(wàn)人次，年旅游收入已達(dá)7000萬(wàn)元。
　　在這個(gè)過(guò)程中，徐文榮辦影視旅游文化產(chǎn)業(yè)受到的阻力和壓力最大，專家責(zé)難他，橫店盡是窮山禿嶺，搞旅游豈不是以短擊長(zhǎng)。面對(duì)非議，徐文榮不為所動(dòng)，正是由于這里窮山多荒坡多，土壤貧瘠，搞種植業(yè)不行，所以才更要尋求一條經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)效益雙贏的發(fā)展之路，而影視旅游正是這“點(diǎn)土成金”的法寶。徐文榮最早創(chuàng)業(yè)時(shí)橫店村只有千把人口，后來(lái)幾經(jīng)擴(kuò)并，如今的橫店鎮(zhèn)已擴(kuò)大到108個(gè)村，近7萬(wàn)人。更重要的不是地盤、人口的增加，如今橫店成為城市已不再是“烏托邦”，他們正積極配合鎮(zhèn)政府把工業(yè)化、城市化的戲唱得更紅火，讓鎮(zhèn)里的農(nóng)民全部成為城鎮(zhèn)居民。昔日的荒僻山野，如今成為七個(gè)不同內(nèi)容的國(guó)家級(jí)的實(shí)驗(yàn)區(qū)。
　　1999年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)了《浙江省城鎮(zhèn)體系規(guī)劃》，這是全國(guó)第一個(gè)全省性的城鎮(zhèn)體系規(guī)劃。在這個(gè)規(guī)劃中，橫店已被列為小城市，與蘭溪、永康同一等級(jí)的城市。到2010年，橫店常住人口將達(dá)到10萬(wàn)人。
　　“橫店成為市的日子已不遠(yuǎn)了!”徐文榮欣喜異常。原先村民現(xiàn)在的“市民”甚至戲稱徐文榮是“我們的橫店市市長(zhǎng)”。事實(shí)上，即使橫店鎮(zhèn)變成橫店市，徐文榮也已不可能出任橫店市市長(zhǎng)，即使在他改天換地的橫店鎮(zhèn)，徐文榮也拒絕出任任何黨政職務(wù)。他要做的，就是做好企業(yè)——城鎮(zhèn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。但是，在橫店人的心中，在橫店的發(fā)展歷史上，徐文榮永遠(yuǎn)是橫店的“首任市長(zhǎng)”。
• 軟文化的硬約束
　徐文榮一直是一個(gè)充滿爭(zhēng)議的人物，在橫店百姓眼里，他是救苦救難的“菩薩”，而在橫店以外，對(duì)徐文榮的評(píng)價(jià)就變得很復(fù)雜，各種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)攪和在一起，讓我們無(wú)法輕易下結(jié)論。
　　徐文榮的經(jīng)營(yíng)之道往往不符“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律”，但實(shí)踐卻非常成功，因?yàn)檫@些做法符合中國(guó)和橫店的“水土”。
　　比如，“企業(yè)辦社會(huì)”是辦企業(yè)的大忌，而徐文榮對(duì)“企業(yè)辦社會(huì)”并不回避，他說(shuō)“我們就是要辦社會(huì)”。
　　徐文榮的“擴(kuò)鎮(zhèn)”、“造城”、社團(tuán)模式、辦學(xué)辦文化，都不是企業(yè)、企業(yè)家的“正業(yè)”，徐文榮不但做了，而且不止有社會(huì)效益。他說(shuō)，橫店辦社會(huì)、辦文化，極大地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)和量。
　　1992年和1995年，徐文榮和橫店集團(tuán)兩次主動(dòng)請(qǐng)纓，要求將周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)的68個(gè)行政村并進(jìn)橫店區(qū)劃，橫店經(jīng)兩次擴(kuò)鎮(zhèn)，橫店鎮(zhèn)由40個(gè)行政村發(fā)展到108個(gè)，鎮(zhèn)區(qū)從397平方公里擴(kuò)至97平方公里，城區(qū)規(guī)劃也從4平方公里拓展到18平方公里，城建了，人多了，市也熱了，但這些只是橫店城市化的基礎(chǔ)條件，更關(guān)鍵的還在于這個(gè)城、這個(gè)市的人的整體素質(zhì)該如何提高。
　　徐文榮的目光盯住了“文化”，企業(yè)光“辦社會(huì)”還不行，還要“辦文化”，只有把文化“辦”好了，“社會(huì)”才能最后“辦”成功。在徐文榮看來(lái)，文化是力量，是生產(chǎn)力。這種無(wú)形的力量是通過(guò)對(duì)人和社會(huì)潛移默化影響中逐步形成和發(fā)揮作用的。特有的文化氛圍構(gòu)成社會(huì)的人文環(huán)境，就是通常所說(shuō)的軟環(huán)境。
　　企業(yè)大張旗鼓辦社會(huì)就已經(jīng)有很多不解和議論，但這總是直接造福百姓。辦文化，因?yàn)榭床灰?jiàn)摸不著，而且一時(shí)半會(huì)難以立竿見(jiàn)影，來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的壓力、阻力非常大?？尚煳臉s說(shuō)，實(shí)踐告訴大家，我們?nèi)绻晦k文化，我們的企業(yè)就不可能發(fā)展這么快、發(fā)展這么好。
　　徐文榮說(shuō)，橫店集團(tuán)辦文化是自我加壓，是自覺(jué)自愿，自力更生的。辦文化的投入實(shí)實(shí)在在，但產(chǎn)出似乎難以估算。實(shí)際上，通過(guò)提高企業(yè)素質(zhì)發(fā)揮間接的文化綜合效應(yīng)，比企業(yè)物質(zhì)收益更為長(zhǎng)遠(yuǎn)和持久。比如，橫店辦文化在全國(guó)出了名，成為“中國(guó)農(nóng)民旅游城”，企業(yè)名聲大振，這本身就是一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)。在企業(yè)招商引資、產(chǎn)品銷售過(guò)程中，轉(zhuǎn)化成有形資產(chǎn)。這一點(diǎn)，橫店集團(tuán)員工在實(shí)踐中已經(jīng)嘗到了甜頭，出門在外，很多外地人不知有東陽(yáng)，不知有金華，但知道有橫店。說(shuō)起橫店，人們都嘖嘖贊嘆。所以，橫店人到哪里都有自豪感。
　　只用5年時(shí)間，建起亞洲最大的影視基地群，為橫店增加了許多富有豐富文化內(nèi)涵的新景點(diǎn)，帶動(dòng)社區(qū)環(huán)境逐步改善，外地來(lái)的客商對(duì)橫店的印象也有了改變。橫店人氣越來(lái)越旺，企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益紅火。所以說(shuō)，企業(yè)投資辦文化產(chǎn)業(yè)，在某種意義上說(shuō)，既是發(fā)展一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，又是花錢買人心，是花錢買企業(yè)的明天。
　　徐文榮強(qiáng)調(diào)，如果不辦文化，我們橫店集團(tuán)至今也不過(guò)是一家極普通的生產(chǎn)企業(yè)，社團(tuán)經(jīng)濟(jì)也不可能像今天這樣成功。所以說(shuō)，我們企業(yè)辦文化，辦出了一個(gè)新經(jīng)濟(jì)模式。
　　但對(duì)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)“辦文化”卻是個(gè)奢侈品，因?yàn)?ldquo;文化”要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，必須要有強(qiáng)大的物質(zhì)裝備，適用于比較成熟的大型企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)發(fā)育、規(guī)模還不到的時(shí)候，盲目“辦文化”，只會(huì)落得勞民傷財(cái)?shù)慕Y(jié)果。
• 10個(gè)人中有兩個(gè)貢獻(xiàn)大就是成功
　　橫店不僅僅只有一個(gè)能人，而是具有一群優(yōu)秀的企業(yè)家，這是橫店最大的資源和最有競(jìng)爭(zhēng)力的比較優(yōu)勢(shì)。
　　橫店有一支“又紅又專”的干部隊(duì)伍，說(shuō)出來(lái)也許不信，在橫店幾百名廠長(zhǎng)以上干部中，竟然沒(méi)一個(gè)離婚的。徐文榮佩服他手下那支高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，在橫店繁榮的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們與吃喝嫖賭等不沾邊。外地的很多人考察了橫店以后，認(rèn)為橫店集團(tuán)就像一所 企業(yè)家學(xué)校，不僅僅只有一個(gè)能人，而是一群優(yōu)秀的企業(yè)家，這是橫店最大的資源和最有競(jìng)爭(zhēng)力的比較優(yōu)勢(shì)。
　　徐文榮用人不拘一格，他看人才不重學(xué)歷、職稱、年齡、性別，不求全責(zé)備，甚至不重既有的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)。徐文榮對(duì)各類人才有著永不滿足的渴求。有一回，他找到東陽(yáng)市委書記，要他“支援幾個(gè)干部”，市委書記對(duì)來(lái)機(jī)關(guān)“挖墻腳”的徐文榮開(kāi)了綠燈。不久，包括市委、市政府各部門的30幾個(gè)機(jī)關(guān)干部一齊下海到了橫店。
　　在人本經(jīng)營(yíng)觀念指導(dǎo)下，徐文榮不光“挖”人，更系統(tǒng)地提出了“請(qǐng)、買、租、納、育”5字人才方針，后來(lái)又制定“求三高、給三高”政策，即求高學(xué)歷、高技術(shù)、高管理人才；給高工資、高獎(jiǎng)金、高待遇。徐文榮不但提供優(yōu)厚待遇，更提供事業(yè)的舞臺(tái)，還有為知識(shí)分子看重的寬松環(huán)境和氛圍。包括平等和諧的人際關(guān)系，來(lái)去自由的政策，能上能下的聘用制度，公平公正的競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)罰分明、論功行賞的激勵(lì)政策和尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境氛圍等等，這對(duì)于知識(shí)分子的吸引力比待遇更大。
　　徐文榮有孟嘗君式的海納大度和誠(chéng)意厚道，吸引各路人馬紛紛前來(lái)加盟，市長(zhǎng)書記、教授博士、部長(zhǎng)局長(zhǎng)等等“有來(lái)頭”的人比比皆是。因磁性材料產(chǎn)銷量占了全國(guó)市場(chǎng)七成而享有“中國(guó)磁都”之稱的橫店，也以其對(duì)人才的巨大引力而構(gòu)筑起另一個(gè)壯觀的“人才磁都”。
　　徐文榮對(duì)人才不問(wèn)“出處”的海量，自然也就存在“魚目”的風(fēng)險(xiǎn)。徐認(rèn)為，橫店集團(tuán)實(shí)行的“求三高、給三高”的政策，實(shí)際是人本經(jīng)營(yíng)上高投入、高產(chǎn)出、高風(fēng)險(xiǎn)的思路。這和高科技、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高效益是相輔相成的，自然有一定的風(fēng)險(xiǎn)。但總的看，成功的多，失敗的少。
　　徐文榮的人才觀是：假如我引進(jìn)10個(gè)高層次人才，有6個(gè)人正常工作，能發(fā)揮應(yīng)有的水平；有2個(gè)人水平不行，發(fā)揮不了多大作用，只要不闖亂子就行；有2個(gè)人水平高、貢獻(xiàn)大，起到了領(lǐng)頭雁的作用，就是成功了。這樣綜合考察，還是正效應(yīng)多。而且，在具體工作上，還有更為具體可行的措施，因此人才引進(jìn)方面的失誤也就很少了。
　　徐文榮的用人標(biāo)準(zhǔn)，概括起來(lái)有四條：一是德才兼?zhèn)?，?duì)事業(yè)忠心耿耿者可用；二是犯過(guò)錯(cuò)或罪，但已改正，確有才干和進(jìn)取精神者可用；三是曾錯(cuò)誤地反對(duì)自己，經(jīng)過(guò)事實(shí)證明已承認(rèn)錯(cuò)誤，且能力較強(qiáng)，工作積極者可用；四是親人，又是能人，又能同心同德干事業(yè)者可用。其中第二條和第四條體現(xiàn)了徐的風(fēng)格——有“前科”者也一樣有機(jī)會(huì)，只要你真有本事，我不計(jì)前嫌；而對(duì)家族成員，要求比“外人”更高一些。
　　橫店集團(tuán)直轄各公司的總經(jīng)理，開(kāi)頭多是自己培養(yǎng)起來(lái)的，后來(lái)“外人”更多，徐文榮對(duì)請(qǐng)來(lái)的“洋人才”的用法是，一上來(lái)就委以重任，而沒(méi)有所謂的長(zhǎng)時(shí)間考察。徐文榮認(rèn)為，人家來(lái)了就是要干一番事業(yè)，你可以先給他一個(gè)舞臺(tái)，讓他把真本領(lǐng)表現(xiàn)出來(lái)，干好了是我們的成功，真不行再把他撤下來(lái)也不遲。你左觀察右考慮，猶猶豫豫對(duì)人家不放心，很難留住人。
