現(xiàn)代渠道的發(fā)展壯大，給供應商帶來機遇同時也帶來了很大的壓力，按照傳統(tǒng)的營銷策略注定不能適應現(xiàn)代渠道的合作，所以供應商必須要轉(zhuǎn)型，改變營銷思路。在以前和零售終端合作是供應商說著算，你給零售商一個小小的支持，零售商也會感恩待德，積極想法將你的產(chǎn)品銷量做上去。而現(xiàn)代賣場的強勢，致使很供應商付出了大量的費用也沒有得到自己想要的。由于供應商的管理水平落后和現(xiàn)代賣場先進的管理水平相比，注定他們不能站在同一個平臺上對話，特別是每年的合同談判，很多供應商是非常的苦惱，賣場采購的盛氣凌人，幾乎是"強盜"行為，強行讓供應商簽定不平等的合同，供應商也是有苦說不出，要么把合同簽掉，要么取消合作。供應商被逼到了微利甚至是虧損在經(jīng)營。

　　一個供應商在賣場里經(jīng)營狀況，從某種意義上來說跟年度合同有很直接的關系，你的企業(yè)在賣場中占銷售份額、賣場決定你的定位、給予你什么樣的支持等等。合同如何談判，有很多供應商只知道一味的在采購面前訴苦，而拿不出真實有效的數(shù)據(jù)來說服對方，而現(xiàn)代賣場的采購一出來，帶著厚厚的資料，就知道一定是做了很多功課，所以在談判中供應商只有聽從的份，這樣的合同對供應商來說一定是不利的。

　　我們供應商在和賣場簽定合同前，缺少的就是這個做功課的工夫，和賣場談判之前，一定要做好對零售商評估，對零售山商的合同分析和客戶評價是一個科學而系統(tǒng)的工作。主要從以下四個方面進行。

　　一、合同分析

　　合同分析是零售商評估體系中的核心部分，因為他是基于對生意結(jié)果的分析，它涉及供零雙方獲得利潤情況、銷售份額增長情況。在合同分析中有兩個重要分析原則：一是供應商在零售商處獲得的利潤及供應商能為零售商提供多少利潤。二是不僅要單獨分析與每個零售的經(jīng)營狀況同時還要分析對比所有重點零售商的利潤和銷售狀況。

　　如圖：所示：




　　（備注：假設是2009年初對2008年合同分析）

　　這是我們要分析合同的第一步，分析零售商能給供應商帶來多少利潤，以及費用情況和銷售增長情況。在這里要特別注意的是不但要分析合同中的各種費用同時還要分析在實際的經(jīng)營中，各門店的費用使用情況，這是很多公司容易忽略的一點，門店產(chǎn)生的費用也同樣是成本。

　　第二步分析供應商能給零售商提供多少費用提供。良好的合作關系是雙方雙贏，而不是只有一方贏。假如供應商在過去的一年里不能提供正常的毛利給零售商，那么零售商在來年也是很在給予資源方面的支持，將你扶持做大。假如供應商提供了很高的利潤，銷量不高的情況下，這時應該想辦法多做活動，將銷售額做起來。如圖所示：




　　當然要是能將品牌細分到產(chǎn)品上，將更加直觀的看出，每個產(chǎn)品在零售商處毛利的貢獻情況。

　　第三步就是分析各種合同費用的占比情況。零售商的合同費用可謂是花樣繁多，每個零售系統(tǒng)的費用收取都是不同的，合同費用的高低直接影響到供應商的贏利情況，而在總體費用之下，還要分析出哪些費用是能直接影響供應商獲利情況的。合同中包含著有效費用和無效費用之分。有效費用即是能促進銷售的費用；如：返利、費等。無效費用即費用的支出沒有促進銷售的增長。如：節(jié)慶費等。在一個合同中，在總費用不變的情況下，盡量壓低無效費用的支出，提高有效費用的占比。
一、雙方合作分析與總結(jié)

　　供應商在和零售商的合作中，總會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。有很多是合同中規(guī)定的，而到了門店就無法實現(xiàn)，比如你在總部做了DM海報促銷，本來門店是應該提供一個地堆的，而到了門店就出不來陳列?？偛坑?0個SKU，而到了門店只有30個SKU等等這些，做業(yè)務的深有同感。這些都要做個評估體系，而不憑印象做評估，到了合同談判都可以做為談判要素納入其中。

　　二、零售商經(jīng)營管理特征與水平、市場份額及其發(fā)展戰(zhàn)略分析

　　每個零售商都有著自己的管理模式和特點，而切每個零售商的管理水平都是不同，零售商的市場份額及其增長情況是評估零售商管理水平最為關鍵的因素。零售商門店數(shù)量和布局直接影響著供應商的營銷策略和計劃。

　　現(xiàn)代零售商管理模式大致可以分為三種，一中集權制，這類賣場將權利集中到總部，由總部來按排產(chǎn)品的陳列及價格制定，就是連門店促銷也是由總部來統(tǒng)一策劃的。如沃爾瑪。一種分-全球品牌網(wǎng)-權制，就是采購部和營運部權利相互制衡，合同談判、新品進場你要到采購部，而涉及到門店的陳列等則需要到門店來操作。如家樂福。第三種就是前兩個綜合，在我國零售業(yè)的標桿企業(yè)就是沃爾瑪和家樂福，他們雖然同屬零售業(yè)，但管理模式上則完全不同，這兩種模式無所謂孰好孰劣，他們都代表著零售業(yè)不同模式的成功，很過國內(nèi)企業(yè)都在跟他們學習，有的沃爾瑪特征多些，但同時也有家樂福的影子在，這就是他們的結(jié)合。管理模式的不同，在他們拓展門店時，供應商面臨的也是不同的問題。

　　供應商不能只看到零售商開業(yè)很多的門店，就認為對自己有利，這個也是要經(jīng)過分析才能得到供應商是否需緊跟其后。如圖：



　　通過分析，供應商可以清楚知道零售商在開更多的門店同時，銷售增長情況及整個分類銷售增長情況，這個比例變化是供應商需考慮重要指標。

　　一、供應商和零售商對比分析

　　每年的合同談判，供應商都能感覺到來自零售商的壓力，甚至有的供應商老感覺到合同談跟不談沒兩樣，都是在聽采購在說。零售商在某種程度上來說是很強勢，但通過以上幾個方面的分析，基本上可以清楚知道自己和零售商對比的力量懸殊。并不是供應商在零售商面前要一味的示弱，而是要清晰判斷你在零售商系統(tǒng)中分類的占比，零售商銷售份額在你的公司中的占比。假如你是個很強勢的供應商，某一賣場銷售額只占你公司不到5%的份額時，你在合同談判時表現(xiàn)出來的一定是強勢的。假如你在零售商處銷售占比很高，甚至有50%，那么這時你也不必表現(xiàn)很弱，因為他們銷售離不開你的支持。就是怕那些在零售商銷售中占比不大，又沒有多少品牌知名度及產(chǎn)品特色的供應商，他們很容就將你淘汰出局。

　　當然，分析零售商合同，以及對零售商進行綜合評估是個復雜的過程，我上面說的也只是很少的方面，供應商可以根據(jù)自己所在行業(yè)的不同，設定不同的評估體系。在此我只想告訴供應商朋友，零售是很強大，但再強大也有弱項，找到合適的方法，還是可以同零售商站在同一平臺上對話。

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