集體跳槽高管群體不論是進(jìn)入新企業(yè)、還是自創(chuàng)公司，都面臨著適應(yīng)新環(huán)境、迎接新挑戰(zhàn)的風(fēng)險，作為集體跳槽的“首領(lǐng)”，更應(yīng)對這種風(fēng)險有充分估計，要對整個團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

　　數(shù)年前，牛根生與鄭懷俊翻臉、伊利高管集體跳槽蒙牛；5年前，李一男光耀辭別華為，而后隨之創(chuàng)建的港灣網(wǎng)絡(luò)卻不斷挖走老東家的核心團(tuán)隊，甚至帶走老東家的技術(shù)、或者搶占老東家的客戶。兩個事件雖歷經(jīng)數(shù)年后落下不同結(jié)局，但都足以成為高管集體跳槽的教學(xué)案例。

　　對集體跳槽出去一同創(chuàng)業(yè)的群體，雖然不存在融入新企業(yè)的問題，但團(tuán)隊在原來的平臺上突然調(diào)整到新的平臺，同樣面臨新的挑戰(zhàn)，“集體團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)的精神如何？是否能夠共渡難關(guān)？都是需要重點關(guān)注的。”賽迪顧問高級副總裁馬 在接受本刊記者采訪時指出，而對于被一家新企業(yè)挖走的集體跳槽群體，融入新企業(yè)也存在一定風(fēng)險。作為集體跳槽的“首領(lǐng)”，對這種風(fēng)險要有充分估計，要對整個團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

　　舊人更好用

　　人們的傳統(tǒng)思維會認(rèn)為，一個企業(yè)中一旦某個團(tuán)隊的領(lǐng)袖另謀高就，其下屬成員便會追隨而去。也有人認(rèn)為，一朝天子一朝臣，如果“天子”的動向有所變更，臣子們即使留下，也不會有太好的結(jié)果。于是一旦有一點點變更余地，臣子們便自然會追隨原來的領(lǐng)袖而去。

　　“但對于有個性的團(tuán)隊成員而言，這無疑是一種喪失自我的悲哀。”某知名互聯(lián)網(wǎng)公司的CHO認(rèn)為，“下屬一般會更看重利益和成就，感情是其次，除非這些人都是25歲以下。超過25歲的人，感情不是第一位的事情。”所以，如果沒有更好的發(fā)展空間和平臺，理性的職業(yè)人是不會盲從地跟著領(lǐng)袖跳來跳去的。

　　也因此，單純地把高級雇員集體跳槽的原因歸結(jié)為這些跳槽雇員與原所在公司的核心領(lǐng)導(dǎo)的個人關(guān)系方面是有很大偏頗的。金山軟件公司CEO雷軍曾對媒體做過這樣的分析：如果微軟適宜于李開復(fù)的發(fā)展；如果TCL適宜于萬明堅的理想的實現(xiàn)；如果方正適宜于周險峰的生存或者施展才能；如果前述跳槽的員工都有成就感、優(yōu)越感、榮譽(yù)感，以及足以發(fā)揮他們才智的空間，誰都不會輕易跳槽。

　　而帶頭人也不會強(qiáng)求弟兄們跟他一起走，他一般會說對方提供什么樣的空間：“那是一個新的平臺，你們有能力都是會得到發(fā)展的，如果達(dá)到業(yè)績我們會怎么樣……”但對大多數(shù)團(tuán)隊領(lǐng)袖來說，他們也都或多或少地希望能沿襲原來的經(jīng)驗主義。

　　“所以他們會帶著自己的弟兄一起走。如果孤身一人到一個新的環(huán)境中，首先還得教會下面的人適應(yīng)自己，要對新公司現(xiàn)有團(tuán)隊進(jìn)行馴化和整改，無疑要費(fèi)很大功夫，并且即便如此還未必能有良好的收效。”馬 認(rèn)為，除非團(tuán)隊領(lǐng)袖覺得自己手下這些人不能達(dá)到新老板對自己的要求，否則，如果能達(dá)到的話，他當(dāng)然愿意用舊人，舊人更好用、更熟悉一些、價值觀一樣，傳達(dá)起來更順暢、管教起來更聽話。各方面都好一些。“這是人之常情吧。”馬 說。

　　適應(yīng)新環(huán)境

　　在實際案例中，跳槽高管沿襲經(jīng)驗主義的另一個表現(xiàn)是，往往會不由自主地把自己過去的成功模式移植到新公司的經(jīng)營管理中去，“我從來不相信這種企業(yè)模式的移植會成功，因為環(huán)境、文化、企業(yè)的規(guī)范都是不一樣的。要企業(yè)的成功，光有幾個高管、光有你自己的權(quán)力是不夠的。一個高管要進(jìn)入一個企業(yè)中是要給企業(yè)帶來變革的，但變革往往是從一個人開始的，而不是從一個流程開始的。”某互聯(lián)網(wǎng)公司的CHO直言，“這就是為什么我一直認(rèn)為集體跳槽很難成功的原因所在，跳槽高管很難會比在原來企業(yè)做得更好。如果戴爾跳到聯(lián)想的高管原本是希望自己在聯(lián)想有一個成功的職業(yè)生涯，但如果未來一年之后他們卻走了，那么對他們來講，這次團(tuán)隊跳槽就是失敗的。”

