獲獎(jiǎng)企業(yè) 他們將因管理而載入史冊

《中外管理》2005年度中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)得主
海爾集團(tuán)
IBM中國有限公司
聯(lián)想集團(tuán)
中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司

《中外管理》2005年度中國企業(yè)管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)得主
東軟集團(tuán)
蒙牛集團(tuán)
白沙集團(tuán)
遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司
SAP中國
海航集團(tuán)
中興通訊股份有限公司
寧波方太廚具有限公司
吉利控股集團(tuán)
中科招商投資（基金）管理公司


評選使命

聚焦管理才能提升競爭力！

■《中外管理》雜志社社長、總編 楊沛霆

14年間，《中外管理》雜志及我們主辦的官產(chǎn)學(xué)年會(huì)，已經(jīng)樹立了品牌。但舉辦企業(yè)評選，我們卻是第一次。

在當(dāng)今企業(yè)評選已經(jīng)很多的情況下，我們?yōu)槭裁催€要開展“年度管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”和“年度管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的評選？

因?yàn)殡S著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，不斷融入全球經(jīng)濟(jì)，中國企業(yè)已經(jīng)告別了前20年單靠壟斷資源漁利、單靠魄力抓機(jī)會(huì)搶先、單靠社會(huì)關(guān)系制勝的歷史階段，而進(jìn)入了依靠戰(zhàn)略管理與精細(xì)管理相結(jié)合的歷史新階段。

在這個(gè)新階段，真正制約中國企業(yè)進(jìn)一步提升核心競爭力的，將是管理問題。只有不斷強(qiáng)化和提高管理能力，實(shí)現(xiàn)官產(chǎn)學(xué)三結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)與上下產(chǎn)業(yè)鏈和整個(gè)社會(huì)的和諧發(fā)展。

管理就是生產(chǎn)力，管理就是競爭力！正像朱镕基同志在20多年前說過的：“擺在全黨全民面前的第一是管理，第二是管理，第三還是管理！只有管理才是最困難又是最神圣的任務(wù)！”

而管理的精髓，不僅在于科學(xué)嚴(yán)格的制度，更在于制度背后的管理思想與理念。老前輩袁寶華同志曾對我說：“當(dāng)今管理媒體的行為宗旨，就是要把我國一時(shí)一地一個(gè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，變成全國企業(yè)的共同財(cái)富。一個(gè)企業(yè)只要是建立在使命感支配下，在不斷整合價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，為了合理化的目標(biāo)強(qiáng)化管理理念，就會(huì)獲得成功。”

著名科學(xué)家錢三強(qiáng)同志生前為本刊寫的發(fā)刊詞中指出：理念決定企業(yè)的命運(yùn)。

故此，為了引導(dǎo)企業(yè)界及社會(huì)各方面更多地關(guān)注、推動(dòng)企業(yè)管理水平的提高，更多地實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與傳播，對管理貢獻(xiàn)進(jìn)行年度評選無疑是一個(gè)有效的途徑。而作為以“理念領(lǐng)先”為使命的企業(yè)管理專業(yè)媒體，《中外管理》雜志感到責(zé)無旁貸！

我作為本次評選的主辦單位負(fù)責(zé)人，在此對4家獲得“中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”及10家獲得“企業(yè)管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的企業(yè)，表示衷心地祝賀與真誠地敬意！

感謝他們在為社會(huì)創(chuàng)造巨大經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，為中國企業(yè)管理境界的提高留下了非常寶貴的精神財(cái)富！我相信：他們?yōu)橹袊髽I(yè)管理做出的卓越貢獻(xiàn)，都將被載入史冊！

責(zé)任編輯：楊 光



獲獎(jiǎng)理由

他們?yōu)槲覀冐暙I(xiàn)了怎樣的管理智慧？


杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

海爾集團(tuán)

它是中國人創(chuàng)造的奇跡。2004年，當(dāng)它20歲時(shí)，全球的營業(yè)額已經(jīng)突破了1000億元大關(guān)！它的成就引起國內(nèi)外的廣泛關(guān)注，甚至一貫蔑視外國企業(yè)的日本，也對它頂禮膜拜。以它為原型拍攝的電影，在全日本影院作為賀歲片公映。

它對中國企業(yè)乃至全球企業(yè)的最大管理貢獻(xiàn)是：從1998年開始實(shí)施的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。進(jìn)入2003年后，它的市場鏈流程再造的目標(biāo)直指“把每一個(gè)員工經(jīng)營成創(chuàng)造市場、自我創(chuàng)新的主體”，他們把這稱為“人單合一”模式。

這種把3萬名員工打造成3萬名老板的巨大工程還在繼續(xù)進(jìn)行著。顯然，它面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的，但這沒什么可怕！因?yàn)椋兄说膭?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神！

IBM中國有限公司

它被人們稱為一頭大象，這頭大象1911年在美國誕生。這是一家技術(shù)色彩濃厚、規(guī)模龐大的超級IT公司。

它的管理貢獻(xiàn)，不僅在于首創(chuàng)了一系列技術(shù)和提出了電子商務(wù)模式，更在于它自身能夠平穩(wěn)、徹底地實(shí)現(xiàn)由技術(shù)向服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，因而它被人們稱贊為一頭能跳舞的大象。一批優(yōu)秀的中國IT企業(yè)，也是在它的感召下，相繼制定了向“解決方案提供商”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。

2005年，它在中國發(fā)布了其戰(zhàn)略方向：利用創(chuàng)新幫助中國客戶成功轉(zhuǎn)型，并提升其執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力。它說：它要做到隨需應(yīng)變。

聯(lián)想集團(tuán)

提到那頭能跳舞的大象，我們就不得不提到，2004年發(fā)生在全球PC市場上的一個(gè)蛇吞象的故事。這個(gè)故事的演繹讓世界為之震驚。它經(jīng)歷了3年的戰(zhàn)略坎坷和迂回，經(jīng)歷了業(yè)務(wù)的縮減和裁員的傷痛后，握緊了拳頭，一拳打碎了多年來穩(wěn)固的全球PC行業(yè)格局。

它為中國企業(yè)不僅提供了很成熟的領(lǐng)導(dǎo)人交接班的經(jīng)驗(yàn)，還提供了非常豐富、非常有價(jià)值的海外并購經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)?，它并購了IBM的PC業(yè)務(wù)，很快實(shí)現(xiàn)了贏利，提前展開了艱難的整合工程。世界從此記住了“Lenovo”。

中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司

44年前，它還只是一家僅有4艘船舶的小船公司?，F(xiàn)在，它在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，和全球第三大運(yùn)輸船隊(duì)。標(biāo)有它醒目的COSCO標(biāo)志的船舶和集裝箱，在世界160多個(gè)國家和地區(qū)的1300多個(gè)港口往來穿梭。

2000年，作為一家大型國有企業(yè)，它獲得了世界性組織頒發(fā)的質(zhì)量管理獎(jiǎng)。2000年后，它又積極推行六個(gè)西格瑪管理，同時(shí)它不但可以通過GPS定位系統(tǒng)，對物流實(shí)時(shí)全程監(jiān)控，此外，通過SAP管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對下屬企業(yè)所有財(cái)務(wù)資金活動(dòng)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控。在嚴(yán)密的監(jiān)管體系下，這些年它的境外企業(yè)從未發(fā)生挪用或侵吞國有資產(chǎn)案件。

它在中國企業(yè)的國際化管理方面做出了杰出的貢獻(xiàn)。它的成功已成為哈佛大學(xué)、清華大學(xué)等知名管理學(xué)院宣講的案例，并以優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績，在2004年受到了國資委、中宣部的表彰。它是“中國21世紀(jì)新國企”的代表。

特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

東軟集團(tuán)

從1998年到2005年，它在中國電信業(yè)、社保業(yè)、電子政務(wù)等“十二金”工程中戰(zhàn)績斐然，為中國政府和企業(yè)信息化建設(shè)和管理水平的提升提供了全面的解決方案。因?yàn)槌晒Φ剡M(jìn)行了幾年轟轟烈烈的“數(shù)字圈地”和“精耕細(xì)作”運(yùn)動(dòng)，并獲得了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的布局和能量，人們稱它的創(chuàng)業(yè)者為中國軟件業(yè)的戰(zhàn)略家。

