一個偉大的組織能長久生存下來，最主要的條件是信念，及其對組織成員的感召力。

授權作為管理學中的一個重要概念，常常在商學院的教室、管理培訓的講堂，以及各類管理類的書籍中所提及。但是企業(yè)一線的管理者常常會懷疑：為什么按照教科書教授的方法來授權，其結果有時會事與愿違呢？


事實上，如果企業(yè)對授權的認識和理解存在差異，對授權的條件和時機把握不當，就常常達不到授權的效果。事實上，授權包含三個不同的境界，即指令授權、崗位授權和文化授權，他們的優(yōu)勢與局限性各不相同，分別適用于不同管理水平的企業(yè)。

按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的成長與人類的成長相似，會經歷嬰兒期、童年期、青春期和盛年期等階段。在不同階段，適用的授權方法也不盡相同。如果忽略期間的差別，授權則很可能會事倍功半。

授權與成長期企業(yè)

授權是上級委托或授予下級一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，在一定范圍內自主決策，從而有助于某項工作任務的完成。這種自主決策可能包括：人員的選拔、工作任務的分配、工作方式的選擇、相關資源的配置等。與之相對應的，是“工作指派”，即下級在上級嚴格要求下完成一定的工作任務，期間不能、或者也不需要自主決策。

工作指派是企業(yè)處于企業(yè)嬰兒期時會常采用的集權式領導方式，也是在工作任務的承擔者缺乏必要工作技能和相關工作經驗時最有效的管理方式。在上述兩種情況下，上級如果貿然采用授權方法，很可能會給企業(yè)帶來負面影響。但當企業(yè)日益走向成熟，或者某項工作任務的承擔者已經具備相應的工作技能和工作經驗時，管理者就應該考慮采用授權的方法，否則將有可能損害下級員工的工作積極性，并影響到企業(yè)的業(yè)績。

采用授權方法必須要有適度的監(jiān)督。在授權的過程中如果只授予權力，而沒有采用適當的方式來監(jiān)控工作的過程和結果，企業(yè)的運作將會是一片混亂。授權者對于被授權者負有指揮監(jiān)督之權，被授權者對授權者有報告和完成任務的責任。不同的授權方法實際上暗含著企業(yè)對授權監(jiān)控的不同方式和手段。

指令授權是上級主管臨時性地向其下屬員工下達指令，在要求完成一定工作——授責的同時，伴有權力授予。指令授權是比較適合企業(yè)童年期的授權模式。其優(yōu)點表現在靈活性和低風險性上。指令授權的監(jiān)控是以管理者的個人判斷為主要手段的。因此，這種授權也可以稱為“人治”。它的靈活性也會產生某些負面的效果，例如：它將導致授權者時間、精力投入較大；授權過程中信息傳遞不暢；以及授權者可以比較隨意修改自己的指令，而過多的變動會使下屬員工處于被動地位，不利于發(fā)揮下屬員工的創(chuàng)造性。

崗位授權是通過對部門和工作崗位的職責、權力界定，在授責的同時授予相應權力。企業(yè)的青春期是一個走向穩(wěn)定、規(guī)范的過程，企業(yè)組織架構逐漸健全，在這樣的企業(yè)中，可能會有比較規(guī)范的《工作說明書》和規(guī)章制度。在這些組織架構設計文件中，包含明確的職責和權力界定，也就是授權的過程。

崗位授權是青春期企業(yè)比較適合的授權模式。崗位授權方式的優(yōu)點主要表現在它具有高度的穩(wěn)定性和合理性。每個崗位角色所擁有的權力是相對穩(wěn)定的，可使他有機會自我籌劃，創(chuàng)造性地開展工作。

崗位授權的監(jiān)控是通過企業(yè)規(guī)章制度來實現。因此，它也可以稱為“法治”。崗位授權方式的局限在于缺乏靈活性，很可能會導致衙門作風，降低企業(yè)運行效率，因此，若授權使用不當，可能會助長企業(yè)內的官僚主義作風。
文化授權與盛年期企業(yè)