　　徐文榮的二子一女都在橫店集團(tuán)內(nèi)任職，2001年8月徐文榮長(zhǎng)子徐永安被正式任命為橫店集團(tuán)控股有限公司的總裁。據(jù)分析，徐永安此時(shí)明確為“NO2”，更多帶有了徐文榮父子規(guī)范整個(gè)橫店集團(tuán)的運(yùn)作、使其逐漸接軌現(xiàn)代企業(yè)制度以及權(quán)力平穩(wěn)過(guò)渡的考慮。
　　徐文榮是一個(gè)有大氣魄的人，在接班人問(wèn)題上，他也有明確的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論品行、能力、業(yè)績(jī)還是對(duì)社團(tuán)經(jīng)濟(jì)模式的態(tài)度，徐永安都符合苛刻的要求。按照橫店的規(guī)劃，橫店集團(tuán)將更快地由家長(zhǎng)式管理、經(jīng)驗(yàn)型管理向規(guī)范化、制度化和現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離將成為橫店現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容。而社團(tuán)經(jīng)濟(jì)模式也將與時(shí)俱進(jìn)，在變化中創(chuàng)新，不可能一成不變，這些都將成為對(duì)徐永安這位眉清目秀年輕人的考驗(yàn)。
• MBA學(xué)不到：“反市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律”的偶然成功
　　以一個(gè)公(共)有制的、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界限不明的企業(yè)集團(tuán)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，是否比其他產(chǎn)權(quán)組織形式更有生命力？
　　社團(tuán)經(jīng)濟(jì)是橫店模式的核心所在，社團(tuán)經(jīng)濟(jì)是徐文榮探索公有制實(shí)現(xiàn)形式的一個(gè)成果，也是橫店發(fā)展之魂，其最簡(jiǎn)潔的表達(dá)就是“四共”宣言——“共創(chuàng)、共有、共富、共享”。
　　了解徐文榮的人都知道，那是他的命根子。社團(tuán)經(jīng)濟(jì)原則如今早已寫進(jìn)了橫店集團(tuán)《總綱》而成了橫店集團(tuán)的“憲法”。
　　在橫店集團(tuán)，徐文榮以不容置疑的權(quán)威表明他捍衛(wèi)社團(tuán)經(jīng)濟(jì)的決心：任何時(shí)候，任何人都不能動(dòng)搖，誰(shuí)反對(duì)社團(tuán)經(jīng)濟(jì)就讓誰(shuí)下臺(tái)。包括選拔總裁、總經(jīng)理以及各個(gè)部門的接班人，都要以是否擁護(hù)社團(tuán)經(jīng)濟(jì)為第一標(biāo)準(zhǔn)，這一條不過(guò)關(guān)，你再有才能也不能用。這在集團(tuán)“憲法”里已經(jīng)規(guī)定了的。
　　社團(tuán)經(jīng)濟(jì)探索之路，徐文榮走得很辛苦，改革之路可以說(shuō)是“驚心動(dòng)魄”和“用心良苦”。1984年，徐文榮將當(dāng)時(shí)橫店鄉(xiāng)由一家母廠孵化出來(lái)的17家社隊(duì)企業(yè)整合為橫店工業(yè)公司，原鄉(xiāng)政府工業(yè)辦公室撤銷，橫店工業(yè)公司成為“名副其實(shí)的投資中心和決策中心”。據(jù)說(shuō)，為了從制度上實(shí)行“徹底的政企分開(kāi)”，徐文榮曾先后“趕走”了5位不放棄干預(yù)企業(yè)自主權(quán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)。
　　他說(shuō)，國(guó)家有關(guān)部門的文件也規(guī)定鄉(xiāng)企除了8種產(chǎn)權(quán)歸屬形式外，也允許和鼓勵(lì)探索其他形式。為了這個(gè)“其他”，徐文榮不但頂住了壓力，“趕走”上司，拒絕上面的改制要求，更多次放棄了成為億萬(wàn)富翁的機(jī)會(huì)。他說(shuō)，如果我當(dāng)上億萬(wàn)富翁，這不利于調(diào)動(dòng)積極性，不利于社團(tuán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
　　社團(tuán)經(jīng)濟(jì)模式是徐文榮的“發(fā)明”，因?yàn)樗炔灰?jiàn)諸法規(guī)明文，也難倒了長(zhǎng)于理論解釋的專家學(xué)者。
　　“政企分開(kāi)”后，很長(zhǎng)一段時(shí)間橫店集團(tuán)并沒(méi)有按照中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改革的模式繼續(xù)走下去，進(jìn)行股份制改造。徐文榮的理論依據(jù)也許比“在岸上”的學(xué)者更深刻透徹。
　　產(chǎn)權(quán)制度改革的目的到底是什么？徐文榮反思，產(chǎn)權(quán)改革的根本目的，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要爭(zhēng)一個(gè)獨(dú)立的、完整的、受到法律保護(hù)的市場(chǎng)行為主體資格；對(duì)國(guó)家來(lái)說(shuō)，就是創(chuàng)造條件，使得獨(dú)立的、完整的、受到法律保護(hù)的一批批市場(chǎng)行為主體能夠順利產(chǎn)生，發(fā)給他一張“出生證”承認(rèn)他，并以國(guó)家的名義保護(hù)他的合法權(quán)益。
　　今天我們重新評(píng)估1988年、1993年我國(guó)那兩次波及面甚廣的企業(yè)改制的得失，就能看到在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行尚未規(guī)范的條件下，橫店集團(tuán)采取“與其盲目，不如擱置”的對(duì)策，繞過(guò)產(chǎn)權(quán)量化的困擾去發(fā)展經(jīng)濟(jì)，是明智的。
　　有學(xué)者從產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)、公司治理結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作闡述社團(tuán)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵：
　　——產(chǎn)權(quán)主體
　　這是一種不屬于國(guó)家所有，不屬于當(dāng)?shù)卣?，也不屬于各村所有，更不屬于社團(tuán)老總、領(lǐng)導(dǎo)層或其個(gè)別人和企業(yè)員工所有，而是屬于這個(gè)社團(tuán)橫店全體成員之“共同所有”；決不量化到個(gè)人(包括自然人及其集團(tuán)內(nèi)部的法人)的“所有”。
　　——資產(chǎn)(即剩余索取權(quán))
　　由于是徹底的社團(tuán)共同、群體共同占有“生產(chǎn)資料”產(chǎn)權(quán)，任何個(gè)人名下都為“零資產(chǎn)”，因而，可以說(shuō)食利者或者說(shuō)股東，即理論上所謂的由資產(chǎn)所有權(quán)轉(zhuǎn)化來(lái)的“剩余索取權(quán)”，在這兒——“消亡”了。
　　——公司治理結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作
　　在橫店集團(tuán)公司，由于產(chǎn)權(quán)剩余索取權(quán)的某種程度的“消亡”，那么，包括徐文榮在內(nèi)的所有成員，都已不再是那種僅靠股權(quán)而不參與運(yùn)作(經(jīng)營(yíng)、勞動(dòng))即可穩(wěn)拿回報(bào)的股東了；惟其如此，一般意義上的股東會(huì)實(shí)質(zhì)上不存在了。與此相對(duì)應(yīng)，其治理結(jié)構(gòu)，組織體制便演化成為：集團(tuán)董事會(huì)—集團(tuán)總公司社團(tuán)經(jīng)濟(jì)局—集團(tuán)總公司總裁—子公司總經(jīng)理—工廠廠長(zhǎng)。
　　見(jiàn)解犀利的著名學(xué)者周其仁教授的解釋代表了另一種聲音：“我們也可以理解，為什么恰恰正是徐文榮本人在1993年反對(duì)從‘上面來(lái)的’對(duì)橫店集團(tuán)進(jìn)行股份制改造的方案。按照精神，徐文榮可以名正言順地得到至少10%的股份成為億萬(wàn)富翁而照樣當(dāng)他的老板，但同時(shí)徐文榮實(shí)際掌握著的全部企業(yè)控制權(quán)，卻可能隨著集團(tuán)資產(chǎn)量化到個(gè)人的過(guò)程而減少，或者他要在另一個(gè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)里為獲得同樣的控制權(quán)而付出更大的努力。”
• “二制對(duì)接”和“兩權(quán)分離”為困局解圍
　　徐文榮首倡“社團(tuán)經(jīng)濟(jì)”模式，視之為身家性命。因?yàn)樾煳臉s的堅(jiān)決捍衛(wèi)，社團(tuán)經(jīng)濟(jì)成為產(chǎn)權(quán)制度爭(zhēng)議最多的一個(gè)特殊案例。產(chǎn)權(quán)制度改革或者說(shuō)量化，是集體所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改革求發(fā)展過(guò)程中至為敏感的一個(gè)環(huán)節(jié)。橫店在兩次大規(guī)模的改制中均采取了“擱置”的對(duì)策，等待更加成熟的時(shí)機(jī)。
　　以一個(gè)公(共)有制的、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界限不明的企業(yè)集團(tuán)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的 競(jìng)爭(zhēng)，是否比其他產(chǎn)權(quán)組織形式更有生命力？社團(tuán)經(jīng)濟(jì)模式有沒(méi)有推廣價(jià)值，如果只能在橫店一地有效，那是否意味著它的局限性；社團(tuán)經(jīng)濟(jì)能否創(chuàng)新發(fā)展？如何求變？怎么樣變？這一切，隨著資本市場(chǎng)上橫店系身影逐漸清晰，不再是一個(gè)隱諱的話題。
　　橫店集團(tuán)不少高層管理人員認(rèn)為橫店錯(cuò)過(guò)了股份制改造的良機(jī)，橫店集團(tuán)社團(tuán)經(jīng)濟(jì)“共有、共享”的產(chǎn)權(quán)制度模式“遲早要改”，而上市必將為橫店集團(tuán)制度改革提供巨大而又合理的推動(dòng)力。
　　橫店社團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究院副院長(zhǎng)吳又強(qiáng)撰文指出，與股份制的對(duì)接，實(shí)質(zhì)上是在股份制的大框架下保持局部的共有制。使共有者成為多元化投資主體中的一部分，這既避開(kāi)了要么共有制、要么私有制的二元選擇，又實(shí)現(xiàn)了投資者和經(jīng)營(yíng)者的分離，進(jìn)一步解放了新時(shí)期橫店的生產(chǎn)力。
　　存量不是靜態(tài)的，是會(huì)隨著增量的增加而增值，那么，增量將來(lái)會(huì)有多大？存量在股份中的比例又將出現(xiàn)什么變化？量化力度會(huì)加大到什么程度？相信徐文榮正在細(xì)細(xì)斟酌。這就是橫店的方法：抽絲剝筍，避免震蕩，改革、發(fā)展并濟(jì)。在產(chǎn)權(quán)制度改革上正式出臺(tái)了“存量資產(chǎn)不量化，增量資產(chǎn)逐步加大量化力度”的方案。
　　集團(tuán)董事局主席徐文榮對(duì)這一概念的解釋是：存量資產(chǎn)為橫店集團(tuán)社團(tuán)經(jīng)濟(jì)的共有制資產(chǎn)；增量資產(chǎn)指的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的增值部分；逐步加大量化力度則體現(xiàn)為分配比例上的變化，這樣做，既使分配更多地向員工個(gè)人傾斜，又能使存量資產(chǎn)始終處于動(dòng)態(tài)中不斷增值，因此，共有制也就無(wú)可置疑地能夠堅(jiān)持。
　　盡管橫店集團(tuán)當(dāng)時(shí)的對(duì)策還只是出于感性認(rèn)識(shí)，但長(zhǎng)期的實(shí)踐卻使他們看到企業(yè)必須明晰產(chǎn)權(quán)，才能成為市場(chǎng)主體；要發(fā)展企業(yè)規(guī)模就必須具備實(shí)力。由此，當(dāng)1984年企業(yè)產(chǎn)權(quán)的外部關(guān)系通過(guò)政企分開(kāi)得以明晰后，橫店集團(tuán)就把對(duì)企業(yè)所有制改革的探索，放在不使集體資產(chǎn)在量化分割中流失，以給資源的合理配置提供保證，做出了企業(yè)產(chǎn)權(quán)共有、但不細(xì)化分割到人的“共有制”的選擇。
