封面文章-從容十年

 作者:本刊編輯部    257

十年一瞬……

本期策劃的源頭,可以追溯到2004年7月底。

那年那月那天,20歲的聯(lián)想與10歲的亞信科技在北京嘉里中心飯店簽署協(xié)議。雙方通過業(yè)務(wù)資產(chǎn)和股權(quán)置換的方式,實(shí)現(xiàn)了兩家公司IT服務(wù)業(yè)務(wù)的合并。對(duì)于IT服務(wù),同是國(guó)內(nèi)IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),做減法的聯(lián)想急于剝離,而做加法的亞信卻恰好樂于接手。這一加一減之間,正好體現(xiàn)出了兩代企業(yè)不同的特質(zhì)與心態(tài)。

更加耐人尋味的,是兩家企業(yè)的管理層在眾人面前的不同展現(xiàn)。這邊,時(shí)任聯(lián)想總裁楊元慶出言謹(jǐn)慎、不茍言笑;而那邊,亞信董事長(zhǎng)丁健卻有問必答、意氣風(fēng)發(fā),CEO張醒生更是豪情萬丈,將自信寫在了臉上。在現(xiàn)場(chǎng),他以出人意料的方式將兩束鮮花獻(xiàn)給了為此次合并辛苦工作的兩位杰出女性——聯(lián)想CFO馬雪征和亞信CFO韓穎,讓濃烈的商業(yè)氣氛中凸現(xiàn)了些許浪漫氣息……

就在那一瞬間,兩代人,兩代企業(yè),兩代風(fēng)范,兩代作為!

如果說由于時(shí)代因素,使得第一代更像杜甫在“苦吟”,那么第二代則像李白,于狂放中更透著從容……


第二代的價(jià)值

本刊記者 劉宏君 ■

誰說年輕意味著稚嫩?

如果我們將企業(yè)的定義還原其本來面目,而忽略計(jì)劃經(jīng)濟(jì)基因……
如果我們將真正意義的中國(guó)企業(yè)誕生期,界定在改革開放之后……
如果我們將聯(lián)想、海爾等20年民營(yíng)企業(yè)稱作中國(guó)第一代企業(yè)……

那么,亞信、SOHO、阿里巴巴等一批在小平92南巡講話后誕生的“10年”民企,就是中國(guó)第二代企業(yè)。

盡管它們今天仍在同一個(gè)行業(yè)里賽跑,但它們之間,卻又有著太多的不同。

出人意料的是,第一代企業(yè)似乎沒能因?yàn)樽约旱馁Y歷與實(shí)力,而在第二代企業(yè)面前表現(xiàn)出應(yīng)有的自信與底氣。相反,它們大多正面臨著諸多的困擾與瓶頸。而第二代企業(yè)家們,則大多是現(xiàn)在各類新銳媒體聚焦、新銳行業(yè)領(lǐng)先的亮麗群體。由于他們的出現(xiàn),第一代民營(yíng)企業(yè)群體逐漸在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng),其間也完成了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“長(zhǎng)江后浪推前浪”。

和第一代民營(yíng)企業(yè)家不同,第二代們創(chuàng)業(yè)時(shí)往往已有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)經(jīng)驗(yàn)和人際關(guān)系,有一定的啟動(dòng)資金實(shí)力,有一定的技術(shù)地位、客戶資源,甚至團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn);他們大都擁有高學(xué)歷,甚至是海外學(xué)成歸來。所以,他們?cè)趧?chuàng)業(yè)過程中,無論從起步,到資源,還是所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量,都是第一代所不能比的。不僅如此,第二代群體還在中國(guó)市場(chǎng)上開創(chuàng)了很多新行業(yè)。

當(dāng)相當(dāng)一批20年的企業(yè)出現(xiàn)某種程度的停滯時(shí),我們有理由相信:從一出生就規(guī)范經(jīng)營(yíng)的第二代企業(yè),才更能預(yù)示著中國(guó)企業(yè)的未來。

誠(chéng)然,一些20年企業(yè),至今依然跑在上升的通道上,但我們依然要承認(rèn):它們?cè)趦H靠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的空白點(diǎn)、僅靠機(jī)制靈活就賺錢的前10年,基本沒有規(guī)范的管理。它們對(duì)管理的重視,也大多只是始于10年前。因而,“20歲公司”與那些起步時(shí)就規(guī)范經(jīng)營(yíng)的“10歲公司”相比,無論在市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)上,還是在內(nèi)部管理上,都并不占有什么優(yōu)勢(shì)。

所以,我們關(guān)注第二代精英。

“第二代”意味著什么?

本次我們挑選了三家第二代企業(yè)中的代表。

一家是海歸派創(chuàng)辦的IT公司——亞信。這是一家對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史產(chǎn)生過深遠(yuǎn)影響的企業(yè),它曾建成了包括中國(guó)第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)骨干網(wǎng)——ChinaNet在內(nèi)等數(shù)以千計(jì)的重大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目,曾使得中國(guó)70%的互聯(lián)網(wǎng)信息是在其建造的網(wǎng)絡(luò)上流動(dòng)。而與中國(guó)第一代著名IT公司聯(lián)想相比,亞信因?yàn)閾碛幸欢ǖ募夹g(shù)實(shí)力,因而表現(xiàn)出的活力和前景更勝一籌。

一家是立足國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)公司——SOHO中國(guó)。與擁有20年歷史的國(guó)內(nèi)地產(chǎn)老大萬科相比,SOHO中國(guó)的贏利模式更讓人耳目一新——摒棄了萬科一成不變的麥當(dāng)勞復(fù)制模式,而是讓更多的世界級(jí)大師來設(shè)計(jì)中國(guó)人住的房子,也讓世界更了解中國(guó)。

另一家是本土派創(chuàng)辦的B2B電子商務(wù)企業(yè)——阿里巴巴。它幾度融得海外巨資,其軌跡被國(guó)外媒體評(píng)價(jià)為繼雅虎、亞馬遜、E-bay之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式。B2B作為一個(gè)新興行業(yè),沒有第一代企業(yè)可以對(duì)比,但是其生存模式的創(chuàng)造性本身,就是具有說服力的。

不止于此,再比如已是中國(guó)自動(dòng)控制領(lǐng)域佼佼者的北京和利時(shí)、躋身通信設(shè)備行業(yè)新星的四川邁普、擁有中國(guó)零售業(yè)前十名影響力的北京物美……

