◎一線員工管理差異化

店面銷售的目標是獲得最大的銷售業(yè)績，對一般消費者所作的廣告宣傳及各種促銷方案都是為了吸引更多顧客，有關店面環(huán)境、維持店內秩序、注意待客禮貌等都能給予顧客好感，并且提高銷售業(yè)績。店面營業(yè)人員的職業(yè)化訓練非常重要，營業(yè)人員的職位雖然不高，卻代表了店面的形象。他們從早晨開業(yè)到晚上打烊，面對的人、事、物，所作的一切都代表了企業(yè)，代表了店面的形象。企業(yè)花費大量的人力、物力、財力，精心設計制訂出來的各種經營決策和標準，最終都要在店面日常工作中體現(xiàn)出來。顧客們常常不知道一家商場的總經理是誰，但往往會認識那兒的營業(yè)人員，顧客與營業(yè)人員接觸的次數(shù)多了，時間長了，跟營業(yè)員就有可能成為朋友。所以，對成功的店面管理來說，不能忽視營業(yè)員的管理。

現(xiàn)在，作為民營連鎖藥店門店的營業(yè)員以及店長，每天都生活的隨時都可能被解聘的“恐懼”中。所以，連鎖藥店營業(yè)員以及店長的流動性一般都比較大。對于這種情況，唯一能解決的方法就是從企業(yè)福利或是引入“終身員工制”、增加員工素質培訓等策略入手，解除一線員工后顧之憂，提升一線員工綜合素質能力。

通過這種差異化管理，一定會留住專業(yè)人才、也一定會吸納更多的專業(yè)人士來加入企業(yè)。企業(yè)的三大硬件中，專業(yè)人才是關鍵。劉備要是手下沒有“關公張飛趙云諸葛亮”，他根本就沒有三分之一的天下。就如一位國際知名企業(yè)的企業(yè)主說：你可以把我的企業(yè)全部拿走，只要把專業(yè)人才給我留下，幾年后，我就會重新回到今天。

顧而，只要民營連鎖店能引入更多的專業(yè)人士，只要把專業(yè)人才當成企業(yè)“必備的硬件”來進行配備，民營連鎖藥店就一定能正常的、健康的生存和發(fā)展。

◎服務差異化

“服務差異化”這個詞，由來已久，對于藥店經營者已經不再陌生，大眾化的服務方式已經不再需要來闡述。但是，在國內連鎖藥店業(yè)引入“數(shù)字化健康”的企業(yè)卻微乎其微、少而更少。在不知不覺中，我們就已經處于一個數(shù)字化生存的年代。

現(xiàn)在，隨著百姓生存質量的不斷改善，百姓開始關注起自己的健康來，從飲食上開始注意不能攝入太多的脂肪，到每天必定的體育鍛煉。百姓開始關心自己的體重、自己的心率、自己的血壓，一連串的數(shù)字，一連串反映百姓健康指標的數(shù)字。而使這些數(shù)字永遠處于健康水平，成了百姓夢寐以求的事情。

當健康越來越與數(shù)字相聯(lián)系的時候，這種健康也就變成了數(shù)字化的健康。借助于發(fā)達的網(wǎng)絡通信，專業(yè)化、高水平的健康專家為百姓健康“保駕護航”。“數(shù)字化健康”服務差異化的推出，一定會有別于眾多的競爭對手。

“東方欲曉、莫道君行早”。 智慧乘以資本等于財富。資本是有限的，而智慧是無限的。民營連鎖藥店組合后的差異化經營一定會使企業(yè)之樹常青。

總之，對于民營連鎖藥店如何做大做強，可以歸納為三點，用九個字來概括： “一堅持、二轉化、三實現(xiàn)”——“堅持新優(yōu)特；相關多元化，組織生態(tài)化；實現(xiàn)優(yōu)、強、大”。

◎一堅持：“堅持新、優(yōu)、特”是強調“靠什么發(fā)展”（發(fā)展所依托的優(yōu)勢或手段）

民營連鎖藥店的“堅持新、優(yōu)、特”就是著名戰(zhàn)略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰(zhàn)略之一——集中差異化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調將企業(yè)的戰(zhàn)略重點集中到一個相對狹窄的領域上，在這領域中營造出差異于競爭對手的、對用戶極有價值的競爭優(yōu)勢來---窄覆蓋、高品質。

◎二轉化：“相關多元化，組織生態(tài)化”是強調“如何來發(fā)展”（發(fā)展所采取的途徑或路線）

民營連鎖藥店的“相關多元化”戰(zhàn)略包括兩層涵義：一是強調必須跨出現(xiàn)事業(yè)域往外發(fā)展，實施多元化經營，以克服原事業(yè)域市場容量過小對藥店進一步發(fā)展所造成的制約；二是民營連鎖藥店多元化不是一種隨機性的多元化，而是在多元化過程中堅持新事業(yè)與現(xiàn)事業(yè)域的高度相關性。民營連鎖藥店的相關多元化是一種以連鎖藥店核心競爭力為圓心的同心多元化。民營連鎖藥店多元化的方向是其現(xiàn)有核心競爭力能充分發(fā)揮作用的領域，或者通過培育、引進和吸收新的關鍵項目來豐富和發(fā)展現(xiàn)有核心項目的內含物后能同樣使連鎖藥店擁有競爭優(yōu)勢的領域。

