與其說(shuō)成熟外企走入預(yù)算迷途，還不如說(shuō)倚仗預(yù)算導(dǎo)致成熟外企走入迷途！

過(guò)往外企引以自豪的完整的系統(tǒng)的預(yù)算體系正嚴(yán)重阻滯公司的策略性，能動(dòng)性，靈活性，適應(yīng)性……更嚴(yán)重的是它甚至影響到企業(yè)價(jià)值觀的推行！

習(xí)慣常識(shí)1：預(yù)算導(dǎo)向 = 策略的結(jié)果導(dǎo)向?

標(biāo)準(zhǔn)答案1：× 絕對(duì)不是！

答案解析：

所有的成熟外企都有一整套詳盡的策略規(guī)劃，通常這些策略是非常前瞻和有價(jià)值的；是關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)且以人為本的……

但事與愿違是預(yù)算導(dǎo)向往往在最后都會(huì)把所有的方向性策略拋諸腦后，而只剩下唯利是圖的近視思維！

策略是向前看的，預(yù)算是以之前的結(jié)果作推論基礎(chǔ)的。但是，別忘了，環(huán)境變化之快往往不是在我們預(yù)算范圍之內(nèi)的！

策略是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、持續(xù)的視角，但預(yù)算卻把策略分段來(lái)考慮，這就像用跑百米的戰(zhàn)術(shù)來(lái)跑馬拉松，你以為這樣，馬拉松會(huì)跑得更快么？你跑跑試試！很多企業(yè)管理者一看月度業(yè)績(jī)上不去，馬上采取減價(jià)等促銷模式刺激業(yè)績(jī)，殊不知這種短期的市場(chǎng)方法稍有不當(dāng)，就會(huì)犧牲顧客的忠誠(chéng)度，最終導(dǎo)致長(zhǎng)久的業(yè)績(jī)下降。

策略是宏觀的，人性化的，不是財(cái)務(wù)指標(biāo)的僵硬數(shù)字能全面闡釋的，比如：即使是前線工人價(jià)值，我們也不會(huì)像走進(jìn)超市看到的標(biāo)簽?zāi)菢右荒苛巳?！所以往往?huì)把人員的策略(非常藝術(shù)化的策略)直接刪減或搞成人力成本測(cè)算……這樣做既能簡(jiǎn)單行事又便于管理者進(jìn)行傻瓜管理，何樂而不為呢？

結(jié)果是：我們又回到了短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向，美好的愿景也就象斷線的風(fēng)箏一樣從我們的手中脫落了！

習(xí)慣常識(shí)2：預(yù)算導(dǎo)向 = 激勵(lì)導(dǎo)向?

標(biāo)準(zhǔn)答案2：× 往往不是！

答案解析：

預(yù)算常常不是一線部門決定的，所以缺乏對(duì)市場(chǎng)及客戶需求的對(duì)應(yīng)性，也限制了一線團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性，靈活性。

由于預(yù)算更著眼于財(cái)務(wù)指標(biāo)，更強(qiáng)調(diào)短期投資回報(bào)，因此很多諸如培訓(xùn)、激勵(lì)活動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、合理的工具及資源等等助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力項(xiàng)，在原本已得不到足夠重視的情況下，又常常被以預(yù)算不足的名義給砍掉了。這時(shí)候預(yù)算也就成為了管理出問(wèn)題的順理成章的借口！

我們不得不正視這一事實(shí)：同我們的初衷正相反，預(yù)算往往嚴(yán)重降低了管理者的管理度和責(zé)任心。因?yàn)轭A(yù)算的本質(zhì)就是強(qiáng)化集權(quán)控制！ 預(yù)算本身一旦被用作是績(jī)效提升的工具，它就像根魔杖，牽引著各級(jí)管理者不斷追求紙上的開源節(jié)流。具體做法通常是：先假設(shè)理論上的更高的業(yè)績(jī)，更少的開支。但問(wèn)題在于業(yè)績(jī)或開支并不是財(cái)務(wù)部門用歷史數(shù)字就可以預(yù)判的！很多管理者常常抱怨說(shuō)，如果以他們自己的眼光切實(shí)際的來(lái)做預(yù)算，往往不但通不過(guò)上級(jí)審核，還會(huì)落個(gè)不思進(jìn)取的評(píng)價(jià)。但是如果按上級(jí)的指引做，卻又難以達(dá)至目標(biāo)！

聽上去，這預(yù)算有點(diǎn)大躍進(jìn)的味道??！

更有趣的是，預(yù)算之后，直線管理者們往往還被要求節(jié)約預(yù)算！因?yàn)轭A(yù)算是績(jī)效的衡量項(xiàng)，那么節(jié)約預(yù)算自然就提高了績(jī)效。直線管理者常常聽到的要求是：預(yù)算支出最多只能達(dá)到95%！結(jié)果是：我們的管理者厭煩預(yù)算但又惟預(yù)算是瞻！不得不圍繞機(jī)械的預(yù)算做機(jī)械的管理，而遠(yuǎn)離甚至是背離了原有的職責(zé)。

習(xí)慣常識(shí)3：預(yù)算的目標(biāo)成果 = 管理成效

標(biāo)準(zhǔn)答案3：× 往往不是！

答案解析：

預(yù)算和績(jī)效掛鉤，所以很多管理者做預(yù)算時(shí)盡量留有余地，以應(yīng)付突發(fā)之需同時(shí)保證績(jī)效成績(jī)。

因此，我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常會(huì)聽到類似的“預(yù)算名言”：

-- 預(yù)算了的錢，盡量花！不花完明年可能預(yù)算就更少了。

-- 我今年預(yù)算完成的出色，得到的獎(jiǎng)勵(lì)將是更高要求的預(yù)算目標(biāo)。

-- ……

沒辦法，因?yàn)轭A(yù)算是基于過(guò)去的實(shí)際數(shù)字……

降低管理的水準(zhǔn)，減少對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力（特別是與人才有關(guān)）的投資，成為通用的、有效的完成預(yù)算的“良方”！

特別情況下，領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到預(yù)算目標(biāo)及個(gè)人利益，不惜犧牲對(duì)員工的承諾（例如減薪、裁員、減少薪酬福利及激勵(lì)活動(dòng)），大大降低了員工敬業(yè)度，導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力大幅下降。

更嚴(yán)重的是，當(dāng)企業(yè)倚重預(yù)算時(shí)，就會(huì)重用很多擅長(zhǎng)擺弄數(shù)字的人！這樣，問(wèn)題就會(huì)接踵而來(lái)，喜歡擺弄數(shù)字的人，不一定喜歡研究人，更無(wú)從談及管理二字。他們甚至認(rèn)為管理就是管數(shù)字，充滿個(gè)性的人在他們眼里也被視為只是符號(hào)不同的數(shù)字而已！

當(dāng)更多數(shù)字專家成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，企業(yè)就遠(yuǎn)離了自己常喊的口號(hào)——“以人為本”。

有趣的是：當(dāng)這些數(shù)字專家熱衷于把玩數(shù)字，而忽視真正管理精髓的時(shí)候，可以把玩的數(shù)字卻已越來(lái)越少。終有一天，他們自己也成為了超額完成預(yù)算的“好方法”之主角：被裁員對(duì)象！因?yàn)榧词股朴谧骷贁?shù)，也總有暴露的一天！先例已很多：安然，巴林銀行……

總之，成熟外企越倚重看似很邏輯化很科學(xué)的傳統(tǒng)預(yù)算，就越會(huì)走向僵化！

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