創(chuàng)造卓越績(jī)效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，企業(yè)唯有建立起一種可長(zhǎng)期保持的差異化，才能勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于民營(yíng)性質(zhì)的連鎖藥店而言,發(fā)展性是其唯一的本質(zhì)特征。

一個(gè)民營(yíng)性質(zhì)的區(qū)域連鎖藥店要想在區(qū)域市場(chǎng)做大做強(qiáng)，不能單單從經(jīng)營(yíng)策略上下功夫，而需要系統(tǒng)、全面的“差異化”。邁克爾·波特曾經(jīng)提出過(guò)“戰(zhàn)略不等于運(yùn)營(yíng)效益”，也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展取決于需要作出取舍的獨(dú)特定位，取決于多項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的“配稱”。民營(yíng)連鎖藥店在區(qū)域內(nèi)如何設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)，并確立活動(dòng)的優(yōu)先次序和施行改善，就取決于定位選擇。定位選擇不僅決定民營(yíng)連鎖藥店將開(kāi)展那些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、如何匹配基礎(chǔ)設(shè)施、如何配置各項(xiàng)活動(dòng)，而且還決定了各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)。

◎定位差異化

在區(qū)域連鎖藥店市場(chǎng)，很多企業(yè)都是把作的最好的連鎖企業(yè)作為榜樣，總是以之為學(xué)習(xí)、效仿的對(duì)象，即更多的是榜樣而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。眾多連鎖企業(yè)相當(dāng)多的問(wèn)題正是源自于此—錯(cuò)把對(duì)手當(dāng)榜樣。企業(yè)尤其是市場(chǎng)后來(lái)者，往往認(rèn)為，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者既然能獲得成功，那么它做的一切自然就是對(duì)的，后進(jìn)者要想獲得成功自然就要按照成功者的方式來(lái)做。就是這種做法，不知不覺(jué)之中導(dǎo)致區(qū)域民營(yíng)連鎖藥店和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略趨同，從而永遠(yuǎn)成為一個(gè)二流甚至三流的跟隨企業(yè)。另一方面，后進(jìn)品牌的模仿學(xué)習(xí)，客觀上造成了追隨效應(yīng)，從而使得區(qū)域連鎖藥店領(lǐng)導(dǎo)者建立的標(biāo)準(zhǔn)得到強(qiáng)化和鞏固。

從整體定位角度看，一家獨(dú)大的連鎖藥店品牌愈在顧客心智中地位牢靠，后進(jìn)品牌愈可以將之視為對(duì)手。通過(guò)反向出擊，借力打力而迅速崛起。這是因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)品牌太過(guò)強(qiáng)大，在顧客心智是一座高大的地標(biāo)，后進(jìn)品牌可以通過(guò)以它為參照從而順利進(jìn)入心智，使顧客在產(chǎn)生需求首先想到領(lǐng)導(dǎo)品牌同時(shí)，立刻聯(lián)想到相對(duì)立的品牌也可以作為選擇甚至是替代性選擇；另一方面來(lái)說(shuō)，品牌越是強(qiáng)大，無(wú)論是消費(fèi)者、經(jīng)銷(xiāo)商還是社會(huì)大眾都會(huì)強(qiáng)烈希望有替代者出現(xiàn)，這樣一來(lái)又構(gòu)成一股讓第二品牌成長(zhǎng)的力量。所以，將“榜樣”界定為對(duì)手，將有三股力量促使后來(lái)者成長(zhǎng)，這也將是民營(yíng)連鎖藥店欲在區(qū)域市場(chǎng)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵一步。　

差異化競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略定位的另一關(guān)鍵之處，在于確保領(lǐng)先者不能復(fù)制與反擊。恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略之道，是從競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)出擊，對(duì)立性定位。也就是說(shuō)，去研究區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)勢(shì)所在，同時(shí)分析出它強(qiáng)勢(shì)中所必然相伴產(chǎn)生的弱點(diǎn)，從中出擊去建立自己的定位。如此一來(lái)，區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌想回避弱點(diǎn)就必須放棄強(qiáng)勢(shì)，想維持住強(qiáng)勢(shì)就不能反擊。

