始建于建國初期，曾于上世紀末一度面臨資源枯竭，瀕臨閉坑窘?jīng)r的錫鐵山礦物局，在本世紀初又重現(xiàn)生機。其關(guān)鍵在于改制后的企業(yè)采用了靈活的人才引進和使用機制，由此打造了礦業(yè)的核心競爭力。



上世紀90年代，西部礦業(yè)有限責(zé)任公司主管人力資源的副總裁王景光最初了解的錫鐵山礦物局（西部礦業(yè)前身），當(dāng)時的企業(yè)非常困難，“連工資都發(fā)不出來，國家已經(jīng)批準(zhǔn)它準(zhǔn)備閉坑了，工人也準(zhǔn)備轉(zhuǎn)崗，或被安排其它的工作。” 西部礦業(yè)作為傳統(tǒng)的資源型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是有色金屬礦山的地勘，采選。

然而這個臨近閉坑的錫鐵山礦物局，經(jīng)過股份制改造后，在本世紀初又重現(xiàn)生機。“改制為現(xiàn)在的西部礦業(yè)集團創(chuàng)造了靈活的人才引進機制，而由此帶來的人才優(yōu)勢形成了西部礦業(yè)的核心競爭力。” 王景光在接受本刊記者采訪時表示。



股份制改造引發(fā)三力建設(shè)需求

王景光回憶說，2000年5月，錫鐵山礦物局改制成為西部礦業(yè)有限責(zé)任公司；同年12月，又以西部礦業(yè)有限責(zé)任公司為主要發(fā)起人，聯(lián)合四家法人單位，共同設(shè)立了西部礦業(yè)股份有限公司，2004年，股份公司定向增資擴股成功，引進新的注冊資本，使公司性質(zhì)變更為外商投資的股份有限公司；2005年底，西部礦業(yè)有限責(zé)任公司也通過引進新的注冊資本和資產(chǎn)整合，完成了股份制改造。至此，西部礦業(yè)集團公司已經(jīng)改造成為一個專業(yè)從事有色金屬、鹽湖化工、黑色金屬、能源、礦產(chǎn)地質(zhì)勘查和高科技產(chǎn)業(yè)為一體的國有相對控股的投資控股型大型企業(yè)集團。

改制給西部礦業(yè)帶來的最大變化是，省國資委只作為監(jiān)管機構(gòu)，對企業(yè)內(nèi)部管理也比較放手，使得企業(yè)在運作模式和管理手段上能夠與現(xiàn)代企業(yè)看齊。“尤其是現(xiàn)代人才引進機制的建立。”王景光說，“現(xiàn)在對于我們所需要的人才，我們就可以給他有競爭力的待遇、給平臺和權(quán)力，不像傳統(tǒng)的國有企業(yè)，論資排輩。”改制后，西部礦業(yè)每年的規(guī)模效益都以2倍的速度增長，據(jù)王景光介紹，現(xiàn)在在一線礦山的普通工人一年都能拿到5、6萬。

礦業(yè)企業(yè)屬于傳統(tǒng)工業(yè)，項目開發(fā)周期長、資金投入大、技術(shù)更新相對緩慢，相應(yīng)地要求它的核心競爭力的定位也要相對穩(wěn)定。“西部礦業(yè)的核心競爭力就是領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和控制力。也就是建立在人力資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上的企業(yè)核心競爭力”

領(lǐng)導(dǎo)力來自于決策層，即董事會。王景光認為，決策團隊的作用應(yīng)該能保證西部礦業(yè)在未來的競爭中總是處于行業(yè)領(lǐng)頭的位置，這就要求他們能夠制定穩(wěn)定而正確的戰(zhàn)略決策。西部礦業(yè)集團董事長毛小兵在2005年工作會議上曾指出：“總結(jié)這幾年的工作，西部礦業(yè)戰(zhàn)略決策上帶來的效益遠遠大于生產(chǎn)管理上帶來的效益。”自90年代末期到2002年，深部探礦和周邊找礦取得重大突破，可延長錫鐵山礦山服務(wù)年限14年，獲得潛在經(jīng)濟效益100多億元。通過2002年確立的“立足青海，鞏固四川，發(fā)展內(nèi)蒙，挺進西藏”的資源開發(fā)戰(zhàn)略的實施，目前公司已在青海省以外的其它省份獲得了十多處大中型有色金屬礦山的開發(fā)權(quán)。

王景光把執(zhí)行力定義為企業(yè)的技術(shù)團隊，“找不到礦談何發(fā)展？探礦屬于高風(fēng)險行業(yè)，我們需要有一批相當(dāng)棒的資源勘探隊伍。” 王景光說，當(dāng)年我們在內(nèi)蒙收購的銅礦也已瀕臨破產(chǎn)，但我們進入后，深層找礦取得了重大成果。