把這些來自不同行業(yè)的第二代企業(yè)進(jìn)行歸納比較,你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們身上展現(xiàn)出的一些特質(zhì)。而這些特質(zhì),則是他們相比第一代企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在,也是我們對(duì)它們繼續(xù)寄予厚望的理由。

1. 出身“清白”

與第一代企業(yè)家的披荊斬棘、殺出一條血路不同,第二代企業(yè)家盡管從事的產(chǎn)業(yè)不同, 但它們大多都有一個(gè)共同的特點(diǎn):即從出生的第一天起,都有著非常清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),更不用討論“姓社姓資”的問題。從這個(gè)意義上講,它們確實(shí)是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)出的果實(shí)。

而中國(guó)的第一代企業(yè),則由于出身的問題,以至于存活下來的企業(yè)大多具有以下的特點(diǎn):一是對(duì)市場(chǎng)敏銳,極富市場(chǎng)運(yùn)作能力;二是把政治與商業(yè)結(jié)合得最好。然而在現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步規(guī)范,它們的優(yōu)勢(shì)日漸衰微時(shí),它們?cè)诿媾R轉(zhuǎn)折,它們的當(dāng)家人面臨著換代。

2. 務(wù)實(shí)的追求

中國(guó)的第一代企業(yè)家們普遍擁有這樣的三個(gè)理想:一是進(jìn)入世界500強(qiáng);二是做成百年老店;三是做成世界卓越企業(yè)。而第二代企業(yè)更多的則是活在當(dāng)下,雖然他們也志存高遠(yuǎn),他們也想名垂不朽,但他們更看重近期目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn),正好比亞信更看重每一季、每一年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);潘石屹則追求活在當(dāng)下的嬰兒狀態(tài)。

3.擁有技術(shù)或差異化模式

第二代企業(yè)家們普遍具有年紀(jì)輕、學(xué)歷高、知識(shí)面寬、技術(shù)出身等特點(diǎn),他們?cè)趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候大都有一定的積累,或許是因?yàn)橛辛藢@夹g(shù),比如:和利時(shí)和邁普都是因?yàn)閾碛屑夹g(shù)而創(chuàng)業(yè);或者是了解了不被眾人所知的行業(yè)機(jī)會(huì),比如:亞信和物美就是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人比國(guó)人先一步看到了互聯(lián)網(wǎng)和平價(jià)超市的前景;或者是開辟了國(guó)內(nèi)前所未有的新贏利模式,比如:阿里巴巴的B2B。

當(dāng)我們看到中國(guó)20年企業(yè)正在經(jīng)受“壯年”困頓之時(shí),也同樣看到了國(guó)外20年公司如何依然“新銳”。比如:思科憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)被世界矚目,戴爾的差異化模式被幾乎所有的管理教課書當(dāng)成樣板。這兩家著名公司的模式告訴我們:企業(yè)要么技術(shù)領(lǐng)先,要么差異化。相比這下,中國(guó)第二代企業(yè)所具有的此類“基因”顯然更多。

4.廣泛借鑒他人經(jīng)驗(yàn)

第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)的環(huán)境,基本沒有可以借鑒的模式和經(jīng)驗(yàn),只能先抓機(jī)遇,然后摸著石頭過河。正如SOHO創(chuàng)辦人潘石屹所說:1993年我國(guó)才頒布了第一部《中華人民共和國(guó)公司法》,1994年7月1日才實(shí)行。這意味著在此之前成立的公司全是實(shí)驗(yàn)品。而這10年,政策規(guī)范了,有法可依了,國(guó)家對(duì)所有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)都能一視同仁。

也是在1993年,跨國(guó)公司大舉進(jìn)入中國(guó),中國(guó)企業(yè)才開始有了學(xué)習(xí)西方管理理論的真實(shí)樣本;1994年,國(guó)家在原來9所學(xué)校試點(diǎn)的基礎(chǔ)上,擴(kuò)大了中國(guó)MBA教育的范圍,西方管理理論全面進(jìn)入中國(guó),中國(guó)企業(yè)才開始有了自己的管理人才。這些都使得第二代中國(guó)企業(yè)的管理,在創(chuàng)辦時(shí)就有章可循。

5.更有彈性的創(chuàng)業(yè)環(huán)境

同樣重要的是,社會(huì)大環(huán)境發(fā)生了巨大的改變。萬科創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,王石設(shè)計(jì)的模式是產(chǎn)品整齊劃一,質(zhì)量就有了保證,而且效率是高的,成本是低的——他繼承了工業(yè)文明的精髓。但現(xiàn)在的潘石屹,卻可以把原來一體的房地產(chǎn)行業(yè)從中間腰斬為二:第一段是上游,拿地、拆遷,依靠政府的規(guī)劃指標(biāo),把農(nóng)民的莊稼地轉(zhuǎn)化為建設(shè)用地,耗時(shí)很多,但花錢不多……這些事情讓別人去做,而自己的SOHO只做設(shè)計(jì)、建造、銷售這三件事情,“這是我的長(zhǎng)項(xiàng),絕對(duì)沒有一家公司比得了我們”。這樣的環(huán)境,萬科當(dāng)時(shí)不可能有。

生逢其時(shí)的廣闊前景!

轉(zhuǎn)型和國(guó)際化,是當(dāng)前最困擾中國(guó)企業(yè)的兩大問題。

北大光華管理學(xué)院的何志毅教授認(rèn)為:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)到一定程度以后,所有行業(yè)就都會(huì)供大于求。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:中國(guó)供大于求已經(jīng)占到80%以上。正因?yàn)樯肀彻┻^于求的壓力,所以轉(zhuǎn)型就成了必然。而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,一、二、三產(chǎn)業(yè)的比重一定會(huì)有很大的調(diào)整,于是很多企業(yè)紛紛向服務(wù)轉(zhuǎn)型。而一家只有10年歷史的企業(yè),其轉(zhuǎn)型的難度也會(huì)比一家有20年歷史的企業(yè)要小得多。

中國(guó)入世以后,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化已成必然。當(dāng)初入世規(guī)則中的“三年保護(hù)期”將在今年最終失效,中國(guó)企業(yè)將面對(duì)更加徹底的國(guó)際化環(huán)境。因此即使你的企業(yè)大門不出、二門不邁,也同樣需要具有國(guó)際化的視野與競(jìng)爭(zhēng)力。而中國(guó)第二代企業(yè)的創(chuàng)始人,往往更具這方面的優(yōu)勢(shì)。
顯然,未來中國(guó)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上的主角,應(yīng)該屬于第二代!

