國(guó)外早已推行而國(guó)內(nèi)已處起步階段的職業(yè)經(jīng)理人制度值得借鑒。畢竟吸引更多的人才進(jìn)入企業(yè)的高層，無(wú)論是對(duì)于家族式企業(yè)的發(fā)展，還是對(duì)于其本身的利益訴求而言，均有益無(wú)害。


如果有合適的土壤、溫度等外部環(huán)境，再加上精心的養(yǎng)護(hù)，幼苗在若干年后會(huì)成長(zhǎng)為一棵參天大樹(shù)。

多種經(jīng)濟(jì)模式并存格局的確立，為家族式企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。有統(tǒng)計(jì)資料顯示，目前在中國(guó)大陸的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)占到了90%以上。這一數(shù)據(jù)至少說(shuō)明，家族式企業(yè)本身蘊(yùn)藏著活力與爆發(fā)力。

家族式企業(yè)的類(lèi)型主要有夫妻型、兄弟型，也有父子型等。相對(duì)而言，父子型是一種相對(duì)穩(wěn)定的家族結(jié)構(gòu)，因?yàn)橹袊?guó)向來(lái)都有“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)。另外還有夫妻、兄弟等所衍生出的裙帶關(guān)系，這些均構(gòu)成了當(dāng)前國(guó)內(nèi)家族式企業(yè)的主要模式。

但家族式企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)一樣的明顯。優(yōu)點(diǎn)是家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)所有者之間由于利益的趨同更容易形成一種合力，而其缺點(diǎn)則表現(xiàn)在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對(duì)紊亂、對(duì)外人有一種無(wú)形的排斥以及在重大決策上的不民主與不科學(xué)，并有可能最終導(dǎo)致其土崩瓦解，甚至走向了破產(chǎn)還債的邊緣。事實(shí)上，這樣的例子并不少見(jiàn)。

在筆者當(dāng)?shù)?，也有一家近幾年發(fā)展得比較好的家族式企業(yè)。最開(kāi)始是夫妻兩人從擺地?cái)傋銎?，然后是到?guó)有商業(yè)企業(yè)中租賃柜臺(tái)，在經(jīng)過(guò)了資本的原始積累之后，接著以整體租賃的方式承租江河日下的國(guó)有商業(yè)(已改制)的場(chǎng)地，并在后來(lái)還涉足暴利的房地產(chǎn)行業(yè)，如今其家族資產(chǎn)已上升至數(shù)千萬(wàn)元人民幣。于是乎一頂頂榮譽(yù)桂冠不期而至，實(shí)乃名利雙收。

在其企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，包括夫妻雙方的兄弟姐妹紛紛加入，并各持有一定的股份，而當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的夫妻則是最大的股東。至此，其家族式企業(yè)基本上已經(jīng)成型。盡管如此，在該家族式企業(yè)中，主要的職位均由其具有血緣關(guān)系或裙帶關(guān)系的人擔(dān)任，外人充其量?jī)H僅只是打工者的角色?？陀^上，筆者以為這對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了一定程度上的障礙。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，該企業(yè)從湖北武漢聘請(qǐng)的一位高級(jí)管理人才竟然沒(méi)干幾個(gè)月的時(shí)間就“自動(dòng)”走人了。

實(shí)際上，當(dāng)家族式企業(yè)發(fā)展到某種階段后都會(huì)遭遇到瓶頸。是畏縮不前還是成功突破，更考驗(yàn)著家族式企業(yè)的潛力，也考驗(yàn)著其未來(lái)的發(fā)展方向。

證券市場(chǎng)的誕生，為某些家族式企業(yè)的發(fā)展壯大提供了新的平臺(tái)。借力于資本市場(chǎng)，或通過(guò)發(fā)行新股上市，或通過(guò)借殼上市，不失為另一途徑。目前在證券市場(chǎng)掛牌的民營(yíng)企業(yè)不下數(shù)百家，其中家族式企業(yè)亦占據(jù)著一定的分量。無(wú)論是滬市的主板市場(chǎng)，還是深市的中小板，都不乏家族式企業(yè)的身影。

為什么在相同的市場(chǎng)環(huán)境下，有的家族式企業(yè)能夠得到較好的發(fā)展，而有的卻龜縮不前或最終走向湮沒(méi)？看來(lái)問(wèn)題的癥結(jié)還在于家族式企業(yè)的內(nèi)部。

家族式企業(yè)有一個(gè)顯著的特點(diǎn)是“家長(zhǎng)制”作風(fēng)。在企業(yè)發(fā)展初期，“家長(zhǎng)制”作風(fēng)的“獨(dú)斷專(zhuān)行”如果把握得當(dāng)，對(duì)企業(yè)還是大有裨益的；而且，“家長(zhǎng)制”作風(fēng)在重大事項(xiàng)的決策上也更容易“一錘定音”。但其劣勢(shì)也不容忽視，即如果決策失誤也容易演變?yōu)橐蝗酥e(cuò)導(dǎo)致家族之“禍”。