但是，這位戰(zhàn)略家卻發(fā)起了另一場管理運(yùn)動(dòng)：向制造業(yè)學(xué)習(xí)，一切從細(xì)節(jié)做起，做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的公司。2004年12月，這家擁有7000名員工的軟件工廠，再次通過全球最高級別的認(rèn)證CMMI5（集成的能力成熟度模型）評估，標(biāo)志著中國軟件企業(yè)在過程改善和質(zhì)量管理方面已經(jīng)達(dá)到世界最高水平。

它誕生于東北大學(xué)，2006年即將迎來15歲的生日。如今，它贏得了政府、企業(yè)、媒體等各界的尊敬。在那里，人們互相稱為老師。

蒙牛集團(tuán)

1999年，它還只是“尾巴尖上最后一根毛”。為何到了2005年，它卻能以世界罕見的發(fā)展速度，成為“腦袋頂上最尖一只角”？它的回答平凡而又不平凡：大勝靠德、小勝靠智。
戰(zhàn)略上，它以目標(biāo)為王。不修改目標(biāo)，只修改手段。戰(zhàn)術(shù)上，它打破一切常規(guī)，逆向思維，常能出奇制勝。文化上，它致力于建設(shè)和諧型組織，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)立了“和諧家庭特訓(xùn)營”。
它只有6歲，經(jīng)受了西天取經(jīng)的九九八十一難，卻創(chuàng)造了企業(yè)成長的速度奇跡。


白沙集團(tuán)

提起它，我們的心就會(huì)飛翔。2004年9月，劉翔代言了它的飛翔文化。

2000年，它第一次對外提出實(shí)施“簡單管理”時(shí)，到GOOGLE上能搜索到的相關(guān)信息只有150條，而如今，我們能搜索的結(jié)果是200多萬條！它的簡單管理的三個(gè)設(shè)計(jì)理念就是：馭繁就簡的思維方式；說到做到的執(zhí)行能力；去掉多余，凡事找規(guī)律。

它是一個(gè)有品牌有文化的企業(yè)，它創(chuàng)造了鶴文化、和文化、飛翔文化。它用自己的實(shí)踐證明：國企，一樣能夠“簡單”！

遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司

它是一個(gè)相當(dāng)自我的企業(yè)。它自我，是因?yàn)樗鼒?jiān)持不上市，而且連續(xù)9年無貸款，但納稅額卻是全國民企前兩位。它自我，是因?yàn)樗挟a(chǎn)品均采用公司自行開發(fā)、擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。它在美、德、西、法等發(fā)達(dá)國家的市場占有率為同行業(yè)之首。

在多元化經(jīng)營、規(guī)模化運(yùn)作風(fēng)氣盛行的時(shí)代，它卻堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營，堅(jiān)持產(chǎn)品自主研發(fā)。它始終能耐得住寂寞，經(jīng)營著我們的冷暖人生。它也是企業(yè)精細(xì)化管理的典范。

中科招商投資（基金）管理公司

它從事的是一門高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。但它通過獨(dú)特的管理模式將風(fēng)險(xiǎn)牢牢地控制住。設(shè)置獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制總監(jiān)，將管理團(tuán)隊(duì)和基金投資人的利益捆綁在一起。

它以基金管理模式幫助很多大型企業(yè)開展產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和獲取企業(yè)發(fā)展必須的增量資源。

2005年它又推出中國第一支國企改制基金，它即將成為國有企業(yè)改制的得力助手。

SAP中國

它來自于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?3歲。1995年正式成為中國的“公民”。它被譽(yù)為“世界500強(qiáng)背后的管理大師”。在中國，由于它，我們充分認(rèn)識(shí)了ERP等管理軟件。它成為了本土企業(yè)信息化建設(shè)的思想啟蒙者與實(shí)踐推動(dòng)者。

剛進(jìn)入中國，它瞄準(zhǔn)大企業(yè)，推行“燈塔計(jì)劃”。在教育領(lǐng)域它又推行“種子計(jì)劃”。近年，它又針對中小企業(yè)，推行了“燎原計(jì)劃”。在中國，它正在全力滿足各類型中國企業(yè)追求管理變革的要求。

海航集團(tuán)

因?yàn)樗Q生于資本密集型的行業(yè)，因此它從西方舶來了資本文化，學(xué)習(xí)如何為股東贏利。它一次又一次被世界級金融大鱷索羅斯所青睞。

因?yàn)樗Q生于中國，因此它深曉從中國的傳統(tǒng)文化中學(xué)習(xí)做人、做企業(yè)的道理。它要求員工閱讀《中國傳統(tǒng)文化導(dǎo)讀》，高級管理干部都要研習(xí)《大學(xué)微言》。人們可以從它的標(biāo)志中看到太極、陰陽、鯤鵬和如意。

它是一家極少能將中西方經(jīng)營理念和諧嫁接在一起的“另類”企業(yè)。它是一只在天空中高飛的金鵬。

中興通訊股份有限公司

2004年，19歲的它在香港主板上市，終于實(shí)現(xiàn)了與國際資本市場的對接。

有人認(rèn)為它的成功得益于敏銳的市場洞察力、強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)實(shí)力以及完善的銷售渠道，但在它自己看來，這些都只能算作“外功”，而“內(nèi)功”是管理水平。它把2003年命名為“管理落實(shí)年”，對近年來推行的各項(xiàng)管理措施進(jìn)行系統(tǒng)、全面的整合。管理水平的提升已成為它的“生命線”工程。

在國際市場開拓上，它一直走著“農(nóng)村包圍城市”的路線，它正在以發(fā)展中國家市場為基礎(chǔ)，全力向發(fā)達(dá)國家滲透。

寧波方太廚具有限公司

它是一家著名的家族企業(yè)。到2005年，10歲的它不僅成功地完成了父子的交接班，還獲得了中國馳名商標(biāo)稱號。父親常出現(xiàn)在中國各大商學(xué)院的講壇，傳播他們的家族企業(yè)管理實(shí)踐。兒子卻低調(diào)行事，更注重企業(yè)內(nèi)部管理的精細(xì)化和現(xiàn)代化，在世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)理人隊(duì)伍中招兵買馬。

2006年，父親即將開始他的“第三次創(chuàng)業(yè)”，在寧波成立一個(gè)中國家族企業(yè)培訓(xùn)中心，最終，希望把它建成中國家族企業(yè)管理學(xué)院。這家企業(yè)不僅在產(chǎn)品上致力于使家的感覺更好，更在家族企業(yè)管理上，致力于使家的感覺更好。

吉利控股集團(tuán)

1997年，它進(jìn)入汽車領(lǐng)域，2005年再次入圍中國十大汽車廠家，成為國內(nèi)十大汽車廠家中唯一的民營企業(yè)。

作為汽車業(yè)的后來者，它徹底顛覆了汽車領(lǐng)域的諸多概念，讓造轎車的神秘感消失殆盡。它以兩三萬元的“中國百姓買得起的轎車”擊碎了中國轎車高價(jià)格的堡壘。從2003年它第一次以自有品牌的方式走出國門，2004年銷售國家達(dá)到29個(gè)。

它高度重視自主研發(fā)，先后與各國際汽車巨頭展開技術(shù)合作。有了自己的研發(fā)能力，就有了刀，雖然還不是很鋒利，但這畢竟是自己的刀，可以用來去切割世界汽車市場的蛋糕。
它正力圖在全球市場上，實(shí)現(xiàn)中國創(chuàng)造的夢想。


責(zé)任編輯：鄧羊格 楊 光



現(xiàn)場追光

奔向管理的最高境界

■ 本刊記者 鄧羊格

國內(nèi)媒體首次評選“管理”！

為什么一提到著名的管理學(xué)家——彼得·杜拉克，企業(yè)的叢林中就會(huì)豎起無數(shù)雙耳朵聆聽？答案很簡單，因?yàn)閭ゴ蟮墓径稼A在管理！管理就是競爭力！

《中外管理》雜志隆重推出的“2005年度中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”及“2005年度中國企業(yè)管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，是中國專業(yè)媒體第一次以“企業(yè)管理”為主題發(fā)起的評選。