責(zé)任編輯:楊 光


亞信:闖蕩事業(yè)的快感

本刊記者 劉宏君 ■

如今,數(shù)十萬計(jì)的“海歸派”正在成為一個(gè)推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要群落。而作為最早走進(jìn)這一群落的學(xué)子,當(dāng)年丁健和田溯寧的歸國(guó)創(chuàng)業(yè)顯然更具有先驅(qū)意義。

為中國(guó)做點(diǎn)事!

1991年,田溯寧創(chuàng)辦了一個(gè)有關(guān)中國(guó)環(huán)境問題的網(wǎng)站,而丁健成了該網(wǎng)站的第一位注冊(cè)網(wǎng)民。其后,二人相識(shí),熟識(shí),進(jìn)而成為莫逆之交。1993年年底,“天使投資人”愛國(guó)華僑劉耀倫先生為丁健、田溯寧提供了創(chuàng)業(yè)的50萬美元“種子資金”,亞信公司草創(chuàng)。創(chuàng)業(yè)之初,亞信為自己圈定了三個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo):一是要做互聯(lián)網(wǎng);二是要為中國(guó)做事;三是要做成最好的公司。10年前的今天,丁健、田溯寧回國(guó),也“把互聯(lián)網(wǎng)帶回了家”,將國(guó)際化理念與中國(guó)市場(chǎng)有效融合,并獲得了成功。

回想曾經(jīng)走過的歲月,丁健感觸頗多。的確,這10年中,他經(jīng)歷了太多,從硅谷創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情,從獲得第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資的興奮,到在納斯達(dá)克上市后突遇互聯(lián)網(wǎng)“寒冬”,到聘任職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司CEO,再到公司業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)……

但在這所有往事中,當(dāng)初亞信獲得第一個(gè)國(guó)家項(xiàng)目ChinaNet骨干網(wǎng)的那一段時(shí)光,成為丁健最難忘記的經(jīng)歷。“我至今還記得當(dāng)初和田總一起拿到ChinaNet骨干網(wǎng)項(xiàng)目時(shí)的那種興奮!”

當(dāng)初丁健創(chuàng)辦亞信并回到國(guó)內(nèi)時(shí),并不只是為了創(chuàng)造財(cái)富,更重要的是為了一項(xiàng)事業(yè)。“希望能為中國(guó)的進(jìn)步做一點(diǎn)事。”丁健說,“而做企業(yè),則是實(shí)現(xiàn)這個(gè)理想的一個(gè)切實(shí)可行的方式。”所以拿到ChinaNet骨干網(wǎng)項(xiàng)目時(shí)的第一感覺,是終于真實(shí)地參與到祖國(guó)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)中了,終于能為祖國(guó)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)做點(diǎn)扎扎實(shí)實(shí)的事情了!丁健認(rèn)為這種感覺對(duì)自己的人生意義是非常巨大的……不僅把亞信當(dāng)作一個(gè)企業(yè)做,更當(dāng)作一個(gè)事業(yè)來做,使丁健感到了莫大的快樂和幸福。

財(cái)富,只是自由的保障

但丁健也認(rèn)同個(gè)人對(duì)物質(zhì)財(cái)富的追求,他相信市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的合理性和效用。他認(rèn)為:“追求財(cái)富,也就是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的過程。”

在丁健看來,積累一定的財(cái)富是個(gè)人自由的保障,保證自己去做自己想做的事情,實(shí)現(xiàn)自己的理想、夢(mèng)想;但是如果隨著財(cái)富的積累,個(gè)人的自由反而失去了,那時(shí)他會(huì)選擇拋棄財(cái)富。在他看來,大多數(shù)成功的企業(yè)家也會(huì)有相似的看法。財(cái)富能代表的東西是有限的,不斷地超越自我才能使生活更有意義、更有光彩。

由于亞信的出色表現(xiàn),丁健曾經(jīng)在達(dá)沃斯被評(píng)為明星企業(yè)家,但他卻不喜歡“明星企業(yè)家”這個(gè)詞。他說:“企業(yè)家就是做企業(yè),不是做明星。”

對(duì)話丁?。阂耍?yàn)槌砷L(zhǎng)

《中外管理》:亞信聘張醒生任CEO曾經(jīng)很引人關(guān)注。在你看來,為了公司的繼續(xù)成長(zhǎng),創(chuàng)始人是不是一定要把第一把交椅讓給職業(yè)經(jīng)理人?

丁?。何艺J(rèn)為,公司的創(chuàng)始人和優(yōu)秀的管理者兩者之間并沒有必然的聯(lián)系,但在一個(gè)公司里面,創(chuàng)始人是不是一定要離開,也沒有肯定的答案。有兩個(gè)原因會(huì)促使創(chuàng)業(yè)者在一定時(shí)間內(nèi)引退。

首先是公司發(fā)展的要求。一般的創(chuàng)業(yè)者一定沒有太多的管理經(jīng)驗(yàn),或者說他的經(jīng)驗(yàn)只在于管理小公司。這類創(chuàng)業(yè)者走到一定階段就會(huì)面臨一個(gè)兩難困境:如果公司不成功,他當(dāng)然該退;如果公司很成功,也就是公司規(guī)模已經(jīng)大到一定程度,永遠(yuǎn)需要探索新的東西,這時(shí)創(chuàng)始人留任對(duì)公司可能就意味著風(fēng)險(xiǎn)。

第二個(gè)原因在于個(gè)人喜好。每個(gè)創(chuàng)業(yè)者在不同的階段都會(huì)有不同的想法。創(chuàng)業(yè)者做得時(shí)間長(zhǎng)了可能會(huì)比較累,需要充充電。還有一種創(chuàng)業(yè)者類型,他可能會(huì)管得很好,但他的擅長(zhǎng)點(diǎn)或興趣點(diǎn)不在于管理,于是他到一定階段會(huì)想去干別的事,比如:比爾·蓋茨。他一直把微軟管得很好,后來他想去做更有創(chuàng)造性的事,比如:設(shè)計(jì)師,那樣會(huì)更有成就感。畢竟管理做得時(shí)間長(zhǎng)了,90%的時(shí)間是在做重復(fù)的事情,有的人就會(huì)興趣轉(zhuǎn)移。即使有些創(chuàng)始人仍在做CEO,但他的角色往往已經(jīng)不是做具體的事,而成為一個(gè)公眾演說家或者夢(mèng)想家。

就我引退一事,上述兩種原因都有,公司方面的原因更大些。因?yàn)槲覍?duì)公司有很重的感情,所以我更多地會(huì)從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮問題。亞信到現(xiàn)在階段,需要更有經(jīng)驗(yàn)的CEO去做更多的管理工作,帶領(lǐng)整個(gè)公司到一個(gè)新的高度。就我個(gè)人而言,我對(duì)公司戰(zhàn)略、把握大方向和環(huán)境這方面比較感興趣。所以,大家各得其所,各自做更擅長(zhǎng)更有興趣的事。

《中外管理》:你給亞信定有什么樣的目標(biāo)?比如進(jìn)入500強(qiáng)?什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)?