　　橫店當(dāng)然不會(huì)放棄借助資本經(jīng)營(yíng)發(fā)展企業(yè)的機(jī)會(huì)。他們?cè)缇鸵?ldquo;磁性材料”這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為“前鋒”，通過(guò)資產(chǎn)重組以爭(zhēng)取“橫店高科”上市。2001年已經(jīng)成功入主青島東方，橫店不做則已，一旦出手，其在資本市場(chǎng)的動(dòng)作不會(huì)很小。
　　這一系列以前沒(méi)有的大動(dòng)作引起了外界對(duì)橫店是否繼續(xù)堅(jiān)持共有制的懷疑，甚至以為橫店將改弦易轍。吳又強(qiáng)認(rèn)為，上市只是橫店多渠道融資的一條重要渠道而已，并不等于是要以股份制去替代共有制，恰恰相反，橫店人是要通過(guò)與股份制的“二制對(duì)接”，去完善和壯大他們的社團(tuán)經(jīng)濟(jì)共有制。
　　2001年8月，橫店集團(tuán)成立了社團(tuán)經(jīng)濟(jì)企業(yè)聯(lián)合會(huì)，這是繼1984年政企分開(kāi)之后，橫店深化改革邁出的第二大步，即實(shí)行投資者與經(jīng)營(yíng)者分離。
　　經(jīng)政府有關(guān)部門審批成立的橫店社團(tuán)經(jīng)濟(jì)企業(yè)聯(lián)合會(huì)是獨(dú)立的社團(tuán)法人，是橫店社團(tuán)經(jīng)濟(jì)的核心——橫店集團(tuán)有限公司和橫店集團(tuán)控股有限公司的投資主體。明確了投資者，就為投資者與經(jīng)營(yíng)者的分離創(chuàng)造了條件，為理順母子公司體制打下良好的基礎(chǔ)，以便順利地跟股份制對(duì)接，去實(shí)現(xiàn)投資主體多元化?？梢?jiàn)，其“共創(chuàng)、共有、共富、共享”的宗旨和以“市場(chǎng)型公有制”為主體的根本性質(zhì)不僅沒(méi)有改變，而且還將得到更大的發(fā)展。
• 可比性研究：華西村、南街村的邏輯難題
　　橫店乃至華西村、南街村的成功帶來(lái)這樣一個(gè)悖論：實(shí)踐檢驗(yàn)是正確的，而邏輯驗(yàn)證卻很難。它們能否視為具有中國(guó)特色的“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的新模式、新版本。實(shí)際上有一個(gè)很簡(jiǎn)單的鑒別方法，那就是華西村、南街村的成功能否延續(xù)兩代以上，否則，還是一種“能人經(jīng)濟(jì)”，一種不同于西方人的東方人特有的人際結(jié)合方式，只在特定環(huán)境下有效。
　　以一個(gè)行政村的單位來(lái)說(shuō)，江蘇無(wú)錫江陰市的華西村和河南漯河市臨潁縣的南街村稱 得上中華第一，這一南一北兩個(gè)名村實(shí)際上是兩個(gè)“名人”，準(zhǔn)確地說(shuō)是兩個(gè)“名農(nóng)民”——吳仁寶和王宏斌。他們與徐文榮一樣，“公”或“共”是最大的共同點(diǎn)——共同富裕，大家幸福。他們都有為父老鄉(xiāng)親謀福利的宏愿，都充滿了理想主義的浪漫色彩，身上都洋溢著強(qiáng)烈的人格魅力。而他們走的路又各不相同，解剖徐、吳、王三人的成長(zhǎng)“基因”，可以觀察中國(guó)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展與政治環(huán)境、集體經(jīng)濟(jì)與社區(qū)能人之間的邏輯關(guān)系。
　　共產(chǎn)主義意識(shí)形態(tài)可以支持現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的發(fā)展；企業(yè)可以辦社會(huì)辦文化；政企合一卻效率很高；“消滅個(gè)人”的集體產(chǎn)權(quán)模式卻能激發(fā)個(gè)人積極性。中國(guó)農(nóng)民、中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造，跟國(guó)際慣例、市場(chǎng)規(guī)律完全不同，也許這些成功個(gè)案沒(méi)有推廣價(jià)值，但這些經(jīng)歷了時(shí)間和實(shí)踐考驗(yàn)的企業(yè)家標(biāo)本，可以解剖出極有價(jià)值的信息——為什么這些“不符市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律”的企業(yè)能夠成功，在中國(guó)，到底什么樣的企業(yè)“身份”最合國(guó)情，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，它們首先要服什么水土？
　　與徐文榮不同的是，南街村和華西村都是政企合一體制，核心人物同時(shí)擔(dān)任村黨委和企業(yè)集團(tuán)一把手。
　　南街村民喊他們的領(lǐng)頭人王宏斌為“班長(zhǎng)”；華西村百姓則稱呼其當(dāng)家人吳仁寶為“老書記”。
　　身任南街村黨委書記、南街村集團(tuán)董事長(zhǎng)的王宏斌頭上，還有一個(gè)中共臨潁縣委副書記的榮銜。王宏斌還是全國(guó)優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家、全國(guó)勞動(dòng)模范、“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者，中共十四大、十五大代表。
　　而1928年出生的吳仁寶具有傳奇色彩，吳擔(dān)任華西村黨委書記長(zhǎng)達(dá)40年之久，在華西村享有絕對(duì)權(quán)威。美國(guó)出版的《重新發(fā)現(xiàn)中國(guó)》一書中稱：“華西村是中國(guó)的新加坡，吳仁寶是華西的李光耀。”
　　吳仁寶曾任江陰縣委書記，當(dāng)選為中共十大、十一大代表。1978年開(kāi)始，中國(guó)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生轉(zhuǎn)變，華西也受到冷落，1980年已擔(dān)任江蘇省委委員的縣委書記吳仁寶在江陰縣機(jī)關(guān)選舉縣黨代表中落選，吳仁寶再次回到華西村當(dāng)書記。此前的吳仁寶已經(jīng)一起一落。1954年，26歲的吳仁寶由村長(zhǎng)被提升為鄉(xiāng)財(cái)糧委員，1957年下放回村，先后被選舉為高級(jí)社、大隊(duì)黨支部書記。1961年起任華西大隊(duì)黨支部書記。
　　南街村早在20世紀(jì)五六十年代就是中原大地“大寨式”的先進(jìn)典型，華西村也是“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨”的先進(jìn)典型。
　　在南街村村委會(huì)大院對(duì)面的樓頂墻壁上，寫著這樣一句話：這個(gè)世界是傻子的世界，由傻子去支配，由傻子去推動(dòng)，由傻子去創(chuàng)造，最后是屬于傻子的。
　　毛澤東在南街村仍然是“神”。1984年他們掀起了三大活動(dòng)：大學(xué)毛著、大學(xué)雷鋒、大唱革命歌曲。南街的舉措中有一條是家家備有毛澤東選集，人人手中發(fā)送“老五篇”，新招職工的條件之一是要會(huì)背“老三篇”。南街村的舉措中還有一種“斗私會(huì)”，南街村黨委的核心人物“班長(zhǎng)”王宏斌、“副班長(zhǎng)”郭全忠都曾帶頭在大會(huì)上做過(guò)觸及靈魂的“斗私”，在全村引起震動(dòng)。
　　而在華西，與南街的濃烈政治氛圍剛好相反，吳仁寶強(qiáng)調(diào)人性化的理解。社會(huì)主義被賦予了新的、特殊的理解，對(duì)社會(huì)主義立了自己的土標(biāo)準(zhǔn)。人民幸福，就是社會(huì)主義。什么是幸福？吳仁寶說(shuō)，我們有三條標(biāo)準(zhǔn)，生活富裕、精神愉快、身體健康。
　　華西村教育村民的方法也不是南街村的政治手段，而是中國(guó)的傳統(tǒng)文化。在村子里建桃園三結(jié)義雕像、24孝亭的時(shí)候，有人批評(píng)吳仁寶是舊思想。吳仁寶的本意是讓大家要愛(ài)黨愛(ài)國(guó)愛(ài)華西，愛(ài)親愛(ài)友愛(ài)自己。華西村有一個(gè)規(guī)定，凡老人家滿100歲，村里按子孫人數(shù)每人1萬(wàn)元人民幣獎(jiǎng)勵(lì)老人。2001年就有一個(gè)老人家得了37萬(wàn)元。
　　南街從1996年起，斥資數(shù)千萬(wàn)元，建起了20多棟高檔次的高層公寓式住宅樓。如今全村800多戶村民和全體教職工都已遷入新居。每戶是三室一廳，92平方米(使用面積)，內(nèi)有公家配給的高級(jí)床、沙發(fā)、衣柜、桌椅書架、工藝品架，還有彩電、冰箱、洗衣機(jī)、液化氣灶、中央空調(diào)(雙制：制冷、制熱)、24小時(shí)供應(yīng)熱溫泉水……有人形容，“戶戶都是廳局級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(面積)、省部級(jí)裝備(中央空調(diào)等)”。關(guān)鍵是這一切都是免費(fèi)的、平等的。
　　南街人的生活消費(fèi)品大部分是集體供給的，油、鹽、醬、醋、酒，雞、鴨、魚、肉、蛋，樣樣齊全。糧食每人每月40斤，月月有余，可以存在集體。家用電器、水、電、糧油等由村里統(tǒng)一配給，孩子入托、上學(xué)等教育費(fèi)用也完全由村里負(fù)擔(dān)，在外地上大學(xué)的學(xué)生學(xué)雜費(fèi)、住宿費(fèi)，包括每月的300元生活費(fèi)等全部由村中負(fù)擔(dān)。村民的文化娛樂(lè)、醫(yī)療、保險(xiǎn)、統(tǒng)籌提留等費(fèi)用也由村里承擔(dān)。社會(huì)治安狀況良好，村民無(wú)一家安裝防盜門窗。
　　華西村的經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)，380戶家家住上了400—500多平方米、水電氣全通的別墅樓；資產(chǎn)最少的人家也有100多萬(wàn)元；存款最少的人家有20多萬(wàn)元，存款最多的人家有2000多萬(wàn)元。華西既沒(méi)有貧困戶，也沒(méi)有暴發(fā)戶，家家都是富裕戶。
　　在南街集體企業(yè)的管理上，堅(jiān)持“集體承包”，不搞個(gè)人承包制。
　　這種承包制之所以有效率，關(guān)鍵是與“政治掛帥”的制度環(huán)境匹配。因?yàn)閭€(gè)人的生產(chǎn)、生活資料都掌握在“集體”手里，各集體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者必須在精神、動(dòng)機(jī)上對(duì)村集體效忠。否則，其個(gè)人的基本生存條件會(huì)受到影響。
　　吳仁寶認(rèn)為，華西村成功的原因就是實(shí)事求是，自己走自己的路。他特別強(qiáng)調(diào)，不能光聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，特別是當(dāng)一陣風(fēng)刮來(lái)時(shí)，不能隨風(fēng)倒、跟風(fēng)轉(zhuǎn)，不能領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)干什么就干什么，要牢牢掌握住自主權(quán)。他說(shuō)，我們?nèi)A西能有一點(diǎn)發(fā)展，主要是由于我們多年來(lái)堅(jiān)持一手抓同黨中央保持一致，一手抓同人民群眾保持一致。江總書記到華西時(shí)，我向他匯報(bào)華西的“兩手抓”后，一位陪同的領(lǐng)導(dǎo)提醒說(shuō)，還有物質(zhì)文明和精神文明。我說(shuō)，我已經(jīng)講了“兩只手”再講就成“三只手”了。
　　對(duì)于這兩個(gè)中華名村的前景，兩位當(dāng)家人都心中有數(shù)。一位外地來(lái)的官員問(wèn)王宏斌，若是哪天你突然出車禍“死”了，你推斷南街村的道路還能不能走下去?對(duì)這個(gè)問(wèn)題，王宏斌沒(méi)有正面回答。
　　華西作為中國(guó)首富村，其經(jīng)驗(yàn)有沒(méi)有推廣意義？作為中國(guó)小康村研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)，吳仁寶的觀點(diǎn)是，首富村、小康村的主要價(jià)值，在于大家明白農(nóng)村為什么窮？怎樣富？而不是機(jī)械地推廣克隆。
　　華西村、南街村能否視為具有中國(guó)特色的“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的新模式、新版本。實(shí)際上有一個(gè)很簡(jiǎn)單的鑒別方法，那就是華西村、南街村的成功能否延續(xù)兩代以上，否則，還是一種“能人經(jīng)濟(jì)”，一種不同于西方人的東方人特有的人際結(jié)合方式，只在特定環(huán)境下有效。
第十三章：民營(yíng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和良心
• 本章看點(diǎn)：中國(guó)私企的最高境界在哪里?
