德隆檔案
1986年 德隆前身----幾個大學生集資４００元創(chuàng)辦了朋友公司，經(jīng)營彩擴業(yè)務(wù)
1987年 天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴服裝批發(fā)、食品加工、計算機銷售
等業(yè)務(wù)
1990年 承包省科委下屬的技術(shù)開發(fā)部，經(jīng)營電腦
1992年 注冊成立新疆德隆實業(yè)公司，注冊資本人民幣800萬元；成立新疆德隆房
地產(chǎn)公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域
1994年 成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責任公司，注冊資本人民幣1億元，在新疆進行
農(nóng)牧業(yè)開發(fā)
1995年 成立新疆德隆國際實業(yè)總公司，注冊資本人民幣2億元；設(shè)立北美聯(lián)絡(luò)處， 拓展國外業(yè)務(wù)
1996年 受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團
1997年 受讓沈陽合金法人股，進入家用戶外維護設(shè)備、電動工具制造領(lǐng)域
受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領(lǐng)域
1998年 新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德隆（集團）有限責任公司；成立中國民族旅行有限公司，進入旅游業(yè)
1999年 成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國武體育交流有限責任公司，進入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦“中國武術(shù)散打王爭霸賽”常年賽事
2000年 1月，在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團；同年8月，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司；同年10月，注冊資本增至5億元人民幣
2001年 成立德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司黨委
2002年 11月26日，董事局主席唐萬里當選中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席
2002年 12月，德隆大廈落成并投入使用
2003年 開始大規(guī)模國際、國內(nèi)并購，收購了具有70年歷史的美國手推式和坐式割草機曾經(jīng)分別占到全球市場份額第一和第二位的戶外機械生產(chǎn)開發(fā)商Murray集團；收購了德國多尼爾飛機公司的支線客機DO—728系列的研制項目；試圖收購已宣布破產(chǎn)的德國老牌電視機制造廠格隆迪希Grundig。國內(nèi)在完成對陜西汽車集團、重慶重型汽車集團收購后，又將目標指向北京福田汽車。
2004年4月 德隆的資金鏈條崩斷，短短兩個月的時間，德隆產(chǎn)業(yè)巨人全線崩潰。

截止2004年，德隆號稱總資產(chǎn)400余億元，旗下包括湘火炬、合金投資、新疆屯河、天山股份、重慶實業(yè)、北京中燕等上市公司；德恒證券、恒信證券、中富證券等證券公司；金新信托、伊斯蘭國際信托、廈門聯(lián)合信托、南京國際信托投資公司等信托公司；新世紀租賃等金融租賃公司以及昆明、株州、南昌等城市商業(yè)銀行，共計177家控股參股企業(yè)，涉及農(nóng)業(yè)／食品業(yè)／水泥／電器／汽車整車及零配件／機床／金融／投資等行業(yè)。

一． 德隆，一個資本擴張神話的終結(jié)
最近，德隆繼創(chuàng)造了自1992年進入快速成長以來，十二年形成了220億的資產(chǎn)規(guī)模、在國內(nèi)股市長期低迷的情況下，旗下的“老三股”屹立不倒兩個神話后，又創(chuàng)造了第三個神話：這家中國資本規(guī)模最大的民營產(chǎn)業(yè)集團陷入空前的財務(wù)危機，并引發(fā)了嚴重的信任危機，在短短兩個月的時間內(nèi)土崩瓦解，迅速解體。
2004年3月，在全國政協(xié)會議期間，面對《投資與合作》記者的采訪，德隆集團董事局主席、全國工商聯(lián)副主席唐萬里侃侃而言：“德隆有一種世界通用的商業(yè)語言，這其中含義之一就是我們有著非常完美的公司治理結(jié)構(gòu)，以及行業(yè)整合的能力和我們自創(chuàng)的商業(yè)模式，這樣我們與國外的公司打交道比較容易，在這一過程中，我們也學到了國外先進的公司治理模式，所以公司在做投資決策時不會是英雄般的個人行為，更多的是體現(xiàn)一種職業(yè)團隊精神。”這次政協(xié)會議上，唐萬里提出“建立產(chǎn)業(yè)基金”的提案，批評中國目前融資環(huán)境差，缺少產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需要的融資平臺。他說：德隆作為在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的領(lǐng)先者，深感在中國金融服務(wù)業(yè)仍然非常的落后，金融業(yè)的開放程度還不夠，尤其是直接融資這塊還是非常的弱，貸款能力有限，再加上現(xiàn)在的證券市場不景氣，企業(yè)的直接融資的能力更是受到了巨大的影響。
2004年4月，唐萬里在接受記者采訪時，暢言：“如果我們能智慧地創(chuàng)造出一種機會最大化、資源最優(yōu)化的商業(yè)模型，完全能集成相應(yīng)的資本、技術(shù)、管理、品牌市場等要素資源，用較短的時間，打造出若干世界級企業(yè)，取得規(guī)模化的全球市場份額。”
時隔兩個月，以4月14日德隆旗下“三駕馬車”的股票連續(xù)跌停為導火索，德隆資金鏈條崩斷的事實逐漸浮出水面，引發(fā)了劇烈的社會動蕩。2004年6月3日，上海銀監(jiān)局舉行通報會，要求各商業(yè)銀行積極申請查封德隆系在滬的所有資產(chǎn)。6月8日，上海的商業(yè)銀行狀告德隆借款糾紛案首次開庭；同日，德隆旗下中富證券上?？偛恳脖徊榉?。
自五月份以后，德隆的管理團隊基本上銷聲匿跡，而債權(quán)人仍在到處追尋德隆資產(chǎn)；政府采取應(yīng)急措施保護金融安全；公安，司法，監(jiān)管機關(guān)已經(jīng)開始對德隆涉嫌操縱股市，非法融資，擾亂金融秩序展開調(diào)查。
短短兩個月的時間，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)擴張奇跡的資本巨人頹然倒下。