丁?。何蚁M麃喰懦蔀橹袊?guó)最好的IT企業(yè)之一;隨著中國(guó)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)所起的作用日益重要,亞信在全世界肯定也是最好的公司之一。比如:在電信領(lǐng)域或者同類型公司中,進(jìn)入全球前30名。我想很難直接套哪一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),比如全球500強(qiáng)什么的。簡(jiǎn)單的賺錢,不是衡量企業(yè)的惟一標(biāo)準(zhǔn)。重要的是,如果企業(yè)對(duì)所有的利益相關(guān)者,包括:客戶、股東、員工、管理層、社會(huì)、政府等,都能有積極的回報(bào),這個(gè)企業(yè)就很成功。

我們不會(huì)去追求一定要在哪一年達(dá)到目標(biāo),我們的任務(wù)是達(dá)到每一年的目標(biāo)、每一季的目標(biāo),在未來三年增長(zhǎng)不能低于本行業(yè)的增長(zhǎng)水平,并保持所在行業(yè)的市場(chǎng)份額第一。這些是保證我們一直往前走的幾個(gè)指標(biāo),這才是長(zhǎng)遠(yuǎn)的做法。

《中外管理》:你認(rèn)為亞信最大的成就和遺憾是什么?

丁?。鹤畲蟮某删蛻?yīng)該說是亞信的轉(zhuǎn)型,這是一件很難的事情。在國(guó)內(nèi)外企業(yè)里,能同時(shí)把硬件和軟件都做好的公司是非常少的。亞信從一開始基本從硬件銷售和集成業(yè)務(wù)開始,能夠到今天把自己的核心力量全部轉(zhuǎn)移成軟件,而且作為上市公司,在有種種約束的情況下既要賺錢又要完成轉(zhuǎn)型,這實(shí)際上是一件不容易的事情。我們能夠在這個(gè)過程里面一件一件做到,應(yīng)該說對(duì)我和整個(gè)團(tuán)隊(duì)來講是非常高興和驕傲的一件事。

至于說我們最大的遺憾……應(yīng)該說團(tuán)隊(duì)做了這么好的工作,但是不幸的是趕上了整個(gè)IT行業(yè)的低潮。否則的話,我相信亞信這支團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績(jī)應(yīng)該遠(yuǎn)比現(xiàn)在所表現(xiàn)出的好得多。

《中外管理》:你覺得亞信現(xiàn)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?

丁?。何覀儸F(xiàn)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是兩個(gè):

第一,是在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)領(lǐng)域的積累寬度非常寬,從做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)到軟件到早期做的一系列內(nèi)容服務(wù)等等方面,我們的知識(shí)積累都很深。從亞信來講,更重要是,怎么樣能夠進(jìn)一步利用積累下來的知識(shí)在更寬更廣的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突破。

第二,是在這一段時(shí)間經(jīng)過轉(zhuǎn)型之后積累下來非常深厚的軟件開發(fā)能力。在技術(shù)方面我們有一支非常強(qiáng)大的隊(duì)伍,在這個(gè)領(lǐng)域也有所突破。這是我們下一步希望看到的結(jié)果和努力的方向。

責(zé)任編輯:楊 光



SOHO:追求嬰兒狀態(tài)
本刊記者 鄧羊格 ■

潘石屹進(jìn)入“第二代企業(yè)”的視野里,是因?yàn)樗退蛉藦埿绖?chuàng)立的SOHO中國(guó)公司到2005年,整整10年。

只是一頭“獅子”

作為第二代企業(yè)家的領(lǐng)袖人物,潘石屹是耐人尋味的。3年前,你見到潘石屹,如果你沒有看過《道德經(jīng)》,和他說話就要小心了。古代先哲中,只有兩個(gè)人的思想對(duì)潘石屹能產(chǎn)生致命誘惑:老子和列子。

3年后,如果你不知道尼采,恐怕也很難理解潘石屹目前的心境。最近,他的言論里更多地出現(xiàn)了尼采的人生三象說。尼采說,人生有三變:一是駱駝階段,處于堅(jiān)忍的苦學(xué)苦修之中,異常艱辛;二是獅子階段,勇猛拼搏,建立“事功”;三是嬰兒階段,揚(yáng)棄一切破壞的沖動(dòng),泯滅一切舊日的恩仇,回到天真爛漫的時(shí)代,綻開無邪的微笑,從容地面對(duì)時(shí)日,安靜而和諧,同時(shí)也在創(chuàng)造。

潘石屹認(rèn)為自己在下海之前,基本上是一頭“駱駝”,積累能量和養(yǎng)分,別人帶著到什么地方,自己就跟著到什么地方,能吃苦負(fù)重。駱駝最能吃苦,但不能廝殺。“下海”是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),變成了一頭“獅子”,有野心、有競(jìng)爭(zhēng)力。而潘石屹的最終追求,是“嬰兒”。嬰兒的特點(diǎn)是天真、無知、善忘。

做好“當(dāng)下”的事

想象一下20年后SOHO中國(guó)的樣子,在潘石屹看來是一件很蠢的事。他只希望把今天的事情做好,把今天的每一套房子建好,把今天的每一套房子銷售好。他并認(rèn)為這不是沒有上進(jìn)心的表現(xiàn)。禪宗里面有一個(gè)詞叫“當(dāng)下”,最有生命力的東西往往是“當(dāng)下的”東西。

“嬰兒是不想過去的,也不想未來,只是考慮當(dāng)下的情況,只有嬰兒的狀況是最好的狀況??墒窍氚血{子轉(zhuǎn)換成嬰兒,沒有外力是轉(zhuǎn)化不了的。外力有可能是宗教,也可能是哲學(xué)思想。但一定要有強(qiáng)有力的外力才能使高高在上、很有競(jìng)爭(zhēng)力的、想做王的獅子回歸到最原始的、最自然的狀態(tài)——嬰兒的狀態(tài)。”

在他看來,目前中國(guó)產(chǎn)業(yè)界里的領(lǐng)袖人物,還找不到一個(gè)人處于嬰兒的狀態(tài)。而會(huì)是什么樣的外力能使“獅子”潘石屹回歸為嬰兒呢?潘石屹也許還需要若干年才能告訴我們。

對(duì)話潘石屹:我和王石不同

《中外管理》:SOHO這10年和萬科這20年有何不同?

