一直以來有“好公民”之稱的萬科董事長王石在中國地產(chǎn)界享有很高聲譽，他領(lǐng)導(dǎo)的萬科連續(xù)多年被評為“中國最佳企業(yè)公民”。然而，因為給地震災(zāi)區(qū)捐款的事件，王石和萬科站在了輿論的風(fēng)口浪尖，成為眾矢之的。聲聲質(zhì)疑，步步回應(yīng)，王石和萬科完全處在被動境地：

地震三天后的5月15日，王石在自己的博客中寫道：“200萬（指萬科的捐款）是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額。中國是個災(zāi)害頻發(fā)的國家，賑災(zāi)慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應(yīng)該可持續(xù)，而不應(yīng)成為負擔(dān)。萬科對集團內(nèi)部慈善的募捐活動有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要因慈善成為負擔(dān)。”再舉國哀慟的背景下，王石的表態(tài)很快為公司以及本人帶來了鋪天蓋地的指責(zé)甚至謾罵，很多人表示：“萬科在我們心中一落千丈”，連萬科的員工也覺得委屈、不理解自己的董事長，萬科8.2級的地震從此開始。

5月19日，在輿論的強大壓力下，萬科再次宣布：為災(zāi)區(qū)捐款1億元，為自己的企業(yè)公民責(zé)任正名。5月20日，引起這場社會譴責(zé)風(fēng)暴的王石終于開口道歉。王石說：“我現(xiàn)在認為在當(dāng)時這種情況下，我所說的那句話值得反思。這段時間，我也為我這句話感到相當(dāng)不安！主要基于三方面原因，一是引起了全國網(wǎng)民的分心，傷害了網(wǎng)民的感情。二是造成了萬科員工的心理壓力。三是對萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對廣大網(wǎng)友表示歉意！”

6月5日，萬科召開股東大會表決公司在未來3－5年出資1億元參與災(zāi)區(qū)重建的議案。 在股東大會上，王石表情嚴肅地向各位股東無條件道歉，“他承認，他的不適當(dāng)評論對萬科的品牌形象造成了很大傷害，他不希望因為自己的言論造成股價的波動，如因為他個人因素導(dǎo)致萬科股價跌過別的地產(chǎn)股，他會以辭職來表示對此事負責(zé)。

從萬科捐款220萬元到王石正式道歉，過去了整整10天時間。相比當(dāng)初的捐款額，萬科50倍代價的努力能否挽回這場公關(guān)危機還很難說。王石個人感慨到：“我雖然快60多歲了，但對于大事情的處理，還是顯得很青澀。”



“捐款門”事件已經(jīng)落下了帷幕，但這個問題引發(fā)我們思考：站在領(lǐng)導(dǎo)的位置上，是否可以隨心所欲，暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)地位意味著什么？代表著什么？有什么魅力？又有哪些禁忌？

筆者認為，過去我們太強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)地位的特殊性，其實，領(lǐng)導(dǎo)就是組織中的一個職位或一組職位。對于任何一個職位來說，都有對應(yīng)的職責(zé)、職權(quán)、職能，領(lǐng)導(dǎo)也不例外，領(lǐng)導(dǎo)地位本身也是一個對立統(tǒng)一體，它由四個元素組成，即：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)行為，這四個方面相互聯(lián)系、相互依存，不能拆開來理解和使用。