管理的魔力就在于，它能通過每個(gè)細(xì)節(jié)，深入到組織中的每一個(gè)細(xì)胞中，凸顯著也深潛著，它決定著企業(yè)的未來是否繼續(xù)榮耀，或者沉淪。而我們的評選就是致力于發(fā)現(xiàn)，那些通過管理使企業(yè)擁有強(qiáng)大生命能量的榜樣。

七位領(lǐng)軍人物的境界感言

經(jīng)過本刊半年的大量問卷調(diào)查和實(shí)地研究，以及經(jīng)過十多位國內(nèi)著名管理學(xué)家的嚴(yán)格評審，14家獲獎(jiǎng)企業(yè)終于在2005年10月29日本刊第14屆年會(huì)的開幕式上揭曉！

14家獲獎(jiǎng)企業(yè)中有一半企業(yè)的領(lǐng)軍人物出現(xiàn)在了頒獎(jiǎng)典禮上，他們的出現(xiàn)與發(fā)言使現(xiàn)場掌聲雷動(dòng)。

張瑞敏：把員工變成老板

當(dāng)海爾集團(tuán)CEO張瑞敏走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)接受中國經(jīng)濟(jì)界老前輩袁寶華先生頒獎(jiǎng)時(shí)，會(huì)場中900多位參會(huì)企業(yè)家們的大部分都站立起來，爭相目睹這位已鮮在國內(nèi)公開場合出現(xiàn)的領(lǐng)袖級人物的風(fēng)采。

本刊總編楊沛霆教授早在幾年前就公開過一個(gè)觀點(diǎn)：海爾“使每位員工都當(dāng)老板的人性化、個(gè)性化的自主管理變革”，將是繼福特、豐田之后，企業(yè)管理的第三次革命！就足以說明了海爾的管理實(shí)踐是如何讓中國管理學(xué)界激動(dòng)。

張瑞敏在獲獎(jiǎng)現(xiàn)場，也即席透露了如何讓3萬名員工成為老板的秘訣。

他說：“第一，你必須要相信每個(gè)人都能成為老板。因?yàn)槊總€(gè)人都非常有才能，而且他們都想展現(xiàn)自身的價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)自己對精神和物質(zhì)的需求。第二，你必須搭建一個(gè)平臺(tái)，讓他們有一個(gè)市場空間，在這個(gè)空間里去自我創(chuàng)新。”

沈安石：文化本土化最重要

在杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的榜單中，IBM是唯一一家外企?，F(xiàn)場頒獎(jiǎng)貴賓、博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖向IBM大中華區(qū)執(zhí)行副總裁沈安石發(fā)問：“IBM在本土化方面，正在做些什么，準(zhǔn)備做什么？”

這個(gè)問題顯然沒有難倒這位資深I(lǐng)BM人，他說：“我們最主要的還是做到企業(yè)文化的本土化。有兩條原則：第一是抱著成就本土客戶的心理；第二是讓我們所有客戶、所有員工誠信負(fù)責(zé)，這是我們在拓展大中華區(qū)過程中做的最重要的事情。”

劉積仁：以人為本，學(xué)習(xí)制造業(yè)

張瑞敏在隨后的主題演講中，提到了東軟集團(tuán)。而作為東軟統(tǒng)帥的劉積仁。目前正在企業(yè)內(nèi)部掀起一場驚人的管理運(yùn)動(dòng)：向制造業(yè)學(xué)習(xí)，一切從細(xì)節(jié)開始。讓軟件工程師像普通的勞動(dòng)者一樣協(xié)作，可不是一件簡單的事。這對一個(gè)擁有1萬名員工的軟件企業(yè)來說，將會(huì)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

因此，當(dāng)劉積仁從龍永圖手中接過管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)牌時(shí)，非常樸素地透露，他的最高管理境界是：“以人為本”。

盧平：我心飛翔，腳踏實(shí)地

一向以女詩人氣韻而獨(dú)樹一幟的白沙集團(tuán)總裁盧平女士，在浪漫中不失理性。她說白沙集團(tuán)追求的最高管理境界是：“我心飛翔，腳踏實(shí)地”。詩韻哲理，詞短意長，令人回味不盡。

牛根生：齊心協(xié)力是根本

蒙牛董事長牛根生此番是撥冗趕到了頒獎(jiǎng)現(xiàn)場。2005年把股權(quán)捐贈(zèng)出去的牛根生不僅在金錢上超脫了，而且也想在具體事務(wù)中實(shí)現(xiàn)超脫。頒獎(jiǎng)典禮之際，蒙牛在全球招聘總裁的行動(dòng)已宣告結(jié)束。曾有太多傳奇際遇的牛根生在獲獎(jiǎng)后發(fā)表了最平民化的感言：“大家能心往一處想，勁往一處使，這就是我追求的最高管理境界！”

張躍：不管風(fēng)向，我自巋然

遠(yuǎn)大空調(diào)總裁張躍真是一個(gè)很堅(jiān)持自己的人。他堅(jiān)持不上市堅(jiān)持不涉足別的產(chǎn)業(yè)，因而他的最高管理境界就是：“不論外部因素發(fā)生什么變化，總是堅(jiān)持自己的價(jià)值觀。”

單祥雙：誠信！專業(yè)！

中科招商能獲得本屆管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，在于它2005年推出了第一支中國國有企業(yè)改制基金。它的董事總裁單祥雙在投資界早已獲得多個(gè)權(quán)威大獎(jiǎng)，但是這次的管理獎(jiǎng)仍讓他珍愛倍加。他說：“我們左手投資，右手融資，對于我們最重要的是四個(gè)字：誠信、專業(yè)。”

除了以上到場的7位“三軍統(tǒng)帥”，其它7家獲獎(jiǎng)企業(yè)也都選派了高級副總裁到會(huì)接受了工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)林宗棠會(huì)長和本刊主編楊沛霆教授的頒獎(jiǎng)。

有人說，管理的最高境界就是沒有管理。綜合幾位領(lǐng)軍人物的現(xiàn)場回答，我們不難發(fā)現(xiàn)：其實(shí)，沒有管理就是在以人為本的信念下，堅(jiān)定自己的方向，使每名員工都能自主管理，都把自己當(dāng)成老板，都能通過腳踏實(shí)地的行動(dòng)讓企業(yè)自由飛翔，通過誠信與專業(yè)來追求企業(yè)對于社會(huì)的最大價(jià)值。

山外有山，而榜樣的力量就在于它能讓我們看得更高更遠(yuǎn)。


責(zé)任編輯：楊 光

評選回溯

2005年度中國企業(yè)管理杰出/特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)評選歷程

評選標(biāo)準(zhǔn)

入圍對象為所有在中國注冊的企業(yè)。《中外管理》雜志認(rèn)為對中國企業(yè)管理做出貢獻(xiàn)的企業(yè)，一定也是一個(gè)具有高度社會(huì)責(zé)任感的公司，并持續(xù)多年在行業(yè)內(nèi)獲得驕人業(yè)績。我們謹(jǐn)慎地對待那些因?yàn)槟撤N特殊的環(huán)境條件而獲得一時(shí)成功的企業(yè)。在和國內(nèi)外多位管理學(xué)者的磋商研討后，確定了入圍條件：

管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)
1.管理思想、管理模式被媒體、學(xué)界廣為傳播、研討，并對中國企業(yè)管理產(chǎn)生巨大影響。
2.業(yè)績成長在5年內(nèi)一直表現(xiàn)出穩(wěn)定性和高成長性。
3.與利益相關(guān)者關(guān)系和諧，即能處理好與員工、股東、供應(yīng)商、客戶、政府、社區(qū)等的關(guān)系，積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)
1.對中國企業(yè)管理的成熟起到了巨大后臺(tái)支持作用，具有很高美譽(yù)度；或在某一管理領(lǐng)域有所創(chuàng)新，并對中國企業(yè)具有示范意義。
2.業(yè)績成長在5年內(nèi)一直表現(xiàn)出穩(wěn)定性和高成長性。
3.與利益相關(guān)者關(guān)系和諧，即能處理好與員工、股東、供應(yīng)商、客戶、政府、社區(qū)等的關(guān)系，積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