潘石屹:我覺得王石那一代企業(yè)家面對(duì)的壓力是非常大的。最關(guān)鍵的壓力是來自政策的壓力,那時(shí)的企業(yè)家大部分想到的,是絕對(duì)不能做改革開放的犧牲品,因?yàn)楹芏嗾卟环€(wěn)定,很容易觸礁。所以第一代企業(yè)家內(nèi)心都是小心翼翼的,真的是如履薄冰、如臨深淵。

第一代企業(yè)家在財(cái)富面前必須還要有極大的克制能力。在某種意義上說市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原動(dòng)力,他們可能沒有。所以王石愛登山不愛錢。

1993年我國(guó)才頒布了第一部《中華人民共和國(guó)公司法》,1994年7月1日才實(shí)行。在此之前成立的公司等于全是實(shí)驗(yàn)品。中國(guó)加入WTO以后,中國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)融為一體,這時(shí)我們所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是:你是一個(gè)大笨蛋,沒有把公司經(jīng)營(yíng)好,倒閉了。

而且,20年前你想辦一個(gè)公司不知道怎么辦,王石也不知道怎么辦。包括聯(lián)想的柳傳志他們都是在黑暗中摸著石頭過河。今天不同,你睜開眼睛看一下國(guó)外成熟的公司,做可樂的就做可樂,做漢堡包的就做漢堡包,做軟件的就做軟件。現(xiàn)在我們可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)已有很多了。

《中外管理》:王石是從創(chuàng)業(yè)的老板轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人,最后退居二線。前幾天他在一個(gè)論壇會(huì)上說:80年代的企業(yè)家已經(jīng)開始落伍了。難道一個(gè)企業(yè)家的領(lǐng)袖生命只能有20年?
潘石屹:他天天蓋房子,一個(gè)事情重復(fù)20年,我覺得王石現(xiàn)在有些疲憊。王石是一個(gè)矛盾的人。從他做企業(yè)的指導(dǎo)思想上看,他相信工業(yè)革命的社會(huì)化大分工,他相信房子是可以復(fù)制的。產(chǎn)品全是一樣的,質(zhì)量就有保證。而且效率是高的,成本是低的。他和我說過幾次,他要把萬科辦成中國(guó)的麥當(dāng)勞,任何一個(gè)地方吃了以后,肯定不會(huì)食物中毒,靠標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的分工來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。萬科的房子全是在深圳設(shè)計(jì)出來的,所以萬科蓋的房子全中國(guó)是一樣的。

而另外一方面,王石追求生活中新的刺激,治一個(gè)沙漠,上個(gè)山,下個(gè)海,盡干這些追求刺激的事情。他把自己定位成一個(gè)社會(huì)活動(dòng)家。

像我的話,跟他不一樣。我是相信今天已經(jīng)到了一個(gè)追求個(gè)性化的時(shí)代。我把所有的精力放在了產(chǎn)品創(chuàng)新上。如果讓我重復(fù)現(xiàn)在的產(chǎn)品,打死我都不干。那種為了賺錢,辛辛苦苦四五年,苦口婆心給媒體推廣,給我的客戶推廣我的產(chǎn)品,我已經(jīng)沒有這個(gè)興趣了。我是邀請(qǐng)世界各地的設(shè)計(jì)師來設(shè)計(jì),每個(gè)產(chǎn)品都不一樣。

《中外管理》:你覺得你的企業(yè)家壽命有多長(zhǎng)?

潘石屹:我覺得是非常非常長(zhǎng)的,我就干到我死為止。王石的疲憊,還是因?yàn)槿狈ψ銎髽I(yè)的原動(dòng)力。你看他身體多好,怎么會(huì)干不成企業(yè)?珠穆朗瑪峰都上去了,他還說落后?王石有非常好學(xué)的精神,一會(huì)兒學(xué)英語,一會(huì)兒學(xué)攝影。你看看國(guó)際上的企業(yè)家,就說索尼的盛田昭夫,快90歲了,不死不退休,還不斷地創(chuàng)新。王石的身體跟他比也很強(qiáng),學(xué)習(xí)能力比他強(qiáng)多了。他們這一代人主要是太疲憊了,沒有動(dòng)力。

《中外管理》:可是不斷改變,會(huì)不會(huì)也讓人厭倦?

潘石屹:有可能啊。過上一段安逸時(shí)間,你會(huì)想:何必呢?可是我覺得在藝術(shù)創(chuàng)新上還是無止境。你看米開朗基羅和達(dá)·芬奇,快死的時(shí)候,兩個(gè)人還在吵架,用的語言都是極惡毒的語言。米開朗基羅甚至懷疑達(dá)·芬奇雇了一批人拿著雞蛋砸他的大衛(wèi)像。

《中外管理》:那你怎么保持創(chuàng)新的源泉?

潘石屹:創(chuàng)新不是坐在屋子里就能得到的,還是要看。多出去看還是挺有啟發(fā)的。你跟觀光團(tuán)是沒有用的,你是要深入到社會(huì)中去的。張欣正好彌補(bǔ)了我的缺陷,她是非常國(guó)際化的。我們從來沒參加過旅行團(tuán)。

去年10月10號(hào),我和張欣過了結(jié)婚10周年紀(jì)念日。這10年她為我打開了一扇窗戶,給了我一雙看世界的眼睛。我們可以和華爾街最大的房地產(chǎn)商聊天,他們對(duì)建筑的理解,他們走過的經(jīng)歷,對(duì)我們來說都有很多的借鑒作用。

《中外管理》:所以你是非常幸運(yùn)的,有這樣的黃金搭檔。

潘石屹:對(duì),我覺得人與人之間的合作關(guān)鍵就是互補(bǔ)。如果他的長(zhǎng)項(xiàng)是我的長(zhǎng)項(xiàng),我們的短項(xiàng)也都是一樣的,那就很難合作。

我覺得我對(duì)中國(guó)的情況還是挺了解的,但拿地確實(shí)不是我的長(zhǎng)項(xiàng)。所以從2004年我下定決心,把整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)從中間一分為二:第一段是上游,拿地、拆遷,靠政府的規(guī)劃指標(biāo),耗時(shí)很多,花錢不多……這些事情不是我們操心的,我也不賺這個(gè)錢,讓劉小光和任志強(qiáng)去做。他們拿完了我再拿過來。這樣成本會(huì)高一點(diǎn),可是做設(shè)計(jì)、建房子、銷售房子這三件事情,絕對(duì)沒有任何一家公司比得了我們。

《中外管理》:最近很多第一代企業(yè)家因?yàn)樨?cái)富問題落馬。做為第二代企業(yè)家,你們對(duì)財(cái)富是怎么看的?

