民企的公司治理對職業(yè)經(jīng)理人“敗德”行為的監(jiān)督具有天然的優(yōu)勢，但是這種優(yōu)勢并不能保證對高層管理者的制約絕對有效。不同的文化方面的隔膜既不能保證高層管理者的決策能夠客觀公正地推出，又不能保證高層管理者正確的決策得到有效地落實。因此民企公司治理除了要有健全的制度、機制之外，還必須形成健康的企業(yè)文化基礎(chǔ)。從某民營職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的成長瓶徑來看，有三個文化障礙亟待清除。

民企公司治理面臨的三個文化沖突

某民營職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的前身是一所駕駛員培訓(xùn)學(xué)校，十余年的發(fā)展形成了一定的積累。管理層決定將企業(yè)做大做強，定位國際汽車產(chǎn)業(yè)，以培養(yǎng)未來職業(yè)精英為目標(biāo)。根據(jù)這一目標(biāo)，管理層制定了教學(xué)、科研、產(chǎn)業(yè)一體化的總體規(guī)劃。從管理的角度講，愿景激勵先聲奪人；但是原有的駕駛員培訓(xùn)業(yè)務(wù)逐月下滑，新開拓的職業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)招生不足兩百人，連廣告費都收不回來，實際經(jīng)營績效令人擔(dān)憂。在肯定管理前導(dǎo)勢頭強勁的情況下，那么就是公司治理相形見絀。在既定的經(jīng)營格局中，公司治理為什么不能發(fā)揮自己的作用？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是實際存在著的企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重滯后，其中有三個文化沖突是公司治理不得不面對的現(xiàn)實：

首先是元老文化與精英文化的矛盾。以小駕校的底子搭起大院校的架子，在階段性的跨越形成了兩種力量，一種是原駕校的創(chuàng)業(yè)元老；另一種是建設(shè)大院校所需要的新招聘的較高層次的人才。顯然，僅僅依靠小駕校的創(chuàng)業(yè)元老無法適應(yīng)一所國際性院校建設(shè)的需要，但是他們在創(chuàng)業(yè)過程中是“功臣”，有過值得驕傲的業(yè)績，并且大多是老板的家族成員，把外人不放在眼里。而新近招聘的較高層次的人才具有較多的專業(yè)知識，有一技之長，進(jìn)入企業(yè)后很快成為骨干，有的已經(jīng)獨當(dāng)一面。但是他們并不清楚每一個創(chuàng)業(yè)元老們的背景，在工作中只是把他們當(dāng)作普通員工一樣看待，既需要與他們進(jìn)行溝通，又需要指導(dǎo)他們提升自己的價值。兩種力量各自堅持自己的價值觀，難免會產(chǎn)生沖突。

再次是“家奴”文化與“處士”文化的矛盾。在民營企業(yè)中，家長制的影響是根深蒂固的，老板的話在企業(yè)內(nèi)部可以超越一切制度。這就形成了兩種奇特的現(xiàn)象，一方面，老板說啥就是啥，大家似乎都是“家奴”，職業(yè)精英也不能免俗；另一方面，作為職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)中較高層次的人才，對老板的意見當(dāng)然有自己的看法，有時不能不一吐為快。于是在不同的小圈子內(nèi)便有了一種類似于“處士橫議”的現(xiàn)象。兩種現(xiàn)象奇特的交織在一起，當(dāng)面不說背后亂說，使得上級指令的落實像是老板的一意孤行。在管理前導(dǎo)勢頭強勁的情況下，操作層面我素，企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與理想化的設(shè)計總是有相當(dāng)?shù)木嚯x。

其次是現(xiàn)代商業(yè)文明與行幫學(xué)徒文化的矛盾。作為一所定位于汽車產(chǎn)業(yè)的“國際”性院校，當(dāng)然要按照現(xiàn)代企業(yè)的要求運作，要求教職員工為人師表，具有商業(yè)文明所需要的基本素質(zhì)，分工合作；在職業(yè)教育中不僅要授之以魚，更要授之以漁魚之術(shù)，僅僅傳授開車之類的技能是不夠的；師生之間教學(xué)相長，也應(yīng)當(dāng)是一種合作關(guān)系。但是因為該職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的前身是駕駛員培訓(xùn)學(xué)校，駕駛員培訓(xùn)作為一種謀生手段的傳承，教學(xué)中帶有比較濃厚的民間師傅帶學(xué)徒的色彩，在實際生活中奉行的是行幫文化。教師以師傅自居，把學(xué)生當(dāng)學(xué)徒，要求學(xué)生“孝敬”師傅，在教學(xué)中吃拿卡要就成了一種潛規(guī)則。這種潛規(guī)則顯然是和該職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)向社會公開承諾的價值觀念是不一致的，實際暴露出來的弊端對他們向社會公開承諾的價值觀形成了很大的負(fù)作用。

