作為專業(yè)管理咨詢公司，我們在為國內(nèi)企業(yè)提供咨詢服務的過程中接觸了大量案例，深切感受到多數(shù)企業(yè)對于品牌戰(zhàn)略缺乏認識，尚未意識到品牌戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)在市場競爭條件下競爭力的核心因素，未能正視品牌戰(zhàn)略的關鍵意義與實際作用。而對于品牌戰(zhàn)略的全局性、系統(tǒng)性、長期性更是缺乏認識。常常將品牌與名牌、商標、廣告、商號、口碑等同起來，甚至視為可有可無的虛幻之物，走入經(jīng)營誤區(qū)，支付慘重的成本代價?！　?/p>

　　一．正確制訂企業(yè)品牌戰(zhàn)略是經(jīng)營成敗的關鍵

　　品牌是什么？品牌不僅僅是商標與符號，也不僅僅是產(chǎn)品與形象，品牌構成了產(chǎn)品、消費者和企業(yè)三者之間的社會關系。國際商業(yè)管理類的詞典中，對品牌的注釋為：“一個名稱、標志或象征，可以用來界定銷售主體的產(chǎn)品或服務，以使之區(qū)分于競爭對象的產(chǎn)品或服務”。也就是說，品牌是企業(yè)為使自己的商品區(qū)別于其它企業(yè)商品所作的特殊標志，是企業(yè)形象特征最明顯的外在表現(xiàn)。著名的品牌不僅是企業(yè)無形的資產(chǎn)，能給企業(yè)帶來直接的和長遠的經(jīng)濟效益，表現(xiàn)為企業(yè)本身和企業(yè)經(jīng)營活動的價值，而且是社會的寶貴精神文化財富，對社會大眾的思想意識和生活觀念產(chǎn)生著重要影響。

　　事實上，目前許多企業(yè)對品牌戰(zhàn)略的理解尚處于表象階段，往往動則聲稱自己要實施品牌戰(zhàn)略，但具體品牌戰(zhàn)略是什么？與企業(yè)戰(zhàn)略是什麼關系？與具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動有何聯(lián)系？如何規(guī)劃？如何實施？企業(yè)并不清楚。往往只是設計一套VI或創(chuàng)意幾句品牌口號。而更多的企業(yè)則根本忽視品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，思維仍然停留在90年代初期那種運作“點子”、炒做“概念” 的水平，將品牌戰(zhàn)略規(guī)劃等同于營銷策劃、廣告創(chuàng)意、公關及促銷活動，以此誘導市場和消費者。在這種認識水平指導下，一些企業(yè)領導人將品牌戰(zhàn)略理解為一種追逐短期行為、短平快效益、甚至起死回生的靈丹妙藥。

　　1999年，西北某民營企業(yè)兼并了一家國有化工企業(yè)，經(jīng)過資產(chǎn)重組，組建了“達益豐（化名）科技股份有限公司”，計劃包裝后在“創(chuàng)業(yè)板”股票上市，通過發(fā)行股票募集資金實現(xiàn)快速發(fā)展。但由于眾所周知的原因，公司沒有能夠如期上市。2000年，該公司國內(nèi)市場產(chǎn)品銷售額曾一度達到近億元，還有部分產(chǎn)品出口到發(fā)展中國家，其“達益豐”（化名）品牌在國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)也有一定影響。但由于該公司始終沒有真正建立全面、系統(tǒng)、清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，完全按照老板自己的經(jīng)驗和偏好進行市場漂移，什麼行業(yè)炒的最熱，就將目光轉到什麼行業(yè)，完全忽視對現(xiàn)存業(yè)務及已經(jīng)形成的品牌的價值支持、維護和管理。自2002年以來，先后成立了以洗滌用品、護膚化妝品、健康產(chǎn)品為主生產(chǎn)和經(jīng)營的新公司，進入新的市場領域。原有化工產(chǎn)品品種單一、成分老化、包裝陳舊、質量不穩(wěn)定、營銷及服務手段落后，市場嚴重萎縮，產(chǎn)銷量急劇下滑，三年內(nèi)營業(yè)額跌落到1000萬元人民幣以下，工廠陷于長期停工狀態(tài)。同時，企業(yè)投資的其他業(yè)務也前景黯淡。