潘石屹:我喜歡財(cái)富這個(gè)概念。第一,只要能給社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富,就應(yīng)該是值得尊重的,創(chuàng)造的越多越應(yīng)該尊重,我覺得理所當(dāng)然。去年我給政府交稅金3.3個(gè)億,全中國(guó)房地產(chǎn)交稅第一,我覺得我有點(diǎn)財(cái)富也不過分。

第二,對(duì)我來說,每一分錢進(jìn)來,我都是有原則的。不符合我的原則,亂七八糟、來路不明的錢我是不要的??墒?,我花出去的每一分錢也都是有原則的。

責(zé)任編輯:宏 君



阿里巴巴:我們是螞蟻雄兵
本刊記者 鄧羊格 ■

“丑男”的激情

“你會(huì)去拍電影嗎?一定會(huì)有星探來找你的。”記者問。

“是因?yàn)槲页蟀桑?rdquo;

阿里巴巴公司首席執(zhí)行官馬云常在公開場(chǎng)合調(diào)侃自己:“一個(gè)男人的才華與其容貌往往是成反比的。”

四年前,馬云成為第一個(gè)登上美國(guó) 《福布斯》雜志封面的中國(guó)人,《福布斯》稱其是一個(gè)“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國(guó)男人。馬云在世界各大著名學(xué)府進(jìn)行英文演說時(shí),他的旁征博引和張牙舞爪的個(gè)性化身體語言曾一度令國(guó)外媒體驚駭。

上世紀(jì)90年代初中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)尚未興起時(shí),因?yàn)橐f服企業(yè)把資料放在阿里巴巴上并支付相關(guān)費(fèi)用,馬云曾被商界稱為是“一個(gè)騙子”;2001年,當(dāng)阿里巴巴提出“要做80年企業(yè)”時(shí),馬云又被業(yè)界稱為是“一個(gè)堂吉訶德似的瘋子”;現(xiàn)在,開始“叫囂”要用互聯(lián)網(wǎng)影響亞洲和世界經(jīng)濟(jì)的馬云,已經(jīng)有了“狂人”的新封號(hào)。2003年7月英國(guó)首相布萊爾訪華,點(diǎn)名要見“中國(guó)的馬云”,因?yàn)?ldquo;他正在改變?nèi)蛏倘俗錾獾姆绞?rdquo;。在馬云領(lǐng)導(dǎo)下,瞄準(zhǔn)了B2B電子商務(wù)的阿里巴巴幾度融得海外巨資,被國(guó)外媒體評(píng)價(jià)為創(chuàng)造了繼雅虎、亞馬遜、E-bay之后的第四種互聯(lián)網(wǎng)模式。而到2004年阿里巴巴的墻外香終于傳到了國(guó)內(nèi),馬云入選為去年央視“十大年度經(jīng)濟(jì)人物”。

從英雄到螞蟻

當(dāng)以柳傳志、張瑞敏、王石為代表的企業(yè)家于1984年創(chuàng)業(yè)時(shí),馬云剛考上杭州師范學(xué)院。

阿里巴巴雖然創(chuàng)建僅只5年,但馬云從1995年開始下海,在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)摸索了已10年之久。1995年2月,馬云離開教了6年書的杭州大學(xué),決定創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)他覺得互聯(lián)網(wǎng)不錯(cuò),就找了24個(gè)人到家里,對(duì)著他們講了2個(gè)小時(shí)。他們沒聽懂,馬云自己也沒講明白,結(jié)果23個(gè)人反對(duì)。想了一晚上,第二天一早他還是決定繼續(xù)做,于是成立了中國(guó)黃頁。1996年,公司被對(duì)手打得暈頭轉(zhuǎn)向,還先后被人騙了四次。

后來馬云又去北京闖蕩了3年。1999年2月21日,馬云又帶著18個(gè)人從北京回到杭州準(zhǔn)備東山再起,大家湊了50萬,開始了阿里巴巴網(wǎng)的創(chuàng)業(yè),立志要做一個(gè)服務(wù)于中小企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)?! ?

2000年馬云在西湖搞了一次“西湖論劍”活動(dòng),請(qǐng)了金庸、張朝陽、丁磊、王峻濤等人。話題就是談武俠、網(wǎng)絡(luò)與江湖,馬云覺得大家都是英雄。但2005年起,馬云不再提“英雄”兩字。他說阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)是一群平凡的人,平凡的人在一起做一件不平凡的事,所以他們并不認(rèn)為自己強(qiáng)大。

“我們只是普普通通的螞蟻。把幾百萬、幾千萬家的中國(guó)企業(yè)團(tuán)結(jié)起來,我們是螞蟻雄兵。”馬云謙遜了很多。

對(duì)話?cǎi)R云:我們最強(qiáng)的是管理

《中外管理》:中國(guó)20年企業(yè)和10年企業(yè),面臨的宏觀環(huán)境到底有什么不同?

馬云:我覺得我們比他們幸運(yùn)一點(diǎn)。他們那時(shí)候的環(huán)境比現(xiàn)在惡劣多了,能夠平平穩(wěn)穩(wěn)過20年在江湖上立于不倒的企業(yè)真是不容易。但我們現(xiàn)在都在面臨一個(gè)新的課題:中國(guó)企業(yè)怎么全球化。

《中外管理》:你覺得企業(yè)家的一線壽命到底有多長(zhǎng)?

馬云:李嘉誠(chéng)都70多歲了,但他從來沒有停止過。人不能停止,要勇往直前。所謂真正的企業(yè)家,和生意人是有區(qū)別的。生意人是只要有錢賺就行。而商人有所為,有所不為,有些錢是不賺的。企業(yè)家的使命是去改變這個(gè)社會(huì)、影響這個(gè)社會(huì)。賺錢是企業(yè)家最簡(jiǎn)單的事。從體力來講,企業(yè)家的一線壽命可能有限,但是經(jīng)驗(yàn)、胸懷、追求、眼界卻是另外的壽命。

《中外管理》:阿里巴巴發(fā)展的最大困惑是什么?