二． 不同評價隱含著專家、學者的社會責任
德隆的崛起早就引起經(jīng)濟理論界的關(guān)注。德隆的“產(chǎn)業(yè)整合”、“戰(zhàn)略投資”、“產(chǎn)融結(jié)合”、“金融運作”、“國際并購”以及龐大產(chǎn)業(yè)王國的管理模式，曾經(jīng)是專家、學者探究的生動案例。其中，青年經(jīng)濟學家李建立博士主筆的《戰(zhàn)略德隆》（中國發(fā)展出版社2003））和管理咨詢專家夏柳偉先生等著《打造德隆競爭力——國際咨詢機構(gòu)與德隆合作側(cè)記》（經(jīng)濟管理出版社2003）當屬記述德隆成長的代表作，前者凝結(jié)了近20位國內(nèi)知名專家學者的心血，后者得到了著名國際咨詢機構(gòu)的協(xié)助。
除此以外，許多著名經(jīng)濟學家也在不同場合對“德隆成功模式”做出評價。某著名經(jīng)濟學家曾經(jīng)總結(jié)道：“新疆德隆是一個很優(yōu)秀的企業(yè)．他們的做法是，把證券市場作為企業(yè)整合的手段。”鐘朋榮認為，資本經(jīng)營要做到兩個結(jié)合，即資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)整合相結(jié)合，二級市場與一級市場相結(jié)合。德隆的成功在于四點：通過控股國外的某個公司去控制國外市場；二是用現(xiàn)代科技發(fā)現(xiàn)和提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值；三是搞產(chǎn)業(yè)整合；四是把資本經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)整合的手段。
但是，對于德隆裂變式擴張的經(jīng)濟運作模式，也有一些專家持不同看法。2001年，有人在新浪網(wǎng)上發(fā)表文章，指出德隆已經(jīng)繃緊的資金鏈條對于“湘火炬、合金投資、新疆屯河等三駕馬車”過度依賴的潛在風險，表達了社會上相當一部分人士的擔憂。著名的經(jīng)濟學家，素有“郎監(jiān)管”之稱的香港中文大學教授、長江商學院首席教授郎咸平始終對德隆的運營模式持激烈批評態(tài)度, 他多次指出：德隆問題的原因在于，德隆通過類金融控股公司，結(jié)合產(chǎn)業(yè)與金融資本的發(fā)展模式和多元化經(jīng)營策略的失誤。而資金鏈條的緊張是其發(fā)展模式和經(jīng)營策略的必然結(jié)果，外部金融環(huán)境的變化只是德隆問題爆發(fā)的催化劑而已。
德隆事件，其累及范圍之廣，涉及行業(yè)之多，社會破壞力之巨，國際影響之大，在中國改革20余年歷史上，都是空前的。德隆事件是我國社會經(jīng)濟發(fā)展進程中舉足輕重的重大變故，其產(chǎn)生的深刻的歷史背景、復雜的社會條件、從盛極一時到迅速敗亡的演變軌跡、德隆現(xiàn)象對我國經(jīng)濟運行的影響以及給予政府、企業(yè)界和公眾的啟示等，都應(yīng)引起全社會、特別是經(jīng)濟學界的高度關(guān)注和深入的討論與反思。
長期以來，我國企業(yè)經(jīng)濟研究存在著“錯位”現(xiàn)象，其中多數(shù)研究停留在對于成功企業(yè)的案例總結(jié)上，起著為企業(yè)“鳴鑼開道”、“保駕護航”的作用。迄今我們看到的盛極而衰的企業(yè)背后，大多可以看到一些專家、學者的正面點評。這種“錯位”現(xiàn)象主要表現(xiàn)在幾個方面：一是較粗放，真正對企業(yè)在不同發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展水平上的發(fā)展特點、運行規(guī)律以及與社會經(jīng)濟環(huán)境的作用關(guān)系進行深入研究的很鮮見，而簡單地評點贊頌的較多；二是功利性，有些企業(yè)借助“名人效應(yīng)”，出巨資邀請專家、學者著書立說，當學術(shù)研究蒙上功利色彩的時候，很難保持研究成果的客觀水準，更無法嚴肅地進行企業(yè)經(jīng)濟研究；三是滯后，與美國管理經(jīng)濟學者的實證研究不同，目前我們一些專家、學者側(cè)重于對于企業(yè)成功經(jīng)驗的描述、歸納與總結(jié)，而較少依據(jù)經(jīng)濟理論、能夠獲得的數(shù)據(jù)資料以及對于現(xiàn)狀的考察做出審慎的評估和前景預測，從而提供極具經(jīng)濟價值的研究成果；四是浮躁。基于社會基本面的普遍心態(tài)，目前就企業(yè)經(jīng)濟研究而言，缺乏具有理論深度、規(guī)律把握和具有實踐指導意義的研究成果，這與我們的管理研究學者很少能深入企業(yè)經(jīng)濟活動層面中去有關(guān)。
筆者認為，以德隆現(xiàn)象的研究為例，全社會、特別是企業(yè)管理經(jīng)濟的專家學者,應(yīng)該更多地承擔社會責任，高度關(guān)注和重視對于企業(yè)的研究。而我國目前社會科學研究、特別是經(jīng)濟理論研究的滯后，遲早要由社會經(jīng)濟發(fā)展支付不菲的代價。

三． 從三株、巨人到德隆——中國企業(yè)大起大落的相同軌跡
“先天不足”是民營企業(yè)的一個基本經(jīng)濟特征，中國的民營企業(yè)不僅總體上運營管理水平很低，資產(chǎn)的總體質(zhì)量也較差。許多民營企業(yè)設(shè)立之初就不規(guī)范，在經(jīng)營過程中出于經(jīng)營規(guī)模、融資貸款、設(shè)法避稅、轉(zhuǎn)移利潤、資金騰挪、逃避風險等需要，形成了機構(gòu)眾多、資本虛置、股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂、債權(quán)債務(wù)關(guān)系復雜等制約企業(yè)發(fā)展、導致衰敗危機的問題。
筆者曾經(jīng)深入考察過一些在當?shù)剌^有影響的民營企業(yè)集團，發(fā)覺基本上具有相同的發(fā)展軌跡。一般都是以同一筆資金，根據(jù)某種需要，輾轉(zhuǎn)注冊成立了數(shù)家企業(yè)，形成一個集團的架構(gòu)。然后，利用這些企業(yè)的虛假資產(chǎn)和業(yè)績，以抵押、擔保，甚至重復抵押、虛假資料等方式進行融資套現(xiàn)，支撐企業(yè)的經(jīng)營運作。而在如此循環(huán)往復的過程中，發(fā)生的融資成本和管理成本不斷吞噬著企業(yè)的現(xiàn)金流，又必須不斷以新的更大的資金融入維持還本付息和資金消耗。在這樣的惡性循環(huán)中，除非經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長；或是遭遇某個偶然的成功機遇，獲得巨額的經(jīng)營回報；或者得到長期的資本支持，否則很難長期維持下去。正如《財經(jīng)周刊》撰文指出的：中國的大多數(shù)企業(yè)，是在靠銀行的輸血維持著表面的繁榮，其本身是缺乏造血功能的。一旦銀行停止輸血，企業(yè)的結(jié)局就是衰亡。
根據(jù)企業(yè)組織行為的“相對效果理論”，企業(yè)在成長初期為生存而采取的許多急功近利的行為，必然成為在某一階段、某一時點、某種環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的障礙和危機誘發(fā)因素，這是符合辯證法和自然規(guī)律的。筆者調(diào)研的某企業(yè)，前幾年引進外商創(chuàng)辦合資企業(yè)，為了提高中方資產(chǎn)價值和投資比例，將土地和建筑物價值高估，曾作為招商引資的經(jīng)驗。但時隔兩年，企業(yè)重組改制中設(shè)計MBO方案，對于當初作價較高并已經(jīng)進行國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記的這部分資產(chǎn)，已經(jīng)無法再回復它原有的價值形態(tài)，造成改制進程受阻的局面。
我們在分析中國由盛至衰的企業(yè)案例過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的規(guī)律。一個生動的案例就是德隆“老三股”的托盤，為了護住德隆系的資金盤面，避免股價大幅縮水，在連續(xù)幾年的股市低迷中，德隆的“三架馬車”始終維持在較高價位，雖然支撐了德隆以資產(chǎn)、股票抵押、質(zhì)押進行融資的大局，但同時卻成為德隆揮之不去、欲罷不能，必須以極高的代價償付的無底洞，最終成為崩盤的導火索。
在近年不斷倒下以及一些早已風光不在、勉強維持的企業(yè)中，我們同樣可以觀察到共同的規(guī)律。筆者針對德隆、巨人、三株三家企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)作了一個基本情況的比較：
表一：三家企業(yè)基本情況比較
企業(yè)名稱 存在時期 快速成長時間 衰落時間 爆發(fā)誘因 主要根源
德隆 1986—2004（18） 1992--2003 60天 資金鏈崩斷 瘋狂資本擴張
巨人 1989—1997（8） 1990--1995 半年 資金鏈斷裂 盲目多元擴張
三株 1994—2001（7） 1995--1997 一年 現(xiàn)金流干涸 高速市場擴張