評選程序

2005年3月12日至4月12日——調(diào)查名單確定階段。

《中外管理》雜志根據(jù)近5年來編輯部大范圍采編的積累，綜合考慮了中國500強(qiáng)企業(yè)，根據(jù)3項(xiàng)入選條件，經(jīng)過編輯部討論，選出100家企業(yè)作為調(diào)查對象。

2005年4月12日至8月12日——入圍名單確定階段。

《中外管理》雜志有針對性地向各大商學(xué)院MBA、各大財(cái)經(jīng)管理媒體資深記者、經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域?qū)＜?、《中外管理》雜志金牌讀者，發(fā)放了5000份調(diào)查問卷。

經(jīng)過4個(gè)月的問卷回收及分析，確定了30家入圍企業(yè)名單。

2005年8月12日至9月28日——入圍企業(yè)調(diào)研階段。

《中外管理》雜志根據(jù)入圍標(biāo)準(zhǔn)，對30家入圍企業(yè)進(jìn)行了為期一個(gè)半月的書面、電話、實(shí)地等多種形式的調(diào)研，形成30份調(diào)研報(bào)告。

2005年9月28日至10月20日——評委評選階段。

為了保證本次評選的權(quán)威性以及公正性，《中外管理》雜志邀請了15位國內(nèi)頂尖企業(yè)管理專家，對這30家入圍企業(yè)進(jìn)行最后的打分。最終評出：4家“管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，10家“管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

責(zé)任編輯：鄧羊格 楊光

專家評委名單

評委會(huì)名譽(yù)主任：
袁寶華（中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長）

評委會(huì)主任：
潘承烈（中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長）

評委會(huì)副主任：
趙純均（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長）、楊沛霆（《中外管理》雜志社社長兼總編）

評 委：
劉冀生（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授）
魏 杰（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授）
王其文（北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長）
席酉民（西安交大管理學(xué)院院長）
李維安（南開大學(xué)國際商學(xué)院院長）
藍(lán)海林（華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院院長）
蘇東水（復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理研究所所長）
李泊溪（國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員）
張承耀（中國社科院工經(jīng)所企管室主任）
鐘朋榮（北京視野咨詢中心主任）
范恒山（國家發(fā)改委體改辦綜合司司長）
王忠明（國資委經(jīng)濟(jì)研究中心主任）


海爾創(chuàng)新發(fā)展模式打造全球化品牌

■ 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官、《中外管理》雜志理事長 張瑞敏

今天為什么要講這個(gè)題目？因?yàn)楹柕膰H化發(fā)展越來越大，在國外已有30多個(gè)生產(chǎn)基地，我們感覺越來越不會(huì)做企業(yè)了，原來許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。

今年，我每個(gè)月都去一些國家，我發(fā)現(xiàn)：原來我們的成功主要是在國內(nèi)，把國內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國外肯定是不成功的。

有一次我到美國去，一個(gè)人問我：“你覺得東南亞金融危機(jī)對亞洲帶來的損失是什么？”我說：“最大的一個(gè)教訓(xùn)就是學(xué)會(huì)什么叫謙虛。”

所以，現(xiàn)在我們需要的應(yīng)該是“自以為非”，而不是“自以為是”。如果是自以為是，就不能很好地審視自己，很好地去創(chuàng)新。我今天發(fā)言的內(nèi)容主要有三項(xiàng)：怎樣走技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新的發(fā)展模式。

三大發(fā)展瓶頸逼迫自主創(chuàng)新

海?0年的歷史不長，發(fā)展速度比較快，主要得益于改革開放，并能適時(shí)地引進(jìn)技術(shù)、抓住市場機(jī)遇。

1988年，有一個(gè)日本家電公司的人到海爾參觀。他問我們的計(jì)劃處處長：怎么根據(jù)市場需求做計(jì)劃？我們的計(jì)劃處處長說：“這里沒有這個(gè)問題，我們也沒有什么銷售人員，我們生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少都可以賣出去。”最后他說了一句：“你是全世界最幸福的計(jì)劃處處長了。”

可是，現(xiàn)在再也找不到這么幸福的計(jì)劃處處長了。

1997年，空調(diào)迎來了爆炸性的增長，我們空調(diào)差不多連續(xù)三年，每年的盈利都是在10億以上?，F(xiàn)在這是不可能的事了，不要說空調(diào)，整個(gè)家電的利潤都像刀片一樣薄。

所以，我們應(yīng)該非常清醒地認(rèn)識(shí)到：國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展很大程度上還是因?yàn)橹袊幸粋€(gè)巨大的市場，有一個(gè)非常好的機(jī)遇。

現(xiàn)在，中國企業(yè)面臨著非常大的發(fā)展瓶頸。

一、 國內(nèi)的市場空間變小，爆炸性增長的機(jī)會(huì)幾乎沒有。
二、現(xiàn)在我們和跨國公司在同一個(gè)舞臺(tái)上競爭，你想從其它家電公司引進(jìn)技術(shù)是不可能了，只有靠你自己創(chuàng)新。
三、在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，他們差不多把全球的市場都分割完了，中國是最后一塊兒潛在的大市場，他們就是來占領(lǐng)中國市場的。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去。所以基點(diǎn)是不一樣的，相當(dāng)于蓋一個(gè)10層的樓，人家已經(jīng)蓋完了9層了，最后差一層，而我們1層還沒完全蓋好，還要蓋那另外9層，這對于中國企業(yè)是非常大的壓力。

差異化的技術(shù)創(chuàng)新

在技術(shù)創(chuàng)新上，海爾有一個(gè)思路：第一臺(tái)引進(jìn)，第二臺(tái)國產(chǎn)，第三臺(tái)出口，第四臺(tái)境外生產(chǎn)。在引進(jìn)技術(shù)之后，迅速地轉(zhuǎn)化為我們自己的技術(shù)，國產(chǎn)化之后在中國生產(chǎn)，然后再根據(jù)國外的情況出口，繼而進(jìn)行一些新的改造，最后再到境外去生產(chǎn)。

十六屆五中全會(huì)中提出的原始創(chuàng)新、基礎(chǔ)創(chuàng)新，對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。在國外，標(biāo)準(zhǔn)問題隨時(shí)會(huì)制約你。

我們有一款冰柜是完全創(chuàng)新的冰柜，在美國市場上銷售非常好，利潤也非常大，但是美國第一大的家電公司馬上就起訴你，說這不符合美國的標(biāo)準(zhǔn)。而美國有一個(gè)規(guī)定：如果有人提出異議，商場必須要停止銷售。因此，我們對標(biāo)準(zhǔn)非常重視。

熱水器方面，原來很少有防電的功能。因?yàn)樵跉W美，電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國和發(fā)展中國家卻遇到非常大的問題，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)地線帶電，這在歐美人看來不可思議，但是中國經(jīng)常出現(xiàn)，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術(shù)。

海爾通過自主創(chuàng)新已有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)申請國際IEC標(biāo)準(zhǔn)，分別是“防電墻”技術(shù)和“雙動(dòng)力”技術(shù)。海爾是第一個(gè)進(jìn)入國際電工委員會(huì)的發(fā)展中國家的唯一企業(yè)代表。

海爾集團(tuán)累計(jì)申請專利5469項(xiàng)，其中發(fā)明專?18項(xiàng)，是累計(jì)申請專利最多的電子信息百強(qiáng)企業(yè)。2004年海爾申請專利695項(xiàng)，平均每天申報(bào) 2.7項(xiàng)專利，平均每天開發(fā)1.7個(gè)新產(chǎn)品。

我覺得在技術(shù)創(chuàng)新方面，中國現(xiàn)在想達(dá)到和國際大公司的水平相當(dāng)是根本不可能的，所以不和它們在同一個(gè)道路上競爭，要走技術(shù)創(chuàng)新的差異化之路。

人單合一的管理創(chuàng)新

人單合一為目標(biāo)

管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的保證。我們提出的是人單合一戰(zhàn)略，使每一個(gè)人都有一個(gè)市場，有一個(gè)定單。人和市場之間應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起的，所以我們把它叫“人單合一”模式，實(shí)銷實(shí)發(fā)，實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流。

