不僅看投資回報(bào)，還要看“知識回報(bào)”


──《環(huán)球管理》專訪IBM知識管理研究院院長拉 普魯薩克
拉 普魯薩克（Larry Prusak）是IBM知識管理研究院的院長，在幫助組織機(jī)構(gòu)最大限度地利用其資訊與知識資源方面，他擁有廣泛的研究和諮詢經(jīng)驗(yàn)。他是知識管理的創(chuàng)始人之一，著有《資訊生態(tài)學(xué)》、《工作知識》和《成?好夥伴：社會資本在組織中的角色》等書。

在加入IBM公司之前，拉 是安永商業(yè)創(chuàng)新中心的創(chuàng)始人和主任，專注于企業(yè)內(nèi)的知識管理問題。他在該中心率先開展了幫助企業(yè)管理其知識資源的諮詢業(yè)務(wù)，而此前，在美智管理顧問公司，拉 是資訊管理諮詢業(yè)務(wù)的開創(chuàng)者。他還在數(shù)所大學(xué)教授社會與經(jīng)濟(jì)史。
2001年6月1日，本刊就知識管理問題對拉 進(jìn)行了專訪。
也許，在未來，知識管理將成?一個(gè)更大課題的一部分，這一課題即“工作本質(zhì)的變遷”
你率先提出了“知識管理”的說法，但在很大程度上，知識管理的定義依然模糊不清、難於把握。不同的賣家用自己發(fā)明的語言打扮知識管理，所以，弄清知識管理的真正含義變成了一件難事。知識管理是一種萬金油式的概念嗎？它會不會成?一種轉(zhuǎn)瞬即逝的管理時(shí)尚？
我并不認(rèn)?知識管理定義含混，雖然許多人的確對它有不同的理解。在我的《工作知識》一書當(dāng)中，我和托馬斯 達(dá)文波特對知識的定義是：知識是“一種設(shè)定經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值、連貫資訊和專家識見的流動(dòng)混合體，它可以?估量和吸收新的經(jīng)驗(yàn)與資訊提供框架。它在知者的頭腦中産生，并在其中得到運(yùn)用。在組織內(nèi)，知識不僅存在於文件或檔案庫 ，還常常體現(xiàn)在日常管理、流程、行?和規(guī)范中”。
?了維持競爭優(yōu)勢，公司利用、開發(fā)和保護(hù)的資産和資本越來越成?知識性的，管理這種知識、從知識中獲取最大價(jià)值變得至關(guān)重要。

也許，在未來，知識管理將成?一個(gè)更大課題的一部分，這一課題即“工作本質(zhì)的變遷”。這是因?，在一個(gè)以資訊和知識?基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，管理面臨新的挑戰(zhàn)，它們與工業(yè)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)完全不同。

知識管理專家們說，所有企業(yè)在短期內(nèi)都會被卷入知識管理。果真如此的話，在今天的商業(yè)世界中，?什麼能高超運(yùn)用知識的企業(yè)少而又少、而拙於運(yùn)用知識的企業(yè)卻如此之多？

空談變革和實(shí)際實(shí)施變革可是兩回事！變革或是知識管理方面的主動(dòng)行動(dòng)需要得到組織內(nèi)部許多人的支援，而有時(shí)持久的承諾是很難獲得的。大多數(shù)公司需要從小的知識專案起步，只有這樣方能說服他人采取同樣行?。即便如此，我相信還是有不少公司在知識工作方面做得非常好，最終成?其他公司的榜樣。

公司實(shí)行知識管理時(shí)通常采取“專案”方式。那麼，促使一個(gè)知識專案成功的主要因素有哪些呢？

這些因素包括：

以知識?導(dǎo)向的企業(yè)文化

技術(shù)和組織的基礎(chǔ)建設(shè)

高層管理者的支援

與經(jīng)濟(jì)和産業(yè)價(jià)值的關(guān)聯(lián)

點(diǎn)點(diǎn)滴滴的流程改進(jìn)

愿景明確，表達(dá)清楚

重要的激勵(lì)性幫助

一定的知識結(jié)構(gòu)水平

知識轉(zhuǎn)移的多渠道

毫無疑問，知識管理是有技術(shù)含量的。你以前曾經(jīng)論述過，開展知識管理必須在技術(shù)、文化、戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)數(shù)者之間作出平衡。在知識管理的方程式當(dāng)中，技術(shù)究竟應(yīng)當(dāng)占據(jù)多大比重？那些注重知識管理的技術(shù)維度的企業(yè)與那些僅把知識管理當(dāng)作文化課題的企業(yè)有何不同？

如果僅僅把知識管理當(dāng)作文化問題，或者把知識管理純粹歸結(jié)於技術(shù)，企業(yè)都會因此錯(cuò)失知識管理的一些重要層面。技術(shù)是使公司從知識管理實(shí)踐中得益的有力工具，但開展知識專案時(shí)務(wù)必要注意組織和人力問題。通常的衡量法則是，如果一個(gè)知識專案將30％的資源分配給技術(shù)，那麼就可以說它是一次技術(shù)上的行動(dòng)而不是知識行動(dòng)。