孫子曰“越人之兵雖多，亦奚益于勝哉？敵雖眾，可使無(wú)斗”。企業(yè)不是效仿哪個(gè)標(biāo)桿來(lái)運(yùn)營(yíng)的，而是應(yīng)該在獨(dú)具定位的戰(zhàn)略執(zhí)行上要做得非常完善。

◎模式差異化

在連鎖藥店的營(yíng)銷(xiāo)中，運(yùn)營(yíng)“模式”應(yīng)放在首位。一個(gè)連鎖藥店的運(yùn)營(yíng)“模式”就是動(dòng)銷(xiāo)的系統(tǒng)運(yùn)作集合。大多藥店的零售是相同的，如果沒(méi)有可行的“模式”卻要跑馬圈地，得到的結(jié)果是可想而知的。“模式”是系統(tǒng)的，而不是單個(gè)的戰(zhàn)術(shù)。比如有的連鎖店把低價(jià)看成了制勝的法寶，可是低價(jià)人人都會(huì)，你1分鐘之前可以賣(mài)1塊，1分鐘之后別人就可能賣(mài)8毛，你還要再低嗎？所以低價(jià)策略也不是萬(wàn)能的，因?yàn)闆](méi)有任何壁壘。真正的低價(jià)應(yīng)該是由系統(tǒng)管理支撐的。

一個(gè)模式要真正能適合企業(yè)的發(fā)展，需要“因地制宜，量體裁衣”。在區(qū)域市場(chǎng)，運(yùn)作的模式對(duì)于消費(fèi)者應(yīng)該使其養(yǎng)成一種習(xí)慣、一種對(duì)于連鎖藥店忠誠(chéng)的習(xí)慣；對(duì)于運(yùn)營(yíng)策略，應(yīng)該“不拘小節(jié)、狠準(zhǔn)穩(wěn)、曲徑通幽”；對(duì)于可復(fù)制性，應(yīng)該建立一套配稱的標(biāo)準(zhǔn)。但需要注意的是：運(yùn)營(yíng)模式的確立應(yīng)該建立在民營(yíng)連鎖藥店實(shí)際情況基礎(chǔ)上的。

其實(shí)、各種模式都有其優(yōu)弊，沒(méi)有一種是放四海而皆準(zhǔn)的模式，隨著各種新型藥店運(yùn)營(yíng)模式的發(fā)展以及國(guó)家各類(lèi)法規(guī)的相續(xù)出臺(tái)，民營(yíng)藥店的生存空間變得越來(lái)越小，雙線的擠壓也在越來(lái)越大。在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，利潤(rùn)越來(lái)越薄的情況下，傳統(tǒng)模式越來(lái)越不能配合企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，建立快速、科學(xué)、簡(jiǎn)單、健康的運(yùn)營(yíng)模式是企業(yè)的心聲、市場(chǎng)的呼喚。每一個(gè)民營(yíng)藥店都有必要重新審視自身的運(yùn)營(yíng)情況，借鑒下國(guó)內(nèi)最新“H2S一體化”營(yíng)銷(xiāo)模式的成功經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，不斷創(chuàng)新模式，只有這樣才能提高競(jìng)爭(zhēng)能力，在市場(chǎng)上獲取主動(dòng)。

作者簡(jiǎn)介：

鄭云龍  曾用筆名：美人魚(yú)策劃，林微 醫(yī)藥特許連鎖職業(yè)策劃師、網(wǎng)絡(luò)策劃師、美人魚(yú)策劃聯(lián)盟（品牌）機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人、H2S策劃體系創(chuàng)始人、本土習(xí)慣性營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)始人 

曾服務(wù)于吉林亞泰集團(tuán)、吉林英平集團(tuán)、吉林修正集團(tuán)成功案例：創(chuàng)立“H2S”策劃體系、本土醫(yī)院習(xí)慣性營(yíng)銷(xiāo)模式、特許連鎖“H2S經(jīng)銷(xiāo)商一體化”營(yíng)銷(xiāo)模式、林濟(jì)時(shí)大藥房整體策劃案、藥草臺(tái)大藥房整體策劃案等。著有《在改變中雙贏》叢書(shū)、《今天，我不失業(yè)》、《搏e時(shí)代》、《我的另類(lèi)流亡生活》、《紅袖添香》、《放飛的紙鳶》等小說(shuō)！

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