　　盡管如此，該公司原有產(chǎn)品還是存在一定的發(fā)展?jié)摿褪袌鰴C會。擁有通過ISO9001國際質量體系和ISO14000環(huán)境管理體系認證的生產(chǎn)體系；與全球醫(yī)藥化工行業(yè)內(nèi)著名的某跨國公司建立了在產(chǎn)品、技術和市場上合作的戰(zhàn)略關系；原有的國內(nèi)市場銷售渠道和網(wǎng)絡也并未完全喪失。按照品牌資產(chǎn)的四項基本標準（知名度、美譽度、忠誠度與品牌聯(lián)想）的標準衡量，該公司品牌在行業(yè)內(nèi)尚有一定市場，全國主要省份的代理商仍有少量產(chǎn)品銷售，個別地區(qū)仍相對維持了一定的產(chǎn)品銷量，在終端客戶還有一些忠誠度。況且，國內(nèi)許多代理商和終端客戶并不完全了解該公司已陷入困境的實際情況。

　　遺憾的是，面對這種狀況，該公司主要領導人并沒有認真反思幾年來慘重失敗的教訓，并未意識到應重新審視企業(yè)戰(zhàn)略，特別是品牌戰(zhàn)略，從而調(diào)整經(jīng)營思路，重振雄風。反而認為企業(yè)沒能人，將責任歸咎于公司多數(shù)干部員工的能力和運作策劃水平，并且認為公司原來近十年的品牌已經(jīng)“做砸了”，不再有價值。為了擺脫困境，公司領導人選擇了另辟蹊徑，放棄原有品牌的錯誤決策，意圖精心包裝出一個旨在以模糊概念誘導代理商和消費者的全新品牌，以作為短期內(nèi)集中炒作一把并獲得“短、平、快”經(jīng)濟效益的手段。

　　經(jīng)過以老板為主的策劃，提出了所謂“創(chuàng)建新品牌、快速打開市場、樹立新形象、突出國外背景、吸引市場忠誠度”的品牌策略。該方案的主要特點如下：

　　1． 構思一個英文單詞的中文譯音為新品牌的文字，定名為“豪爾斯”（化名）；

　　2． 以老外的模糊頭像作為新品牌的圖形標識配以中、英文在產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品說明、招商資料、廣告、POP及物流配送車輛上使用；

　　3． 以品牌的視覺識別誘導代理商和終端用戶對所謂“國外引進著名成熟品牌”的認知；

　　4． 虛擬一個國外行業(yè)權威機構名稱作為上市產(chǎn)品的監(jiān)制方；

　　5． 聘請一名外國留學生作為虛擬的某國外著名公司的代表參與新品牌推介和招商活動；

　　6． 將原有庫存積壓的傳統(tǒng)產(chǎn)品和未獲得主管部門登記許可的新產(chǎn)品改換新的包裝后套號上市銷售。

　　從2003年5月份開始啟動市場，經(jīng)過將近一年的努力，該公司并未在市場上獲得預期的收獲。相反，原有品牌喪失貽盡，新推出的品牌沒有得到已經(jīng)日趨理性化的市場和渠道的認同。除了包裝以外，產(chǎn)品基本沒有變化，而這種急功近利的炒作只是犧牲了寶貴的市場良機，丟掉更多的渠道，腐蝕了經(jīng)營團隊，消耗了經(jīng)營資源，將企業(yè)拖入更艱難的境地。

　　從該公司品牌戰(zhàn)略的失誤，我們可以反思出幾點寶貴的教訓：

　　1． 品牌戰(zhàn)略集中表現(xiàn)了企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化

　　有專家將品牌定義為一種包括物質、精神、制度三個層面在內(nèi)的綜合文化現(xiàn)象。品牌意義的識別功能一方面體現(xiàn)在不同商品形象的獨特性上；另一方面消費者接受的是企業(yè)通過產(chǎn)品和服務品牌所倡導的消費思想和理念；再就是使社會大眾在認同獨特的品牌意義和消費理念時自覺地定位了自己的社會地位、社會價值。例如，轎車消費者實際上接受的就是廠商在提供差異性產(chǎn)品和服務的同時，也接受了對企業(yè)的肯定，并通過汽車的消費體現(xiàn)了自己的社會地位和價值。