在戰(zhàn)略不夠清晰、預(yù)算不夠充足和人員投入不夠充分的情況下，可以預(yù)計(jì)知識管理一定會陷入失敗。所以，知識管理對公司來講也許意味著較高的成本。在此意義上，知識管理不是一種效率工具，而可能是一種創(chuàng)新工具或效用工具。這兩者之間的差別重要嗎？知識管理怎樣才能成?創(chuàng)新的催化劑？

只要你把知識管理置於合適的時(shí)間和空間內(nèi)，它既可以成?效率工具，也可以成?效用工具。在一個(gè)財(cái)季之內(nèi)當(dāng)然很難看到對一個(gè)知識專案的投入會有哪些收益，但經(jīng)過一段時(shí)間以後，大的收益就會顯現(xiàn)出來。知識管理能促進(jìn)創(chuàng)新，因?它將知識、資訊和人匯聚到一起，而本來它們可能是彼此隔絕的。三者可以通過知識管理獲得創(chuàng)造性的融合。對知識加以管理可以催生出新的商業(yè)模式和利潤空間，這對企業(yè)來說意味著嶄新的機(jī)會。

你曾經(jīng)說過，管理者不僅要看投資回報(bào)，還要看“知識回報(bào)”。然而，對於企業(yè)而言，它們問的第一個(gè)問題就會是，知識管理能夠解決企業(yè)中的哪一類實(shí)際問題？換句話說，我們怎樣才能使知識管理對企業(yè)最具價(jià)值？

知識管理可以?企業(yè)解決許多問題，但只有當(dāng)它觸及企業(yè)的痛點(diǎn)并顯示出可量化的收益時(shí)才會被認(rèn)定最具價(jià)值。你無法直接衡量知識管理的收益，但你可以使用替代性的衡量方法。企業(yè)面臨的幾項(xiàng)重大的知識挑戰(zhàn)包括：在被時(shí)空阻隔的員工之間分享知識；對現(xiàn)有知識和積累的教訓(xùn)的重新利用和再實(shí)施；在分散較廣的大企業(yè)中發(fā)現(xiàn)專門性的技能；使客戶更容易同你的企業(yè)打交道。

誰是實(shí)施知識管理的主體？工作團(tuán)隊(duì)――所謂的“實(shí)踐社區(qū)”――是分享知識的最佳單位嗎？

“實(shí)踐社區(qū)”存在於所有的企業(yè)當(dāng)中，并且是一種重要的知識交換機(jī)制。正是這種非正式的團(tuán)體才具有互聯(lián)性、良好的關(guān)系和共同的背景，能夠解決共性問題并創(chuàng)造新的知識。它們幫助填補(bǔ)了組織正式等級中的“空白”。

知識管理的戰(zhàn)略應(yīng)該是短期的還是長期的？企業(yè)是應(yīng)該將知識管理運(yùn)用於“短平快”的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、期待迅速的結(jié)果，還是應(yīng)該等待循序漸進(jìn)的改善？

這并非非此即彼的選擇，但在希望獲取企業(yè)內(nèi)從上到下的支援之前，最好有一次能夠量化的、清晰可見的知識管理的成功實(shí)踐。實(shí)施更大的、更長期的知識管理專案是需要公司全力支援的。如果知識管理的效果能夠通過一系列行動(dòng)在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)累積下來，經(jīng)過一段時(shí)間後，公司就會發(fā)生根本性的變化。

改變知識文化耗時(shí)費(fèi)日，我們怎樣才能創(chuàng)造有益的知識文化呢？人們在本性上是不愿意分享知識的，如果員工緊守著他們的知識，公司該怎麼辦？在發(fā)展知識管理體系的時(shí)候，這會不會是一個(gè)很大的問題？

知識工人是志愿者，如果他們不想分享知識，你是沒有辦法強(qiáng)迫的。許多管理者像管理壯丁一樣管理下屬，因?他們過去接受的就是這種訓(xùn)練。他們必須首先改變自己看待員工的方式，才能有效地管理知識工人。如果管理的方法得當(dāng)，并且對分享知識的行?予以獎(jiǎng)勵(lì)，人們就會作出不同的反應(yīng)。

在客戶服務(wù)方面，知識管理有用嗎？

客戶知識是知識管理工作的沃土。企業(yè)若能更好、更快地理解客戶，意味著它們將能夠提供比其競爭對手更加有效的服務(wù)。使自己區(qū)別於其他企業(yè)的一個(gè)潛在的關(guān)鍵因素就是，你能不能充分地收集和利用客戶知識。

在你看來，知識管理的下一個(gè)趨勢是什麼？

知識管理的重心將發(fā)生改變，它將與工作本質(zhì)的變遷和組織本質(zhì)的變遷融?一體。

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