文化沖突對公司治理形成的障礙

民企的發(fā)展有兩種情況，一種是沒有愿景，得過且過，小富即安，戰(zhàn)略與執(zhí)行混同；另一種是戰(zhàn)略與執(zhí)行的脫節(jié)：戰(zhàn)略目標(biāo)很高，而執(zhí)行層面感到捉襟見肘。從某民營職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的情況來看，主要屬于后一種情況。而上述文化障礙的存在，使得該民營職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的公司治理很難完成自己的使命，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

元老文化與精英文化矛盾的存在，造成了公司治理中信息溝通的障礙。當(dāng)新招聘的較高層次的人才向公司“元老”們了解情況時，“元老”們總是不屑一顧：你有能耐，自己到一線了解去呀。好象他們高居在二線之上。“元老”們向新來的“精英”請教時，新來的“精英”也懷著戒備心理，在實質(zhì)問題上留一手，給他們的只是表層信息。承擔(dān)公司治理任務(wù)的也是具體的人，或者是“元老”或者屬“精英”，難免受所屬文化圈子的影響，得到的信息總有欠缺或者滯后的成分。“元老”或者屬“精英”對老板都有一定的依附關(guān)系，當(dāng)兩方面發(fā)生沖突相持不下時，還是要由老板最終裁決。這就使得老板處于信息中心的地位，始終占有信息優(yōu)勢，公司治理機構(gòu)難以擺脫在信息方面的“邊緣化”。

“家奴”文化與“處士”文化矛盾的存在，造成公司治理中監(jiān)督認(rèn)知的障礙。公司治理的重要任務(wù)之一是要保證企業(yè)決策民主，合乎程序，發(fā)揮好監(jiān)督作用。在“處士”文化中，總是可以聽到對企業(yè)決策負(fù)面的評價，有時候好象意見很大。公司治理方面當(dāng)然不能聽之任之，但是一旦叫起真來，與決策者正面討論時，“家奴”文化抬頭，聽到的又是一片附和之聲。即使按照程序允許大家發(fā)表不同意見，老板也可以力排眾議，委婉表達(dá)的異議馬上偃旗息鼓。這時公司治理方面即使堅持正義和公正，也只能在程序與形式上走個過場。這樣就容易影響公司治理方面的積極性，在履行監(jiān)督職能時難免有“和稀泥”的現(xiàn)象。

現(xiàn)代商業(yè)文明與行幫學(xué)徒文化矛盾的存在，造成公司治理中力量協(xié)調(diào)的障礙。當(dāng)老板的意見按照程序通過成為企業(yè)的決策時，公司治理的重要任務(wù)當(dāng)是保證企業(yè)決策的貫徹執(zhí)行，抵制各種不正之風(fēng)。但是由于行幫文化的存在，各種舊的習(xí)慣勢力總會頑強地表現(xiàn)出來，就會用潛規(guī)則給公司治理造成一種無形的障礙。公司治理不可能越俎代庖，代替具體環(huán)節(jié)的執(zhí)行。而具體環(huán)節(jié)的執(zhí)行如果按照行幫文化的規(guī)矩行事，那么公司治理所要倡導(dǎo)的對外公開的價值觀念就成了空中樓閣。例如公司治理倡導(dǎo)老師要為人師表，重視人品；但是教練員卻示意學(xué)生送禮，等著吃請，否則就刁難學(xué)員。這就會給學(xué)員對企業(yè)形成一個整體印象，你們就是會吹！在企業(yè)整體形象的塑造上無法形成合力。教練員造成的口碑不好，使得生源流失嚴(yán)重。