　　企業(yè)為了在市場競爭中，在消費者心目中占據(jù)有利的位置，必須給商品和商標品牌創(chuàng)造獨一無二的個性形象，從品牌的名稱、圖形、色彩的設定，到貫串在整個市場營銷過程中的廣告宣傳活動。而對于品牌表象和內(nèi)涵的任何創(chuàng)意無不體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念和文化。通過產(chǎn)品、服務或者其他外在形式展示給消費者和社會的，不僅僅是產(chǎn)品和服務，更重要的是社會和廣大消費者對企業(yè)的接受和認可。上述我們引用案例中的企業(yè)在品牌決策、品牌策劃、品牌實施、品牌管理等所有方面都沒有考慮品牌與企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)文化之間的內(nèi)在關系，所做的只不過是一些枯燥膚淺的文字和圖形的堆砌，以此追逐急功近利的經(jīng)濟目的，背離了品牌戰(zhàn)略的基本原則。

　　2． 品牌戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的重要組成部分，必須服從企業(yè)總體戰(zhàn)略

　　品牌戰(zhàn)略既然名為“戰(zhàn)略”，其就歸屬于戰(zhàn)略范疇，就有其戰(zhàn)略使命。事實上，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的愿景、價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織、業(yè)務流程、生產(chǎn)銷售、管理和運營、人力資源、企業(yè)文化等等，所有構成企業(yè)競爭能力和消費價值的一切，無不通過品牌戰(zhàn)略來實現(xiàn)。因此，品牌戰(zhàn)略必須服從總體戰(zhàn)略的指導方針與基本原則，并通過諸如產(chǎn)品、價格、渠道與廣告媒介等戰(zhàn)術性操作實現(xiàn)總體戰(zhàn)略?？梢哉f，品牌戰(zhàn)略就是高屋建瓴地將品牌建設提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，是以建立強勢品牌、創(chuàng)造品牌價值為目標的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　對于意欲打造強勢品牌的企業(yè)勢必將品牌運作上升到戰(zhàn)略層面，品牌需要戰(zhàn)略規(guī)劃，更需要從戰(zhàn)略管理的角度對之進行科學管理，從分析、規(guī)劃、實施到評估與控制。但是，現(xiàn)實經(jīng)濟生活中確實有許多企業(yè)并沒有自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略，這恰恰標志著我國企業(yè)總體上發(fā)展水平尚需提高。

　　3． 品牌戰(zhàn)略的建立、實施與管理必須依靠優(yōu)秀團隊

　　一個優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略的形成，決不是依靠老板或某個人的“靈感”或策劃。而品牌戰(zhàn)略的建立、實施、管理與價值的不斷發(fā)掘，必須依靠包括老板、戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門、廣告創(chuàng)意策劃人員、生產(chǎn)組織者、市場營銷部門等優(yōu)秀團隊，甚至包括部分代理商和合作者在內(nèi)共同形成的。想搞好品牌營銷工作，需要的是一個優(yōu)秀的團隊支持，也就是說一個好的品牌反映和代表著一個優(yōu)秀團隊，而且優(yōu)秀的團隊是優(yōu)秀的人才所構成的，這就是要求企業(yè)必須樹立“以人為本”的思想，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的人才，建設一支具有凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀團隊。

　　對于優(yōu)秀經(jīng)營團隊的忽視，以為只要有一個好的創(chuàng)意、好的策劃案就能迅速打開市場的天真想法，在我國中小民營企業(yè)中并不鮮見，上面所引述企業(yè)的老板就是典型的事例。該公司為了將新的品牌推向市場，從社會招聘了數(shù)十名營銷精英，但最終都流失了。

　　4． 品牌必須附著于企業(yè)高標準的經(jīng)營行為上，品牌打造的是企業(yè)市場價值表現(xiàn)

