案例一：張總是某成長型企業(yè)的總經(jīng)理，最近他一想到職員小王心里就犯堵。小王是該公司的老員工了。其平時(shí)勤懇敬業(yè)，工作業(yè)績也沒的說--客戶滿意、同事稱贊，可是近兩年每到年終加薪，小王總會(huì)氣急敗壞地說我郁悶，也難怪，該公司高速成長，每個(gè)人都有相當(dāng)大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐，與他同時(shí)進(jìn)入公司甚至他一手帶起來的新人都已經(jīng)成為某業(yè)務(wù)分支上的負(fù)責(zé)人，薪情早漲到他前頭去了。他幾次帶著質(zhì)問的口氣說：難道我的工作公司有什么不滿意嗎？客戶對(duì)我的評(píng)價(jià)不夠好嗎？甲總對(duì)他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實(shí)張總心里很矛盾：本公司一直以倒樹型速度和方式快速成長著，對(duì)員工的期望是能快速在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域擴(kuò)大業(yè)務(wù)，作為負(fù)責(zé)人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。小王是非常出色的業(yè)務(wù)人員，但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動(dòng)，業(yè)務(wù)雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經(jīng)理式的負(fù)責(zé)人，但發(fā)覺他只是一個(gè)出色的兵。他負(fù)責(zé)的領(lǐng)域雖穩(wěn)固，卻沒法開疆?dāng)U土。可是，也沒有辭退合格員工的道理呀，怎么辦？

案例二：某咨詢公司接到一個(gè)有點(diǎn)奇怪的案子：一個(gè)僅有幾十人的公司要他們幫助建立法人治理結(jié)構(gòu)，而法人治理結(jié)構(gòu)通常是大型公司才需要的。該公司的董事長趙董對(duì)咨詢顧問的疑問，很是無奈地說：不建立治理結(jié)構(gòu)，這公司沒法運(yùn)轉(zhuǎn)下去了。原來，幾年前，趙總拿著他的科研成果，邀請(qǐng)?jiān)瓎挝坏睦侠畹热齻€(gè)同事湊錢合伙搞公司，趙董、老李和另兩個(gè)人分別擁有40%、10%、20%和30%的股份。最初四個(gè)人每人身兼數(shù)職，原來搞企業(yè)管理的老李就負(fù)責(zé)所有公司注冊、審批等等大總管式的工作和公司財(cái)務(wù)工作。沒想到短短兩年公司規(guī)模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在公司規(guī)模逐漸膨脹的過程中，老李的財(cái)務(wù)工作先是被專門聘請(qǐng)的財(cái)務(wù)人員取代，其他工作也一點(diǎn)點(diǎn)地被專業(yè)人士取代，趙董感到老李開始對(duì)工作力不從心了。這時(shí)候公司開始謀求大的發(fā)展，期望通過稀釋股權(quán)而使骨干員工得以持股，建立激勵(lì)機(jī)制。持股本就少得多、職權(quán)范圍也在不斷縮水的老李終于以各種方式表示他的不滿了，這不是卸磨殺驢嗎？在商業(yè)原則、做人原則的取舍上，作為商人的趙董該遵從哪個(gè)？

案例點(diǎn)評(píng)：何時(shí)員工流失率最高

“生命周期”有盡頭

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司研究認(rèn)為，員工在某一崗位的價(jià)值是有生命周期的，走到生命周期的盡頭要么換崗要么換人。

根據(jù)這一理論針對(duì)上述兩個(gè)案例可以進(jìn)行如下分析。

一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不同階段可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個(gè)階段，成長期是除了衰退期之外企業(yè)員工流失率最高的階段。在企業(yè)成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成，與創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)狀況相比發(fā)生了巨大變化。這兩個(gè)案例都是在高成長型企業(yè)中發(fā)生的人力資源管理問題。