至于控制力，強調(diào)的是內(nèi)部管理過程，關(guān)于企業(yè)如何運作、礦山如何發(fā)展，這有別于高層的決策，而是由中層管理團隊決定的。“我理解這3個‘力’，就是3個團隊建設(shè)，HR的戰(zhàn)略目標(biāo)也就是打造這3個團隊。”王景光說。



打造三個層次的隊伍

從2005年開始，西部礦業(yè)著力抓了3個層次的隊伍建設(shè)，力圖使決策隊伍科學(xué)化、管理隊伍職業(yè)化、操作隊伍專業(yè)化。“我們的總體原則是不為我所有，但為我所用。”王景光說，“我們企業(yè)在西部，西部礦業(yè)位于青藏高原，環(huán)境惡劣，自然條件艱苦，在人才引進上難度較大，讓很多人完全把身份轉(zhuǎn)變過來，可能很多人不見得愿意來、也不敢來。所以我們對于中高層崗位的急需人才采用了非常靈活的聘用機制和相對優(yōu)勢的待遇承諾，而這在改制前是根本不可能的。”

在王景光的思路中，3個團隊建設(shè)各有側(cè)重：

決策團隊，看重其工作經(jīng)歷和知識結(jié)構(gòu)。“需要做重大決策，只要有遠見就可以，學(xué)專業(yè)的未必能做決策。”王景光表示，決策層可以在全面考察的基礎(chǔ)上全方位引進，“因為企業(yè)的發(fā)展，無論從規(guī)模、目標(biāo)和定位上都發(fā)生了根本的變化，需要一批具有現(xiàn)代企業(yè)管理理論和經(jīng)驗，并具備遠見卓識的優(yōu)秀人才。”

近幾年的實踐效果證明了這樣的引進策略是正確的，優(yōu)秀人才進入企業(yè)后，經(jīng)過與原有管理團隊的磨合，都能盡快融入西部礦業(yè)這個大家庭，并通過自己的工作贏得人心。到目前為止，已經(jīng)有相當(dāng)一批具有高學(xué)歷、高職稱的各類專家徹底轉(zhuǎn)變了身份，成為真正的西部礦業(yè)人。如鄧吉牛、汪海濤、林大澤等。王景光認為，這也得益于改制后的企業(yè)能夠給這些有事業(yè)心的人提供更寬廣的平臺、帶來更大挑戰(zhàn)，讓他們能獨立工作、發(fā)揮并實現(xiàn)自己的價值。

“西部礦業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在這個程度，依賴的就是這3個團隊，其中最好的就是高層。”王景光介紹說，新組建的集團公司高管層的人員構(gòu)成中，大部分來自外部。而中層管理隊伍和技術(shù)團隊還在建設(shè)當(dāng)中，如何管理、如何控制，重點要靠這些隊伍。

對技術(shù)團隊，要求其專業(yè)能力強、有吃苦精神。管理團隊則要熱愛礦業(yè)企業(yè)、有良好的人品。技術(shù)層和管理層采取內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合的方式。“這兩個隊伍要完全引進是不可能的，因為其中還涉及到對企業(yè)文化的認同問題。”王景光說。
剛剛招聘鎖定的一批MBA，本科都是學(xué)礦業(yè)的。公司計劃先將他們送到位于青海省海西州、海拔3000多米的西鐵山鍛煉3-6個月，然后再被分到各個分公司。“現(xiàn)在集團向下面公司派出的干部基本上都是從西鐵山走出來的。”王景光自豪地說，“那里被稱為我們的延安，要鍛煉他們的吃苦精神，讓他們能更好地理解‘信念、忍耐、奮進、成功’這個文化口號。”

對于企業(yè)過去吸納的很多大學(xué)畢業(yè)生，為了使他們適應(yīng)西部礦業(yè)新的發(fā)展，實行內(nèi)部培養(yǎng)，送他們讀在職研究生，現(xiàn)在他們中的很多人已走上了管理崗位。據(jù)王景光介紹，西部礦業(yè)這幾年的培訓(xùn)費已經(jīng)達到7、8百萬元，對400多名員工進行了不同程度和不同層次的培訓(xùn)。

“原有的內(nèi)部員工只要在工作中表現(xiàn)出具有培養(yǎng)前途的，我們絕不放棄，一定培養(yǎng)。” 在改制時，企業(yè)對西鐵山的老職工有特殊待遇：2個“強制”，無法勝任現(xiàn)有崗位職責(zé)的，強制轉(zhuǎn)崗；新崗位上崗要強制培訓(xùn)，與此同時絕不強制任何一個工人下崗或買斷工齡。但王景光也表示，他感覺原來的管理團隊和技術(shù)團隊現(xiàn)在已不能適應(yīng)西部礦業(yè)向大型國際型礦業(yè)集團的轉(zhuǎn)變，“我想他們會有壓力。我一方面要培養(yǎng)，挑選一些人培養(yǎng)，培養(yǎng)不了的只有降級做一般人員，不會讓他們下崗。但光靠培養(yǎng)也解決不了問題，所以還要引進。”

