績效考核要與企業(yè)文化相互適應(yīng)
作者:彭移風(fēng) 86
根據(jù)《財富》雜志(1999年)的一項調(diào)查顯示,“有超過70%的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好,而是貫徹執(zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長,因此,相當(dāng)一部分企業(yè)的績效考核指標的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。
績效考核是一個很好的工具,但是,當(dāng)公司管理者不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略目標與他們?nèi)粘5臓I運活動聯(lián)系起來,不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系,當(dāng)然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。由于績效指標不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連,也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效,因而也就不能準確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。
出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入,都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化。然后再在融合中改進企業(yè)的文化。
績效考核是一個不錯的外來工具,當(dāng)績效考核的原則與指標與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時,對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的,企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙,犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期,公司內(nèi)流行這樣的說法:“如果你真的有了新點子,來”,員工根本不畏懼上司的權(quán)威,上司也欣賞和信任這樣的部下。然而,當(dāng)索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神時,其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。
績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標來實現(xiàn)的,績效指標是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容,即確定的是績效考核“考什么”的問題??冃Э己艘WC實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,實際上就是通過績效指標的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向,績效指標的設(shè)計應(yīng)符合以下條件:分出評價層次,抓住關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator,KPI)。
績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors,CSF),然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效檢測這些定性因素,從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標。
考核指標要能反映整個價值鏈的運營情況,而不僅僅反映單個節(jié)點(或部門)的運營情況??冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮,一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用;考核指標要重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。
績效考核是一個工具,這一工具在企業(yè)能否落地生根,得到考核者和被考核者的認可并產(chǎn)生其管理價值,必須與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件,而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。
績效考核結(jié)果與員工薪酬等級直接掛鉤,企業(yè)希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾暎?,績效考核的另一個重要功能,即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。
一方面,績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益,或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時,可以分擔(dān)部門經(jīng)營風(fēng)險。
另一方面,績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來,可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合,有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。
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