1.營造一種支持性的人力資源環(huán)境
　　為了創(chuàng)建一支高績效的團隊，管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進了更深一步的協(xié)調、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此架構一種良好的溝通平臺。
　　2.團隊成員的自豪感
　　每位成員都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往會有自己獨特的標志。如果缺少這種標志，或者這種標志遭到損壞，員工作為團隊成員的自豪感就會蕩然無存。許多無知的管理者不知道，團隊成員的自豪感，正是成員們愿意為團隊奉獻的精神動力。
　　因此，從創(chuàng)建公司的形象系統(tǒng)，到鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會對團隊的創(chuàng)造力產生積極的、深遠的影響。
　　3.讓每一位成員的才能與角色相匹配
　　團隊成員必須具備履行工作職責的勝任能力，并且善于與其他團隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進入團隊的人，才能真正成為一個團隊成員。如果做到了這一點時，成員們就能根據條件的需要，迅速行動起來，而不須要有人下命令—換言之，團隊成員能根據工作的需要自發(fā)地作出反應，采取適當?shù)男袆觼硗瓿蓤F隊的目標。
　　例如，在醫(yī)院的某個手術小組，如果在某個環(huán)節(jié)上，沒有人在適當?shù)臅r間按適當?shù)囊笕ヂ男新氊?，病人就會有危險。同樣的道理，公司為客戶提供的服務質量也會由于某個人的失職而無法保證。
　　所以，高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
　　4.設定具有挑戰(zhàn)性的團隊目標
　　主管人員的職責是激勵整個團隊向總體目標努力，而不是強調個人的工作量。如果做得好，一位勞動模范也許會起到領頭羊的作用；然而在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻很可能打擊團隊的合作。
　　正確的做法是，為團隊設定一個具有挑戰(zhàn)性的目標，并鼓勵每一位成員的團隊協(xié)作精神。當人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實現(xiàn)這個目標時，這種目標就會集中員工的注意力，一些內部的小矛盾也就往往消弭于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團結的團隊。
　　5.正確的績效評估
　　一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。企業(yè)之所以要進行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們把此稱做績效評估的發(fā)展性。
　　與績效評估緊密相關的工作，就是如何科學地支付報酬。作為對團隊所有員工績效的認可形式，這些報酬體系，首先在設計上應該表現(xiàn)出“對內具有公平性，對外具有競爭力”的特點。無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團隊合作精神。
　　當一個項目小組或一位員工表現(xiàn)杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放金錢或僅僅發(fā)放獎狀是不夠的，而必須同時發(fā)放金錢和獎狀。例如，在頒發(fā)獎金的同時，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀團隊”或“本月度最優(yōu)秀員工”之類的獎杯、獎狀。這樣，那些鈔票就會變得富有感情色彩，令人激動萬分。

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