對于企業(yè)來講，正現(xiàn)金流是第一位的。而在大規(guī)模生產(chǎn)的前提下，這個(gè)問題對于中國企業(yè)的影響也明顯越來越大。

有幾個(gè)例子可以說明，海爾怎樣使產(chǎn)品被用戶以最快的速度所接受。

在巴基斯坦我們有一個(gè)很大的工業(yè)園，供應(yīng)南亞這一塊兒地區(qū)的居民。很多國際上很好的洗衣機(jī)在那兒銷售并不好，但是我們銷售得很好，原因就在于我們經(jīng)過調(diào)查：巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白袍子，把那些大袍子放進(jìn)洗衣機(jī)，有的洗衣機(jī)就會(huì)轉(zhuǎn)不動(dòng)。于是洗衣機(jī)型號經(jīng)理張濤根據(jù)巴基斯坦家庭人口多、袍子大的需求，開發(fā)出了洗袍子洗衣機(jī)，最多可洗12公斤。于是在巴市場，各品牌同容量段的洗衣機(jī)中，海爾占第一。

型號經(jīng)理?xiàng)钇鋰鶕?jù)上海用戶來信，開發(fā)出無線連接、信息共享的流媒體電視。今年8月，賽諾數(shù)據(jù)：海爾流媒體電視在具有相近功能的平板電視中，份額高達(dá)62.4%。

還有一個(gè)故事：我們發(fā)現(xiàn)歐洲人把度假看作是神圣不可侵犯的，于是型號經(jīng)理陳忠峻據(jù)此開發(fā)出了冷藏室有節(jié)電功能的假日冰箱。冷凍室照常運(yùn)轉(zhuǎn)，冷藏室空置處于最低耗電狀態(tài)。目前意大利的海爾冰箱已全部加上了假日功能。

信息化管理做支撐

要想實(shí)現(xiàn)人單合一的目標(biāo)，必須從作坊式管理轉(zhuǎn)變到以信息化經(jīng)營的發(fā)展模式。

中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，并沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進(jìn)的還是國外的，還沒有中國自己的管理體系。

現(xiàn)在，我們的管理挑戰(zhàn)很大，可以把后發(fā)的劣勢變成優(yōu)勢，充分利用信息化，否則我們是無法存活的。比如：像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了！因?yàn)楫?dāng)時(shí)只有幾十臺(tái)，而現(xiàn)在會(huì)是幾千臺(tái)。過去曾經(jīng)有效甚至成功的方法，今天來看都必須拋棄，而采取新的策略。所以根本上來講，就是要走信息化管理之路。

如果我們不用信息化，我們就無法管理現(xiàn)代的企業(yè)，因?yàn)槲覀円呀?jīng)融入全球化當(dāng)中去了，全球化就有全球化之道，全球化的設(shè)計(jì)、資金都需要網(wǎng)絡(luò)暢通。

現(xiàn)在，我們在全世界做物流，剛走出去不可能找到大客戶，小客戶就要租倉庫，就要積壓庫存。所以，制造必須是先有了買主再生產(chǎn)，而不是先生產(chǎn)了再找買主。以前，生產(chǎn)空調(diào)習(xí)慣于在旺季之前拼命地制造，壓很多貨，然后到了旺季，一下銷售出去?，F(xiàn)在，不可能再這樣做下去。

資金也是一樣。我們到美國去之后，需要全球化的資金運(yùn)作，像GE一樣24小時(shí)資金都不落地，但現(xiàn)在我們大部分都還做不到。這也是中國企業(yè)和美國企業(yè)的差距，現(xiàn)在中國企業(yè)的壞帳率是美國企業(yè)的10～20倍！一個(gè)是應(yīng)收帳款，一個(gè)是庫存。據(jù)報(bào)道，中國企業(yè)海外預(yù)期應(yīng)收帳款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)在海外推行把壞帳率降到最低，與客戶零距離、零庫存、零預(yù)期。

在美國，我們的銷售公司是120個(gè)人，這些人都是美國人。海爾把庫存損失和海外經(jīng)理人掛鉤，美國海爾總經(jīng)理邁克讓每個(gè)經(jīng)理人與自己下達(dá)的定單掛鉤，不產(chǎn)生庫存和逾期。它現(xiàn)在開始正式零庫存，已經(jīng)開始從國內(nèi)的生產(chǎn)基地，直接發(fā)貨到商場，而不在美國倉庫停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達(dá)到了64%。

日本豐田能根據(jù)用戶需求生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模制造。這對于中國企業(yè)來講，并不是一朝一夕能做到的。

所以，我們在向這個(gè)目標(biāo)努力的過程中，希望以信息化帶動(dòng)整個(gè)流程，我們叫信息化全程的閉環(huán)模式。以物碼、人碼、定單碼三碼合一，使每一臺(tái)產(chǎn)品有人經(jīng)營，每人對經(jīng)營的產(chǎn)品全程閉環(huán)。

現(xiàn)在，我們自己的物流已經(jīng)開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼，每一個(gè)產(chǎn)品出廠的時(shí)候，都有一個(gè)銷售碼，整個(gè)企業(yè)都可以做到。我根據(jù)這個(gè)條形碼不管走到哪里都可以追蹤誰下了這個(gè)定單？這個(gè)定單的量是多少？避免下了定單將來出現(xiàn)問題。每一單產(chǎn)品都有人負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都有他要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。這么做了以后，我們?nèi)珖锪髦行囊脖缓芏嗤鈬究春茫窕萜盏群芏喙径际峭ㄟ^我們來做它們在中國的物流。

為什么要這么做呢？根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會(huì)有利潤。包括海爾在內(nèi)，過去利潤非常大，但不等于有非常大的盈利能力，因?yàn)橛泻芏嗤獠康囊蛩亍?

現(xiàn)在這個(gè)盈利能力是一個(gè)雙贏的能力，我給你提供的不僅是產(chǎn)品，還有解決方案——東軟就是在不斷提供解決方案。

現(xiàn)在，我們把給我們供貨的分供方都分成ABC三類。第一類的供貨方不但產(chǎn)品質(zhì)量好，而且海爾能參與到產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)。美國最大的電機(jī)生產(chǎn)廠愛默生，就到我們青島工業(yè)園設(shè)立了一個(gè)工廠生產(chǎn)電機(jī)。海爾生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品，會(huì)把新產(chǎn)品的意圖告訴它，它再根據(jù)我的意圖設(shè)計(jì)一個(gè)新的電機(jī)，提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高我的售價(jià)，這就是雙贏。

同樣我做整機(jī)的，給用戶提供的應(yīng)該是一個(gè)解決方案，它從我這個(gè)產(chǎn)品想得到更多的附加價(jià)值，也愿意付更多的錢。

我們有一種空調(diào)在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風(fēng)”。原來的空調(diào)會(huì)讓人得空調(diào)病，因?yàn)榭照{(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)過程當(dāng)中負(fù)離子越來越少，人體溫度的舒適度雖然到了，但是空氣質(zhì)量越來越差。如果跟室外風(fēng)交換，空氣雖新鮮了，熱空氣也進(jìn)來了。我們是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去、室外新鮮空氣進(jìn)來的時(shí)候，經(jīng)過一個(gè)預(yù)冷預(yù)熱的過程，這就是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設(shè)計(jì)的。

多元化的文化創(chuàng)新

在文化創(chuàng)新上，要從國內(nèi)單一性的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變到能融合多元性的企業(yè)文化發(fā)展模式，這個(gè)我覺得是最難的。

前段時(shí)間，關(guān)于海爾收購的問題炒得很厲害。我覺得并購是企業(yè)國際化過程中重要的一項(xiàng)內(nèi)容，但是前提是：你的企業(yè)文化怎么樣？

如果你有非常強(qiáng)勢的企業(yè)文化，這就可以；如果你企業(yè)文化非常弱勢，這個(gè)并購成功的幾率就很小。日韓企業(yè)在這方面有很多失敗的案例。所以，我們更多地希望達(dá)到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