表二：三家企業(yè)基本結(jié)構(gòu)比較
企業(yè)名稱 經(jīng)營業(yè)務(wù) 管理團隊 管理模式 資金運作手段 資源運做能力
德隆 金融/證券/產(chǎn)業(yè) 精英團隊 治理結(jié)構(gòu) 股市融資/國債投機/地下融資 全局失控
巨人 電腦/房地產(chǎn)/保健品 知識團隊 半軍事化 銷售回款
預售樓花 投資失控
三株 保健品 營銷團隊 家族管理 銷售回款 市場失控

從以上兩個表所作的比較可以看出如下問題：
1． 德隆的生存期間最長、規(guī)模最大、坍塌時間最短；而三株生存時間最短、規(guī)模最小、衰亡最緩慢。
2． 三家企業(yè)失敗的導火線都是現(xiàn)金流，失敗的根源都在于快速擴張。
3． 德隆做的是高端行業(yè)，巨人做的是中端行業(yè)，三株做的是低端行業(yè)。
4． 德隆的管理團隊是以海歸派為主的精英團隊，運做手筆大、理想氛圍濃、具有挑戰(zhàn)規(guī)則的膽略；巨人是以大學生為主的知識團隊，創(chuàng)業(yè)沖動欲強烈，但底蘊不足；三株是以各地營銷人員組成的團隊，知識結(jié)構(gòu)不一，成分復雜，管理薄弱。
5． 由于以上因素相互作用、相互影響的因素，三株失敗的原因是市場失控；巨人是投資失控；而德隆是全面失控。
盡管關(guān)于德隆，人們能夠歷數(shù)其創(chuàng)造的經(jīng)濟概念：產(chǎn)業(yè)整合，全球并購，資產(chǎn)共享、資產(chǎn)改善、資產(chǎn)創(chuàng)立、資產(chǎn)裂變，等等。但從上面的分析比較，以及逐漸被披露的德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機以及地下圈錢等許多黑幕，我們可以看出，德隆畢竟沒有超越“草莽”民企的舊臼。用一位政府官員的話來講：德隆的模式，最獨特的地方不過是德隆一直在大規(guī)模高成本地融資，以錢開路。這種模式必然是成也是錢，敗也是錢。

四． 從中國“頂尖的商業(yè)領(lǐng)袖”看中國企業(yè)目前的實際發(fā)展水平

2004年1月，“2004•中國新視角”搜狐年度高峰論壇在北京隆重召開，在媒介報導中，為應(yīng)邀出席論壇的中國企業(yè)家們冠以輝煌的頭銜“中國最頂尖的商業(yè)領(lǐng)袖”。這不僅屬于傳媒的“媒介事件”操作手段，實際上相當程度地反映了對于中國企業(yè)實際發(fā)展水平的錯誤估價以及浮躁心態(tài)。

德隆的“蹣跚學步”
無論是德隆的決策者自己，還是“德隆模式”的研究學者，都反復指出德隆獨特的戰(zhàn)略思維、卓越的運作技巧和強大的執(zhí)行能力。德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司首席執(zhí)行官唐萬新說：“德隆的理念很簡單，就是借助中國資本市場的力量，對沒有形成高度壟斷的行業(yè)進行市場重組。”一位學者歸納了德隆資本運營的三大特征：一是充分利用財務(wù)杠桿進行廣泛融資；二是利用強大的融資能力通過一級半市場以股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式連續(xù)并購上市公司；三是以并購后的上市公司為核心充分發(fā)揮其強有力的融資功能，對其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行全球范圍的大規(guī)模整合，形成強大的戰(zhàn)略投資體系。
可以看出，德隆所謂“產(chǎn)業(yè)整合”的全部運作都是圍繞著“融資——并購新的強大融資平臺（增發(fā)、擔保、抵押、質(zhì)押、信用）——再融資進行更大的并購（產(chǎn)業(yè)整合）”的螺旋式循環(huán)進行的。綜觀自1992年至今德隆飛速膨脹的歷史，無一不貫穿了這一主線，而所謂的“產(chǎn)業(yè)整合”僅僅是瘋狂并購擴張的代名詞，沒有注重以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革、價值提升和社會財富的創(chuàng)造為基礎(chǔ)，而這恰恰是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對社會的價值和相互依存關(guān)系之所在。
筆者認為，在德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出GE對德隆管理團隊的深刻影響。GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、GE的多元化產(chǎn)業(yè)模式、GE的擴張戰(zhàn)略、GE的國際化戰(zhàn)略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學步的痕跡。這一點，不僅僅是由于在德隆以高昂代價吸納的以“海歸派”為主的職業(yè)經(jīng)理人團隊（其中包括原GE中國區(qū)總經(jīng)理），更重要的是表現(xiàn)出德隆發(fā)育期的不成熟與漸入青春期的迷茫。