所謂領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，就是擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這一崗位的任職者所要承擔(dān)的責(zé)任，這一責(zé)任往往是對其所負責(zé)的組織的“全局性責(zé)任”，如果就一個企業(yè)來說，最形象的說法是：人、財、物、產(chǎn)、供、銷。從外部監(jiān)管者或評價者的角度，更習(xí)慣于把領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任歸結(jié)為一個或幾個關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)，其基本假設(shè)是：既然你是一個好領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該帶著你的團隊為股東創(chuàng)造好的回報，使企業(yè)創(chuàng)造好的經(jīng)營業(yè)績，否則我們?yōu)槭裁凑埬阕鲞@個組織的領(lǐng)導(dǎo)？這些常常被使用的指標(biāo)包括：收入、利潤、資產(chǎn)收益率、市場占有率、業(yè)務(wù)增長率，等等。隨著管理理念的進一步成熟，社會和股東認為，除了財務(wù)指標(biāo)之外，作為領(lǐng)導(dǎo)你還要完成對企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略思考，要完成對內(nèi)部運營效率和效果的優(yōu)化，完成對員工隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)……社會所賦予領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任越來越立體化、多元化。對于責(zé)任，現(xiàn)實中的領(lǐng)導(dǎo)也有不同的擔(dān)當(dāng)狀態(tài)，大致有承擔(dān)無限責(zé)任、有限責(zé)任和不承擔(dān)責(zé)任三種。所謂“承擔(dān)無限責(zé)任”，就是做家長，全權(quán)負責(zé)組織內(nèi)部的全部事務(wù)，用一位員工形象的描述：“老板要是出去了，我們連笤帚都買不成，需要他簽字！”這話有點夸張，但把企業(yè)當(dāng)做自己家的“企業(yè)家”還是不少，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。第二種叫做“承擔(dān)有限責(zé)任”，也就是在我的“份內(nèi)”承擔(dān)責(zé)任，是CEO而不是家長，絕不越位，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在西方國家是比較普及的，下至小企業(yè)主，上至總統(tǒng)，最近看到一本雜志介紹普京的生活，在當(dāng)總統(tǒng)之外，普京的生活可謂豐富多彩，柔道、主持電視節(jié)目、打獵、與家人玩耍，很生活，甚至出現(xiàn)核潛艇事故這樣的大事也沒有影響到他的度假，典型的“職業(yè)總統(tǒng)”。第三種叫做不負責(zé)任，典型的代表是南唐后主李昱，身為國君不事君主之事，不思強國強軍，長年沉迷浪漫的歌舞書畫，最后亡國，寄人籬下，連自己的愛妾都無法保全，有感而發(fā)的《虞美人》成千古絕句，也斷送了自己的傾傾姓名。



所謂領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，包括幾個方面的內(nèi)容。首先是擁有決策權(quán)，包括對于重大經(jīng)營活動的最終決定權(quán)，盡管很多企業(yè)在公司治理方面設(shè)計了很多的結(jié)構(gòu)和程序來減少一把手個人決策帶來的風(fēng)險，但從另外一個角度我們又不得不承認：領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營直覺往往是企業(yè)決勝千里、化險為夷的關(guān)鍵，尤其是在不確定性決策的背景下，事實上，領(lǐng)導(dǎo)者的決策權(quán)從來也不太可能被忽視。領(lǐng)導(dǎo)者的第二項關(guān)鍵權(quán)力，是資源的支配權(quán)，也就是把企業(yè)現(xiàn)有的資源配屬到什么地方，這項權(quán)力也是與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任對應(yīng)的：既然讓我對組織的運營效果負責(zé)，我就需要按照我的意愿和理解去配置資源，以支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的第三項權(quán)力是對于人，有權(quán)力決定是否使用一個人，如何使用，如何培養(yǎng)，當(dāng)然，也要對用人的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，歷史上，諸葛亮在軍事上有指揮權(quán)，而一但用人失誤自己也要承擔(dān)責(zé)任，街亭一戰(zhàn)，諸葛亮用馬謖失誤導(dǎo)致戰(zhàn)役失敗，就曾主動向主公請求懲罰。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中還有一項很特殊的權(quán)力，就是“授權(quán)”的權(quán)力，作為領(lǐng)導(dǎo)，可以在特定的條件下把自己的權(quán)力授予別人，在一個大的組織中，這是一個很關(guān)鍵的權(quán)力運用模式，有人說，不會授權(quán)的企業(yè)就不可能長大，這話不是沒有道理。而授權(quán)的另外一個本質(zhì)性原則是：權(quán)力可下授，責(zé)任不能下授，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)可以把你的權(quán)力交給別人使用，而一但出現(xiàn)了問題，你卻不可以借口有授權(quán)而不承擔(dān)責(zé)任，責(zé)任仍然是你的，在這一點上，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)不對等，我們可以看到，鐵路出現(xiàn)重大事故的時候，主管領(lǐng)導(dǎo)往往會被撤職或處分，而他本人并不直接領(lǐng)導(dǎo)所在的鐵路局、機務(wù)段，但他仍然要承擔(dān)最終的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，接受處分。