對(duì)于張總的公司來說，其倒樹型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在這里任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)不產(chǎn)生分枝，就會(huì)影響向下擴(kuò)張的速度和新鮮血液的補(bǔ)充。在這種企業(yè)文化下，小李的價(jià)值在該公司該崗位上已經(jīng)走到盡頭，即便他還是個(gè)好兵，但由于無法勝任更高職位，他可能擋住后來者的路和限制公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。而據(jù)我所知，幾乎不會(huì)有人選擇前者。因而對(duì)于一個(gè)這種機(jī)制快速成長的企業(yè)來說，人力資源管理方面可以選擇uporout的制度，如前所述換崗或者換人。其實(shí)這種制度一點(diǎn)也不新鮮，中國軍隊(duì)很久以來一直實(shí)行的就是這一政策--職務(wù)升到一定級(jí)別幾年后如沒得到提升，就要轉(zhuǎn)業(yè)或者復(fù)員，以保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷地上升和有生命力。案例給每個(gè)企業(yè)的提升是：健全制度體系，讓員工提前知道各崗位大致的生命周期規(guī)律，同時(shí)機(jī)制上保證為有成長潛力的員工提供一定的學(xué)習(xí)與成長機(jī)會(huì)，搭建企業(yè)延長員工在企業(yè)的生命周期的平臺(tái)。案例給每個(gè)員工個(gè)體的提示是：職業(yè)發(fā)展有一半的動(dòng)力來自自身，盡量通過輪職、學(xué)習(xí)等方式增加自己的價(jià)值水平，不斷自主創(chuàng)造機(jī)會(huì)延長個(gè)體在企業(yè)的生命周期。

在案例二中，趙董和老李都應(yīng)該正視老李在該公司的價(jià)值生命周期走到盡頭這個(gè)事實(shí)。對(duì)于他曾經(jīng)有過的功勞，聯(lián)想柳傳志的做法就是一條明路，即讓創(chuàng)業(yè)元老在利益上例如股權(quán)收益上與公司的發(fā)展成正比，使他關(guān)心公司的發(fā)展大于關(guān)心自己在公司的權(quán)利職位，再勸其尊重自己在該公司價(jià)值的生命周期，讓他心態(tài)平和地接受公司的安排。在這里應(yīng)該尊重商業(yè)原則，至于人性原則應(yīng)該通過利益共享等方式來解決。企業(yè)與員工對(duì)策

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司歸納眾多案例，認(rèn)為員工的生命周期規(guī)律如下：一個(gè)新員工在一個(gè)企業(yè)里某一個(gè)崗位上的價(jià)值，可以按照6個(gè)月為一周期分為四個(gè)階段。

員工生命周期的第一階段是學(xué)習(xí)投入階段，從一個(gè)新員工到公司工作起6個(gè)月。在這個(gè)階段員工對(duì)公司基本上不創(chuàng)造明顯價(jià)值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時(shí)間和安排一定的費(fèi)用來對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。

第二階段是價(jià)值形成階段，從第7個(gè)月到第12個(gè)月。在這時(shí)候，對(duì)員工最好的激勵(lì)就是認(rèn)可他的工作成績。

第三階段是能力發(fā)揮階段，一般從一個(gè)員工工作一年以后開始，從第13個(gè)月到18個(gè)月。在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)著重挖掘員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題上的潛力。

第四階段是價(jià)值提升階段，這個(gè)階段一般是從第19個(gè)月起到第24個(gè)月。在很多情況下，這一階段是第三個(gè)階段的延續(xù)和結(jié)果。在這個(gè)階段，重要的是首先要評(píng)估這位員工是否具有進(jìn)一步的管理潛能，其次是評(píng)估這位員工是否具備把想法變成現(xiàn)實(shí)的操作能力。

由于企業(yè)對(duì)員工價(jià)值生命周期不了解或是員工自己不了解都會(huì)出現(xiàn)管理上的問題。就企業(yè)而言，有的企業(yè)對(duì)員工一開始的投入過大，員工價(jià)值得到快速成長，但對(duì)員工價(jià)值重視不夠，導(dǎo)致員工大量流失。有些高速發(fā)展的民營企業(yè)，對(duì)員工培訓(xùn)投入不足，太著急要求產(chǎn)出，員工也沒有輪崗等對(duì)其職務(wù)發(fā)展的設(shè)計(jì)，因此過了幾年員工沒有了新鮮感，感到油水被榨干就走了，導(dǎo)致企業(yè)離職率頗高，增加了企業(yè)招聘成本，對(duì)保護(hù)商業(yè)機(jī)密等也不利。對(duì)于國有企業(yè)改制成民營企業(yè)，尤其是壟斷企業(yè)里，原來的員工由于待遇高，流動(dòng)性極差，由壟斷到競爭后，會(huì)對(duì)員工成長非常不利。