我們應(yīng)該向GE學習什麼？
以1999年上海“財富全球論壇”為標志，中國企業(yè)開始了思維的躁動。“做大做強”、“走出國門”、“與國際接軌”、“國際化戰(zhàn)略”、“沖擊５００強”等成為許多企業(yè)的雄心壯志和奮斗目標，甚至一些地方政府也將此作為培育經(jīng)濟增長點的指標。曾幾何時，對于中國許多頗具規(guī)模的企業(yè)來說，GE是我們頂禮膜拜的對象，Jack Welch的思想是我國企業(yè)家的圣經(jīng)，并由此演義出一些令人啼笑皆非的案例。
案例一：
1999年，在《99＇財富全球論壇》對話會上，我國某著名企業(yè)家向Jack Welch請教，GE之所以發(fā)展到今天，最重要的原因是什麼？Jack Welch思忖了一下，回答：保持10%的淘汰率。這位企業(yè)家回到工廠，立即將韋爾奇的經(jīng)驗付諸實踐，要求企業(yè)各級管理部門和經(jīng)營部門提出本單位的10%按比例的年度淘汰計劃，并逐級上報?？墒牵@種西施效顰的硬性模仿產(chǎn)生了許多負面影響，一些部門人員精練，但也必須按比例四舍五入申報淘汰指標，造成員工心態(tài)不穩(wěn)。一些人員較少且員工優(yōu)秀的部門實在無法貫徹，主管無奈將自己列入淘汰對象上報。
案例二：
2000年，某擬上市股份公司，總資產(chǎn)規(guī)模只有1﹒1億元人民幣，凈資產(chǎn)為6000萬元，正在上市輔導期間，公司研究制訂未來3——5年發(fā)展戰(zhàn)略，董事長受“做大做強”概念沖動的影響，力主將企業(yè)5年資產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略目標設(shè)定為50億元人民幣，后經(jīng)咨詢顧問的反復論證才遏制這種非理性沖動。
案例三：
某市一家民營制造企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模約4億元人民幣，年產(chǎn)值2億元。依靠技術(shù)創(chuàng)新不斷實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模升級，已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)有影響的企業(yè)，企業(yè)管理基礎(chǔ)比較扎實，市場前景光明。當?shù)卣鄬@家企業(yè)寄予厚望，期望在短期內(nèi)“做大做強”，對地方經(jīng)濟發(fā)展做出更大貢獻，要求企業(yè)5年內(nèi)做到100億元的市場規(guī)模，后經(jīng)企業(yè)多方設(shè)法，才勉強降到50億元。
以上三個都是真實案例，并非杜撰。在我們企業(yè)家和政府官員的強烈的求知欲望以外，更多的，是對于現(xiàn)階段社會主義市場經(jīng)濟的經(jīng)濟特征、我國企業(yè)的實際發(fā)展水平以及國際經(jīng)濟發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀的認知貧乏，以及由此引發(fā)的非理性思維和盲目沖動。
那麼，我們究竟應(yīng)該向GE學習些什麼呢？
GE首席執(zhí)行官Jack Welch說道：“我們并不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點子的人。不論這些點子的來源如何，只要是好點子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點子。”在這里，Jack Welch提出了兩個中國企業(yè)家應(yīng)該深省的問題：一是成功的企業(yè)一定是管理思想的開創(chuàng)者；二是GE追求和廣納博收的是好的和新的“點子”而不是模仿照搬別人的經(jīng)驗。
改革開放以來，以政府為主導，樹立了許多優(yōu)秀企業(yè)的樣板，作為全國學習仿效的典范。從80年代初學習海鹽襯衫總廠到近年來國有企業(yè)學邯鋼、學海爾，希望按照同一模式造就一批成功的企業(yè)群體，從而提升中國的總體經(jīng)濟實力和企業(yè)發(fā)展水平。這不僅僅是違背市場經(jīng)濟規(guī)律的做法，而且缺乏對于經(jīng)濟學和企業(yè)戰(zhàn)略的基本了解。任一經(jīng)濟單元對于市場的適應(yīng)區(qū)間和競爭力的本源在于其與其他經(jīng)濟單元的差異，以及這種差異在需求平面上的分布，我國越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到“差異化”對于戰(zhàn)略決策和競爭能力的重要意義，并據(jù)此研究企業(yè)的戰(zhàn)略定位和市場定位。

關(guān)于GE與德隆戰(zhàn)略擴張模式的比較
盡管關(guān)于德隆的失敗有各種各樣的分析，但我認為，德隆失敗的根本原因在于缺乏正確且明晰的全面、完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系。一般說，擴張戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)的總體或階段性戰(zhàn)略而制訂并實施的局部戰(zhàn)略，這種局部戰(zhàn)略需要具備或服從幾個基本要求：
1． 服從總體或階段性戰(zhàn)略的目標并成為其中的一個戰(zhàn)略單元；
2． 享受和運作總體資源規(guī)劃中的戰(zhàn)略配置；
3． 保持在總體戰(zhàn)略或階段性戰(zhàn)略框架內(nèi)與其他戰(zhàn)略單元之間的協(xié)調(diào)與配合；
4． 構(gòu)筑為實施總體戰(zhàn)略或階段性戰(zhàn)略所需要的資源生態(tài)環(huán)境；
5． 創(chuàng)造增強總體戰(zhàn)略地位的成熟價值。
考察德隆近年的擴張曲線，幾乎都是以融資、收購，再融資、再收購，控制具有融資造血功能的產(chǎn)業(yè)為中心的急功近利經(jīng)營行為，而擴張速度之快，根本無法踏踏實實做好一個企業(yè)。最嚴重的是，上述所列擴張戰(zhàn)略應(yīng)服從于整體戰(zhàn)略的幾項基本要求都未能體現(xiàn)，呈現(xiàn)規(guī)模失控、不擇手段地緩解資金饑渴的敗落局面。
反觀GE，發(fā)展脈絡(luò)則截然不同。80年代初Jack Welch為GE制定了四個明確的戰(zhàn)略目標：
1． GE所經(jīng)營的每一種產(chǎn)業(yè)，都必須在其相應(yīng)的世界市場上數(shù)一或數(shù)二；
2． GE應(yīng)能將其全部資源，集中于它認為至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)方面；
3． 公司傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)必須徹底改變，大幅度提高高技術(shù)和服務(wù)業(yè)在全部公司產(chǎn)業(yè)中的比重；
4． 要實現(xiàn)高于美國國民生產(chǎn)總值（GNP）增長率的發(fā)展速度。
而為了實施這些戰(zhàn)略目標，Jack Welch采取了完善的戰(zhàn)略執(zhí)行手段，其中，通過關(guān)、售、買、并等資本運作手段，實現(xiàn)圍繞總體戰(zhàn)略目標的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是重要的一環(huán)。1986年，GE一舉完成了美國非石油業(yè)的最大兼并案，以64億美元的價格，收購了有名的RCA公司。兼并一年后，GE成功地使自己的資產(chǎn)負債率下降到29%，積聚了20多億美元現(xiàn)金，具備了實施下一個收購行為的能力。
1987年，GE已經(jīng)擁有從飛機發(fā)動機到、發(fā)電設(shè)備、工業(yè)自動化、工業(yè)材料、銀行、傳媒等十四個產(chǎn)業(yè)集團，年營業(yè)額400多億美元，純利潤30億美元，在美國最大的500家企業(yè)中位居第三。90年代末，GE連登國際500強榜首，2002——2003年，GE實現(xiàn)營業(yè)收入1341億美元，在《財富》世界500強中排名第五。
另外，從股市表現(xiàn)看，GE在國際資本市場的市值穩(wěn)定地賴于其無可匹敵的驕人業(yè)績，而德隆系“老三股”的股價完全脫離了實際價值，靠龐大的資金運作維持堅挺不落。
2001年8月8日，新浪網(wǎng)刊登一篇分析文章，代表了有識之士的擔憂：一種可能是德隆在長期的“資本運營”過程中已經(jīng)完成了一定的資本積累，自有資金的比例較高，可以抵御較大的市場風險，因此它的資金鏈要堅固的多。假如是這樣，無論德隆系、關(guān)聯(lián)機構(gòu)還是市場上的普通投資者都可以松一口氣了。……另一種可能就不那麼美妙了。
然而，今天發(fā)生的事恰恰被不幸言中。
著名經(jīng)濟學家郎咸平教授尖銳指出：
“我不認為我國的民營企業(yè)家有能力應(yīng)付如此大（德?。┮?guī)模的多元化經(jīng)營”，
“一個企業(yè)的毛病不是有沒有投資機會，即使有非常好的投資機會，企業(yè)不能精益求精的話，結(jié)果還是悲慘的。”
“我國民營企業(yè)是如何成功的？就是找到一個切入口，找到一個好的機會，突然發(fā)起來的．管理水平是欠缺的，僅僅憑過去成功的經(jīng)驗，再加上自己的悟性，就能夠做到這一步（ＧＥ）嗎？”