由于上述障礙的存在，一方面決策者過高的擴張欲望得不到有效地扼制；另一方面員工素質(zhì)過低跟不上形勢發(fā)展的弊端也得不到及時地彌補，高層的理念與執(zhí)行的慣力形成了兩張皮。公司治理有心無力，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

公司治理應(yīng)當(dāng)從文化基礎(chǔ)工程抓起

該民營職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)董事會比較健全，并非沒有公司治理機制，但是大多起著滅火隊的作用，只是在各種矛盾相對激化時，出面加以平息；在企業(yè)發(fā)展瓶徑面前無法作用。從積極的方面考慮，在內(nèi)部不同利益主體間文化障礙存在的情況下，既要向各個環(huán)節(jié)滲透而又影響正常的管理秩序，最好的辦法是從文化基礎(chǔ)工作抓起，把它作為一個系統(tǒng)工程對待。

從以下幾點做起是必要的：
其一、實施員工持股計劃，為文化觀念的認(rèn)同建立相應(yīng)的物質(zhì)基礎(chǔ)。該民營職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)對企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)諱莫如深，實際上是沒有必要的，應(yīng)當(dāng)鼓勵員工關(guān)心股權(quán)，把擁有股權(quán)作為自己的奮斗目標(biāo)。對于新招聘的人員也可以對他們實施員工持股計劃等激勵措施，讓骨干人才真正成為企業(yè)的主人。通過共同持股奠定共同的利益基礎(chǔ)，在股權(quán)上人人平等，元老與精英的區(qū)分就不會不在那么敏感，員工就不會再僅僅認(rèn)為自己只是個打工者。在老板的指令面前既不做“奴才”也不做“處士”，共同向企業(yè)負(fù)責(zé)。也只有這樣，管理層的愿景激勵對他們才有吸引力，企業(yè)的前景對他們才有實際意義，不至于只關(guān)心眼前的實惠，不再為了得到做師傅的一點實惠去砸企業(yè)的牌子。

其二、建立學(xué)習(xí)型組織，為文化觀念的認(rèn)同提供組織上的保證。對于新招聘的人員來說，要組織他們進(jìn)行崗前培訓(xùn)，使他們了解企業(yè)的文化觀念，作為自己是否加盟的一個參考。對于創(chuàng)業(yè)元老或者老員工，在學(xué)習(xí)中主要是幫助他們順利實現(xiàn)自我超越，不斷突破原來的自我，與時俱進(jìn)。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)不是那種應(yīng)景式的報刊知識的學(xué)習(xí)，目的是為了克服經(jīng)驗越豐富、工作越賣力績效卻越來越下滑的“怪圈”，通過集思廣益尋找到新的績效增長點，改進(jìn)工作。通過有組織的學(xué)習(xí)，可以及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的問題，以便進(jìn)行有效的治理。將這種學(xué)習(xí)形成制度堅持下去，可以不斷地提高員工對競爭環(huán)境的適應(yīng)能力，當(dāng)管理層提出新的方略后，能夠給予能動的執(zhí)行，糾正消極應(yīng)對、機械照辦等不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

其三、打造以誠信為本的團隊價值觀，形成多元并存的鏈接核心。對企業(yè)文化的認(rèn)同，并非價值觀越一致越好，實際上也沒有必要，因為多元化的價值觀有利于形成生動活潑的局面，推陳出新。問題在于，在一個團隊中，必須有一個求同存異的鏈接核心；在變化中必須保持一種不變的本質(zhì)，譬如誠信。從這個意義上講，公司治理從文化基礎(chǔ)工程抓起，就是要善于守“中”守“拙”，即堅持以誠信為本。管理層的管理理念可以求新求變，只要不偏離誠信這個根本，就應(yīng)當(dāng)給予支持；否則就應(yīng)當(dāng)給予治理。對于民間的習(xí)俗或者傳統(tǒng)也是一樣，有利于誠信建設(shè)的就應(yīng)當(dāng)繼承和發(fā)揚；否則就應(yīng)當(dāng)拋棄和剔除。只有這樣，才可以防止利用觀念更新投機冒險，才可以擺脫小生產(chǎn)意識的束縛，才可以通過公司治理促進(jìn)先進(jìn)的管理理念與現(xiàn)實的執(zhí)行文化實現(xiàn)成功的對接，校正與督導(dǎo)兼顧，最終有助于走出企業(yè)成長的瓶徑。

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