　除了因重病致貧而無(wú)奈創(chuàng)業(yè)以及起步時(shí)的艱辛，傳化的發(fā)展史堪稱平穩(wěn)而順利。因而傳化故事本身并無(wú)多少傳奇色彩，但傳化集團(tuán)卻成為浙江甚至中國(guó)私營(yíng)企業(yè)的某種標(biāo)志。他們最早建立的私企黨委；他們的理性革新家族制；他們的強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任意識(shí)；他們的“私企身，公家(公眾)心”，特別是徐冠巨當(dāng)選為浙江省工商聯(lián)會(huì)長(zhǎng)和省政協(xié)副主席，使得傳化的社會(huì)形象和徐冠巨的社會(huì)地位上升到了一個(gè)新的平臺(tái)。傳化發(fā)展史為我們提供了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最安全也最高效的生存方式范例。
　　然而傳化案例的價(jià)值卻不在于此，傳化企業(yè)和老板良好社會(huì)形象的取得，靠的是實(shí)實(shí)在在地做好企業(yè)，盡到現(xiàn)階段一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家最大的社會(huì)責(zé)任，為國(guó)家、社會(huì)、員工創(chuàng)造最多的福利。這對(duì)挖空心思“塑造良好社會(huì)形象”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳化沒(méi)有什么“經(jīng)驗(yàn)”值得學(xué)習(xí)。“桃李不言，下自成蹊”，不夸不驕，不爭(zhēng)不跑，反而更能贏得人們心底的認(rèn)同。
　　因?yàn)橹贫群臀幕h(huán)境不一樣，同時(shí)由于法制、規(guī)則的不完善，中國(guó)私營(yíng)企業(yè)的生存條件與國(guó)外同行們并不相同。我們的私營(yíng)企業(yè)主們需要更高的“思想覺(jué)悟和責(zé)任心”，產(chǎn)權(quán)清晰只是明確了私企的經(jīng)濟(jì)成分，他們的“社會(huì)成分”——社會(huì)責(zé)任、義務(wù)等，與公有制企業(yè)其實(shí)一樣，甚至要求更高。不明白這一點(diǎn)，就達(dá)不到中國(guó)私企的高境界。
• “圣物”是一口大水缸
　古人云：“宰相起于州部，上將起于士卒。”按著這句話的順序說(shuō)浙商的創(chuàng)業(yè)史，那就是“名企起于鄉(xiāng)野”。許多叱咤風(fēng)云的大企業(yè)，為了不忘起步時(shí)的艱辛，往往還保留了“龍興之地”的原貌。
　　傳化集團(tuán)的“吉祥圣物”，是一口其貌不揚(yáng)的大水缸，那是以前農(nóng)村里常見(jiàn)的粗糙物事，如今靜靜地躺在現(xiàn)代化的傳化總部大樓展廳里，接受參觀者的膜拜。
　　傳化集團(tuán)是以徐冠巨的父親徐傳化的名字命名的。與中國(guó)千千萬(wàn)萬(wàn)純樸農(nóng)家一樣，作為浙江蕭山寧圍農(nóng)村的普通農(nóng)家，徐傳化一家祖祖輩輩與土地打交道，過(guò)慣了緊日子。
　　1986年的冬天，對(duì)聽(tīng)得見(jiàn)潮水咆哮聲的寧圍徐家來(lái)說(shuō)，是一個(gè)禍不單行的冰冷季節(jié)。父親傳化所在的一家小磷肥廠辦不下去關(guān)門了，所有的員工遣散回家，跑供銷的徐傳化自然也沒(méi)了飯碗。而在當(dāng)?shù)匾患矣忻泥l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)當(dāng)會(huì)計(jì)的徐家小兒子冠巨，這時(shí)得了一場(chǎng)當(dāng)時(shí)幾乎是絕癥的大病——“溶血性貧血”，平時(shí)健壯如牛的他一下子病得氣息奄奄，也被迫離職回到家中。
　　徐家辛辛苦苦積攢的2萬(wàn)元血汗錢在2個(gè)月里就化為烏有，欠下了26萬(wàn)元債，可病情不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。日子實(shí)在撐不下去了，心急如焚的徐傳化覺(jué)得只有辦廠一搏。在一位老伙伴的指點(diǎn)下，傳化以賣磷肥渣得來(lái)的2000元作為本錢，從外地請(qǐng)來(lái)一位做高效液體皂的“星期日工程師”。用一口大缸、一口鐵鍋和幾只水桶，液體肥皂就正式投產(chǎn)了。產(chǎn)銷過(guò)程也很簡(jiǎn)單，用自行車到河里去拉了水來(lái)，在缸里做出液體皂，然后再用自行車送到城里去賣。
　　師傅做液體皂，徐冠巨悄悄地在一邊學(xué)，半個(gè)月后，徐冠巨把師傅的操作工序一一默記于心。夜深人靜時(shí)，他獨(dú)自挑燈夜戰(zhàn)。幾天工夫，液體皂試驗(yàn)出來(lái)了，洗滌效果也不錯(cuò)，可看上去清湯寡水，一點(diǎn)也不稠。“這能算液體皂嗎？”徐冠巨自己也犯了嘀咕。沒(méi)幾天，師傅又上門了。徐冠巨在一旁看得真切。一切過(guò)程他都對(duì)上了，可臨出成品的那一刻，只見(jiàn)師傅從口袋里掏出一勺白色晶體粉末抖了進(jìn)去……頃刻間，液體皂變得又濃又稠。“這勺白粉是什么呢？”徐冠巨問(wèn)師傅。師傅只說(shuō)兩個(gè)字：“保密。”
　　后來(lái)這位星期日工程師不干了，他走了以后，徐冠巨做的液體皂就是凝不起來(lái)。沒(méi)有辦法，徐只好又去請(qǐng)師傅，可師傅說(shuō)解決這個(gè)問(wèn)題要2000塊錢。2000塊，徐家全部起家的本錢也就只有這么多，徐冠巨咬咬牙，干!把2000塊錢給他以后，師傅告訴他在原料加進(jìn)去以后，凝結(jié)前要加一勺鹽，一勺普普通通的鹽!
　　就這樣胼手胝足，從一口缸發(fā)展到兩口缸，最后一直弄到了七口缸。傳化最早賺的近10萬(wàn)塊錢，就是這樣辛辛苦苦一缸一缸雙手做出來(lái)的。
　　“2000塊錢買勺鹽”的故事，成為傳化創(chuàng)業(yè)典故中的一個(gè)經(jīng)典，也刺激了徐冠巨的自尊和不服輸?shù)谋浴?988年，他一連研制出10個(gè)新品種，當(dāng)年創(chuàng)下15萬(wàn)元利稅。到了1989年，徐傳化父子又向鎮(zhèn)政府租用了3畝地，蓋起了廠房，安裝了鍋爐，首次有了工業(yè)生產(chǎn)的雛形。
　　但是，如果沒(méi)有“901特效去油靈”的出現(xiàn)，至少傳化集團(tuán)的原始積累要押后若干年。禍福本相依，大難挺過(guò)，必有后福。紡織品去油污技術(shù)的突破，確立了傳化在精細(xì)化工領(lǐng)域的地位。
　　20世紀(jì)80年代末，國(guó)內(nèi)的紡織印染企業(yè)蓬勃興起，但布匹去油漬問(wèn)題一直是困擾這些紡織印染企業(yè)的難題。紹興柯橋的中國(guó)輕紡城就在蕭山隔壁，布匹生意做得很大。周邊有很多小織布廠，但他們都碰到一個(gè)問(wèn)題，就是布從織布機(jī)上下來(lái)以后，上面有很多污點(diǎn)，當(dāng)時(shí)一般都是人工用手搓洗。因?yàn)檫M(jìn)口去油助劑價(jià)格昂貴，國(guó)內(nèi)尚沒(méi)有合適的替代產(chǎn)品。這一商機(jī)被徐家在銷售液體皂過(guò)程中捕捉到了。
　　紡織品去油污是國(guó)內(nèi)技術(shù)難題，徐冠巨知難而進(jìn)，經(jīng)過(guò)將近上千次失敗試驗(yàn)后，1990年4月，原本沒(méi)有什么化工知識(shí)的徐冠巨突破了這一關(guān)口，研制成功“901特效去油靈”，一面世便成為國(guó)內(nèi)紡織印染企業(yè)的搶手貨，傳化企業(yè)名聲大振，這個(gè)“901”為企業(yè)省去不少成本，所以很快客戶盈門。這時(shí)候，傳化上路了。
　　一場(chǎng)大病催生了傳化企業(yè)，也改變了徐冠巨的人生。當(dāng)年從醫(yī)院出院回家后，醫(yī)院還定期去信詢問(wèn)康復(fù)情況，徐冠巨始終被這場(chǎng)大病的陰影籠罩著，忙于工廠事務(wù)的徐干脆給醫(yī)院回信說(shuō)，這個(gè)(病)人已經(jīng)死了，自己領(lǐng)著自己徹底從死亡的陰霾中解脫出來(lái)。后來(lái)有人問(wèn)徐冠巨的病是什么時(shí)候治好的，徐冠巨幽了一默：這病不是治好的，是忘掉的。這場(chǎng)病讓徐冠巨“換了一個(gè)人”，得病前，徐冠巨的名字叫徐觀巨。他的人生觀、價(jià)值觀都進(jìn)入了新的境界。
　　徐冠巨說(shuō)，傳化起步時(shí)并沒(méi)有什么遠(yuǎn)大目標(biāo)、宏偉理想。如果要說(shuō)有目標(biāo)，那就是解決溫飽生計(jì)問(wèn)題。實(shí)際上，成功的大企業(yè)莫不如此，初始創(chuàng)業(yè)期有太多太具體的遠(yuǎn)大設(shè)計(jì)的，多半都是不能成功的。
• 徐家股份比例越小，我的成功就越大
徐冠巨父子創(chuàng)業(yè)16年甘苦共嘗，老徐一直擔(dān)任公司董事長(zhǎng)一職，2002年榮任董事局主席。這是一位前半輩子只跟土地、化肥打交道，連普通話也不會(huì)說(shuō)的老農(nóng)。由于企業(yè)的快速發(fā)展和業(yè)務(wù)的多元化，傳化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上掌握在兒子徐冠巨手里。
　　但年已68歲的老徐至今仍保持著他的權(quán)威和影響，老徐是創(chuàng)始大股東之一，父子之間大事還得有商量，遇到企業(yè)的重大決策，兒子必定會(huì)征求他的意見(jiàn)。雖然現(xiàn)在老徐經(jīng)常可以 悠閑地出門去像蕭紹地區(qū)普通的老人一樣唱社戲、當(dāng)琴師，無(wú)法在公司里體現(xiàn)“一把手”的相應(yīng)作用，但老徐的地位不僅僅是榮譽(yù)性、禮儀性的。老徐獲得尊重，不僅僅來(lái)自兒子的孝心和創(chuàng)業(yè)元老的資歷。他是不可或缺的，不僅具有象征意義，而且體現(xiàn)傳化的企業(yè)文化內(nèi)涵，符合傳化的倫理秩序。這本身就是非常獨(dú)特的企業(yè)倫理現(xiàn)象。
　　徐冠巨長(zhǎng)兄也在公司任職。一家人的互相尊重和寬容，使得他們從原來(lái)衣食無(wú)憂到債臺(tái)高筑再到家資巨萬(wàn)，一路過(guò)來(lái)，父子、兄弟關(guān)系和諧如初。“修身、齊家、治國(guó)、平天下”的傳統(tǒng)哲學(xué)，在他們身上有了更形象的表述。倫理有秩序，經(jīng)濟(jì)有規(guī)律，徐冠巨在努力尋找兩者的結(jié)合點(diǎn)，在傳化“家和”的背后，浸潤(rùn)著“人倫文化”對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)潛移默化的影響。
　　傳化的打破家族制之路頗具理性色彩，早在20世紀(jì)的1992年，傳化事業(yè)小成，就開(kāi)始騰出位置，引進(jìn)人才。但他們并沒(méi)有操之過(guò)急，簡(jiǎn)單地打碎家族化了事，而是積極穩(wěn)妥地推進(jìn)“后家族模式”。有學(xué)者指出，現(xiàn)在大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，并沒(méi)有到完全拋棄家族經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，現(xiàn)在，只要能意識(shí)到純家族制有弊端并采取一定措施，就能將負(fù)面影響降到最小。徐冠巨顯然也清楚這一點(diǎn)，他認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)脫胎于家族組織，完全否定或拋棄家族經(jīng)營(yíng)，失之偏頗。問(wèn)題的關(guān)鍵要看企業(yè)處在一個(gè)什么發(fā)展階段。當(dāng)民企發(fā)展到一定階段時(shí)，要想進(jìn)一步壯大企業(yè)，就必須形成一個(gè)開(kāi)放的格局，更多和更有效地利用社會(huì)資源。
　　如果僅僅從表面看，傳化集團(tuán)至少在形式上符合一個(gè)家族企業(yè)的特征。徐冠巨與其兄和父親三人，組成了傳化集團(tuán)董事會(huì)。傳化集團(tuán)高層經(jīng)理中，至少有4人屬于徐家的家族成員。
　　徐冠巨并不認(rèn)為這是一個(gè)家族化企業(yè)的特征，他認(rèn)為：“資本結(jié)構(gòu)單一才是家族化的標(biāo)志。”
　　為改變這種狀況，在集團(tuán)股權(quán)集中的情況下，傳化在決策上引入非家族、非資本的聲音。傳化集團(tuán)的決策是由董事會(huì)授權(quán)企業(yè)管理委員會(huì)做出，這是一個(gè)由公司高層和各產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理參與的集體決策機(jī)構(gòu)。屬于非家族化的高層管理委員會(huì)，以降低家族決策的風(fēng)險(xiǎn)。
　　按照徐冠巨的設(shè)想，這個(gè)制度上的安排遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“我認(rèn)為徐家的股份在傳化集團(tuán)中占的比例越小，我的成功就越大。因?yàn)橥顿Y結(jié)構(gòu)多元化以后，反對(duì)意見(jiàn)可能就會(huì)多，而這就容易使決策正確。我當(dāng)然不會(huì)退出，只想引入其他社會(huì)資金，稀釋股權(quán)。”徐冠巨說(shuō)。
　　目前，徐冠巨正在集團(tuán)推進(jìn)所屬企業(yè)資本社會(huì)化，使每個(gè)企業(yè)都和國(guó)內(nèi)資本或國(guó)際資本結(jié)合。他已經(jīng)將精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)紡織助劑的龍頭企業(yè)改組成股份公司，2002年已完成了上市輔導(dǎo)期。最近完成的傳化兩項(xiàng)大的引進(jìn)投資項(xiàng)目，就體現(xiàn)了徐冠巨“引入社會(huì)資本，稀釋股權(quán)”的戰(zhàn)略布局。