中國企業(yè)距離世界有多大差距？
1． 技術(shù)水平、專業(yè)化程度及創(chuàng)新能力

德隆的戰(zhàn)略目標是整合中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)。意圖“以短時間打造世界級制造企業(yè)集團，在競爭力優(yōu)勢快速凸顯的基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)、重組全球產(chǎn)業(yè)分工體系，使中國能真正成為世界重要的制造業(yè)基地，從而推動中國工業(yè)化的跨越式發(fā)展。”但是，中國制造業(yè)的現(xiàn)狀如何？與發(fā)達國家相比有多大差距？德隆的“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合”以及重組全球產(chǎn)業(yè)分工體系的藍圖具有多少可行性？
據(jù)《世界經(jīng)濟黃皮書》等資料統(tǒng)計，與發(fā)達國家相比，我國傳統(tǒng)制造業(yè)總體上落后20年。其中幾組數(shù)據(jù)發(fā)人深?。?
 我國機械工業(yè)主導產(chǎn)品達到90年代國際水平的約占30%，達到80年代國際水平的約占40%，達到60——70年代國際水平的約占30%；
 我國大中型企業(yè)生產(chǎn)的2000多種主導產(chǎn)品的平均生命周期為10﹒5年，是美國機械工業(yè)產(chǎn)品平均生命周期的3﹒5倍；
 1995年，美國制造業(yè)的新產(chǎn)品貢獻率已達到國內(nèi)生產(chǎn)總值的52%，而我國1997年僅為5﹒9%；
 美國、日本、歐洲等發(fā)達國家工業(yè)企業(yè)的專業(yè)化水平為75%——95%，而我國僅為15%——30%；
 按市場份額計算的機械工業(yè)市場集中化指數(shù)，美國為58﹒4%，日本為53﹒4%，我國僅為7﹒5%。
中國制造業(yè)是世界制造生產(chǎn)鏈中的重要一環(huán)，但中國只是一個“車間”，還遠未成為“世界工廠”，這是參加今年博鰲亞洲論壇年會的企業(yè)家、專家學者的一致看法。
2002年中國制造業(yè)產(chǎn)值為1﹒27萬億美元，居世界第六位，僅占全球GDP的百分之三點七，為美國的百分之十一點五，為日本的百分之二十多。
從總量上來看，中國的制造業(yè)產(chǎn)值僅占全球市場的５％，而日本所占的比重是１５％，美國是２０％。
聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織總干事卡洛斯•馬加里尼奧斯說，中國已經(jīng)日漸成為世界重要的工業(yè)品生產(chǎn)和供應(yīng)基地。但中國由“制造大國”向“制造強國”轉(zhuǎn)變，仍需一段艱苦過程。
另外，從技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新能力來看，我們與發(fā)達國家的差距更為明顯。有專家指出，同跨國公司相比，中國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力顯得十分單薄。從行業(yè)分析可知，我國的轎車工業(yè)目前不具備獨立開發(fā)新車型的能力，發(fā)動機的多氣門技術(shù)、底盤中的自動變速箱、電子儀表、自動導航等基本是空白或處于起步階段；電子行業(yè)中的大規(guī)模集成電路，目前發(fā)達國家電子元器件的片式化率高達70％，全世界平均水平也在40％，而我國片式化率不到10％。世界500強用于研究與開發(fā)的費用占全球研發(fā)費用的65％以上，平均每個企業(yè)的技術(shù)開發(fā)費用占其銷售額的10％－20％。20年前，GE的研發(fā)中心就擁有1200名科學家、工程師和技術(shù)專家，還雇用800多名各類科技人員，占用12棟大樓，每年投入15000個研究項目。80年代中期，GE每年投入的研發(fā)費用就高達100多億美元（包括政府項目），占年銷售額的10%以上。資料顯示，GE1986年獲得美國專利的發(fā)明達1014項，居美國及世界首位。而如今中國大中型工業(yè)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)費用占產(chǎn)品銷售收入的比重只有1．4％左右。技術(shù)上的差距比規(guī)模上的差距更可怕，沒有獨占性技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè)是很難在市場上生存壯大的，如果技術(shù)無法趕上世界水平，中國企業(yè)追趕跨國公司只能是一個遙遠的夢。

2．企業(yè)規(guī)模
2002年中國企業(yè)500強平均資產(chǎn)規(guī)模只有世界500強的6.46%；2003年世界500強企業(yè)資產(chǎn)總額為４６．４９萬億美元，中國500強企業(yè)只相當于7．11％。2002年我國500強平均營業(yè)收入只有世界企業(yè)500強的5.26%；2003年，世界500強營業(yè)收入為13．73萬億美元，而中國僅相當于世界500強的６．１２％。從利潤水平看，2003年世界500強企業(yè)共實現(xiàn)利潤1335億美元，平均利潤為3．7億美元，而中國500強企業(yè)當年共實現(xiàn)利潤423億美元，只相當于世界500強企業(yè)的32％。2003年美國花旗集團一家企業(yè)的利潤就達153億美元，相當于中國500強全部企業(yè)利潤的36％。從勞動生產(chǎn)率指標看，中國企業(yè)500強的平均人均營業(yè)收入、人均利潤、人均資產(chǎn)，分別只有世界企業(yè)500強的12.95%、29.62%和1.57%。據(jù)統(tǒng)計，全球最大的一家藥業(yè)公司一個季度的利潤就超過中國30家最大藥業(yè)企業(yè)的年收入總和。
3．管理水平

