一、柔性股權(quán)提出的背景
在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)在社會經(jīng)濟(jì)中的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，取代了過去的科層式的金字塔式的結(jié)構(gòu)。人力資源在生產(chǎn)力諸要素中發(fā)揮越來越重要的作用。知識由于其具有更高的生產(chǎn)率和創(chuàng)造性、能夠大大增加產(chǎn)品和服務(wù)的價值而越來越成為比企業(yè)擁有的各種物質(zhì)資源更為重要的戰(zhàn)略經(jīng)營資源，相應(yīng)地，對知識的開發(fā)和管理亦逐漸上升為企業(yè)管理的重要組成部分。
在傳統(tǒng)的企業(yè)中實物資本是至高無上的，不可一世，股權(quán)往往表現(xiàn)為"剛性"，即股權(quán)終身制，可以無條件繼承、轉(zhuǎn)讓，同股同權(quán)等等。在新經(jīng)濟(jì)時代，這種剛性股權(quán)結(jié)構(gòu)模式首先在科技型事業(yè)單位改制中碰到瓶頸，事業(yè)單位一般而言都是依靠知識、先進(jìn)的科技、管理方法和有價值的信息來為社會服務(wù)而獲得收入。知識資本成為企業(yè)發(fā)展的主要動力。以勘察設(shè)計院為例來說，核心資源并不是有形的物資支持，而是存在于公司員工身上的具有創(chuàng)新特質(zhì)和無限發(fā)展?jié)摿Φ娜肆Y本。
我國勘察設(shè)計院改革起步于1979年，隨著改革的逐漸深化和改革的逐漸徹底，改制后的企業(yè)出現(xiàn)問題比較多，發(fā)展步伐緩慢。在勘察設(shè)計單位改制眾多問題中股權(quán)設(shè)置是關(guān)鍵，股權(quán)分散與股權(quán)“剛性”這對弊端制約了改制后企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。二、柔性股權(quán)（激勵）模式的設(shè)計思路
所謂柔性股權(quán)是指公司切割出一定數(shù)量的股權(quán)，以核心員工為激勵對象，事先確定經(jīng)營、崗位業(yè)績，在行權(quán)期限未滿時沒有所有權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)，經(jīng)考核達(dá)到契約業(yè)績在規(guī)定期限內(nèi)享有分紅權(quán)，行權(quán)期限滿可以出資或從獎勵基金提取購買部分公司股份。但在離開公司時必須由公司回購其中購買部分公司股份。
柔性股權(quán)的法律依據(jù)，法律立法的精神是在不違背已有法律作出的明文規(guī)定外，當(dāng)事人可以自由契約。這就是契約論。新版《公司法》貫穿了這一立法精神，如第三十五條：股東按照實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權(quán)優(yōu)先按照實繳的出資比例認(rèn)繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優(yōu)先認(rèn)繳出資的除外。第四十三條：股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。第七十二條：公司章程對股權(quán)轉(zhuǎn)讓另有規(guī)定的，從其規(guī)定。第七十六條：自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。這里強(qiáng)調(diào)的是在不違背法律已作出的明文規(guī)定外，當(dāng)事人可以自由契約。新《公司法》是柔性股權(quán)生存的理論與法律基礎(chǔ)，也為我們在實踐探索中指明了方向。
柔性股權(quán)充分考慮人力資本在知識經(jīng)濟(jì)時代的特性，采取“積木式”的原理，它由三大要素構(gòu)成，疊加：基本股、崗位股、貢獻(xiàn)股；柔性：崗在股在、崗變股變；人本：成長、貢獻(xiàn)、價值。柔性股權(quán)可以根據(jù)不同企業(yè)的特點進(jìn)行靈活的設(shè)計，組合成不同特色的各種股權(quán)激勵方案。
疊加原理就是將股權(quán)分為基本股、崗位股、貢獻(xiàn)股，根據(jù)不同企業(yè)的特點進(jìn)行靈活組合，
變換出不同的含量。
柔性原理就是將股權(quán)設(shè)計成有彈性可變化的，即在崗在股在，崗變股變。這種設(shè)計思路體現(xiàn)出在知識型企業(yè)中，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本比資本雇傭勞動體制更具有生命力。它是遵循法律精神將當(dāng)事人的意愿契約化，突破了舊公司法的限制。
人本原理就是強(qiáng)調(diào)股權(quán)要素體系人本的成長、貢獻(xiàn)和價值。突破在實體經(jīng)濟(jì)中股權(quán)一旦擁有終身擁有的鐵條，引進(jìn)了"賽馬機(jī)制"，鼓勵人力資本的創(chuàng)造性。讓員工更深切地感受企業(yè)的興衰與自己息息相關(guān)，強(qiáng)化經(jīng)營者責(zé)任意識。三、柔性股權(quán)（激勵）模式的基本框架