馬云:為什么要有困惑?我解決不了的事,就根本不去解決,繞過它,干嘛一定要解決?其實(shí)人在高速公路上行進(jìn)的時(shí)候,看到前面的大石頭要趕快繞過去,做企業(yè)不必硬碰硬。如果說一定要有最大的困惑,那就是怎樣找出未來公司的災(zāi)難,并且將其消滅在搖籃之中。

《中外管理》:我覺得有一個(gè)現(xiàn)象挺奇怪的。和80年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家聊天的時(shí)候,我感覺他們心理危機(jī)感很重,就像張瑞敏那句著名的話:如履薄冰,如臨深淵。但是和潘石屹、和你聊天,我覺得你們非常放松,有時(shí)候把做商業(yè)當(dāng)成一種游戲,而且相當(dāng)自信。你覺得為什么會(huì)有這么大的不同?

馬云:我覺得可能和每個(gè)人的經(jīng)歷、年齡有關(guān)系。80年代的企業(yè)家一般都上了60歲,他們到了“收”的狀態(tài)。你看一下40歲的時(shí)候,張瑞敏怎么講,你就會(huì)理解到我們這些人。我們有一天也會(huì)的。另外我們這一代人所看見的、所經(jīng)歷的,跟上一代有點(diǎn)不一樣,就是眼界更加開闊一點(diǎn)。老潘和我是全世界跑的那類人,所以我們把世界看得很小,也把自己看得很小。我覺得老潘的觀點(diǎn)、想法特別新穎。我們兩個(gè)人的觀點(diǎn)經(jīng)常不謀而合。

《中外管理》:你說自己是一個(gè)不懂管理的CEO。那這5年時(shí)間,阿里巴巴是什么樣管理風(fēng)格的公司?

馬云:我的公司特別講究?jī)r(jià)值觀,我們把價(jià)值觀置于一切之上。我們更注重文化,更加強(qiáng)調(diào)“理”而不在于“管”,每個(gè)人自我約束的能力更為重要,我們需要一種開心快樂的工作。一起創(chuàng)業(yè)這18個(gè)人,每個(gè)人都靠本事吃飯,有的是專家,有的做管理,有的就是普通員工。不存在你是創(chuàng)業(yè)者,你就應(yīng)該當(dāng)官的道理。創(chuàng)業(yè)者本身就是一種付出,如果想當(dāng)官,那就別到阿里巴巴來。

《中外管理》:其實(shí)這5年,媒體寫阿里巴巴的故事時(shí),涉及內(nèi)部管理的內(nèi)容似乎很少……

馬云:我們很少有競(jìng)爭(zhēng)者,競(jìng)爭(zhēng)者跟我們競(jìng)爭(zhēng)都不明白:我們最強(qiáng)大的,不是阿里巴巴的故事,也不是阿里巴巴的網(wǎng)站,我們最強(qiáng)大的是我們的管理。

《中外管理》:你能準(zhǔn)確地概括一下,阿里巴巴的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么?

馬云:我們是一家有價(jià)值觀、有使命感、把企業(yè)文化放在最高、強(qiáng)調(diào)結(jié)果、注重結(jié)果、強(qiáng)調(diào)流程的公司。我們結(jié)合了西方的文化,把微軟的文化也融入進(jìn)來,是混血文化。阿里巴巴人永不放棄、不斷創(chuàng)新。我們并不模仿,但是我們學(xué)習(xí)的勁頭很大。你可以失敗一個(gè)項(xiàng)目,可以失敗一個(gè)案例,但不可以做人失敗。你可以失敗了再來過,但是不能失敗了以后就放棄了。這是一種精神。激情是一種火焰,在寒流來臨的時(shí)候,大家能夠互相溫暖在一起。前一段時(shí)間我們?cè)趦?nèi)部討論公司文化時(shí),我們說:我們公司的文化是水文化。

《中外管理》:假如沒有互聯(lián)網(wǎng)的興起,假如沒有B2B這個(gè)商業(yè)模式,馬云還會(huì)不會(huì)像今天這么成功?

馬云:第一,馬云今天并不成功,成功只是一夜之間的事,已經(jīng)過去了。明天倒霉的事又來了,失敗也是短暫的,成功更短暫,所以我不敢說我自己成功。我覺得自己特別適合互聯(lián)網(wǎng),B2B的模式本身是我創(chuàng)造的。第二,如果沒有互聯(lián)網(wǎng),我還會(huì)努力創(chuàng)造其它新的奇跡。老潘也是一樣,除了房地產(chǎn),他如果想做其他的,也可以成功。

責(zé)任編輯:宏 君

何志毅:中國(guó)企業(yè)管理這十年……
本刊記者 王 纓 ■

盡管中國(guó)成功的20年企業(yè)有一批,但北大光華管理學(xué)院MBA案例中心主任何志毅教授認(rèn)為:從1992年鄧小平南巡以后,中國(guó)才有了真正完整意義上的企業(yè)。所以他甚至苛刻地認(rèn)為:中國(guó)企業(yè)管理的真正歷史,始于10年前。

10年管理巨變

他認(rèn)為:10年來,由于我們自身實(shí)踐的推動(dòng),由于西方管理理念的不斷引入,中國(guó)的企業(yè)管理發(fā)生了深刻的變化。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

第一,10年來,曾經(jīng)很僵化的中國(guó)國(guó)企變化非常大。從鄧小平南巡開始,國(guó)企加大了改制力度,開始走向市場(chǎng)。目前世界500強(qiáng)中,有14家是中國(guó)國(guó)企。

第二,10年來,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)日趨成熟。中國(guó)出現(xiàn)的20年企業(yè),基本都是民營(yíng)企業(yè),即便如海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè),都是完全按市場(chǎng)化運(yùn)作,所以也應(yīng)歸在民營(yíng)企業(yè)。而如張宏偉領(lǐng)導(dǎo)下的東方集團(tuán)、魯冠球領(lǐng)導(dǎo)下的萬象集團(tuán)等地道的老牌民企,都已經(jīng)開始沉淀和成熟。雖然它們現(xiàn)在也遇到了不同程度的問題,但這些企業(yè)的腳跟站得已經(jīng)比較穩(wěn)了。前10年,它們靠機(jī)會(huì)、靠機(jī)制取勝,但后10年它們也是靠管理和能力取勝。而與此同時(shí),一些僅僅靠靈活機(jī)制而沒有管理能力的企業(yè),卻大多倒下了。