　　品牌戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程，它具有嚴謹?shù)慕Y構，它是以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎的，與企業(yè)其他職能戰(zhàn)略結構密切相關。若產(chǎn)品和產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上步伐、價格定位不配套、分銷網(wǎng)絡及網(wǎng)絡形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對性、人才素質低下、企業(yè)形象不良，則品牌戰(zhàn)略也無實施基礎，品牌本身也會蒼白無力，當然也就談不上品牌戰(zhàn)略的合理性和有效性了。從這個意義上來說品牌的核心價值是企業(yè)的戰(zhàn)略思想，而品牌必須附著于企業(yè)高標準的經(jīng)營行為上，品牌打造的是企業(yè)價值的市場表現(xiàn)。如萬寶路、寶潔、IBM等跨國公司無不將品牌視作企業(yè)最重要的價值。舉世聞名的可口可樂品牌價值數(shù)百億美元，其總裁曾聲稱：即便一把火將它在世界各地的分廠全部燒掉，靠品牌也能立馬起死回生。

　　所有視品牌為生命的成功企業(yè)都具有高品質的經(jīng)營行為，通過產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的每一細微環(huán)節(jié)培育品牌價值，即為企業(yè)價值。“遠大中央空調(diào)”是國內(nèi)外知名的品牌，2002年被評為“向世界名牌進軍的具有國際競爭力的中國企業(yè)”，2003年被評為“中國最受尊敬企業(yè)”，2004年獲得世界工程師大會“中國企業(yè)技術進步與創(chuàng)新成就獎”，連續(xù)多年穩(wěn)居行業(yè)榜首，并蜚聲海外。所有這一切的成就與榮譽，都不是靠虛假廣告、短期策劃、急功近利的經(jīng)營行為獲得的，而是依靠執(zhí)著的理想、近乎苛刻的產(chǎn)品質量、嚴格的服務體系以及被人們謔稱為“潔僻”的環(huán)境追求，并經(jīng)過近20年的不懈努力打造成功的?！　?/p>

　　5． 錯誤的品牌戰(zhàn)略會將企業(yè)引入深淵

　　如同大海中的航標，錯誤的品牌戰(zhàn)略會將企業(yè)引入深淵。案例中所介紹的“達益豐（化名）科技股份有限公司”原本尚有市場復出的機遇與條件，但是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的錯誤決策，不但喪失了市場機會，更重要的是以追逐短期利益為目的、玩弄品牌的做法毀掉了品牌所蘊涵的企業(yè)信譽和價值，不是在市場競爭中失利，而是自己毀滅了自己。

　　二．大企業(yè)集團的品牌戰(zhàn)略思考　　

　　某大型國有企業(yè)“中昊集團（化名）”原來是80年代中期從計劃經(jīng)濟體制下由國家機關分離出來的管理型行政公司。在二十年市場化轉型的歷史上，曾經(jīng)歷了一段艱難曲折的發(fā)展過程。

　　最初，由于習慣于計劃經(jīng)濟體制下的行業(yè)投資管理運作模式，高投入、低產(chǎn)出，一心想在行業(yè)領域和行業(yè)市場上有所作為。但國有企事業(yè)單位行政性劃撥重組和盲目擴張造成了長期困擾企業(yè)的嚴重后果，該集團一直被國有企業(yè)的體制、不良資產(chǎn)、歷史債務、社會負擔拖累著，羈絆住了企業(yè)發(fā)展的腳步。

　　近幾年來，集團領導班子解放思想，銳意改革，勇于開拓，借助國家不斷擴大投資規(guī)模，拉動經(jīng)濟持續(xù)增長的有利形勢，堅定推進產(chǎn)業(yè)結構重組和戰(zhàn)略調(diào)整，剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)，整合集團五大主導產(chǎn)業(yè)中的高新技術及相關優(yōu)質資產(chǎn)，增加資本集中度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，搭建具有集約化和規(guī)?；?jīng)營優(yōu)勢的技術創(chuàng)新平臺，對所屬企業(yè)進行大規(guī)模改革，集團內(nèi)部產(chǎn)權關系重新理順，建立了以資本為主要聯(lián)結紐帶的控股集團體系。