所謂領(lǐng)導(dǎo)能力，其基本涵義是：坐在領(lǐng)導(dǎo)的崗位上所必須具備的能力，這方面的研究比較多，歷來也有不同的說法：IBM認為，領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)包括：突破性思維、不斷追求目標(biāo)的動力、對事業(yè)的激情、團隊領(lǐng)導(dǎo)力、團隊協(xié)作、對客戶的洞察力、教練培養(yǎng)人才、個人奉獻、決斷力/決策力、直言不諱、發(fā)展組織的能力；摩托羅拉認為，領(lǐng)導(dǎo)能力包括：及時決策、溝通清晰有力、團隊有效、尊重他人、激勵式領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展出色的員工、關(guān)注未來；麻省理工學(xué)院認為，領(lǐng)導(dǎo)能力包括：分析能力、創(chuàng)新、平衡關(guān)系、愿景激勵、資源整合……綜合各種研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，對于領(lǐng)導(dǎo)能力還是有很多共性的要求，在眾多研究的基礎(chǔ)上，筆者歸納了10項核心能力：成就動機、客戶導(dǎo)向、自信獨立、壓力處置能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略把握能力、分析決策能力、團隊工作能力、激勵能力和員工教練技能，其中，前五個方面的能力屬于領(lǐng)導(dǎo)的個人素質(zhì)能力，后五個方面的能力則屬于工作能力，后五項能力在實際領(lǐng)導(dǎo)工作中可能會隨著實踐經(jīng)驗的積累而不斷提高，我們可以說是“可培養(yǎng)”，而前五項能力的形成則比較復(fù)雜，有些屬于先天的因素，我們更多地定義為“可開發(fā)”。上述能力是承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的基礎(chǔ)，沒有這些能力的領(lǐng)導(dǎo)即所謂“無能”，現(xiàn)實生活中，同樣的一個企業(yè)，不同的領(lǐng)導(dǎo)來經(jīng)營效果截然不同，這樣的例子非常多。



所謂領(lǐng)導(dǎo)行為，是指領(lǐng)導(dǎo)在行為方面應(yīng)當(dāng)注意什么，應(yīng)有哪些禁忌和約束。既然要做領(lǐng)導(dǎo)，有了責(zé)任，有了權(quán)力，就不是一個自由的人，就要有約束，記得某位企業(yè)家說過這樣一句話：當(dāng)你做了領(lǐng)導(dǎo)，就意味著你喪失了某種權(quán)力――喪失了按照自己的意愿自由表達的權(quán)力，這個說法有點極端，但也不無道理。就“捐款門”的案例來看，如果王石只是一個普通人，他這樣表達自己的真實意思沒有什么錯，今天中國社會已經(jīng)能夠允許“多元價值觀”的存在，社會有這個包容力。但是，這個事件的不同點在于，王石是萬科的領(lǐng)導(dǎo)人，一但你代表了這個企業(yè)，你就要考慮，這些話說出來之后，公眾會怎么想？畢竟萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的航標(biāo)級企業(yè)，是萬眾矚目的明星企業(yè)，王石自身也是中國的明星經(jīng)理人，在全國哀痛的時刻，也乞丐、白發(fā)蒼蒼的老人都向災(zāi)區(qū)捐出愛心的時候，你的話將會帶來什么效果，更重要的是，你的話會為萬科帶來什么效果？在這件事上有兩個比較，第一，萬科與王老吉，大家心目中的企業(yè)形象發(fā)生了怎樣的變化，大家可以思考一下，這種變化的商業(yè)價值是多少；第二，王石與范姓老師，大家說說的“范跑跑”，為什么范老師可以說他的心里話，而王石不能說？其實這個問題很簡單，范只代表自己，他輸?shù)闷?，而王石代表的不僅僅是王石本人，他輸不起。為什么？他是領(lǐng)導(dǎo)。



責(zé)任、權(quán)力、能力、行為，這是一個很有意思的平衡。



西方的企業(yè)家傾向于承擔(dān)有限責(zé)任，當(dāng)然，他們也接受有限權(quán)力的約束，一般來說，他們做事也不敢、也不可能越雷池太遠，否則飯碗不保。當(dāng)然，企業(yè)對他們的個人能力特別是業(yè)務(wù)能力也不期望那么高，需要曾經(jīng)的銷售冠軍、區(qū)域英雄之類。