過去，我們的企業(yè)文化還是比較成功的，我們的文化是公平的文化、創(chuàng)新的文化。

公平的文化

我覺得公平是很重要的。我自己在基層做過很多年。作為被管理者，我當(dāng)時(shí)最希望獲得兩個(gè)字：公平。如果你是在一個(gè)公平的環(huán)境，你就會(huì)很努力去做，每個(gè)人可能都渴望這個(gè)。所以，我做了管理者之后，就極力地打造、推進(jìn)公平的企業(yè)文化。在海爾內(nèi)部，我們營造一種透明的人際關(guān)系。

我覺得很多企業(yè)的失敗并不是這些人不聰明，很多人都非常非常的聰明，但是有的時(shí)候可能太聰明了，就會(huì)形成幫派，而一形成幫派，這個(gè)企業(yè)形成的就不是合力，而是離心力。
現(xiàn)在，我們的管理人員平均年齡就是28歲，這一兩年我們引進(jìn)了2000名大學(xué)生。每個(gè)大學(xué)生進(jìn)來之后，都會(huì)給他一個(gè)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。如果他努力去做，他就會(huì)從這條路上升到他愿意和需要到達(dá)的位置，當(dāng)然這和他的績效是掛鉤的。他升遷的時(shí)候，主要是靠競爭。我們上個(gè)月搞了一次客戶經(jīng)理的競聘。有8個(gè)客戶經(jīng)理的崗位，46個(gè)人來競爭。我們每個(gè)月都開一次高層管理者的會(huì)，每個(gè)月都根據(jù)他的創(chuàng)新、他的工作進(jìn)行評價(jià)。

創(chuàng)新的文化

海爾的文化也是創(chuàng)新的文化。作為海爾人，習(xí)慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現(xiàn)在7年時(shí)間了，只是組織結(jié)構(gòu)大的變動(dòng)就有47次。這相當(dāng)于把一個(gè)企業(yè)推倒重來，如果大家不認(rèn)同，整個(gè)公司就會(huì)一片混亂。

員工的創(chuàng)新也是這樣，每個(gè)人都是跟自己的市場目標(biāo)掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能會(huì)管得比較虛，但是我們的副總裁都直接掛一個(gè)指標(biāo)。今年，有一個(gè)副總裁由于工作沒有達(dá)到要求就下來了。這種結(jié)果對于每個(gè)人是非常殘酷的。我們很多管理人員也抱怨，但從另一個(gè)角度來講，市場對企業(yè)也很殘酷，市場也不給你機(jī)會(huì)和更優(yōu)惠的條件。

探索人單合一戰(zhàn)略下的T模式

以上是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是現(xiàn)在到海外去就不靈了。

今年我跑了將近20個(gè)國家，發(fā)現(xiàn)我們的文化到了國外，特別是歐美就很難被接受。

特別是在歐洲，像海爾內(nèi)部這種經(jīng)理人年薪跟業(yè)績完全掛鉤的競爭機(jī)制是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不能因?yàn)樗傻貌缓茫蜕俳o他錢。中國企業(yè)走一個(gè)人，可以簽訂一個(gè)競業(yè)禁止協(xié)議。在那兒你也可以簽，但是如果你要他遵守，你就要支付他賠償金。

像歐洲人直接跟我說：“你是為了創(chuàng)新，我是為了什么？我是為了更好的生活、更舒服。”意大利人說：他們一年的1/3都花在度假上。

怎么解決這個(gè)問題呢？我們搞了一個(gè)T模式：每個(gè)人還是都要跟市場掛在一起。但掛在一起之后，我可以不動(dòng)他的年薪，而是他做好了，我可以給他更多獎(jiǎng)勵(lì)。

但是，他要是做不好，他就賴在這兒，辭退他又這么麻煩，怎么辦呢？我們采取了一個(gè)辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果。歐洲人畢竟還是比較要面子的，完不成我不能扣他的錢，但是中國有一個(gè)非常優(yōu)良的傳統(tǒng)——做思想政治工作！每天早晨一開始上班就把他叫進(jìn)來談話：“為什么做不好？”明天還沒做好，再進(jìn)行談話……我們測試了，一般人一個(gè)星期準(zhǔn)保受不了這種談話！（笑聲，掌聲）

這種談話會(huì)產(chǎn)生兩種轉(zhuǎn)化?；蚴撬蚝玫姆矫孓D(zhuǎn)化——這個(gè)人畢竟是有能力，不是不能干，是不想干，不想好好干；或是他受不了——我跟他談話，開著辦公室的門，讓所有人都看見，于是他就自己辭職，而且一分錢不要——辭退跟辭職差別很大。但是我主要的目的還是要使他轉(zhuǎn)化。所以我覺得我們的T模式，在全球都可以這么來搞。

管理上有一個(gè)水桶理論，最短的一塊兒板決定了水桶的容量，我覺得用我們的T模式來表現(xiàn)會(huì)更全面。

第一，一個(gè)水桶盛多少水，先取決于桶的大小。第二，一個(gè)水桶盛多少水，還取決于板和板之間的結(jié)合是否緊密。第三，一個(gè)水桶盛多少水，還取決于你有沒有那么一個(gè)平底也就是一個(gè)平臺(tái)。

以生產(chǎn)日為T，并以T－n和T＋n全系統(tǒng)展開對定單全程負(fù)責(zé)。

每個(gè)板都代表流程的節(jié)點(diǎn)，T＋就是一直到用戶的手里，T－是為流程做的所有準(zhǔn)備，這兩個(gè)圖結(jié)合在一起，這個(gè)水桶就變成了一個(gè)圈，這就是流程。板和板之間，應(yīng)該是扣到一起去的，相互之間不再是制衡關(guān)系，而是變成了一種市場關(guān)系。這個(gè)T不是自己定的，而是市場定的。

美國海爾已經(jīng)開始推行這種T模式，他們自己制定了一個(gè)關(guān)于怎樣實(shí)現(xiàn)零庫存和零逾期的流程，定了13個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)人在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有自己的定位，每個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有人來經(jīng)營。在歐洲海爾，原來是互相扯皮，現(xiàn)在沒有什么借口，形成“T－”和“T＋”。“T－”就是要做準(zhǔn)備工作，“T＋”就是一定要達(dá)到目的。

德國海爾經(jīng)理人卡特理解“砸爛借口筐”，以把貨分送到M客戶302個(gè)門店的時(shí)間為T，整合物流公司的資源，僅用3天就超過了過去10天的工作量，發(fā)送到位。

從銷售那天開始作為T，所有銷售人員和應(yīng)收帳款掛鉤，應(yīng)收帳期之內(nèi)提前收回來有獎(jiǎng)勵(lì)，按時(shí)收回來也有不大的獎(jiǎng)勵(lì)，逾期的話，從你自己的收入當(dāng)中要扣除。這個(gè)辦法在歐洲是不可以實(shí)行的，但是在亞洲可以。在韓國，每臺(tái)平板電視價(jià)值都很高，韓國海爾采取了預(yù)收貨款，定了貨之后我再按照你的定貨馬上給你發(fā)貨。我們離韓國很近，你今天要貨，我今天發(fā)貨都可以。

以上就是我自己的一些體會(huì)和正在探索的東西，說的還很不完善，有很多的東西還需要繼續(xù)探討，在這兒講講，希望大家共同努力，謝謝！

責(zé)任編輯：鄧羊格

白沙品格我心飛翔 腳踏實(shí)地

對話獲獎(jiǎng)后的白沙集團(tuán)總裁盧平

■ 本刊記者 孔 龍


榮獲“《中外管理》—2005年度中國企業(yè)管理特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的10家優(yōu)秀企業(yè)中，白沙集團(tuán)是唯一的煙草企業(yè)，而白沙集團(tuán)總裁盧平又是領(lǐng)獎(jiǎng)精英中的唯一女嘉賓。這些不能不引人注意的特點(diǎn)，使得一向不事張揚(yáng)的盧平，此番不得已成為了媒體與參會(huì)企業(yè)的焦點(diǎn)。

“我心飛翔，腳踏實(shí)地”。談到管理的至高境界，站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上的盧平短短回應(yīng)，悠然作答。而這八個(gè)字背后究竟有著怎樣的“禪機(jī)”？饒有興趣的我們在會(huì)下找到了盧平，企望有所“破譯”。