　　通過產(chǎn)業(yè)結構的戰(zhàn)略重組，該集團聚集了行業(yè)領域內(nèi)原國家所屬的十幾個頂尖的國家級科研院所，集中了我國在該領域幾十年科研成果形成的五大核心技術，涵蓋了我國相關工業(yè)的多個領域。同時，擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，加速市場化轉型，實施大企業(yè)集團和走出去戰(zhàn)略，積極參與國際市場競爭，集團的整體經(jīng)濟運營質量、資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟實力明顯增強。一舉改變了集團整體落后的局面，成為國內(nèi)外行業(yè)領域內(nèi)公認的最具成長性的企業(yè)。

　　從1998年以來，該集團連續(xù)以發(fā)起設立方式組建了五家上市公司、以法人股收購方式控股了一家上市公司、還參股了一家上市公司，被業(yè)界稱為“中昊系（化名）”。2003年，該集團聘請專業(yè)策劃公司進行VIS（企業(yè)視覺識別系統(tǒng)）設計，并且注冊了企業(yè)標識。

　　但是，在企業(yè)品牌戰(zhàn)略決策中，該集團卻走入了誤區(qū)。

　　1． 品牌的資產(chǎn)屬性、權益和價值不清

　　2002年，該集團在制訂整個集團企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，明確提出建立國有大企業(yè)集團聯(lián)合艦隊的戰(zhàn)略構想，要求旗下所有獨資、控股的企事業(yè)單位、機構均冠以“中昊（化名）”品牌。在集團總部的統(tǒng)一部署下，幾家控股的股份公司都冠名“中昊XXXX股份有限公司”，并且在企業(yè)視覺識別系統(tǒng)都使用了集團統(tǒng)一的Logo（企業(yè)標識）。由于這一系列品牌戰(zhàn)略的實施，使得“中昊（化名）集團”迅速壯大了自己的強勢品牌，被業(yè)界稱為“中昊（化名）系”。

　　但是，該集團在制訂品牌戰(zhàn)略的框架時，卻忽略了品牌的資本屬性。品牌一旦確立，就成為企業(yè)的資本，品牌資本集合了品牌忠誠度、知名度、品質認知度、品牌聯(lián)想度等綜合要素，是企業(yè)產(chǎn)品、技術和服務價值的延伸，是一項長期的投資。企業(yè)的發(fā)展決定著品牌生存，品牌的存在和知名度不斷提升，推動著企業(yè)的發(fā)展。這兩者之間是相互依存、相互影響、相互作用的血緣關系。據(jù)美國《商業(yè)周刊》曾公布的全球１００大品牌排行榜，世界著名品牌可口可樂品牌價值高達６９６．４億美元。這也就意味著，即使可口可樂公司立即停產(chǎn)，光賣這個品牌所得就相當于一個小國全年GDP的總和。而我們看到，“中昊集團（化名）”在實施全集團品牌戰(zhàn)略思路時，在要求集團子公司和控股公司統(tǒng)一使用“中昊（化名）”品牌時，顯然并沒有對品牌的資本屬性，以及作為無形資產(chǎn)的價值以及未來所形成的權益進行審慎評估。

　　這一輕率的決策將會對未來品牌的經(jīng)營、品牌營銷、品牌管理、品牌運作、品牌交易等形成無法估量的后果。

　　首先，“中昊集團（化名）”所控股的五家股份公司都是以股票上市為階段性目標的法人企業(yè)，五家股份公司在對外對內(nèi)所使用的企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（Visual Identity System）相同，勢必造成品牌混亂。

　　其次，由于品牌資產(chǎn)的物主屬性，在財產(chǎn)權上只能存在法律意義上的一個所有權人，即“中昊集團（化名）”擁有專有權利，幾家上市公司只能擁有帶有約束條件的使用權。

　　第三，這就意味著在戰(zhàn)略上，幾家上市公司都被大股東剝奪了建立自己獨有品牌的權利，而一旦公司經(jīng)營的越久遠，經(jīng)營的越成功，資本越雄厚，原有品牌的價值越高，就越難以打造新的獨立品牌，對大股東的依賴越深。