我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)在管理水平上存在巨大差異，有人形象地舉例：是三歲小孩與泰森之間的對話，但這正是我國只有二十幾年日漸開放的初級市場經(jīng)濟的真實寫照。一個鮮明的例子就是當今世界上來自發(fā)達國家和地區(qū)的任何管理理論和管理思想都能在中國找到市場。從日本的管理、美國的管理、歐洲的管理、香港的管理、臺灣的管理；從戰(zhàn)略、營銷、公司治理、成本預算控制、人力資源、企業(yè)文化到IT信息管理；從哈佛管理理論到GE管理模式，我國的理論工作者、企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人一概如饑似渴地學習、消化。幾乎所有的管理著作都能幾萬、十幾萬、幾十萬冊地售出。
如果我們認真考察發(fā)達國家企業(yè)的管理案例，就不難了解我國企業(yè)的管理差距。早在上世紀80年代，美國企業(yè)的基礎(chǔ)管理就已經(jīng)達到了相當?shù)乃剑c經(jīng)濟學和管理理論的研究成果相比，重視實證研究傳統(tǒng)的美國企業(yè)在戰(zhàn)略決策、長期投資、資本分析、市場研究、生產(chǎn)管理、預算控制、成本管理、物流經(jīng)濟等等涉及到企業(yè)管理流程的各個環(huán)節(jié)都投入了大量的研究，搭建管理模型，進行線性和非線性的量化實證分析，極大地提高了美國企業(yè)的生產(chǎn)效率，增強了企業(yè)在國際市場的競爭能力。同時，以計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為中心的現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使得美國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)獲得了新的發(fā)展動力。與經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，美國社會科學的研究，例如管理心理學、組織行為學、傳播學等等的研究成果對于美國企業(yè)管理水平的提高，也起了重要作用。
反觀近年來我國以三株、飛龍、亞細亞、瀛海威、秦池、南德、巨人、實達、托普、三九、德隆等企業(yè)為代表的大起大落失敗過程，基本上體現(xiàn)了我國幾個不同階段以民營經(jīng)濟為主的企業(yè)管理水平，彰顯了市場經(jīng)濟發(fā)育初期的粗放原始特征，與發(fā)達國家的成功企業(yè)相比，確實存在較大差距。
筆者認為，在中國由興盛走向衰落的企業(yè)中，70% 以上并非是垮于競爭對手，而是受制于先天存在或者后天形成的自身因素。特別是中國的民營企業(yè)，多數(shù)在開始創(chuàng)業(yè)乃至初具規(guī)模的過程中，會遺留體制上、資本鏈條上、公司戰(zhàn)略上、治理結(jié)構(gòu)上、管理機制上、人才構(gòu)成上，以及其他方面的發(fā)展障礙或隱患，需要在新的發(fā)展過程中，以發(fā)展的成果或通過重組、剝離、運作等手段來支付或消化由歷史遺留問題形成的階段成本、替代成本、遞延成本。而當企業(yè)依靠創(chuàng)業(yè)者的聰明、魄力、社會資源、商業(yè)本能和偶然機遇的相互作用完成初始資本積累或者積淀了一定的發(fā)展基礎(chǔ)，將要步入新的發(fā)展階段的時候，如果不能把握發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平的均衡，無法有效配置和利用資源，不注重提高資本的運作能力和運作水平，就會繼續(xù)不斷地產(chǎn)生和形成新的致命誘因，導致許多企業(yè)在成長的“青春期”或在快速膨脹的過程中夭折。
無論是對于新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；是尚在醞釀重組改制的國有企業(yè)、科研院所、公用事業(yè)單位，還是中小民營企業(yè)；每跨入一個新的發(fā)展階段，對企業(yè)的理性和內(nèi)涵的要求會相應(yīng)更高、更系統(tǒng)、更嚴謹、更縝密。這集中表現(xiàn)在企業(yè)的明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略以及與該戰(zhàn)略的實施相關(guān)的各項基本管理要素上。
我們必須正視一個現(xiàn)實，中國企業(yè)的總體運營管理尚處于比較初級的水平，我國產(chǎn)業(yè)的總體質(zhì)量較低，特別是民營企業(yè)，這是由我國目前的經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境所決定的。事實上，研究任何國家的企業(yè)發(fā)展水平，都不可能超越當時社會經(jīng)濟形態(tài)的歷史背景。倘若從上世紀80年代中旬算起，中國的經(jīng)濟改革畢竟只有二十幾年的歷史，真正提出并建立社會主義市場經(jīng)濟體系僅僅十幾年。期望在這樣短的歷史瞬間跨越發(fā)達國際數(shù)百年資本發(fā)展的歷史，造就一批成熟的企業(yè)和成功企業(yè)家，向在完善的市場經(jīng)濟條件下具有上百年歷史的跨國公司發(fā)起沖擊，明顯是帶有浪漫色彩的想法。

4．企業(yè)成熟程度

據(jù)《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，全球每天有超過2200家新企業(yè)開張，而失敗率在70%以上。2000年，全球有176家，總資產(chǎn)超過950億美元的上市企業(yè)破產(chǎn)；2001年，全球有超過257家，總資產(chǎn)超過2580億美元的上市公司破產(chǎn)；2002年1季度，有67家曾排名500強的企業(yè)宣布破產(chǎn)。
而據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，我國目前民營企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的97%，而平均壽命只有7歲，其中約有70%的企業(yè)存活時間不超過5年。
成熟企業(yè)的主要標志和我們的現(xiàn)狀：
 清晰、全面、系統(tǒng)、完整的戰(zhàn)略體系
我國大多數(shù)企業(yè)沒有真正的戰(zhàn)略體系，更為嚴重的是企業(yè)決策者沒有戰(zhàn)略意識，基本上仍然是依靠自身的聰明才智、膽略氣魄和商業(yè)天分，本能地把握企業(yè)方向。其中，關(guān)于戰(zhàn)略的誤區(qū)有幾種形式：一是因非市場正常因素造成企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長時戰(zhàn)略被忽略；二是企業(yè)戰(zhàn)略的制訂流于形式，止于書面，束之高閣；三是企業(yè)戰(zhàn)略的制訂僅為報送給上級主管部門以彰顯業(yè)績；四是企業(yè)指派內(nèi)部職能部門起草戰(zhàn)略，缺乏對于較高層面的理解和把握，擬訂的戰(zhàn)略缺乏指導意義,時效性與可操作性；五是企業(yè)戰(zhàn)略僅為少數(shù)管理人員了解，沒有成為舉公司一致的認識和行動；六是沒有戰(zhàn)略管理。
 完善有效的公司治理
良好、有效的公司治理是中國企業(yè)面臨的重要問題。筆者在為某上市公司進行管理層培訓時談到了九個問題：
1． 治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是中國企業(yè)努力的長期目標
2． 良好的治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長治久安的根本保證
3． 治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵要素之一
4． 治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)服從企業(yè)戰(zhàn)略目標
5． 治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系準則
6． 治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是利益格局的不斷調(diào)整過程
7． 所有企業(yè)都存在治理結(jié)構(gòu)問題
8． 我國目前政府主導的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)界定不清
9． 公司治理結(jié)構(gòu)的建立和完善是全球課題但是，多數(shù)企業(yè)、特別是民營企業(yè)建立完善的治理結(jié)構(gòu)，恐怕還有很長的路要走。最關(guān)鍵的在于企業(yè)家必須克服對于自我約束和置于制度之內(nèi)的思維障礙，完成一次甚至數(shù)次“鳳凰涅磐”的脫胎換骨的超越過程。
 適宜的外部資源生態(tài)環(huán)境
所謂“適宜”，是指符合企業(yè)階段性發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平的要求；所謂“外部資源生態(tài)環(huán)境”是指企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的外部社會經(jīng)濟條件。既包括社會經(jīng)濟發(fā)展水平，制度與法律環(huán)境；也包括市場、供應(yīng)商、競爭者、消費者、合作伙伴、利益相關(guān)者等。
企業(yè)要獲得健康的發(fā)展，必須營造一個良好外部資源環(huán)境，與企業(yè)內(nèi)部的資源環(huán)境共同作用為和諧的生態(tài)鏈條。無論是巨人集團還是德隆都未能理性地認識到這一點，巨人集團的創(chuàng)始人史玉柱在失敗以后才意識到維系銀企關(guān)系的重要；而德隆則絲毫未發(fā)覺依靠地下錢莊高價圈錢實際上構(gòu)筑了極端惡劣的資源環(huán)境，并破壞了企業(yè)內(nèi)外部生態(tài)的和諧，最終自食其果。
 健康靈活有效的管理體系
 穩(wěn)定的現(xiàn)金流
 卓越穩(wěn)定的管理團隊
 一致的價值觀和文化認同
上面這四個問題實際上是打造一個健康友好的企業(yè)內(nèi)部資源生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境下資源的最優(yōu)化配置。對于一個成功企業(yè)而言，上述任何一個方面都是至關(guān)重要的。并且，無論是管理體系、現(xiàn)金流、管理團隊還是以共享價值觀為核心的企業(yè)文化，都是以其他條件的存在互為前提、共同作用的。
 資源的運作能力和效率
最近，“企業(yè)執(zhí)行力”的問題引起了廣泛的關(guān)注，許多企業(yè)高層管理人員認為“執(zhí)行力”是企業(yè)決策能否貫徹實施的主要因素。實際上，從更大范圍和更高層面上看，“執(zhí)行力”不僅僅是某種決策意志的實施效率，而反映了整個企業(yè)資源的運作能力，既包括了管理和經(jīng)營行為的縱向垂直貫徹，也包括了橫向平行協(xié)調(diào)，還包括了不同層面之間的交叉互動關(guān)系。因此，資源運作能力和效率是企業(yè)成熟的標志之一。
評估一家企業(yè)的成熟程度，可以使用“階梯管理”理論。“階梯管理”理論將企業(yè)的管理水準劃分為表象管理、結(jié)構(gòu)管理、環(huán)境管理、相關(guān)性管理等四個層面，表現(xiàn)了一般企業(yè)在不同階段、不同規(guī)模、不同發(fā)展水平上管理的訴求、手段和效果。“階梯管理”理論體現(xiàn)了在企業(yè)成長過程中管理思維和管理行為不斷進化、提升的階梯過程。這一理論認為，企業(yè)管理由低級向高級是一個循序漸進的“升級”過程，它反映了企業(yè)從“發(fā)育期”、“青春期”到“成熟期”的不斷進化，也反映了企業(yè)由小到大、由簡單管理到復雜管理、由初級境界到高級境界的本質(zhì)變化。
根據(jù)對于我國企業(yè)的分析，眾多的小企業(yè)尚處于“表象管理”階段，很難與“現(xiàn)代企業(yè)管理”相提并論；大多數(shù)大中型企業(yè)相當于“結(jié)構(gòu)管理”的水平，雖處于比較低的粗放型管理水平，但提升管理的空間很大；只有少數(shù)企業(yè)接近“環(huán)境管理”的水平，能夠站在較高的宏觀戰(zhàn)略角度，審視和把握企業(yè)內(nèi)外部資源環(huán)境的協(xié)調(diào)關(guān)系，保證企業(yè)的航船在變幻莫測的市場經(jīng)濟風浪中不偏離航向。