民營連鎖藥店要抓緊獲取能與現(xiàn)有核心項目相兼容的新關鍵項目，使連鎖藥店能捕捉更大的市場機會，具有更大的多元化可行空間的選擇。對相關度不大的多元化發(fā)展市場機會，民營連鎖藥店必須堅持謹慎性做法，必須做到深刻的分析研究，努力把這種多元化發(fā)展的風險和對主事業(yè)域的負面影響降低到盡可能小的程度。

民營連鎖藥店的“組織生態(tài)化”戰(zhàn)略是指連鎖藥店要保持在新世紀持續(xù)性發(fā)展，必須建立生態(tài)型的組織模式。構建生態(tài)型組織機構就是要把組織機構從傳統(tǒng)的由各種“零件”組裝起來、按事先設計出好程序運行的機械體改造成為有生命力的有機體。生態(tài)型組織跟一個人一樣，有思想、有個性、有適應力，有進化力。組織的思想就是指導組織行為的、富有遠見和超群脫俗的經營理念；組織的個性不僅表現(xiàn)在組織提供產品和服務具有自己的特色，還表現(xiàn)在組織辦事方式具有明顯的特色；組織的適應力表現(xiàn)組織能自行對環(huán)境的變化作出反應，自我調節(jié)，適者生存；組織的進化力表現(xiàn)在民營連鎖藥店能不斷學習，不斷吐故納新，不斷自我完善，不斷朝更高目標、向更高層次發(fā)展。

生態(tài)型組織的構建不僅僅是民營連鎖藥店的一種戰(zhàn)略實施的保證性對策，而其本身就是民營連鎖藥店組織機構的重大戰(zhàn)略之一。

在區(qū)域市場，民營連鎖藥店構建生態(tài)型組織戰(zhàn)略的內容應該包括：為推進相關多事業(yè)域、多市場域發(fā)展相適應的組織結構重組；為適應發(fā)展成本地區(qū)一流組織需要的人員結構重組；為實現(xiàn)并保持本區(qū)域一流組織需要的核心競爭力的要素結構重組等。

◎三實現(xiàn)：“實現(xiàn)優(yōu)、強、大”是強調“要到達哪里”（所選擇的目標或方向）

實現(xiàn)“優(yōu)、強、大”不僅是民營連鎖藥店的組織戰(zhàn)略目標，而且更是民營連鎖藥店組織戰(zhàn)略的重要內容。實現(xiàn)“優(yōu)、強、大”強調在民營連鎖藥店的發(fā)展過程中，發(fā)展的質量永遠是處在首位上的。只有“做優(yōu)”，才能“做強”；只有“做強”，才有可能“做優(yōu)”；而“做大”是“做優(yōu)做強”的必然結果。在未來的一段時期內民營連鎖藥店必須壯大規(guī)模實力，但民營連鎖藥店絕不能以犧牲發(fā)展的質量來追求規(guī)模的擴大。這就要求民營連鎖藥店必須：在把現(xiàn)有的核心事業(yè)域做得更強的同時，開拓新的事業(yè)域；在新的領域中要盡快培育優(yōu)勢，形成自己的特色優(yōu)勢。不能僅僅憑借市場機遇來發(fā)展，而是要依靠自身的競爭能力來占領市場。

百舸爭流、在改變中雙贏 。民營連鎖藥店最終為顧客提供的不僅僅是產品，而是一個能夠區(qū)別于競爭對手的品牌。當一個品牌成為企業(yè)文化象征的時候，它的傳播、影響和銷售是難以估價的，從此這個品牌就將與它所代表的文化共沉浮。從宏觀之上著眼，從細微之處入手，日積月累，堅持不懈，這個品牌將成為這個企業(yè)生命的見證與代言。

“御風而起譜新韻，勁舸爭流領風騷”。民營連鎖藥店的差異化建設一定會使企業(yè)真正獲得可持續(xù)的、穩(wěn)定的發(fā)展動力和源泉。

作者簡介：

鄭云龍 曾用筆名：美人魚策劃，林微 醫(yī)藥特許連鎖職業(yè)策劃師、網(wǎng)絡策劃師、美人魚策劃聯(lián)盟（品牌）機構創(chuàng)始人、H2S策劃體系創(chuàng)始人、本土習慣性營銷創(chuàng)始人

曾服務于吉林亞泰集團、吉林英平集團、吉林修正集團成功案例：創(chuàng)立“H2S”策劃體系、本土醫(yī)院習慣性營銷模式、特許連鎖“H2S經銷商一體化”營銷模式、林濟時大藥房整體策劃案、藥草臺大藥房整體策劃案等。著有《在改變中雙贏》叢書、《今天，我不失業(yè)》、《搏e時代》、《我的另類流亡生活》、《紅袖添香》、《放飛的紙鳶》等小說！交流電話：

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