　　第四，資本市場風云變幻，一旦上市公司的股權結構發(fā)生重大變化，發(fā)生被競爭對手或其他資本大鱷控股的情況，以品牌為中心的無形資產(chǎn)的權益之爭就成為今天的品牌戰(zhàn)略埋下的種子。

　　第五，如果隨著我國國有資產(chǎn)管理體制的深化改革，“中昊集團（化名）”進行拆分、重組，或者其他不可預料的結構性變化，則都會對幾家上市公司和所有集中使用統(tǒng)一品牌的下屬企業(yè)造成嚴重后果。

　　2． 單一品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略的選擇

　　如同企業(yè)不同發(fā)展階段的多元化和專業(yè)化戰(zhàn)略選擇一樣，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、市場狀況，以及經(jīng)營結構、經(jīng)營特點采用單一品牌戰(zhàn)略或者多品牌戰(zhàn)略，是品牌戰(zhàn)略的基本內(nèi)容之一。

　　企業(yè)在發(fā)展品牌的過程中，不僅有企業(yè)品牌同時在相同產(chǎn)品類別中又引進多個品牌的戰(zhàn)略稱為多品牌戰(zhàn)略。國際著名的寶潔公司就是運用多品牌戰(zhàn)略的典范。寶潔公司在對不同的消費者市場進行有效細分的基礎上，在一般人認為沒有縫隙的產(chǎn)品市場上尋找到差異，生產(chǎn)出個性鮮明的產(chǎn)品，而且成功的運用營銷組合的理論，將每一個產(chǎn)品都作為一個單獨的品牌推銷給消費者，甚至將同一產(chǎn)品的不同特色也作為一個單獨品牌，以此最大限度地覆蓋不同消費層面的市場空間，獲得了極大的成功。

　　單一品牌是指在企業(yè)和產(chǎn)品專注于某一品牌的戰(zhàn)略稱為單一品牌戰(zhàn)略。與跨國公司相反，我國許多知名企業(yè)采用單一品牌戰(zhàn)略，專注于在行業(yè)市場領域內(nèi)專業(yè)化發(fā)展，做精做強。例如IT行業(yè)的“聯(lián)想”，中央空調(diào)行業(yè)的“遠大”。

　　從“中昊集團（化名）”的品牌思路分析，選擇的是單一品牌的戰(zhàn)略。但是，我們分析國內(nèi)外所有成功案例，可以看出，單一品牌戰(zhàn)略大多適用于行業(yè)相對密集、產(chǎn)業(yè)集中度高、專業(yè)化程度大的企業(yè)。而“中昊集團（化名）”目前號稱“五大主導產(chǎn)業(yè)”，并計劃未來通過資本運做進入相關行業(yè)和國外市場，成為中國國有企業(yè)的航空母艦。倘若從未來整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度審視品牌戰(zhàn)略，就不難發(fā)現(xiàn)其中存在的隱憂。

　　3． 在組合購并經(jīng)營行為中的多品牌戰(zhàn)略

　　有人說，在今天的競爭環(huán)境中要想建立一個品牌是非常困難的，特別是要創(chuàng)造品牌的最高價值是更困難的事?？梢哉f，中國當代著名品牌的誕生，無不是通過戰(zhàn)略的精心構劃，然后借助多種現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營手段，苦心經(jīng)營，大力推廣的。北京某資產(chǎn)評估事務所曾用一年多時間，對我國擁有較大市場份額、具有超值創(chuàng)利能力、產(chǎn)品能與消費者見面的一百個一流品牌進行過研究與比較。研究表明，在一百個品牌中，多數(shù)售價高于一般品牌的同類產(chǎn)品，而且市場上仍然賣得多、賣得快。品牌不僅意味著極高的購買率，驕人的市場份額，事半功倍的廣告效益，同時也意味著不同尋常的利潤空間。 因此，許多綜合實力強大的企業(yè)更多地是通過企業(yè)間購并實現(xiàn)資本的擴張和品牌的價值轉移的。