五． 德隆現(xiàn)象給中國企業(yè)的反思

德隆是一個中國民營企業(yè)資本擴張神話的終結(jié)，是一種在特定社會經(jīng)濟條件下企業(yè)運作模式的終結(jié)，我希望，也是一個蒙昧經(jīng)濟時代的終結(jié)。
德隆現(xiàn)象給予中國企業(yè)家太多的啟示和反思。筆者只想指出以下幾點：
1． 德隆現(xiàn)象的發(fā)生、發(fā)展和結(jié)局絕非偶然，是我國不完善市場經(jīng)濟體制、不健全的法制環(huán)境、尚未建立的社會誠信標準及評價監(jiān)督體系，以及20多年來沒有完成的在新的社會條件下對于不同社會階層、不同利益集團的利益重新分配、利益關(guān)系重新調(diào)整和按照社會主義市場經(jīng)濟的要求重新確定社會關(guān)系規(guī)則的必然結(jié)果。在政府主導下，經(jīng)過全社會、特別是企業(yè)界的共同努力，加大對于我國經(jīng)濟環(huán)境的綜合治理力度，建立和完善市場經(jīng)濟的基本規(guī)則，強化對于市場經(jīng)濟秩序和交易程序的監(jiān)管，按照國際慣例制訂社會商業(yè)道德標準并建立相應(yīng)的社會約束體系，是我國社會主義市場經(jīng)濟健康發(fā)展的必由之路。
2． 盡管我國目前出現(xiàn)一些很優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家，但我國企業(yè)總體上還處于發(fā)育期，運營管理水平普遍較低，這是由我國社會、經(jīng)濟、法律、人文、教育程度決定并受到總體環(huán)境和社會經(jīng)濟發(fā)展的制約的。各級政府、社會各界必須對此有客觀、清醒的認識，才能避免浮躁與盲目，增加憂患意識與危機感，把握發(fā)展機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)。
3． 戰(zhàn)略﹑戰(zhàn)略﹑還是戰(zhàn)略。提升我國企業(yè)管理水平的首要任務(wù)是增強對于企業(yè)戰(zhàn)略重要性的理解和認識。經(jīng)過長期的研究考察，筆者認為，企業(yè)的成功基于兩個充分必要條件：一是企業(yè)的發(fā)展水平必須與發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)；二是必須使企業(yè)所擁有的各種資源不斷保持在有效的配置狀態(tài)。因此，如果說企業(yè)形成的第一波成功與積累除創(chuàng)業(yè)者的魄力、眼光和商業(yè)本能，還依賴某些偶然機遇外；那麼，保持企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展則必須遵循更多的理性，更多的睿智、更深邃的思考和更具水準的企業(yè)資源運作能力。
4． 正確審視在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)企業(yè)不同階段的發(fā)展定位。從經(jīng)濟形態(tài)上看，企業(yè)一般可以劃分為三種形態(tài)：一是主導型企業(yè)，即行業(yè)領(lǐng)袖，屬于無論在市場規(guī)模、資金、技術(shù)、產(chǎn)品、競爭能力、行業(yè)影響都處于中心位置并具有舉足輕重地位的企業(yè)，例如我國鋼鐵行業(yè)的寶鋼、鞍鋼、武鋼等；汽車行業(yè)的上海大眾、長春一汽等。二是附著型企業(yè)，即圍繞著主導型企業(yè)而形成的產(chǎn)業(yè)鏈條，依附核心企業(yè)并在產(chǎn)業(yè)鏈條中的某些環(huán)節(jié)持久地具有自己的競爭優(yōu)勢。三是離散型自由企業(yè)，是指除以上兩種類型以外的大量的自主經(jīng)營企業(yè)，這些企業(yè)大多以小型企業(yè)和社會服務(wù)行業(yè)為主。
盡管從較長的發(fā)展期間和整體戰(zhàn)略看，企業(yè)的經(jīng)濟形態(tài)不會一成不變，但是在設(shè)定某一階段性發(fā)展目標定位時，則必須明確企業(yè)采取哪一種發(fā)展形式。
5． 穩(wěn)穩(wěn)奠定在一個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)持續(xù)增長的基礎(chǔ)。
如果將企業(yè)的成長劃分為四個階段，則如下表所示：
表三：