不管是國(guó)有企業(yè)還是家族式企業(yè)，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度，最大限度地發(fā)揮出管理優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、人力優(yōu)勢(shì)，以及企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的有序運(yùn)行等成為其發(fā)展的不或可缺的手段與有效方法。也正是因?yàn)槿绱?，一些家族式企業(yè)通過(guò)股份制改造，達(dá)到吸引資金、吸收人才，并進(jìn)而建立一個(gè)高效的管理團(tuán)隊(duì)，從而為家族式企業(yè)的發(fā)展提供了保障。

在資本市場(chǎng)獲得大力發(fā)展的今天，眾多家族式企業(yè)的上市，一方面在證券市場(chǎng)中形成了一道亮麗的風(fēng)景線；另一方面，也為其自身通過(guò)資本市場(chǎng)的做大做強(qiáng)提供了條件。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力是一個(gè)重要的衡量指標(biāo)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)已從原先的資本競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到目前的人才競(jìng)爭(zhēng)，亦即實(shí)現(xiàn)了從資本經(jīng)濟(jì)到人才經(jīng)濟(jì)的跨越，這就要求家族式企業(yè)將培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才放在非常重要的地位。

毋庸置疑，任何企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)除了制度上的巨大變革之外還在于“人”的風(fēng)險(xiǎn)。筆者對(duì)資本市場(chǎng)關(guān)注較多，發(fā)現(xiàn)一些家庭式企業(yè)如果發(fā)行新股上市，在風(fēng)險(xiǎn)提示中一般都會(huì)提及控股股東及自然人控制的風(fēng)險(xiǎn)，說(shuō)白了還是“人”的風(fēng)險(xiǎn)。如何化解這一難題，不僅需要監(jiān)管部門(mén)的智慧，與此同時(shí)，家族式企業(yè)本身怎樣運(yùn)作也是一個(gè)決定性的因素。

如深市中小板第一股新和成(深市代碼002001)是以新昌縣合成化工廠為主發(fā)起人，聯(lián)合張平一、胡柏剡、王旭林等九名自然人共同發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。新和成董事長(zhǎng)胡柏藩及其兄弟胡柏剡合計(jì)持有合成化工廠41.09%的股份，對(duì)新昌縣合成化工廠及該公司形成了實(shí)際控制。該公司在招股說(shuō)明書(shū)中就提到，胡柏藩、胡柏剡兄弟可能利用其實(shí)際控制地位及新昌縣合成化工廠可能利用其控股地位，對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)決策、人事任免進(jìn)行控制，形成控股股東控制風(fēng)險(xiǎn)。此種控股股東的控制風(fēng)險(xiǎn)一旦擴(kuò)散，涉及的恐怕不僅僅是其他自然人股東，還有二級(jí)市場(chǎng)中的投資者。

筆者以為，家族式企業(yè)不能局限于血緣關(guān)系、裙帶關(guān)系的固步自封，更應(yīng)該通過(guò)走出去與請(qǐng)進(jìn)來(lái)的方式進(jìn)行企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的洗牌。目前上市公司中基本上都建立了獨(dú)立董事制度，并且獨(dú)立董事在董事會(huì)中還要占據(jù)一定的比例。獨(dú)立董事制度的建立，顯然更有利于提升上市公司的治理結(jié)構(gòu)，確立更加有效甚至是高效的運(yùn)行機(jī)制。另外，對(duì)外招賢納能亦不失為明智之舉。

這并非沒(méi)有先例。在深市B股掛牌的雷伊B，即廣東雷伊(集團(tuán))股份有限公司(深市代碼200168)也是一家家族式企業(yè)。上市之初其董事會(huì)共由七名董事組成，其中四名董事陳鴻成、陳鴻海、陳美香和鄭育健之間有親屬關(guān)系。若合并計(jì)算，這四位董事直接或間接持有該公司過(guò)半數(shù)的股權(quán)。顯然，上述董事會(huì)成員有可能成為一致行動(dòng)人，通過(guò)控制董事會(huì)而內(nèi)部控制該公司的決策事項(xiàng)，或單獨(dú)乃至共同地與該公司之間發(fā)生各類(lèi)關(guān)聯(lián)交易。

雷伊B的原股東正是看到了家族式企業(yè)所存在的弊端，進(jìn)行了一系列的自我調(diào)整與規(guī)范。原來(lái)家族內(nèi)的高管人員逐漸退出，并對(duì)外聘請(qǐng)管理、技術(shù)、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)作等方面的高級(jí)人才，使得公司高管隊(duì)伍更加知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化、年輕化，從而達(dá)到不斷完善公司法人治理機(jī)構(gòu)的目的。而雷伊B今年的中報(bào)顯示，在其董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，七名董事有五名為“外人”，只有陳鴻成、陳鴻海仍然在職。

伴隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家族式企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的不明晰愈來(lái)愈對(duì)企業(yè)產(chǎn)生出負(fù)面影響。如何解決這一問(wèn)題，擺在了所有家族式企業(yè)面前。筆者以為，國(guó)外早已推行而國(guó)內(nèi)已處起步階段的職業(yè)經(jīng)理人制度值得借鑒。畢竟吸引更多的人才進(jìn)入企業(yè)的高層，無(wú)論是對(duì)于家族式企業(yè)的發(fā)展，還是對(duì)于其本身的利益訴求而言，均有益無(wú)害。

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