　　其一是注冊(cè)資本為8600萬(wàn)元的杭州傳化大地生物技術(shù)有限公司，其中“杭鋼股份”出資3500萬(wàn)元，是該集團(tuán)在非鋼產(chǎn)業(yè)的最大一筆投資。其二是傳化集團(tuán)與日本最大的日用消費(fèi)品企業(yè)之一日本花王株式會(huì)社合資設(shè)立杭州傳化花王有限公司，注冊(cè)資本2500萬(wàn)美元，在近期將增資至3837萬(wàn)美元，傳化占據(jù)控股地位。此前在投資高科技農(nóng)業(yè)園時(shí)，他們就制定了傳化為主、政府參與的投資原則，政府與傳化的股權(quán)比例為4∶6。
　　按照徐冠巨的部署，接下去他準(zhǔn)備讓企業(yè)員工持股，希望借助更多的外部力量和內(nèi)部的力量來(lái)關(guān)心這個(gè)企業(yè)。
　　徐冠巨認(rèn)為，投資多元化和家族企業(yè)并不可怕，可怕的是管理陷阱。徐指出，雖然他們的思路清晰、戰(zhàn)略決策能力很強(qiáng)。但他們這一代創(chuàng)業(yè)者的文化程度并不高，達(dá)不到專家型的管理。與經(jīng)營(yíng)多元化、股權(quán)社會(huì)化相適應(yīng)，傳化很自然地步入了社會(huì)化的管理層面。早在1992年，傳化就開(kāi)始從社會(huì)引進(jìn)人才，到現(xiàn)在，企業(yè)已擁有教授、博士、碩士數(shù)十名，大中專以上畢業(yè)生幾乎占企業(yè)員工的一半。傳化的黨委書記及企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)，都是引進(jìn)的人才。人才資源的社會(huì)化，必然帶來(lái)企業(yè)管理的社會(huì)化。目前，傳化正全面引進(jìn)一套以“績(jī)效管理”為核心的管理機(jī)制，使傳化的管理工作全面與國(guó)際接軌。
• 有“文化”才有財(cái)富
　在很多場(chǎng)合，傳化將企業(yè)的成功歸因于企業(yè)文化的力量，徐冠巨相信：社會(huì)責(zé)任、創(chuàng)造文化與創(chuàng)造財(cái)富之間存在必然的因果關(guān)系。在傳化，“健康、長(zhǎng)壽、社會(huì)責(zé)任”等構(gòu)成了企業(yè)特色鮮明而且力量強(qiáng)大的文化體系。
　　創(chuàng)業(yè)初期，徐冠巨就開(kāi)始有意識(shí)地推行“健康領(lǐng)先”的理念。關(guān)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的健康狀態(tài)問(wèn)題，徐冠巨有一個(gè)自創(chuàng)的“三分法”：即“病態(tài)”、“亞健康”和“健康”。他認(rèn) 為，處于“病態(tài)”的企業(yè)，往往經(jīng)營(yíng)不善，它的表現(xiàn)一般為：投機(jī)取巧、坑蒙拐騙、偷稅漏稅、踐踏市場(chǎng)的“游戲規(guī)則”。所以它注定是短命的。處于“亞健康”狀態(tài)的企業(yè)，其特點(diǎn)大體為：工人在上班，機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)，利潤(rùn)一點(diǎn)點(diǎn)，小富便心安。這樣的企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。而處于“健康”狀態(tài)的企業(yè)，除具備體制、經(jīng)營(yíng)、科技等方面的優(yōu)勢(shì)外，同時(shí)非常注重思想、道德、文化的建設(shè)。它既有一個(gè)健康的心臟，也有一個(gè)強(qiáng)壯的血肉之軀。它是那種善于長(zhǎng)跑的健康，它在運(yùn)動(dòng)中表現(xiàn)出生命持久的耐力。
　　徐冠巨認(rèn)為，企業(yè)健康也包括經(jīng)營(yíng)者健康的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，最基本的一條就是：社會(huì)反對(duì)的事，你就不要去做。比如，傳化集團(tuán)有一條嚴(yán)格的規(guī)定：只要你是傳化員工，無(wú)論上下班，絕對(duì)不準(zhǔn)搞賭博。如有發(fā)現(xiàn)，不論金額大小，立即除名。因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為賭博容易滋長(zhǎng)人的不健康心理，不僅對(duì)家庭和社會(huì)有害，對(duì)企業(yè)發(fā)展也不利，一個(gè)健康的現(xiàn)代化企業(yè)不能靠“賭徒”支撐。
　　傳化的這個(gè)“健康領(lǐng)先”理念，也有一個(gè)歷史的形成過(guò)程。創(chuàng)業(yè)之始，目標(biāo)非常單純，那就是償還借款，實(shí)現(xiàn)家庭脫貧致富。這個(gè)“最低”目標(biāo)達(dá)到之后，是“小富即安”，還是謀求更大的發(fā)展？又憑借什么繼續(xù)發(fā)展？發(fā)展的源泉和動(dòng)力是什么？
　　徐冠巨指出，作為世世代代春種秋收的農(nóng)家，傳統(tǒng)文化對(duì)他們影響至深，所謂“滴水之恩，涌泉相報(bào)”。報(bào)答誰(shuí)？那就是社會(huì)，飲水思源，富不忘本。早在1991年，傳化就提出了“開(kāi)拓進(jìn)取，永不滿足”的企業(yè)精神，以先富帶后富，實(shí)現(xiàn)共同致富。及至后來(lái)進(jìn)一步提升與社會(huì)的“價(jià)值協(xié)同”和“社會(huì)責(zé)任感”的思想理念，這是一次思想與價(jià)值觀的超越。徐冠巨肯定地說(shuō)，沒(méi)有這個(gè)超越，就沒(méi)有傳化的今天和未來(lái)。
　　徐冠巨認(rèn)為，企業(yè)回報(bào)社會(huì)沒(méi)有太早，只有太遲。傳化創(chuàng)業(yè)草成，剛剛還清債務(wù)有了一點(diǎn)點(diǎn)利潤(rùn)，徐冠巨就想著為社會(huì)做點(diǎn)事情?？梢圆豢鋸埖卣f(shuō)，徐冠巨是一開(kāi)始就把企業(yè)看作一個(gè)推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的載體，而不是一個(gè)賺錢的工具。
　　“社會(huì)責(zé)任感”是傳化企業(yè)文化的精華，它上接整個(gè)五千年中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，扎根傳統(tǒng)文化；下聯(lián)中國(guó)當(dāng)代改革開(kāi)放實(shí)踐，立足社會(huì)現(xiàn)實(shí)。傳化的“社會(huì)責(zé)任感”，強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)發(fā)展目標(biāo)相一致；強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)國(guó)家、社會(huì)、客戶、員工高度負(fù)責(zé)，員工對(duì)企業(yè)、工作、家庭高度負(fù)責(zé)。就是把員工的健康成長(zhǎng)同企業(yè)的健康發(fā)展相結(jié)合，把員工的個(gè)人責(zé)任感同企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感相結(jié)合，從而把“員工—企業(yè)—社會(huì)”作為一個(gè)整體聯(lián)結(jié)起來(lái)，致力于企業(yè)走健康發(fā)展之路。
　　傳化的“社會(huì)責(zé)任感”分三個(gè)層面：
　　首先，作為企業(yè)，他們首先對(duì)自己提出要求，企業(yè)做不到的，就不強(qiáng)求員工做到。因此，他們強(qiáng)調(diào)企業(yè)要對(duì)顧客負(fù)責(zé)，對(duì)員工盡心，對(duì)社會(huì)盡力，做一個(gè)有責(zé)任心的企業(yè)。多年來(lái)，傳化在職工的工作和生活條件、職業(yè)保障、職業(yè)發(fā)展，以及售后服務(wù)、社會(huì)公益事業(yè)方面做了大量的工作。
　　其次，企業(yè)要求內(nèi)部各組織部門要有整體觀念，始終堅(jiān)持組織推動(dòng)的原則，在工作上對(duì)上級(jí)組織高度負(fù)責(zé)。作為代表各級(jí)組織的部門主管，要對(duì)下屬高度負(fù)責(zé)，要把創(chuàng)造良好的組織氛圍和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)工作優(yōu)勢(shì)作為重要任務(wù)。
　　再次，廣大員工作為企業(yè)文化的創(chuàng)造者和實(shí)踐者，要對(duì)自己、對(duì)家庭、對(duì)他人、對(duì)工作和對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，實(shí)實(shí)在在做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，努力創(chuàng)造佳績(jī)。
　　在“社會(huì)責(zé)任感”理念的支持下，企業(yè)逐步形成了全員參與的管理格局，形成了“德才兼?zhèn)?，以德為?rdquo;的用人原則，形成了人格、品德、智慧、意志的員工修煉“八字方針”，涌現(xiàn)了一批兢兢業(yè)業(yè)、吃苦耐勞、勇于拼搏的傳化人。通過(guò)多年的努力，企業(yè)組織已從簡(jiǎn)單的“利益共同體”上升為“命運(yùn)共同體”和“事業(yè)共同體”。在這種文化氛圍下，企業(yè)已不再是賺錢的工具，而是推動(dòng)人類社會(huì)進(jìn)步的重要載體。“社會(huì)責(zé)任感”已經(jīng)成為企業(yè)的行為準(zhǔn)則和全體傳化人共同追求的目標(biāo)，使企業(yè)內(nèi)部形成了強(qiáng)大的凝聚力。
　　在全國(guó)政協(xié)九屆五次會(huì)議上，徐冠巨向大會(huì)提交的其中一個(gè)議案就是《用責(zé)任積聚的觀點(diǎn)理解民營(yíng)企業(yè)的財(cái)富積聚》。徐冠巨著重論述了兩個(gè)觀點(diǎn)，一是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的財(cái)富積聚過(guò)程，更是社會(huì)責(zé)任的積聚過(guò)程；二是財(cái)富和責(zé)任的積聚過(guò)程，也是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的過(guò)程。為新的社會(huì)條件下民營(yíng)企業(yè)財(cái)富的“性格和品質(zhì)”確定了基本的方向。
　　徐冠巨認(rèn)為，在新經(jīng)濟(jì)組織的快速成長(zhǎng)過(guò)程中，沒(méi)有財(cái)富積聚過(guò)程，就難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任的積聚。民營(yíng)企業(yè)正是通過(guò)做大做強(qiáng)，來(lái)體現(xiàn)他們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)富的積聚意味著利潤(rùn)的增加、社會(huì)信任度的提升、政府的支持和各種榮譽(yù)的加冕，這個(gè)過(guò)程也意味著積聚了更大的社會(huì)責(zé)任。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，有責(zé)任感的大企業(yè)成為資源配置的平臺(tái)甚至樞紐，成為推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的“公器”。
　　“傳化”靠化工起家，但現(xiàn)在卻投巨資搞起了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)園區(qū)，就是講求社會(huì)責(zé)任感的一種表現(xiàn)。傳化大規(guī)模進(jìn)軍農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的依據(jù)，一是看準(zhǔn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)是一個(gè)極有潛力的產(chǎn)業(yè)，二是傳化人內(nèi)心深處的農(nóng)業(yè)歷史使命感。傳化的歷史淵源與農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民有著血肉之親(傳化的第一代創(chuàng)業(yè)者便全是農(nóng)民出身)，已經(jīng)建立起現(xiàn)代工業(yè)文明的傳化，愿意承擔(dān)起一份“社會(huì)”的責(zé)任，以工商業(yè)的資本和模式，反哺、改造落后的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)模式，推進(jìn)農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代文明進(jìn)程，帶領(lǐng)農(nóng)民致富。
　　從徐冠巨投資高科技農(nóng)業(yè)可以看出，傳化配置資源的基本原則：既要符合社會(huì)未來(lái)的發(fā)展方向，又要吻合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，同時(shí)要始終不渝地?fù)?dān)當(dāng)起社會(huì)責(zé)任，以產(chǎn)業(yè)的發(fā)展推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。也就是說(shuō)，傳化的投資定位必須置于社會(huì)共同認(rèn)知的理想與價(jià)值的雙贏平臺(tái)上。