至高境界為何天地相隔？

《中外管理》：您在領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)所說的“我心飛翔，腳踏實(shí)地”引起很多人的興趣。這個(gè)說法很有詩意，但相信企業(yè)的實(shí)踐并不浪漫。我們想知道：這兩個(gè)看似天地相隔的追求怎么會(huì)被您視為管理的最高境界呢？

盧平：這似乎是個(gè)疑問，但于我，于白沙集團(tuán)，它們毫無疑問是有機(jī)一體，談不上“天壤之別”。

我認(rèn)為“我心飛翔”既是決策前的信馬由韁，也是執(zhí)行效果的追求境界；既是夢想家的繽紛意象，也是實(shí)干家的五彩信條。做到了這八個(gè)字，夢想變得可以實(shí)現(xiàn)，飛翔變得少有風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)細(xì)小的計(jì)劃都會(huì)變成一個(gè)偉大戰(zhàn)略的支點(diǎn)。畢竟心靈的翅膀飛得再高，雙腳總得踩著堅(jiān)實(shí)的大地，管理者的宏圖大略需要腳踏實(shí)地的執(zhí)行。在白沙，指導(dǎo)這種執(zhí)行的是一種文化，就是“簡單管理”。

回歸簡單的前提是什么？

《中外管理》：是的，這次評委們認(rèn)為白沙做出的最大貢獻(xiàn)正是“簡單管理”。就像頒獎(jiǎng)詞中表達(dá)的，“簡單管理”由于白沙多年來矢志不渝的大力倡導(dǎo)與實(shí)踐，已真正成為了業(yè)內(nèi)耳熟能詳?shù)囊惶坠芾砀拍睢Ｄ敲?，您可否在此?ldquo;簡單管理”的內(nèi)涵做一個(gè)“簡單”的說明？

盧平：簡單管理的設(shè)計(jì)理念是：馭繁就簡的思維方式；說到做到的執(zhí)行力；去掉多余、凡事找規(guī)律。而誠信，則是簡單管理的靈魂。

《中外管理》：確實(shí)，簡單管理從您簡單明扼要的定義中就已經(jīng)加以深刻實(shí)踐了!當(dāng)然，做企業(yè)最主要的還是在實(shí)際運(yùn)作中進(jìn)行實(shí)踐。那么這幾年，白沙在簡單管理中都開展了哪些實(shí)踐？

盧平：馭繁就簡的思維方式，是簡單管理執(zhí)行的前提。我以為，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是帶動(dòng)每個(gè)人共同負(fù)責(zé)，最大限度地釋放其腦力、想象力和專注力。馭繁就簡的思維方式從本質(zhì)上講并不是使人們的思想變得簡單，而是使思想指導(dǎo)行為變得集約與高效。

比如，可能很多人都聽說過白沙的“—張紙”制度。有人會(huì)問：所有報(bào)告都只有一張紙，可行嗎？我說：肯定行！白沙幾年來都這樣堅(jiān)持下來了。對于年度工作總結(jié)，白沙也敢于第一個(gè)站出來取消它，個(gè)中關(guān)鍵也是在于思維方式的改變。我們從參加工作起就寫總結(jié)，如果光看總結(jié)，每個(gè)人都可以當(dāng)勞模。可誰都知道它根本說明不了什么，但它作為一種管理方式，已然沉淀為一種習(xí)慣。而我們就是要敢于突破它！

執(zhí)行力從何而來？

《中外管理》：這幾年管理界最流行的概念恐怕非“執(zhí)行”莫屬了，而似乎都是喊得兇，實(shí)效卻很少。白沙也提倡執(zhí)行力，你們是怎么將它落到實(shí)處的？

盧平：失敗者總是尋找借口，成功者則永遠(yuǎn)在尋找方法。說到做到的執(zhí)行力，就是承諾了的事情，不管遇到什么困難，總能找到解決的辦法。白沙在執(zhí)行力打造上取得了一些成果，比如我們首創(chuàng)的“人8機(jī)9”生產(chǎn)機(jī)制。

2003年底，在正常雙休生產(chǎn)模式下，白沙設(shè)備生產(chǎn)能力只能達(dá)到86萬箱，而市場需求到了102.51萬箱！如此大的產(chǎn)能矛盾是如何克服？周末連續(xù)加班？員工的休息又得不到保障；在現(xiàn)有的翻二班的基礎(chǔ)上翻三班？需要增加一套完整的人力及后勤保障等資源，增加了成本不說，一下子還找不到這么多的人。

怎么辦？在說到做到的執(zhí)行力面前，制造中心絲毫沒有找理由，而是充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，創(chuàng)造了這種具有白沙特色的新生產(chǎn)模式。與傳統(tǒng)的“三班倒”比較，在同樣的設(shè)備和產(chǎn)量下，卻節(jié)約了305人。

這是創(chuàng)造力，是完美的執(zhí)行力。

執(zhí)行力吹不來，等不來，是靠實(shí)實(shí)在在的職業(yè)素養(yǎng)來培育的，“種瓜得瓜”，“厚積薄發(fā)”。白沙集團(tuán)的職業(yè)化歷經(jīng)五年，“以此為生，精于此道”成了每個(gè)員工的信條。我告訴員工：你只有精于此道，才能以此為生。授人以魚，不如授人以漁。市場不會(huì)同情弱者。員工要繼續(xù)為集團(tuán)服務(wù)，就必須符合集團(tuán)職業(yè)化要求，否則只能被替代。你不想被替代，請用個(gè)人職業(yè)化水平說話。

當(dāng)然，職業(yè)化水平需要機(jī)制保證，所以我們以管理學(xué)院為支點(diǎn)，培訓(xùn)已經(jīng)常態(tài)化、網(wǎng)絡(luò)化。

《中外管理》：看來執(zhí)行力來自職業(yè)化。關(guān)于“找規(guī)律”，聽說白沙為此開展了一次“清抽屜”活動(dòng)。它與找規(guī)律有什么聯(lián)系？

盧平：規(guī)律反映事物的內(nèi)在聯(lián)系和要求。去掉多余，就容易尋找規(guī)律。能簡單地解決問題，就不必畫蛇添足。

我們每個(gè)人或許都有這樣的經(jīng)歷，不知什么時(shí)候自己的抽屜又滿了，一清理往往是一些雜七雜八的物品，如：過期的藥品、作廢的文件及小玩藝等，有時(shí)也會(huì)尋到一些久尋不見的重要東西。

企業(yè)運(yùn)營也是如此。所以在白沙，“清抽屜”已成為一種日常的管理活動(dòng)。

“清抽屜”活動(dòng)包括：定期清理所有的物資倉庫，看是否有滯存物資；定期清理企業(yè)的制度文件，看是否有沒有用過或過期的制度；定期清理數(shù)據(jù)庫，看數(shù)據(jù)是否完整，提高數(shù)據(jù)的效性；定期清理電腦的內(nèi)存，挖掘沉淀資源，提高電腦運(yùn)行速度；定期清理文件柜等等。
“清抽屜”的過程不僅是摸清家底、發(fā)現(xiàn)問題的過程，更是重新整理思想、促進(jìn)有序管理的過程。

人們總是在復(fù)雜之后才懷念簡單，而簡單管理告訴我們：應(yīng)該一開始就避免復(fù)雜！

“和”文化如何詮釋領(lǐng)導(dǎo)力？

《中外管理》：相對內(nèi)部的簡單管理，在外部市場上人們對于白沙的認(rèn)知，一個(gè)是“飛翔”，另外就是這幾年白沙很側(cè)重的“和”。甚至白沙把“和”直接作為了品牌名稱，可見白沙對于“和”理念的青睞。白沙對“和”是怎么理解的？為什么如此看重？

盧平：任何飛翔，如果兩個(gè)翅膀不對稱或扇動(dòng)得不和諧，都是飛不穩(wěn)的。而如果鳥類與它所在的外部環(huán)境不和諧，別說是飛翔，就連生存都會(huì)成為問題。

因此，我們認(rèn)為：“和”是飛翔的基礎(chǔ)。

“和”也是中國文化的精髓之一。所謂“和為貴”，并不是放棄原則，而是說：管理的最高境界是通過協(xié)調(diào)管理中的各種矛盾因素，以達(dá)到最佳的和諧狀態(tài)。而且對于現(xiàn)在大家熱烈討論的“領(lǐng)導(dǎo)力”，“和”也是至關(guān)重要的。