1、基本框架：1）產(chǎn)權(quán)制度上，對企業(yè)高層管理及技術(shù)、經(jīng)營骨干的股權(quán)（激勵）分為基本股、崗位股、貢獻(xiàn)股。在股權(quán)激勵份額中基本股、崗位股、貢獻(xiàn)股的比例1：2：3?；竟?，享有收益權(quán)、所有權(quán)、表決權(quán)；一次設(shè)定，永久享受；退休、辭職、辭退股權(quán)必須轉(zhuǎn)讓，由公司股東會收購。崗位股，享有收益權(quán)，沒有所有權(quán)、表決權(quán)，崗在股在、崗變股變。凡業(yè)績達(dá)到規(guī)定目標(biāo)，按年度享有收益權(quán)。貢獻(xiàn)股，在行權(quán)期間沒有所有權(quán)、表決權(quán)，只有收益權(quán)，行權(quán)期間滿且完成規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)，該部分股份可以出資或從獎勵基金提取購買，享有所有權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)。但在離開公司時必須由公司回購其中購買部分公司股份。2）在分配上，實行按勞、按資和按貢獻(xiàn)三合一的分配激勵制度。按勞的標(biāo)準(zhǔn)等同于現(xiàn)行工資中的基本工資，按資是指按員工持有股份分得的紅利，實行按月考核，年終決算。按貢獻(xiàn)分配是根據(jù)員工履行崗位職責(zé)和所作貢獻(xiàn)大小將凈資產(chǎn)的增值按比例獎勵給員工的貢獻(xiàn)股，假如是虧損則按相應(yīng)原則扣減原有貢獻(xiàn)股。3）業(yè)績管理。柔性股權(quán)激勵要落地，必須建立在業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)之上。我們強(qiáng)調(diào)的是"賽馬不相馬"機(jī)制，一切讓業(yè)績說話！
2、幾個前提條件。目前股權(quán)激勵基本上局限在上市公司，由于上市公司的股權(quán)有公眾性，帶來在股權(quán)激勵操作的許多貓膩。而民營企業(yè)最早推行股權(quán)激勵的是長三角與珠三角，但大多數(shù)企業(yè)是搞“干股”激勵，所謂“干股”就是沒有所有權(quán)、表決權(quán)，只有分紅權(quán)。在操作中又不規(guī)范、不科學(xué)，缺乏有效性。存在著以下問題，一是沒有與業(yè)績目標(biāo)掛鉤，沒有起到股權(quán)激勵的作用；二是業(yè)績目標(biāo)設(shè)定不合理，不是高不攀就是輕易就能達(dá)到，導(dǎo)致高管集體辭職事件頻頻發(fā)生；三是股權(quán)分紅有很大的不確定性，一些企業(yè)在實施股權(quán)激勵后幾年不分紅，“干股”成了“天上餡餅”，只能看不能吃！四是缺乏財務(wù)預(yù)算管理，各部門費用開支很難界定與考核。所以盡管實施了股權(quán)激勵，但效果非常不如人意呀！
我們認(rèn)為柔性股權(quán)激勵必須具備以下幾個前提條件，而且要有專業(yè)人士的協(xié)作。1）對被激勵者進(jìn)行年度或者任期業(yè)績目標(biāo)的設(shè)計與考核；2）因為是業(yè)績股權(quán)激勵，達(dá)到績效必須規(guī)定分紅的額度與比例；3）激勵額度要有激勵性。四、成功實踐
柔性股權(quán)激勵是借鑒柔性股權(quán)模式的框架，對企業(yè)經(jīng)營者和技術(shù)、銷售等骨干人員建立的一種新型股權(quán)激勵模式。該模式不僅借鑒了傳統(tǒng)股權(quán)激勵方式的優(yōu)點，而且在股權(quán)的設(shè)置上有所創(chuàng)新，在實踐應(yīng)用中取得了較好的效果。
在咨詢實踐中，早在1998年，我們對華匯建筑設(shè)計院在改制中，提出了柔性股權(quán)模式，使"華匯"進(jìn)入了發(fā)展的快速道，改制5年，華匯從1580萬元年產(chǎn)值發(fā)展到今天產(chǎn)值規(guī)模達(dá)到6.3億元/年，人均產(chǎn)值56萬元/年。被喻為中國勘測設(shè)計行業(yè)改制后的一匹黑馬。2005年我們又針對浙江得恩德制藥有限公司高管激勵，采取了柔性股權(quán)激勵，將被激勵者業(yè)績與
股權(quán)激勵掛鉤，規(guī)定5年的行權(quán)期，每年對激勵者業(yè)績進(jìn)行考核，凡達(dá)到確定的業(yè)績就可行權(quán)認(rèn)購。這樣做法使企業(yè)高管與企業(yè)共命運(yùn)，達(dá)到高層管理人員的高穩(wěn)定率。2008年，我們?yōu)樯虾Ｈ籼厣邢薰驹O(shè)計高管股權(quán)激勵，提出“你有多大業(yè)績就給你多大舞臺”的口號！對高管的年薪分為三部分，即基本工資、績效工資、股權(quán)激勵。股權(quán)激勵為5年，事先規(guī)定5年的經(jīng)營目標(biāo)（年銷售額、凈利潤、費用開支、市場開拓、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)等主要指標(biāo)），每年進(jìn)行第三方評估考核，如有一年考核不達(dá)標(biāo)，則該年的股權(quán)激勵額取消。按年度享有股權(quán)分紅，5年到期志愿行權(quán)，即按每股凈值出資購買，成為真正意義上的所有者，實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)的偉大使命！實施了這種機(jī)制使該企業(yè)駛?cè)肟焖侔l(fā)展。
柔性股權(quán)（激勵）的實施，通過讓關(guān)鍵崗位人員持有崗位股、貢獻(xiàn)股，并按照工作業(yè)績獎勵貢獻(xiàn)股，使占企業(yè)人數(shù)20％左右、以經(jīng)營者為代表的“關(guān)鍵人”擁有一定的企業(yè)股份，促使企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于多元化、合理化；同時，“關(guān)鍵人”成為出資人，他們既經(jīng)營自己的資產(chǎn)，也經(jīng)營公司的資產(chǎn)，促使他們從個人利益出發(fā)，密切關(guān)心企業(yè)發(fā)展，追求共有資產(chǎn)的保值增值。更好地解決使經(jīng)營者能夠像對待自己的資產(chǎn)那樣從事經(jīng)營管理。

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