　　實(shí)際上，開(kāi)放性、有凝聚力的文化氛圍是企業(yè)管理社會(huì)化、資本社會(huì)化的必然結(jié)果。在推行用人社會(huì)化的基礎(chǔ)上，傳化開(kāi)放性的企業(yè)文化建設(shè)還表現(xiàn)在建立起了學(xué)習(xí)型組織的雛形。
• “傳—花”合資欲破行業(yè)宿命
　傳化用16年的時(shí)間，將精細(xì)化工和日用化工做成了集團(tuán)的兩大支柱。其間，不僅完成了資本的積累，也積聚了豐富的人才、技術(shù)、管理資源。2001年開(kāi)始，傳化著手實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略。一是大刀闊斧地進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，二是進(jìn)入現(xiàn)代物流，形成了目前傳化四輪驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)格局。現(xiàn)在，集團(tuán)位居浙江省百?gòu)?qiáng)私營(yíng)企業(yè)第2位，先后榮獲全國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)、全國(guó)光彩之星企業(yè)、浙江省十佳民營(yíng)企業(yè)等稱號(hào)。“傳化”商標(biāo)已被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。
　　因?yàn)閭骰酆竦膶?shí)力，誠(chéng)信的為人，以及開(kāi)闊的心胸，使大型跨國(guó)企業(yè)、國(guó)內(nèi)知名企事業(yè)單位，都紛至沓來(lái)，希望與傳化合資合作。
　　2002年11月初傳化集團(tuán)與日本最大的日用消費(fèi)品企業(yè)之一日本花王株式會(huì)社的合資，則是中國(guó)洗滌行業(yè)繼20世紀(jì)90年代初期大規(guī)模合資高潮之后最大的一次資產(chǎn)重組項(xiàng)目，又恰逢洗衣粉市場(chǎng)進(jìn)入惡性價(jià)格戰(zhàn)的后階段，外資品牌的洗衣粉市場(chǎng)開(kāi)發(fā)受到重大挫折的時(shí)候。目前，寶潔等外資品牌雖然在中國(guó)洗發(fā)護(hù)發(fā)用品市場(chǎng)上形成霸主地位，但洗滌用品市場(chǎng)表現(xiàn)一直不盡如人意，寶潔、聯(lián)合利華、漢高等公司的洗衣粉市場(chǎng)份額都難抵國(guó)內(nèi)品牌。而且，2001年以來(lái)，中國(guó)日化行業(yè)合資企業(yè)進(jìn)入多事之秋，兩大巨頭寶潔、聯(lián)合利華旗下的合資企業(yè)紛紛解除與中方的“婚約”。在經(jīng)歷了多年合資低潮甚至合資失敗之后，因此“傳—花”合資備受業(yè)界關(guān)注。
　　日本花王株式會(huì)社創(chuàng)立于1887年，已有100多年的歷史，是日本三大日用化工企業(yè)之一，也是國(guó)際上與寶潔、聯(lián)合利華齊名的日用消費(fèi)品跨國(guó)企業(yè)。花王旗下的知名品牌“碧柔”、“潔霸”、“飛逸”、“詩(shī)芬”、“樂(lè)而雅”、“歌婷”等，在中國(guó)市場(chǎng)深受消費(fèi)者的歡迎和喜愛(ài)。洗衣粉、洗潔精等日用洗滌產(chǎn)品是日化行業(yè)外資巨頭的“軟肋”，“四大天王”均戰(zhàn)績(jī)不佳。此次傳化與花王合資顯示外資意欲在這些目前本土企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域重振雄風(fēng)的決心。
• 私企老板的“公職”內(nèi)涵
　傳化創(chuàng)業(yè)至今短短16年的發(fā)展歷程，其社會(huì)形象和社會(huì)地位的變遷也極具代表性。從起先的拒絕給私營(yíng)小企業(yè)貸款，到徐冠巨作為私企業(yè)主當(dāng)選省工商聯(lián)會(huì)長(zhǎng)和省政協(xié)副主席，折射出中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大，其社會(huì)影響力日益提升的過(guò)程。
　　每逢傳化集團(tuán)慶典等場(chǎng)合，徐冠巨總是會(huì)跟來(lái)訪的記者說(shuō)起他一家永遠(yuǎn)都不會(huì)忘記的一件事。那是20世紀(jì)80年代末，社會(huì)上對(duì)該不該發(fā)展私營(yíng)企業(yè)還有爭(zhēng)論。在這樣的背景下， 徐冠巨一家確實(shí)產(chǎn)生過(guò)“洗手”不干的念頭。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，寧圍鎮(zhèn)政府冒著一定的風(fēng)險(xiǎn)把傳化公司評(píng)為鎮(zhèn)先進(jìn)集體、徐傳化被評(píng)為鎮(zhèn)勞動(dòng)模范。也正是“一朵大紅花、一張獎(jiǎng)狀”給了他們繼續(xù)發(fā)展企業(yè)的信心和勇氣。徐冠巨說(shuō)：如果1989年下半年寧圍鎮(zhèn)黨委政府沒(méi)有這樣做，很可能就沒(méi)有今天的傳化集團(tuán)。
　　也正是基于對(duì)黨和政府的感激和信賴，傳化對(duì)黨組織有很深的認(rèn)同。1998年，傳化組建了浙江省首家私營(yíng)企業(yè)黨委，傳化在私營(yíng)企業(yè)黨建的探索，被視為中國(guó)新經(jīng)濟(jì)組織與黨組織新結(jié)合方式的一個(gè)示范點(diǎn)，其表現(xiàn)出來(lái)的成效和經(jīng)驗(yàn)，引起中央和各級(jí)黨委領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和肯定。
　　1995年時(shí)，“傳化”有18名黨員，每次都要請(qǐng)假回原單位過(guò)組織生活。徐冠巨琢磨：是黨讓自己和企業(yè)有了發(fā)展舞臺(tái)，可黨員在自己企業(yè)里卻連個(gè)活動(dòng)的地方都沒(méi)有，這怎么說(shuō)得過(guò)去呢？仔細(xì)翻閱中國(guó)共產(chǎn)黨的組織工作文件，知道了有3個(gè)以上黨員就可以成立支部，徐冠巨開(kāi)始鼓勵(lì)成立中共支部。當(dāng)時(shí)，杭州蕭山的私企還沒(méi)有一家成立黨組織，“傳化”向鎮(zhèn)黨委提出申請(qǐng)后，得到了熱情的支持。
　　黨組織成立了，徐冠巨并不滿足：光過(guò)組織生活還不夠，應(yīng)該更多地發(fā)揮黨員的先鋒模范作用。于是，企業(yè)聘請(qǐng)了一位具有10多年黨組織工作經(jīng)驗(yàn)的村支書負(fù)責(zé)公司的黨建工作。1998年，“傳化”在全省私營(yíng)企業(yè)中第一個(gè)建立了黨委。目前，集團(tuán)有6個(gè)黨支部，15個(gè)黨小組，156名黨員，分布在從班組長(zhǎng)到集團(tuán)副總裁的各個(gè)不同崗位上。徐冠巨認(rèn)定，黨建工作做好了，一定有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
　　傳化黨組織和經(jīng)營(yíng)組織間的關(guān)系是“目標(biāo)同向，作用互補(bǔ)，相互監(jiān)督，共同發(fā)展”。黨委書記進(jìn)入集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)管委會(huì)。集團(tuán)的每一項(xiàng)重大決策，在形成之前均需經(jīng)過(guò)黨委會(huì)探討，并由黨委書記在管委會(huì)上提出意見(jiàn)。“黨建工作跟經(jīng)營(yíng)融合了，無(wú)疑更有利于切實(shí)開(kāi)展工作。”黨委書記陳捷如此解釋。陳老家四川，浙大博士畢業(yè)后應(yīng)聘來(lái)傳化任人力資源部經(jīng)理，如今，這個(gè)典型的“外人”、知識(shí)分子，不僅是黨委書記，還是集團(tuán)副總裁。有職有權(quán)，更重要的是他有廣闊的舞臺(tái)。
　　陳捷把企業(yè)文化當(dāng)作黨委工作的著眼點(diǎn)，致力于在集團(tuán)內(nèi)部培育一種健康向上的、并能夠被各方廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀念。這是私企黨組織與企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)互動(dòng)的結(jié)合點(diǎn)之一。“黨務(wù)工作做到實(shí)處，其實(shí)也是一種生產(chǎn)力。”
　　對(duì)企業(yè)黨建的開(kāi)展，徐冠巨十分感慨：“黨員干部的責(zé)任心和敬業(yè)精神，已經(jīng)成為集團(tuán)的一筆寶貴財(cái)富。‘傳化’之所以有今天，全是企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織和黨組織共同努力的結(jié)果，黨組織已經(jīng)成為推動(dòng)‘傳化’健康發(fā)展的重要力量。”
　　徐冠巨愛(ài)國(guó)守法，他杰出的經(jīng)營(yíng)才干和穩(wěn)健的政治立場(chǎng)以及謙遜溫和的行事風(fēng)格，為他贏得了社會(huì)各界的廣泛信任，在當(dāng)選全國(guó)政協(xié)委員、全國(guó)工商聯(lián)執(zhí)委幾年后，2002年，徐冠巨當(dāng)選為浙江省工商聯(lián)會(huì)長(zhǎng)。這是浙江省工商聯(lián)從1952年成立以來(lái)，首次由改革開(kāi)放大潮中成長(zhǎng)的新一代非公有制企業(yè)代表人士擔(dān)當(dāng)“掌門人”，也是全國(guó)三個(gè)試點(diǎn)省市(重慶、貴州、浙江)里面非公有制經(jīng)濟(jì)總量最大的一個(gè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，浙江省工商業(yè)領(lǐng)域的非國(guó)有經(jīng)濟(jì)的比重已經(jīng)從1978年的387%上升到目前的95%以上。在浙江省工商業(yè)聯(lián)合會(huì)的5萬(wàn)多名會(huì)員中，非公有制經(jīng)濟(jì)的會(huì)員約占總數(shù)的56%。成為工商聯(lián)會(huì)長(zhǎng)，意味著下一步更高的社會(huì)地位和更艱巨的社會(huì)責(zé)任。
　　事實(shí)上，徐冠巨的榮譽(yù)和社會(huì)地位，一直非常突出。1999年，徐冠巨與其他11位個(gè)體、私營(yíng)企業(yè)主一起，被評(píng)為浙江省勞模，這是新中國(guó)歷史上的第一次。早在1993年，剛剛事業(yè)初成的徐冠巨，就被選為省工商聯(lián)副主委、省私營(yíng)企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。當(dāng)年，徐冠巨就出任蕭山市政協(xié)常委、蕭山市工商聯(lián)副會(huì)長(zhǎng)。四五年后，徐冠巨更是成為蕭山市的政協(xié)副主席和工商聯(lián)會(huì)長(zhǎng)。這在能人濟(jì)濟(jì)、名企云集，個(gè)體、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的浙江以及蕭山，都是值得尊重的記錄。
　　單論資歷或企業(yè)規(guī)模，傳化都排不進(jìn)第一。但徐冠巨當(dāng)選，卻是眾望所歸。因?yàn)樾鞊碛械牟粌H僅是經(jīng)營(yíng)才能，他的一貫強(qiáng)調(diào)和實(shí)踐的社會(huì)責(zé)任感；他的一直在摸索的通過(guò)資本、管理社會(huì)化和員工持股等方式使企業(yè)社會(huì)化、公眾化；他的率先建立私營(yíng)企業(yè)黨委、團(tuán)組織，建立工會(huì)以提升企業(yè)機(jī)制；以及他在為人稱道的社會(huì)保障制度方面、在建立新型勞資關(guān)系方面所做的探索性工作，都使他擁有不僅僅是私營(yíng)企業(yè)老板的境界。
　　更為重要的是，徐冠巨的穩(wěn)健、務(wù)實(shí)和低調(diào)，使得他在社會(huì)、政府系統(tǒng)、同行都留下良好印象，成為一個(gè)沒(méi)有爭(zhēng)議的人。而且，他經(jīng)得起顯微鏡和X光的透視，使得徐冠巨成為由私營(yíng)企業(yè)主擔(dān)任“公職”的恰當(dāng)人選。徐冠巨的立足企業(yè)、心懷社會(huì)的追求，以及企業(yè)姓私、事業(yè)為公的胸襟，為他贏得了最大的平臺(tái)。這也是中國(guó)私營(yíng)企業(yè)最安全也最高效的生存方式。
• MBA學(xué)不到：“新集體主義”——私企勞資關(guān)系新模式
　傳化的企業(yè)內(nèi)部建設(shè)有許多亮點(diǎn)，比如首家私營(yíng)企業(yè)黨委；企業(yè)文化的創(chuàng)新再造；社會(huì)責(zé)任感等等。筆者認(rèn)為，也許他們?cè)趩T工關(guān)系上的做法沒(méi)有黨建那么引人注目，但同樣意義深遠(yuǎn)，而且同樣沒(méi)有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)和模式可循。
　　在有中國(guó)特色的社會(huì)主義制度條件下，發(fā)展壯大私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，成為整個(gè)社會(huì)的共同話題。建立有中國(guó)特色的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，其中無(wú)法回避的課題之一，就是在私營(yíng)企業(yè)中建立一種新型 的勞資關(guān)系。