華盛頓大學商學院前院長維爾教授給授權下的定義是：“當下級員工感到上司真心期望他們?yōu)橥瓿伤撌姑l(fā)揮主觀能動性，即便超越他們的正常職權范圍也無需顧忌，而且要是出了差錯，哪怕是嚴重的差錯，他們也不會因采取主動而受到專斷的責罰，那么這個企業(yè)中就存在著授權。”這就是基于企業(yè)文化的授權?；蛟S很多企業(yè)管理者會對這個定義感到難以接受，事實上，這是一種只適合盛年期企業(yè)的授權，這是以企業(yè)文化作為重要監(jiān)控手段的授權，也可以稱為“德治”。

當企業(yè)經歷了成長期的高速發(fā)展以后進入一段相對平穩(wěn)的發(fā)展時期，企業(yè)的制度和組織結構基本可以良好運轉。無論從運營還是從市場拓展角度來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力，企業(yè)的自控力和靈活性達到了基本的平衡，企業(yè)就進入了盛年期。

盛年期企業(yè)的隱患就是企業(yè)制度嚴密，但缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應的企業(yè)文化配合，導致企業(yè)可能的活力喪失。故此，盛年期企業(yè)的管理要點就是激發(fā)組織活力與競爭力，對于過去養(yǎng)成習慣的事務，不斷地問為什么，重新審視組織的活動是否合理化，運用企業(yè)文化來降低管理的成本，運用文化調和制度的生硬與不足?？梢?，文化授權是該階段企業(yè)解決管理困境的一劑良方。

文化授權的優(yōu)勢很明顯，假如企業(yè)的所有員工都具備極高的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顧忌是否是自己的職責，也不用顧忌可能會無意間傷害他人利益，不必文過飾非，更無需扯皮推諉，這樣的企業(yè)將是一個高效運作、無往不勝的組織。

文化授權的不足在于它對企業(yè)的要求極為苛刻。首先，企業(yè)已經建立了一種“教派式”的文化，企業(yè)所有員工已經真正接受了企業(yè)的價值觀，并自覺地用它來指導自己的行為。其次，企業(yè)中絕大部分員工針對自己的工作崗位而言是勝任的，他們具備了足夠的知識、技能，維持著積極的心態(tài)，在絕大多數情況下會做出理智的判斷。

但企業(yè)尚未滿足上述條件時，文化授權將有可能在企業(yè)中產生極大的混亂，因為有的員工可能會不負責任的為所欲為，其結果一定是企業(yè)迅速走向混亂。

走向文化授權的路徑

彼得斯和沃特曼在《尋求優(yōu)勢》一書中講到：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”這里所說的“精神力量”，就是企業(yè)文化。

進入盛年期的企業(yè)一般已經經歷了十幾年，甚至幾十年的發(fā)展。企業(yè)精神相對穩(wěn)定，并成為企業(yè)今后發(fā)展的最高原則。這一過程，往往因為企業(yè)獲得的巨大成功而在企業(yè)內部，甚至行業(yè)內、公眾面前樹立起企業(yè)領袖的極高權威。例如：IBM早期的總裁沃森，聯想集團的柳傳志等。這些企業(yè)領袖常常被稱為企業(yè)的“教父”，這時企業(yè)倡導的文化就可以被稱為“教派般的文化”。

期間，企業(yè)會用宣傳鼓動的方式讓企業(yè)文化深入人心，但企業(yè)價值觀的深化不可能一蹴而就，它是一個日積月累的過程。
與此同時企業(yè)管理者必須運行與企業(yè)價值觀完全配套的獎懲措施來鼓勵或矯正員工的行為。這種適時的、非常規(guī)性的獎勵或懲罰，是建立文化授權的關鍵所在。
最后，我們需要明確的是：雖然文化授權是一種理想模式，但它只適合盛年期的企業(yè)。簡而言之，從崗位授權到文化授權的理想途徑是：在企業(yè)進入青春期前后開始注重企業(yè)文化的鑄造，通過一段時間的磨合，使得企業(yè)價值觀深入人心，當企業(yè)逐漸步入盛年期時，以文化授權來抵消崗位授權可能導致的僵化和官僚主義對企業(yè)的不利影響，從而使企業(yè)基業(yè)常青。

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