　　一般情況下，企業(yè)之間的購并行為包括直接購并（顯性購并）和間接購并（隱性購并）進行的。除一些購并行為主要是針對市場品牌以及該品牌所擁有的消費者，并通過收購兼并掌握新的品牌外，有些復雜的、存在購并障礙的、關聯(lián)行為的購并常常是通過間接方式完成的。例如，已經(jīng)披露的德隆集團收購商業(yè)銀行的購并案例。這種操作隱蔽的復合間接購并必須是多品牌戰(zhàn)略體系才能實現(xiàn)。面向“中昊集團（化名）”未來雄心勃勃的發(fā)展愿景，可以清晰地發(fā)現(xiàn)在目前的品牌戰(zhàn)略思路和長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之間存在裂痕，倘若實行間接購并或者進入存在資本及政策障礙的領域就有一定困難。

　　4． 品牌戰(zhàn)略與經(jīng)營風險防范

　　對于中國企業(yè)而言，實施名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建強勢品牌是一個巨大的系統(tǒng)工程，成功運作可以為企業(yè)帶來巨大的回報，如果出現(xiàn)失誤，也必將造成巨大的損失，甚至導致全面的失敗。

　　企業(yè)的品牌戰(zhàn)略與經(jīng)營風險息息相關，正確的、符合企業(yè)長遠戰(zhàn)略和市場競爭環(huán)境要求的品牌戰(zhàn)略能夠保證企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的輝煌；但是，錯誤的、背離企業(yè)發(fā)展目標和方向且無法適應市場的品牌戰(zhàn)略將使企業(yè)陷入泥潭。并且，錯誤的選擇甚至會威脅企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。國內(nèi)曾經(jīng)有許多著名品牌曾經(jīng)輝煌一時、又曇花一現(xiàn)，例如原來的三株、巨人、愛多、飛龍，以及最近的農(nóng)凱系、德隆系等，在品牌戰(zhàn)略與經(jīng)營風險上都有值得我們反思和汲取的經(jīng)驗教訓。三株、巨人等因為是單一品牌戰(zhàn)略，企業(yè)出了問題直接影響到品牌，“一榮俱榮，一損俱損”，而品牌危機危害了整個市場體系。如果“腦白金”面市的時候，消費者了解其與“巨人”背后的背景，恐怕難以形成今天的市場規(guī)模。德隆問題被揭露出來后，全國的債權人到處追蹤德隆資產(chǎn)，誰也無法說清哪些是德隆旗下資產(chǎn)，也與德隆實行多品牌戰(zhàn)略的屏蔽作用有關。

　　因此，我們可以理解，企業(yè)制訂正確的品牌戰(zhàn)略，不僅僅有助于創(chuàng)造企業(yè)價值，而且能夠有效地防范和分散經(jīng)營風險。

　　三．實施品牌戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路

　　企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，是一項極為繁復的系統(tǒng)工程。其前提條件是，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基礎，制定一個以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為背景的品牌經(jīng)營計劃，它包括兩個方面：一是品牌形成的策略與技術研究，如品牌的創(chuàng)意設計、商標策略、營銷計劃、公關廣告計劃、品牌擴大與延伸的策略與技術等等；二是品牌的經(jīng)營策略研究，如品牌實施策略、品牌經(jīng)營策略、品牌運做策略、品牌保護策略、品牌價值策略等。

　　品牌戰(zhàn)略的競爭是市場競爭的重要形式，一個企業(yè)沒有品牌戰(zhàn)略，就缺乏競爭能力，沒有市場準入資格；一個國家沒有名牌產(chǎn)品，沒有競爭力強的優(yōu)勢企業(yè)，就無法形成國家經(jīng)濟競爭力。我國加入WTO后，國內(nèi)企業(yè)面對商外大舉進入和國內(nèi)同行業(yè)低水平競爭兩方面的壓力，挑戰(zhàn)嚴峻的市場競爭，更應該以品牌戰(zhàn)略為突破口，樹立起品牌競爭力，這是未來增強企業(yè)核心競爭力、奠定可持續(xù)發(fā)展基礎的必由之路。

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