而在中國，領(lǐng)導(dǎo)分為兩類，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)一體的民營企業(yè)家，責(zé)任無限大、權(quán)力也無限大、約束幾乎沒有，當(dāng)然，整個企業(yè)也是他拳打腳踢做起來的，這樣的企業(yè)家能力也相對較強，這也就是我們經(jīng)常說的家長式的領(lǐng)導(dǎo)，集責(zé)任、權(quán)力于一體。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)這樣的領(lǐng)導(dǎo)比較多，已經(jīng)具有一定規(guī)模、一定發(fā)展時間的中型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者仍然保持這種風(fēng)格的也還有不少，這一批企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在也在分化：年齡長一些的、有了接班人的開始把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)向下一代移交；年紀比較輕、接受現(xiàn)代管理理念比較多的一批企業(yè)家，開始把自己的時間從企業(yè)中抽離出來，去外省、大型城市甚至國外學(xué)習(xí)、居住、游歷，去思考企業(yè)的戰(zhàn)略和資源整合等高端事務(wù)，而把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理打理；當(dāng)然，也還有一批年富力強的領(lǐng)導(dǎo)人，自恃對企業(yè)、對行業(yè)沒有人比自己更了解，于是每天堅持到門店、車間、辦公室，帶著大家一起往前沖。不同的企業(yè)主選擇了為自己界定不同的責(zé)任，并據(jù)此從容地分配手中的權(quán)力，當(dāng)然，他們所承擔(dān)的行為約束也在變化，交出去的多一些，人自然也就輕松、超脫一些。前一階段，大家熱議比爾蓋茨的退休問題，從另一個角度，我倒覺得蓋茨的退休是明智之舉，一直是公眾人物，一直要端著，您累不累啊，該得到的也得到了，該輝煌的也輝煌了，就不如功成身退，淡出閃光燈的焦點，有生之年過些平常人的日子，頤養(yǎng)天年，不是很好？

中國的另一類領(lǐng)導(dǎo)，也就是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人的典型模式是有限責(zé)任與有限權(quán)力的平衡。在這方面，很多企業(yè)主覺得不能夠理解職業(yè)經(jīng)理人，為什么他們沒有自己一樣的“主人翁意識”，在一個圓桌會議上，我們很容易發(fā)現(xiàn)哪個是老板：那個不停叫人修繕這里打掃那里的人、那個關(guān)注包房價位甚至桌上花籃的價格的人，很可能是老板，而我們卻很難發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人有這樣的動作，難怪有些老板放出這樣的狠話，說職業(yè)經(jīng)理是“仔賣爺田不心疼”，其實，老板們完全不必要有這樣的不平衡，對于職業(yè)經(jīng)理，你所給予的有些有限的責(zé)任、有限的回報，為什么要求人家要承擔(dān)像你一樣的無限責(zé)任呢，這是個不對等的期望，所以肯定是不實現(xiàn)的。反過來，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，也要說一句的是，職業(yè)經(jīng)理在中國有時也不能太職業(yè)，也需要多承擔(dān)一些的責(zé)任，也需要不斷提升自己的專業(yè)與管理能力，也需要關(guān)注自己的行為，原因有兩點，第一：作為企業(yè)的管理者，在員工的眼中你就是領(lǐng)導(dǎo)，就要扮演好領(lǐng)導(dǎo)的角色，這才是“職業(yè)化”；第二，作為職業(yè)經(jīng)理，也需要提升自己的職業(yè)品牌，做李開復(fù)這樣的金牌經(jīng)理人，而要做到這一步，只有主動承擔(dān)責(zé)任，才有機會表現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力并獲得社會的認可。



我個人非常喜歡一首歌，開始的幾句歌詞是：孤獨站在這舞臺，聽到掌聲響起來，我的心中有無限感慨……



把這句歌詞送給所有的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該非常的恰當(dāng)，站在舞臺的領(lǐng)導(dǎo)者，聽到的是掌聲，但背后所承載的責(zé)任、所付出的辛勞確是只有自己最清楚。做領(lǐng)導(dǎo)者不容易，做出色的領(lǐng)導(dǎo)者更難，而做一個責(zé)任、權(quán)力、能力、行為都到位的領(lǐng)導(dǎo)者則是難上加難。

段磊，博士，資深人力資源管理咨詢專家

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