　　在中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)中，既不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下以行政力量配置勞動(dòng)力，也不是傳統(tǒng)的雇傭與被雇傭關(guān)系。那么，新的最佳人際結(jié)合方式是什么？
　　如何共享勞動(dòng)成果，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的利潤(rùn)歸全體(即所有者)占有不行，反過(guò)來(lái)為資本(股東)獨(dú)占似乎也不妥；在管理方式上，以身份和等級(jí)識(shí)別行不通了，更不能是平均主義的“鐵勞保”、“鐵飯碗”；對(duì)員工的激勵(lì)上，傳統(tǒng)的思想政治模式顯然有其局限性，單純的利益驅(qū)動(dòng)也有弊端。
　　目前，私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)已經(jīng)成為吸納勞動(dòng)力的主渠道，但如何建立有中國(guó)特色和時(shí)代內(nèi)涵的個(gè)體、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)勞資關(guān)系新模式，還是一個(gè)處在摸索階段的新命題，一系列實(shí)際問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。勞資關(guān)系的穩(wěn)定和諧，不僅關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，還關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定。
　　《中華工商時(shí)報(bào)》評(píng)論員初建在文章中指出：不容否認(rèn)，在私營(yíng)企業(yè)中，業(yè)主承擔(dān)著投資的風(fēng)險(xiǎn)，付出了經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任，自然有其自身的利益追求。作為員工一方，有要求勞動(dòng)的權(quán)利，以及通過(guò)勞動(dòng)獲得報(bào)酬以滿足自己和家庭成員生活需要的權(quán)利，當(dāng)然也就有著自身利益的考慮。業(yè)主利潤(rùn)最大化與員工利益之間，在理論上必然存在沖突的可能。雙方在企業(yè)中的分工不同，地位不同，利益有差異，這就使雙方的關(guān)系存在著協(xié)調(diào)的難度。假如處理不好，“摩擦系數(shù)”增大，雙方關(guān)系就會(huì)很緊張，企業(yè)也很難發(fā)展。
　　那么，私營(yíng)企業(yè)的勞資關(guān)系真的不可調(diào)和嗎？傳化集團(tuán)以自己的實(shí)踐作出了否定的回答。1996年，傳化建立了內(nèi)部?jī)?chǔ)蓄式養(yǎng)老金制度；2000年，公司又進(jìn)一步為員工辦理了社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)；2001年10月，將員工的基本工資提高30%，并新建了三幢宿舍樓，進(jìn)一步改善職工的生活條件；2002年，集團(tuán)又醞釀解決醫(yī)療保障問(wèn)題，并大面積提高職工收入。
　　這家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，由合情合理的勞動(dòng)合同制、解除后顧之憂的養(yǎng)老保險(xiǎn)、必要的醫(yī)療保險(xiǎn)等內(nèi)容組成的企業(yè)內(nèi)部社會(huì)保障體系，滿足了員工就業(yè)和“老、病不愁”這兩個(gè)基本要求，滿足了他們的基本利益。
　　按照《傳化集團(tuán)參加社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)方案》，凡與公司簽訂勞動(dòng)合同期限在一年以上定期合同的員工，都是參保對(duì)象。據(jù)介紹，傳化集團(tuán)在企業(yè)形成一定規(guī)模和實(shí)力后，集團(tuán)內(nèi)就已建起具有自身特色的勞動(dòng)員工和社會(huì)保障制度。從1996年開(kāi)始，集團(tuán)為員工建立了內(nèi)部?jī)?chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)，根據(jù)員工工作時(shí)間一次性給予追加養(yǎng)老金，計(jì)入員工個(gè)人賬戶。徐冠巨認(rèn)為，參加社會(huì)保障是一個(gè)“三贏”的選擇：一是員工的隊(duì)伍建設(shè)，二是企業(yè)的發(fā)展，三是社會(huì)的穩(wěn)定。
　　而當(dāng)企業(yè)想員工所想、謀員工所需，為員工辦了好事實(shí)事之后，員工當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生出與企業(yè)福禍相依、同舟共濟(jì)的歸屬感，有了一種“企業(yè)發(fā)展我發(fā)展”的意識(shí)。由此，業(yè)主、員工雙方的利益已在差異中找到了共同點(diǎn)，勞資關(guān)系進(jìn)一步交融，各自的積極性都有可能得到充分發(fā)揮。
　　實(shí)行社會(huì)保障制度是國(guó)家的統(tǒng)一部署，是經(jīng)濟(jì)體制改革的重要一環(huán)，也是包括私營(yíng)企業(yè)在內(nèi)的全社會(huì)成員應(yīng)該享有的權(quán)利。因此，誰(shuí)也不會(huì)將私營(yíng)企業(yè)中實(shí)行社會(huì)保障制度這件事視為老板們的“恩典”。但是，在中國(guó)改革進(jìn)入深層之后，在社會(huì)保險(xiǎn)體系改革覆蓋面不廣，地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)之間還存在差異的情況下，每一個(gè)企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的主動(dòng)精神和創(chuàng)新精神，都是不一樣的。傳化集團(tuán)的實(shí)踐就有著種種值得注意的創(chuàng)新性。
　　首先，在實(shí)行社會(huì)保障制度的具體做法方面，傳化做法有新意。比如，他們利用企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)合同的激勵(lì)作用，按合同期長(zhǎng)短分別確定員工個(gè)人的繳費(fèi)比例。同時(shí)，他們規(guī)定企業(yè)和員工都要承擔(dān)義務(wù)，都要用今天的錢“儲(chǔ)蓄明天”。這一方面使企業(yè)與員工的利益更緊地結(jié)合起來(lái)，另一方面也為如何減輕企業(yè)繳費(fèi)負(fù)擔(dān)提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。而這后一點(diǎn)正是長(zhǎng)期以來(lái)制約社會(huì)保障改革推進(jìn)的因素之一，其借鑒意義不容忽視。
　　其次，傳化實(shí)行的社會(huì)保障有別于以往那種平均主義的“鐵勞保”。他們很明確地將企業(yè)內(nèi)部社保體系的建立，視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的有機(jī)組成部分，并以此達(dá)到穩(wěn)定職工隊(duì)伍、吸引人才的目的。這種將普通生產(chǎn)者納入人力資源管理范疇的做法，是經(jīng)營(yíng)管理理念的轉(zhuǎn)變。
　　更重要的是，傳化集團(tuán)的實(shí)踐表明，在中國(guó)，在眾多的私營(yíng)企業(yè)中，蘊(yùn)藏著一種積極探索發(fā)展有中國(guó)特色的私營(yíng)企業(yè)之路的沖動(dòng)。正如他們一直在摸索著通過(guò)并購(gòu)、合資、合作、員工持股等等方式改變所有制類型，通過(guò)員工參與管理、建立工會(huì)和黨團(tuán)組織改變企業(yè)機(jī)制等等舉措一樣，他們?cè)趯?shí)行社會(huì)保障制度方面所做的探索性工作，起到了融洽勞資關(guān)系的效果，并自覺(jué)不自覺(jué)地朝著建立一種新型生產(chǎn)關(guān)系的方向邁步。
　　“視員工為有價(jià)值的重要資源而非成本，以人為本而非以事為本。”這是新型勞資關(guān)系的有別于傳統(tǒng)模式的最大特點(diǎn)。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，人才是企業(yè)尤其是私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素。而建設(shè)具有開(kāi)放性、凝聚力的企業(yè)文化氛圍，則是調(diào)動(dòng)廣大員工積極性的最為有效的手段。
　　對(duì)任何性質(zhì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，這是穩(wěn)定和效率兼得的保證。無(wú)疑，家是最容易讓人產(chǎn)生歸屬感的地方，徐冠巨認(rèn)為，既然私營(yíng)企業(yè)跟家族經(jīng)營(yíng)有著天然的血緣關(guān)系，為什么不把這個(gè)優(yōu)勢(shì)做透!所以，他們?cè)趪L試改變家族制的同時(shí)，不但不忌諱重提“家”，反而在企業(yè)文化建設(shè)中提出重組“無(wú)形家庭”，以濃厚的“家庭氛圍”吸引人。傳化決策者明白，在私企，最怕也是最常見(jiàn)的是員工認(rèn)為自己是“外人”。怎樣把他們當(dāng)成“自己人”，結(jié)成“命運(yùn)共同體”，建立感情紐帶，榮辱興衰與共，是徐冠巨一直在考慮的問(wèn)題。對(duì)脫胎于家族化的私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“無(wú)家族之弊，有家庭之暖”應(yīng)該是私營(yíng)企業(yè)勞資關(guān)系的高境界。
　　在“社會(huì)責(zé)任感”理念的支持下，傳化始終致力于建立適應(yīng)企業(yè)健康、快速發(fā)展需要的新型勞資關(guān)系。以開(kāi)放的心態(tài)引進(jìn)人才，以平等的觀念用好人才，以共享共成長(zhǎng)的理念留住人才。也就是以(企業(yè))文化的力量取代行政的權(quán)力，這是既不同于傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，也有別于國(guó)外成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的勞資模式，而是一種私營(yíng)企業(yè)勞負(fù)關(guān)系的新型模式。既不是在“公家”做，也不是替“老板”打工。這是傳化集團(tuán)探索的理論價(jià)值。
　　首先，企業(yè)與勞動(dòng)者之間的關(guān)系，逐步從傳統(tǒng)的雇傭與被雇傭的關(guān)系，發(fā)展成為以股權(quán)激勵(lì)為核心、多種激勵(lì)形式為紐帶的事業(yè)共同體關(guān)系，使個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合，使員工行為保持長(zhǎng)期化。
　　其次，從以利益為勞動(dòng)關(guān)系的連接點(diǎn)，發(fā)展成為以感情為勞動(dòng)關(guān)系的連接點(diǎn)，創(chuàng)造人性化的企業(yè)文化氛圍，以滿足員工精神生活的需要和為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
　　再次，從以管理約束為手段維系的勞動(dòng)關(guān)系，發(fā)展成為以企業(yè)遠(yuǎn)景激勵(lì)為手段維系的勞動(dòng)關(guān)系，讓員工從共同的目標(biāo)、共同的使命中感受到自己的責(zé)任。
　　第四，從以滿足基本物質(zhì)生活需要為主的勞動(dòng)關(guān)系，發(fā)展成為以滿足個(gè)人發(fā)展需要為主的勞動(dòng)關(guān)系，并努力為員工個(gè)人能力發(fā)揮和職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。
　　徐冠巨欣慰地說(shuō)：“目前，傳化已基本形成了一種開(kāi)放、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化，健康向上的企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，朝氣蓬勃的專業(yè)化員工隊(duì)伍，為企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”
• 可比性研究：尹明善與徐冠巨的“所見(jiàn)略同”
　什么叫大器晚成，看看重慶力帆集團(tuán)老板尹明善的故事就會(huì)明白“創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)沒(méi)有遲到者”這個(gè)道理。尹明善1992年開(kāi)始做摩托車，其時(shí)已經(jīng)54歲。這之前，尹曾做過(guò)老師、記者、編輯，至今勤于筆耕；他還做過(guò)國(guó)有企業(yè)老總、報(bào)社社長(zhǎng)、私營(yíng)企業(yè)老板；同時(shí)他還經(jīng)營(yíng)球隊(duì)、經(jīng)營(yíng)媒體。他甚至搞過(guò)企業(yè)管理咨詢和二渠道書刊批發(fā)經(jīng)營(yíng)，都不算太成功，但這些經(jīng)歷使他具有濃厚的個(gè)性色彩。為學(xué)和從商，在尹明善身上融合于一體。他被譽(yù)為“學(xué)者中的老板，老板中的學(xué)者”。尹明善的口才是業(yè)內(nèi)外聞名，不管在哪種場(chǎng)合發(fā)言，他緩慢的語(yǔ)言 節(jié)奏總讓他成為最精彩的發(fā)言者。曾有人問(wèn)他“用人是任人唯親還是任人唯賢”，尹明善回答別具一格：“我主張親賢并舉。任人唯親，是為企業(yè)更穩(wěn)定；任人唯賢，則是為了企業(yè)更好地發(fā)展。”