“和”應(yīng)該包含以下三層含義：

第一，“和”是贏。這次《中外管理》年會(huì)的主題也正是“贏思維”，看來我們不謀而合!其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)就是贏得競爭。“和”是強(qiáng)者的文化，弱者只能“求和”。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠運(yùn)籌帷幄以“競和”的方式實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

第二，“和”是多贏。多贏就意味著差異化生存，優(yōu)勢互補(bǔ)，“和而不同“。這是領(lǐng)導(dǎo)力的更高境界，一個(gè)人贏不算啥，大家都贏才是“高”。近兩年，在煙草業(yè)新的工商關(guān)系形式下，我們嘗試提出了“知識(shí)型客戶關(guān)系管理”，即我們派出專家隊(duì)伍，無償?shù)厣祥T為經(jīng)銷商提供知識(shí)服務(wù)，協(xié)助他們建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)、搭建客戶關(guān)系管理平臺(tái)。兩年來，白沙共為全國近30家省、市級煙草公司提供過知識(shí)服務(wù)。這在煙草行業(yè)是第一家，目前也是唯一的一家。

其實(shí)“白沙”作為具備較強(qiáng)競爭力的品牌，之所以還要來建立一種“知識(shí)型客戶關(guān)系管理”，這與白沙攜手經(jīng)銷商雙贏的經(jīng)營理念密不可分。也正因?yàn)榇?，白沙連續(xù)3年單品牌銷量名列行業(yè)第一名。

第三，“和”是可持續(xù)地發(fā)展。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，帶領(lǐng)你的企業(yè)發(fā)展時(shí)，必須要考慮與環(huán)境的和諧。也就是說：領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅是一種企業(yè)責(zé)任，更是一種社會(huì)責(zé)任。從某種意義上講，這是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界。

白沙的主業(yè)是煙草，這是一個(gè)頗有爭議的行業(yè)。在吸煙有害健康這個(gè)話題越來越受到社會(huì)關(guān)注的今天，煙草企業(yè)如何來思考這個(gè)問題，找準(zhǔn)自己的定位呢？白沙的思考是：我們不回避吸煙與健康問題，關(guān)鍵要做到趨利避害、揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)。白沙不僅是煙草企業(yè)，白沙更是一個(gè)守誠信、負(fù)責(zé)任、講效率的企業(yè)。因此，我們提出要“用智慧、科技和文化力量使白沙在這個(gè)倍受爭議的行業(yè)內(nèi)成為令人尊敬的“四滿意’（政府、合作伙伴、消費(fèi)者和員工）企業(yè)”，這是白沙存在的理由，是所有白沙人為之奮斗的使命，這也是白沙的“軟實(shí)力”。

說到軟實(shí)力，我們就是要在創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)大品牌的同時(shí)，創(chuàng)造強(qiáng)大的品牌文化，創(chuàng)造屬于白沙，同時(shí)也屬于全社會(huì)的心智資源。在人們消費(fèi)甚至不消費(fèi)白沙品牌的時(shí)候，都對白沙有著更多的期待和向往。鶴、和、飛翔之道，簡單管理，這些白沙多年經(jīng)營的元素，如今已是當(dāng)今社會(huì)的流行語詞。2004年，白沙集團(tuán)撥款千萬成立“飛翔公益基金會(huì)”，飛人劉翔為首任理事長。人們可以臆測白沙品牌的功利訴求，但我們思考的出發(fā)點(diǎn)就是公益，就是白沙的軟實(shí)力。

“和而不同，和成天下”，我們就是要在“和”的旗幟下，去實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)飛翔的夢想。

《中外管理》：最后祝白沙飛得更高，和得更遠(yuǎn)！

盧平：謝謝！


責(zé)任編毫踉叢?/P>


評選“管理”適逢其時(shí)！

■ 中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司總裁 魏家福

我們是同道者

《中外管理》雜志是一本我很喜愛、很優(yōu)秀的企業(yè)管理雜志。在1999年到今年5月，擔(dān)任理事長期間，我曾先后參加并主持了兩屆《中外管理》雜志主辦的“官產(chǎn)學(xué)峰會(huì)”，同時(shí)也親身感受到了《中外管理》雜志及其舉辦的“官產(chǎn)學(xué)峰會(huì)”14年時(shí)間里在廣大企業(yè)界、學(xué)界所積累起來的品牌與信任，以及受到多位國家有關(guān)部委領(lǐng)導(dǎo)的肯定與關(guān)懷，我感到殊為不易與可貴。雜志與企業(yè)一樣，都應(yīng)將可持續(xù)發(fā)展作為自己的發(fā)展目標(biāo)。在這方面，《中外管理》與中遠(yuǎn)集團(tuán)及廣大有志有識(shí)的中國企業(yè)是有很多共同語言的。

關(guān)鍵時(shí)刻，呼喚管理創(chuàng)新

現(xiàn)在，中國企業(yè)在國際舞臺(tái)上有了更多嶄露頭角的機(jī)會(huì)，也遇到了很多初出茅廬難以避免的困難，可以說，中國企業(yè)的經(jīng)營管理正面臨著一個(gè)不進(jìn)則退，必須邁上新臺(tái)階的關(guān)鍵時(shí)刻。

值此時(shí)刻，《中外管理》雜志在國內(nèi)首創(chuàng)了以在華企業(yè)的“管理貢獻(xiàn)”為主要內(nèi)容，兼顧“企業(yè)社會(huì)責(zé)任感”的評選，我感覺適逢其時(shí)！因?yàn)?，隨著我們所面臨的環(huán)境日趨國際化、規(guī)范化，面對的競爭日趨白熱化，僅僅抓住外部的機(jī)會(huì)已經(jīng)不足以應(yīng)對新時(shí)期的挑戰(zhàn)，內(nèi)部管理的水平已經(jīng)成為制約中國企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的更重要的瓶頸。因此，管理能否跟上時(shí)代要求，能否不斷創(chuàng)新，就成為了我們中國企業(yè)共同關(guān)注的重大課題。此時(shí)，《中外管理》作為國內(nèi)企業(yè)管理領(lǐng)域的權(quán)威媒體，來有針對性、嚴(yán)肅性地評選“管理理念”，無疑對于中國企業(yè)重視管理、提升管理具有巨大的推動(dòng)作用和示范作用！

中遠(yuǎn)證明了國企的活力

近日，欣聞中遠(yuǎn)集團(tuán)受到管理學(xué)界的專家和廣大讀者的認(rèn)可，入圍此次“管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的最終候選名單，作為中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁，我深感榮幸與驕傲！

這幾年，中遠(yuǎn)集團(tuán)在管理上進(jìn)行了一系列的實(shí)踐創(chuàng)新，在經(jīng)營上取得了一些成績，成為中央企業(yè)中實(shí)現(xiàn)利潤貢獻(xiàn)最多的幾家企業(yè)之一！

2005年上半年，中遠(yuǎn)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益再創(chuàng)歷史新高！

可以說，面對激烈的市場競爭，中遠(yuǎn)集團(tuán)在黨中央、國務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，積極貫徹“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”（從全球承運(yùn)人向以航運(yùn)為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變，從跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變）戰(zhàn)略，成功地走出了一條具有中遠(yuǎn)特色的跨所有制、跨部門、跨地區(qū)、跨國發(fā)展，“從擁有向控制轉(zhuǎn)變”的可持續(xù)發(fā)展道路。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的發(fā)展之路，有力地印證了黨中央對于國有企業(yè)機(jī)制改革思路的正確性，也向全世界證明了中國的國有企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)，是具有旺盛的生命力與競爭力的！

展望未來，中遠(yuǎn)集團(tuán)將會(huì)更加牢固地樹立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，通過加強(qiáng)企業(yè)管理、積極推進(jìn)管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，建設(shè)和諧企業(yè)文化，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)“年創(chuàng)百億效益,打造百年中遠(yuǎn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出我們應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

中遠(yuǎn)集團(tuán)很愿意與《中外管理》雜志，以及官產(chǎn)學(xué)各界同仁一道不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，為提升中國企業(yè)的管理水平和全球競爭力而共同努力！

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