王景光從外部引進的第一批人是下屬子公司的財務(wù)總監(jiān)，當(dāng)時采取網(wǎng)上公開招聘的形式，吸引30多位報名者，最終通過專家考核，留下6個人，先送到北京國家會計學(xué)院培訓(xùn)1周，再到總部鍛煉1個月，最后全部下到子公司?，F(xiàn)在獲得的評價非常好，發(fā)揮著相當(dāng)不錯的作用。

“外部引進的效果盡管好，但必須注意到內(nèi)部原來員工的心態(tài)平衡。”王景光特別提到，企業(yè)過去有些工程師的工資是按照原來國有方式定的，長不起來。但現(xiàn)在如果用高年薪從外部引進一個工程師，肯定會導(dǎo)致原來的員工心理不平衡。“所以，只引進企業(yè)非常需要、非常重點的人員，最重要的是地質(zhì)勘探人員。比如現(xiàn)在引進的2個高級地質(zhì)人才，我們給很高的崗位和待遇，不惜本錢。”



人才培養(yǎng)先有分母再有分子

目前，西部礦業(yè)在全國13個省有礦山，下設(shè)30多個控股、參股公司，“最大的難度還是在中層，需要的人太多了，現(xiàn)在的數(shù)量遠遠不夠。”王景光回顧這1年多來的努力時表示。依照目前企業(yè)的發(fā)展速度，年初董事長又給HR部門提出了“百百千人才工程”，即打造100名高級管理人員、100名高級技術(shù)人員、1000名高級一線操作人員，要求加快人才引進、加快人才培養(yǎng)。

“我的壓力很大，我的任務(wù)是必須先保證‘量‘。我覺得的技術(shù)人員更多的需要引進，因為要培養(yǎng)周期太長。人才培養(yǎng)是一個規(guī)律性問題，而且培訓(xùn)出來未必就能馬上見成效，還有一個實踐過程，所以加快培養(yǎng)不大好實現(xiàn)。”

由于2000年報考礦業(yè)的生員太少，急需人才的王景光在2004年竟然連一個畢業(yè)生都沒招進來。于是，從2005年起，他改變了西部礦業(yè)過去一貫強調(diào)低調(diào)運作的風(fēng)格，開始在高校做宣傳，并與4個大學(xué)設(shè)定了定向獎學(xué)金。“2005年招進來了40個大學(xué)生。”王景光難掩興奮之情，“而且我們也做了公開招聘工作。中層的管理人員全在網(wǎng)上公開招聘，比過去的方式效果要好。”2005年，西部礦業(yè)委托青海大學(xué)通過每年的正式生計劃設(shè)列了2個班、每班60人的定單式培養(yǎng)項目，一個學(xué)生一年1萬，企業(yè)每年撥60萬給學(xué)校，畢業(yè)后放到內(nèi)蒙、青海、四川、湖南4個省，“我們鎖定的是農(nóng)村的孩子、家境困難的孩子，因為他們能吃苦。”

能吃苦是王景光在選拔技術(shù)人員時非?？粗氐臉?biāo)準(zhǔn)，“只要是學(xué)這個專業(yè)的，只要愿意來，管你是什么樣的人，只要起作用就行。”王景光半開玩笑地說，“我們現(xiàn)在也是饑不擇食。因為他們要到基層去工作，能愿意到那么艱苦的礦山去的人，我也相信他們的人品，干幾年后他們要想走我也放。”

西部礦業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部門現(xiàn)階段的人才戰(zhàn)略正應(yīng)驗了其董事長的話：“人才培養(yǎng)，先有分母，再有分子。”即先有一批人放在那，再進行選拔。

對此，王景光的體會是，任何一個企業(yè)，處在不同的行業(yè)和不同的發(fā)展階段，對HR有不同需求，“我們首先要滿足企業(yè)的現(xiàn)有需求，比如現(xiàn)在就是缺人，把人先招進來再說。我相信外面進來的人肯定會帶來一些新的東西，跟內(nèi)部相結(jié)合，先滿足眼前需求再說。目前，企業(yè)目標(biāo)很明確，戰(zhàn)略很好，就是要積累礦藏資源，那么我就積累跟資源開發(fā)有關(guān)的人員就可以了。”

王景光對傳統(tǒng)的國有企業(yè)有著強烈的建議：不能一股獨大，要進行股份制改造，確立靈活的人才引進機制，只有通過優(yōu)秀人才的不斷引進才能把企業(yè)做強做大。

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