同時(shí)，不同性質(zhì)的企業(yè)，其員工價(jià)值的生命周期會(huì)有所差別，國有企業(yè)中某個(gè)崗位一個(gè)人可能干十年八年，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業(yè)里是不可想象的。不同的員工在企業(yè)里的生命周期也是不同的，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生的員工價(jià)值生命周期中，能力發(fā)揮之前的階段可以長些，但是一個(gè)中層來到一家公司，就需要快速發(fā)揮作用，否則他的威信難以建立。只有企業(yè)期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合，才能產(chǎn)生共振。

對(duì)企業(yè)而言，有四件事可以嘗試去完善：第一是可從制度層面明確職業(yè)發(fā)展通道，讓企業(yè)與員工都明了本企業(yè)各崗位的生命周期規(guī)律，從考慮商業(yè)運(yùn)作角度出發(fā)先立好規(guī)矩，很多企業(yè)的內(nèi)耗來自企業(yè)與員工對(duì)同一個(gè)崗位的基本要求及其發(fā)展的預(yù)期是有誤差的，因此經(jīng)過員工充分參與后整理出來的相關(guān)制度會(huì)消除這些不必要的偏差。第二件事可以為員工不斷創(chuàng)造各種交流與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，既要輔導(dǎo)企業(yè)中高層掌握并不斷提升其對(duì)下屬的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)能力，還要為關(guān)鍵的符合企業(yè)發(fā)展要求的員工提供有關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，力爭有意識(shí)的控制并引導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程。三是通過有效的動(dòng)態(tài)管理營造一種有序的積極向上的有壓力的企業(yè)氛圍，比如定期的關(guān)鍵崗位競聘機(jī)制、業(yè)績區(qū)分基礎(chǔ)上的晉升與淘汰機(jī)制、內(nèi)部流動(dòng)輪崗機(jī)制、鼓勵(lì)進(jìn)出自由的企業(yè)文化導(dǎo)向等軟/硬環(huán)境的建設(shè)，激發(fā)員工自身的職業(yè)發(fā)展動(dòng)力，延長符合企業(yè)要求的員工在企業(yè)里的生命周期。當(dāng)然，第四，還要提醒企業(yè)注意針對(duì)不同生命周期的員工設(shè)計(jì)完善對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)合同中的相關(guān)約束要求，諸如，對(duì)“學(xué)習(xí)投入時(shí)期”與價(jià)值形成階段的人員的培訓(xùn)費(fèi)用補(bǔ)償，對(duì)“智力發(fā)揮階段”的中高層管理人員及高成本引入人才的服務(wù)期限承諾要求，對(duì)“價(jià)值提升階段”及關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的保密協(xié)議要求等方面的種種針對(duì)性更強(qiáng)的條款。

對(duì)員工來說，在選擇工作時(shí)有三個(gè)不適宜：高層間的跳槽不宜跨所有制性質(zhì)，高層團(tuán)隊(duì)更多看中共同價(jià)值觀念，因?yàn)槠髽I(yè)挖來高層，期望立刻帶來改變，對(duì)于學(xué)習(xí)和價(jià)值形成期，其他高層和股東不會(huì)容忍太長時(shí)間。這種失敗的例子很多，比如吳士宏在TCL的失利。中層員工不適宜跨行業(yè)。否則學(xué)習(xí)周期過長不宜在下屬面前樹立威信，也很難獲得團(tuán)隊(duì)的信任。基層不宜跨級(jí)別?？梢钥缧袠I(yè)，但因?yàn)橐话銌T工和經(jīng)理的工作是有很多不同的，又換了新環(huán)境，發(fā)揮中層作用會(huì)需要等待太長時(shí)間。

通過企業(yè)與員工的共同努力，在相對(duì)公開的機(jī)制平臺(tái)里，企業(yè)可以不斷盤點(diǎn)人才，運(yùn)用機(jī)制優(yōu)勝劣汰，積極尋求符合企業(yè)預(yù)期的人才，合理降低企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期的員工離職率并有效控制因此而為企業(yè)帶來的可能的損失。同時(shí)企業(yè)也會(huì)協(xié)助員工明確其在企業(yè)中的生命周期，引導(dǎo)、調(diào)動(dòng)并激發(fā)個(gè)體職業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，結(jié)合企業(yè)提供的各類機(jī)會(huì)，延長自身在企業(yè)的生命周期。

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