第三,10年來,管理教育也歷經(jīng)了從產(chǎn)生到蓬勃發(fā)展。10年前,中國(guó)開始有了MBA教育,也有了相關(guān)的管理學(xué)教育。到現(xiàn)在,管理教育市場(chǎng)已火爆異常。這完全是市場(chǎng)決定的,說明中國(guó)企業(yè)到了靠管理能力取勝的階段。是市場(chǎng)有很大的需求,使中國(guó)的管理教育從無到有,到更規(guī)范。

第四,10年來,中國(guó)各行業(yè)管理水平的差距拉得很大。管理水平高的行業(yè),都是開放得早、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè),比如:IT和家電業(yè)。聯(lián)想為什么能收購(gòu)IBM?就是管理水平提高的很好體現(xiàn)。聯(lián)想曾經(jīng)是惠普的代理商,所以有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)惠普的管理,這種供應(yīng)鏈之中的互相學(xué)習(xí),使得中國(guó)開放較早的行業(yè)進(jìn)步迅速。甚至在某些環(huán)節(jié),我們的管理水平比國(guó)外更高,因?yàn)橹袊?guó)的環(huán)境更加復(fù)雜。但是汽車行業(yè),由于開放比較晚,管理水平與跨國(guó)公司的差距就比較大。

第五,10年來,管理學(xué)逐漸與經(jīng)濟(jì)學(xué)分離。以前中國(guó)只有經(jīng)濟(jì)學(xué),沒有管理學(xué)。但這是兩門不同的科學(xué),經(jīng)濟(jì)學(xué)是站在政府的角度來談如何管理企業(yè),比如:反對(duì)企業(yè)壟斷;而管理則是從企業(yè)的角度,研究如何才能占有更大份額,賺取更多的利潤(rùn)。過去中國(guó)只有經(jīng)濟(jì)學(xué)家,沒有管理學(xué)家,現(xiàn)在中國(guó)開始出現(xiàn)了管理學(xué)專家。

第六,10年來,中國(guó)企業(yè)開始了國(guó)際化的歷程。中國(guó)入世以后,使每個(gè)企業(yè)都面臨國(guó)際化挑戰(zhàn):一方面是中國(guó)企業(yè)走出去;另一方面是即使不走出去,但人家也會(huì)走進(jìn)來。中國(guó)市場(chǎng)已成為國(guó)際大市場(chǎng)的一部分,要求你有國(guó)際化的眼光和立場(chǎng),按照國(guó)際的游戲規(guī)則在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),逼迫中國(guó)企業(yè)盡早應(yīng)對(duì)。

第七,10年來,中國(guó)企業(yè)開始考慮長(zhǎng)治久安的問題,企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)被提到很高的地位。當(dāng)一批企業(yè)沒有了生存危機(jī)、趨于安穩(wěn)以后,就必然開始考慮如何長(zhǎng)治久安、如何基業(yè)長(zhǎng)青。

20年也只有10年

何志毅認(rèn)為:在中國(guó)企業(yè)20年的歷史中,前10年管理很弱,國(guó)有企業(yè)靠的是國(guó)家計(jì)劃,民企靠的是機(jī)會(huì);而后10年才真正的拼管理。前10年更多靠硬的東西,后10年必須靠軟的管理。

所以,即使是20年歷史的企業(yè),它們真正的規(guī)范管理也只有10年時(shí)間。也因此,20年歷史的第一代企業(yè),與10年左右歷史的第二代企業(yè),它們之間的管理水平差異并不是必然的。第一代企業(yè)是在混沌中摸索出來的,而后面的第二代企業(yè)可以從一開始就有高起點(diǎn)。所以現(xiàn)在回過頭來看的時(shí)候,你就會(huì)發(fā)現(xiàn):那10年的差距并不算大。而再有5年、10年以后,這種差距甚至可以完全忽略不計(jì)。
 封面 從容 十年 文章

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  題記:中國(guó)現(xiàn)代地板行業(yè)的發(fā)展以圣象集團(tuán)從德國(guó)引入第一塊強(qiáng)化木地板為標(biāo)志,從1995年到2010年已經(jīng)有了15年的歷史,在這15年中,地板行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了從弱小到日漸強(qiáng)大,從競(jìng)爭(zhēng)無序到逐步走向規(guī)范,

  作者:崔學(xué)良詳情


做動(dòng)漫,孔祥林覺得也要從優(yōu)勢(shì)切入。 雖然國(guó)內(nèi)原創(chuàng)、發(fā)行、衍生品開發(fā)三大平臺(tái)并不成熟,但全球72的動(dòng)漫衍生品來自中國(guó)制造,更有58產(chǎn)自珠三角。這一制造優(yōu)勢(shì)讓身為繽果文化傳播有限公司、廣東繽果動(dòng)漫連鎖管

  作者:王山詳情


PE十年在中國(guó)   2022.10.29

PE在中國(guó)走過了十年發(fā)展歷程,其中的主角一直是跨國(guó)PE在飾演,近年來本土PE也開始有所作為。從某種意義上說,中國(guó)改革開放三十年,狹隘的對(duì)外資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行硬性的比較意義不大,都是中國(guó)經(jīng)

  作者:崔凱詳情


企業(yè)客戶的管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化程度越來越高了,管理咨詢、營(yíng)銷咨詢從金飯碗變成了泥飯碗,平庸的咨詢師也許都頂不上客戶企業(yè)的一個(gè)經(jīng)理人。試想,憑著咨詢公司的幾條槍,又如何給洋槍洋炮做參謀呢?營(yíng)銷咨詢行業(yè),咋看

  作者:葉敦明詳情


“中國(guó)會(huì)有自己的管理大師嗎”這個(gè)命題,是在2007年參加北大縱橫的“管理十年高峰論壇”上的思考,至今一直環(huán)繞在我自己的腦海中,而且自己也在思考:中國(guó)的管理大師是什么樣子?如果有,應(yīng)該具備什么條件?如何

  作者:殷海江詳情


自1999年以來,原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委與中宣部根據(jù)中央領(lǐng)導(dǎo)同志指示精神,每年推出10家全國(guó)國(guó)有企業(yè)典型進(jìn)行集中宣傳報(bào)道。2008年,中央宣傳部、國(guó)務(wù)院國(guó)資委在上報(bào)的187家國(guó)有企業(yè)中,評(píng)選出了10家國(guó)有企業(yè)。

  作者:劉先明詳情


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