考察部分國內(nèi)外成功企業(yè)的成長周期，大致可以分為四個階段，第一階段是產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營階段，這一階段的主要特征是企業(yè)主要以較薄弱的資本從事產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場經(jīng)營。當企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營達到一定規(guī)模，產(chǎn)生了剩余資源，受資本增值的自然屬性的支配，必然產(chǎn)生系統(tǒng)資源整合的需求。當整合后的資本價值經(jīng)過提升，創(chuàng)造了新的剩余資源時，又必然產(chǎn)生繼續(xù)實行資本擴張的內(nèi)在要求，直至成為不斷擴大的產(chǎn)融結(jié)合的邊界模糊的經(jīng)濟巨人。值得注意的是，伴隨著企業(yè)發(fā)展的一種經(jīng)濟形態(tài)向另一種經(jīng)濟形態(tài)轉(zhuǎn)化的過程，存在較長的調(diào)整時期，一方面鞏固已形成經(jīng)濟形態(tài)的基礎(chǔ)，另一方面積蓄新的發(fā)展勢能。
根據(jù)經(jīng)濟學的觀點，追求增值是資本的自然屬性。然而在我國企業(yè)發(fā)展中，人性對于利益的欲望遠遠超越了資本的自然屬性，因此，才大量出現(xiàn)與資本分離的以人的主觀意志為中心的投機運作。中國企業(yè)要打造百年品牌，一定不能急功近利，為眼前的利益而犧牲未來的發(fā)展，必須穩(wěn)穩(wěn)地奠定在行業(yè)內(nèi)持續(xù)增長的基礎(chǔ)。
6． 審慎投資，控制規(guī)模和速度。這涉及到兩個相關(guān)問題。首先，是擴大再生產(chǎn)，或者是對外投資的量化分析、論證、決策、實施等必須審慎。這是我國無論政府、國企還是民營企業(yè)普遍存在的問題，過度的投資和重復建設(shè)造成社會資源的大量浪費。2003年“非典”期間對于“消殺類產(chǎn)品”的盲目擴產(chǎn)使大批企業(yè)飽嘗惡果。其次，企業(yè)必須注意控制發(fā)展的規(guī)模和速度，如果企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平嚴重失衡，必然畸形發(fā)展，造成嚴重后果。再次，企業(yè)多元化的背后是資本的利益驅(qū)動。避免資源過?；蜷e置，追逐收益最大化是資本的本能。但是我國某些企業(yè)家常常不去關(guān)注資本的不同性質(zhì)，不區(qū)分資源剩余和借貸資本之間的本質(zhì)區(qū)別，以賭徒的心態(tài)進行資本游戲，大多以慘敗收場。德隆的問題如同其他民營企業(yè)一樣，在于金融資本是債務(wù)資本，而不是自有資源的過剩或閑置。
德隆的過度擴張形似人字的一撇，而金融資本的存在類似右邊一捺，左右兩邊建立在市場健全機制和誠信基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟環(huán)境并不存在，一旦金融資本的支撐條件發(fā)生變化，勢必造成產(chǎn)業(yè)資本的傾斜或顛覆。加之中國企業(yè)總體運營水平較低，快速成功的企業(yè)能持續(xù)存活的很少。
7． 關(guān)注財務(wù)成本與金融風險。我國企業(yè)普遍缺乏財務(wù)預警、風險防范和危機處理機制，近年來，幾乎所有出現(xiàn)重大變故的企業(yè)案例都證實了這一點。特別是我國目前正處于市場經(jīng)濟體制剛剛建立，配套的社會服務(wù)監(jiān)督體系尚未完全建立，經(jīng)濟運行的基本面不斷作出調(diào)整，企業(yè)生存的社會環(huán)境不確定因素很多，在這樣的內(nèi)外部形勢下，企業(yè)建立財務(wù)預警、風險防范和危機處理機制更成為亟待解決的問題?；仡櫼幌伦越衲?月份以來德隆的迅速衰亡過程，以及長期以來德隆雖危機日益深重但卻遲遲猶疑不決的歷史，更使我們認識到這一問題的迫切性。
8． 克服功利，有所為有所不為。通過多個案例的實證研究，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的任何經(jīng)營行為都存在兩種相對并存趨向：一是無論如何設(shè)計，企業(yè)經(jīng)營行為（包括經(jīng)營決策、投資行為、管理行為、市場競爭策略等等）都包含正負兩方面效應(yīng)，不存在靜態(tài)的絕對正確的企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)營行為。正確的決策實際上是一種趨利避害的階段性動態(tài)選擇，我們稱之為企業(yè)組織行為中的“相對效果理論”。戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略風險防范即是對于決策實施內(nèi)階段風險因素的管理、監(jiān)控、預警以及外階段的作用和影響評估；二是企業(yè)的任何決策和經(jīng)營行為都必然對外部的經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境形態(tài)發(fā)生作用和影響。這種作用和影響的力度、頻率、范圍、結(jié)果以及對于企業(yè)的反作用形成對于企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的外部約束力量。我們將這一研究結(jié)論稱之為“企業(yè)的資源生態(tài)環(huán)境理論”。
國內(nèi)外許多企業(yè)之所以成功，很重要的原因之一就是他們具有抵御誘惑的定力。而我國許多企業(yè)走向失敗的一個重要原因就是過分追逐功利。德隆就是明顯例證，德隆的決策者曾躊躇滿志地談到選擇產(chǎn)業(yè)的標準：“掙錢就是標準。”同時，德隆坦承：我們面對的誘惑太多了。德隆今天所承受的一切，無一不是過去長期經(jīng)營行為積存的負面影響；其所面臨的困境，都是與外部經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境相互影響、相互作用的結(jié)果。
因此，對于中國具有遠見卓識的企業(yè)家來說，能夠克服功利心態(tài)，進入有所為有所不為的境界，是保證遵循更多的理性，啟發(fā)更多的睿智、建立更深邃的思考和更具水準的管理運作能力的基礎(chǔ)。
六． 結(jié)語

好的企業(yè)不為自己的問題尋找借口，無論外部環(huán)境怎樣，他們都能做的很好。
——美國財政部長 奧尼爾
如同許多成功企業(yè)的衰落一樣，德隆必將被大多數(shù)人們淡忘。但是，德隆留給我國脆弱的經(jīng)濟制度的是一個沉重的打擊；留給迷惘的中國企業(yè)家們的是一個慘痛的教訓；留給我們經(jīng)濟學家的是一道值得深思的課題。類似德隆事件為什麼會連續(xù)不斷發(fā)生？為什麼會愈演愈烈？我國的金融體系何以卷入如此之深？在如此龐大的經(jīng)濟利益格局的異常調(diào)整面前，行政當局為何無動于衷？面對號稱中國最大“莊股”的違規(guī)操作、國債投機、向商業(yè)銀行滲透、非法融資等等觸目驚心的“運作”，監(jiān)管機構(gòu)在干什麼？所有這些問題說明德隆事件的意義在于應(yīng)對其發(fā)生的社會背景、歷史條件、事件成因以及更深層原因作出探究、分析，用以完善我國目前的社會主義市場經(jīng)濟制度體系，健全法制環(huán)境，建立社會誠信標準以及與之相配套的評價、監(jiān)控體系，推動社會經(jīng)濟變革穩(wěn)步進行。

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