　　力帆集團(tuán)的崛起是中國(guó)摩托車行業(yè)的一個(gè)奇跡。這家1992年成立時(shí)僅有9名員工、20萬(wàn)元資產(chǎn)的私營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)10年的砥礪和磨煉，迅速發(fā)展為員工4000人，總資產(chǎn)118億元，年銷售收入385億元、出口創(chuàng)匯117億美元、納稅1136億元的大型企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)摩托車行業(yè)的“出口老大”、重慶私營(yíng)企業(yè)的“納稅狀元”。力帆集團(tuán)所屬的力帆摩托車有限公司以納稅額1564萬(wàn)元榮登2000年中國(guó)私營(yíng)企業(yè)納稅百?gòu)?qiáng)排行榜，名列第32位。
　　作為傳統(tǒng)知識(shí)分子中的一個(gè)特例，或者說(shuō)作為商人中的一個(gè)“另類”，尹明善認(rèn)為他成功的最大體會(huì)就是傳統(tǒng)知識(shí)分子“修、齊、治、平”的理想，應(yīng)該演化為現(xiàn)代知識(shí)分子“修身、齊家、治國(guó)、富天下”，要富天下，必先富己，己不富，焉能富人。
　　2002年4月，尹明善當(dāng)選為重慶市工商聯(lián)會(huì)長(zhǎng)，成為全國(guó)第一個(gè)擔(dān)任省級(jí)工商聯(lián)“一把手”的民營(yíng)企業(yè)家。馬年末尾，嚴(yán)又當(dāng)選為重慶市政協(xié)副主席，成為全國(guó)第一位擔(dān)任省級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的民營(yíng)企業(yè)家。與徐冠巨一樣，尹明善也非常強(qiáng)調(diào)民營(yíng)企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感，也同樣提出財(cái)富積聚就是責(zé)任積聚的觀點(diǎn)。從他們的不謀而合中，我們可以觀察到現(xiàn)階段中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的社會(huì)角色和職業(yè)使命。
　　在零點(diǎn)集團(tuán)關(guān)于力帆的調(diào)查表中，有兩項(xiàng)指標(biāo)引人注目：“業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為尹明善最令人佩服的地方”，是勇于創(chuàng)新，勇于開(kāi)拓(229%)；“尹明善家族企業(yè)發(fā)展史中值得借鑒的地方”，是勇于創(chuàng)新(105%)。
　　零點(diǎn)集團(tuán)的調(diào)查還表明，尹明善給人的突出印象是能干、有能力(181%)，是一個(gè)成功的企業(yè)家(133%)，有魄力(124%)，精明、有經(jīng)營(yíng)頭腦(105%)，有才氣堪稱儒商。“有很強(qiáng)的親和力”以及語(yǔ)言表達(dá)能力方面“觀點(diǎn)清楚，邏輯性強(qiáng)”得到了業(yè)內(nèi)人士的廣泛認(rèn)可。朱基總理也稱贊“尹明善是一個(gè)成功的民營(yíng)企業(yè)家”。朱總理曾在一年的全國(guó)“兩會(huì)”上四次提到尹明善。
　　但尹明善最看重的，卻是他的強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。尹認(rèn)為，回報(bào)社會(huì)是民營(yíng)企業(yè)家的第一責(zé)任。他指出，責(zé)任是分內(nèi)的，義務(wù)則是分外的，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該這樣想。在西方，企業(yè)家把回報(bào)社會(huì)看作是義務(wù)，而不是責(zé)任，而在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家回報(bào)社會(huì)應(yīng)看作是責(zé)任，這里有中國(guó)現(xiàn)階段深刻的社會(huì)背景。
　　尹明善說(shuō)，在一定意義上，財(cái)富的積累就是責(zé)任的積累。當(dāng)我掙100萬(wàn)元的時(shí)候，我覺(jué)得自己值100萬(wàn)元，那個(gè)時(shí)候我誰(shuí)也不欠。但當(dāng)我掙1億元的時(shí)候，我覺(jué)得欠別人的實(shí)在太多了，我自己哪有能力掙1億元？是社會(huì)幫了我，政府幫了我，工程技術(shù)人員幫了我，員工幫了我。我要還員工的錢，把員工的飯碗保住，還要給他們?cè)黾邮杖耄晃乙€政府的錢，依法自覺(jué)納稅，保證稅收年年增加；我要還社會(huì)的錢，盡可能多地參與公益事業(yè)。
　　尹明善認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)履行好自己的法律責(zé)任和道德責(zé)任本身就是對(duì)社會(huì)的物質(zhì)回報(bào)和精神回報(bào)。從法律責(zé)任來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)納稅要依法，該繳多少就繳多少；生產(chǎn)要考慮環(huán)保，不要超過(guò)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)；用工要符合勞動(dòng)法；對(duì)對(duì)手，不要不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)客戶，杜絕欺詐，誠(chéng)實(shí)守信。這些都是基本的法律責(zé)任。除法律責(zé)任外，還有更高層次的道德責(zé)任，舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，欠人家的錢完全可以申請(qǐng)破產(chǎn)，財(cái)富轉(zhuǎn)移了，法律上找不到什么問(wèn)題，但這是不道德的。再比如環(huán)保，從法律上講，只要達(dá)標(biāo)就可以過(guò)關(guān)，但如果沒(méi)有做得更好，就沒(méi)有盡到道德責(zé)任。中國(guó)的企業(yè)家從銀行得到的貸款，如果按其信用來(lái)講是不匹配的，所以我們對(duì)銀行負(fù)債，還有一筆人情債，欠債還錢，在企業(yè)家那里還有一份道德責(zé)任。
　　力帆對(duì)納稅非常重視。瀏覽力帆企業(yè)網(wǎng)站，隨處可見(jiàn)有關(guān)力帆納稅的各種信息。比如，在力帆制定的發(fā)展規(guī)劃里，把納稅和出口“雙過(guò)億”作為重要指標(biāo)。1992年，力帆納稅24萬(wàn)元，到了2001年，納稅超過(guò)1億元，達(dá)到1136億元，是1992年的4733倍，力帆集團(tuán)一舉成為重慶市私營(yíng)企業(yè)的第一納稅大戶。
　　尹明善十分重視企業(yè)文化建設(shè)，并把它提高到對(duì)社會(huì)的精神回報(bào)的高度。尹明善一向認(rèn)為，企業(yè)是法人，法人也有人格，法人是更加嚴(yán)格意義上的人。人有文化高低之分，法人也有文化豐厚與淺薄之別。力帆從創(chuàng)辦伊始，就不是把自己定位在單純的追求利潤(rùn)上，而是在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過(guò)程中不斷追求一種精神的完善，一種文化的創(chuàng)造。
　　尹明善感慨，其實(shí)企業(yè)和人一樣，也有自己的德性，對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)，我很早就意識(shí)到它的重要性，國(guó)外的百年老店，賣的是一種道德，靠雷打不動(dòng)的質(zhì)量與信譽(yù)立足，知識(shí)經(jīng)濟(jì)說(shuō)白了是文化經(jīng)濟(jì)，是道德經(jīng)濟(jì)。做企業(yè)做不出這種效果來(lái)，企業(yè)難免短壽，古今中外，概莫能外。在我看來(lái)，傳承并創(chuàng)造文化要遠(yuǎn)比創(chuàng)造財(cái)富更加重要、更加困難。
　　摘自《人民政協(xié)報(bào)》等
• 后記
　這是一次為中國(guó)本土企業(yè)家正名的努力。
　　這是一本被忽視的本土經(jīng)驗(yàn)“黃皮書”。
　　這是一部MBA學(xué)不到的經(jīng)營(yíng)管理民間“偏方”集。
　　當(dāng)日本經(jīng)濟(jì)翻身持續(xù)無(wú)望，當(dāng)美國(guó)企業(yè)頻頻爆出丑聞，東顧西望之時(shí)，這些中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)的“偶像”還能為我們指引前進(jìn)的路徑嗎？上下求索，在全球化的滔滔洪水中中國(guó)企業(yè)的個(gè)性和特質(zhì)何在？
　　我們吸收過(guò)日、韓等國(guó)成功企業(yè)的趕超哲學(xué)與管理智慧，我們也學(xué)習(xí)過(guò)美國(guó)華爾街資本主義的企業(yè)架構(gòu)和股東哲學(xué)，如今，“偶像”破滅，我身安在？有無(wú)可能在全球化普遍價(jià)值下找到“中國(guó)個(gè)性”？
　　我們意外地發(fā)現(xiàn)——
　　竟然只有三成的在華外資企業(yè)盈利，草根企業(yè)居然比國(guó)企、外資同行有活力，浙商們“落后的低級(jí)的”企業(yè)組織卻效率很高。
　　為什么會(huì)這樣？
　　在后WTO時(shí)代，全球化意味著管理理念、模式甚至工具的一體化、同質(zhì)化。如何開(kāi)掘出符合中國(guó)水土文化、國(guó)情特點(diǎn)、發(fā)展階段的本土化經(jīng)驗(yàn)，以及如何將國(guó)際慣例與中國(guó)文化背景相結(jié)合，這是一個(gè)一點(diǎn)不比“引進(jìn)、學(xué)習(xí)、借鑒”省力的重量級(jí)話題。
　　微軟中國(guó)總裁唐駿認(rèn)為：“要在中國(guó)的土地上管理好一個(gè)企業(yè)，可以說(shuō)任何一個(gè)純西方的模式，純美國(guó)的管理模式，都不一定適用。把西方的管理方式更好地和中國(guó)的傳統(tǒng)文化、歷史背景有機(jī)結(jié)合起來(lái)，這才是一個(gè)真正的適合于在中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)的管理模式。”柯達(dá)公司全球副總裁葉鶯也這樣說(shuō)：“全球化絕不是西方化，更不是美國(guó)化。全球化必須在本土化的基礎(chǔ)上，在走向區(qū)域化的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)。”
　　文化已然成為經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的終極力量，企業(yè)文化越來(lái)越像是經(jīng)濟(jì)本位的靈魂。那么，企業(yè)文化的根源又在哪里？水之源頭通向何方？
　　在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，越是本土的，就越是全球的。越是本土的，就越具有比較優(yōu)勢(shì)。
　　最好的老師，不是GE，也不是韋爾奇。最好的老師就是我們自己。
　　我們將聚焦點(diǎn)選擇了浙江，人均資源全國(guó)倒數(shù)第三的浙江，人均GDP多年穩(wěn)居第一。浙江民間經(jīng)濟(jì)極其活躍，企業(yè)家精神濃厚熾烈，浙商乃當(dāng)今中國(guó)人氣最旺的財(cái)富軍團(tuán)。起點(diǎn)低，知名度低，文化程度低，企業(yè)組織形式低，產(chǎn)業(yè)層次也低，但他們?cè)谌珖?guó)甚至全世界的高度活躍和大面積成功，讓他們贏得了“浙商不敗”的美譽(yù)。然而，并不是草根們的“低級(jí)和落后”成就了他們，只是他們更貼近中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)的文化和國(guó)情，也更了解這個(gè)新興市場(chǎng)的水土和脈搏。雖然是草，但卻有根，而且深深扎進(jìn)厚厚的“本土”層。自然，假如浙商的高“財(cái)商”與先進(jìn)的管理手段相融合，他們的表現(xiàn)將更為出彩。
　　這本書的問(wèn)世，首先要感謝我所在的浙江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)。浙報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)為本書(課題)的采訪和調(diào)研，提供了有力的支持和幫助，良好的工作環(huán)境和氛圍，是我的“學(xué)者型記者”設(shè)想得以嘗試的重要保障。特別是傅上倫、周榮新等多位領(lǐng)導(dǎo)，一直對(duì)本書(課題)給予關(guān)心和指導(dǎo)。在此，我要向他們致以深深的謝意。
　　本書的立論、觀點(diǎn)得到了浙江省社科規(guī)劃課題的立項(xiàng)支持，從浙江人和浙江地域文化的角度解讀浙江經(jīng)驗(yàn)，也是題中之義。在采訪寫作過(guò)程中，許許多多的官員、學(xué)者、同行讓我分享了他們的智慧和感受，這里無(wú)法一一列舉。新華社名記者、我的朋友吳曉波為我撰寫了序言。還有其他所有關(guān)心我的人，在此一并表示衷心的感謝。

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