　　即使是以一個完整團(tuán)隊的形式進(jìn)入新公司，也不應(yīng)該是保持原來的狀態(tài)，而必須自發(fā)地適應(yīng)新公司的文化，因地制宜。更何況新公司原來的人都會拭目以待。“所以空降團(tuán)隊要獲得原來人的支持，必須尊重對方，不能在心理上有優(yōu)勢，否則是非常危險的。”上述CHO強(qiáng)調(diào)，外來團(tuán)隊想要融入新公司中，就要更多地了解其文化，這就需要他們更多地要發(fā)揮自身的管理能力，因為很多事情是要靠跨部門的合作來完成的。

　　團(tuán)隊領(lǐng)袖也往往分為兩種人，一種是完全護(hù)著自己的弟兄，另一種是更加職業(yè)一些，要為企業(yè)負(fù)責(zé)，而不是為弟兄負(fù)責(zé)。“我想任何一個領(lǐng)袖都應(yīng)該有這種照顧弟兄的心態(tài)，如果連這點都沒有，那別人為什么愿意跟著他干？”馬 建議，“但如果不想在新公司造成沖突，領(lǐng)頭人就要努力去做到一視同仁，人其實都沒辦法做到絕對的公平，作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕事實上存在袒護(hù)的心理，但至少不能表現(xiàn)得很明顯，一定不能讓大家感覺你到處都護(hù)著自己人、跟自己人更親近。”

　　事實上，說到底，只有公司的利益達(dá)成，才能讓團(tuán)隊的利益達(dá)成，所以團(tuán)隊領(lǐng)袖最重要的是一碗水端平，公平公正，主動淘汰下屬中不合格的人。

　　與老東家交惡難以避免

　　一方面要積極取得新公司的信任，另一方面，團(tuán)隊領(lǐng)袖與老東家卻難以避免地會關(guān)系破裂。“核心人物離開后回到原來公司去挖人，這肯定是惡意的，與老東家的關(guān)系肯定會破裂，因為你為了新的利益團(tuán)隊去損害原來的利益團(tuán)體，已經(jīng)完全站在競爭對手的角度了，沒什么其它的解釋。”馬 指出。

　　高管集體跳槽離職的企業(yè)大多是行業(yè)中頗具影響力甚至是行業(yè)中引領(lǐng)潮流、呼風(fēng)喚雨的公司；而離職跳槽后新就任的職位也大多與此前的業(yè)務(wù)有著緊密的關(guān)聯(lián)，甚至干脆就是原來所在公司的強(qiáng)大對手。因而，隨著墻腳被挖以后，老東家要經(jīng)歷的另一個災(zāi)難就是“泄密”，而這，又讓跳槽高管與老東家的關(guān)系雪上加霜。

　　曾經(jīng)作為華為的高層，王志駿在華為時可以說要風(fēng)得風(fēng)、要雨得雨。后來突然間離職，并帶著20多名技術(shù)高層另起爐灶籌備滬科，不僅涉及到了在職科研成果的知識產(chǎn)權(quán)問題，而且同時引起了法律訴訟，最終導(dǎo)致滬科三名高層入獄而陷入經(jīng)營癱瘓的局面。

　　“所以說，不管跳槽高管怎么小心謹(jǐn)慎地去做，都難以避免老東家的敵視，除非他去了一個完全不相關(guān)的新行業(yè)。”馬 強(qiáng)調(diào)，即使招來敵視，但跳槽高管一定要秉持職業(yè)素質(zhì)，不可以泄密，以免老東家反目成仇。

　　而對于新東家來講，很難防止挖來的團(tuán)隊不會再跳槽。“但挖人的企業(yè)也是很聰明的，希望來人能把這個業(yè)務(wù)做起來，把人員帶起來，其實你的貢獻(xiàn)也就到此為止了，以后你的去留我不管你。”馬 說，“一旦新的業(yè)務(wù)做起來了，那么新的人也就帶起來了，有了人，新東家還怕你走嗎。”

　　跳槽高管的使命其實也是階段性的，很難要求員工保持始終如一的忠誠度。但如果企業(yè)是真正站在員工的角度做事的話，員工的忠誠度肯定會提高。“所以我覺得防也防不住，還不如做好老板自己該做的事，善待員工、善待客戶，讓他們心甘情愿地留下來。”

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