一、概述


　　企業(yè)是有民族性的,任何民族都有自己特定的文化,任何企業(yè)都強烈受到本民族文化的影響,形成了特定的企業(yè)文化。美國由亨利·福特和阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)建的大量生產方式和日本由豐田汽車公司創(chuàng)建的精益生產方式〔1〕都和本民族的文化特征緊密聯(lián)系在一起,形成了各自不同的企業(yè)文化形式,這種形式深深影響著日美汽車的興衰史。

　　企業(yè)文化是伴隨著企業(yè)的誕生而產生的,但把企業(yè)文化作為一種管理理論來研究,是從80年代初開始的。企業(yè)文化作為企業(yè)管理的主題，上升為一種新的管理理論，則是70年代末、80年代初，美國學者在開展日、美兩國企業(yè)管理比較研究中提出的。美國管理學界最具代表性著作，如:《獨占鰲頭的日本》、《Z理論》、《公司文化》、《尋求優(yōu)勢》、《贏得優(yōu)勢》等，這些著作的發(fā)表為企業(yè)文化理論的產生和發(fā)展勾畫出一個大致的輪廓。日本企業(yè)界把先進的科學技術和卓越的企業(yè)文化形象地比喻為企業(yè)騰飛的“兩翼”，這種比喻是十分貼切的。

　　企業(yè)文化是把企業(yè)作為一個文化實體來研究的理論,它的實質是以人為中心,以文化引導為根本手段,以激發(fā)工人的自覺行為為目的的獨特文化現(xiàn)象和管理思想?！?企業(yè)文化雜去業(yè)發(fā)展發(fā)揮越來越大的作用,對企業(yè)經(jīng)營管理的影響深遠,本文就基于不同企業(yè)文化對績效考核系統(tǒng)展開探討.

　　二、當代美、日、中的管理思想及其企業(yè)文化特征

　　(一)非理性傾向的美國管理思想及其企業(yè)文化特征

　　1.追求利潤最大化是企業(yè)的終極價值目標。美國企業(yè)是獨立自主的經(jīng)濟組織,組織的一切活動都可以歸結為經(jīng)濟活動,因此組織活動的終極目標就是講求經(jīng)濟效益,追求利潤的最大化。企業(yè)獲利狀況不僅決定著企業(yè)的前途和命運,也決定著企業(yè)及企業(yè)家在社會中的形象和地位。

　　2.強調企業(yè)管理目標的可變性和適應性。美國企業(yè)把自己的目標納入變化的環(huán)境中進行管理,使企業(yè)管理從封閉式轉向開放式,由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)。

　　3.傾向于硬性管理的“傳統(tǒng)文化”向彈性文化的轉變。一改硬性管理的“傳統(tǒng)文化”的作分，美國企業(yè)認為,只要原則問題不亂,在某些方面有一定松散反而可能有好處,因為它留給了職工以自由發(fā)揮的余地,并可激發(fā)職工的創(chuàng)造力,而這正是企業(yè)的寶貴財富。

　　4.塑造以人為核心的企業(yè)文化。認為人的因素是第一位的,企業(yè)管理應該研究企業(yè)文化等涉及到人的價值觀的管理哲學,發(fā)揮出一種新的以活生生的人為核心的帶有感情色彩的管理思想。強調平等的競爭,突出個人的能力和作用。

　　5.推行彈性管理。嚴格的生產經(jīng)營計劃有時使企業(yè)陷入別無選擇的境地,只有從剛性管理轉變?yōu)閺椥怨芾?計劃指標才能隨時間和環(huán)境的變化而具有可調性和可操作性,給目標確定一個波動范圍或制定幾套目標,要比單一目標好。

　　6.管理決策的半定量化。數(shù)值化的決策或預測模型不僅難以與實際要求相一致,而且各種改進所帶來的決策或預測精確度幾乎被企業(yè)環(huán)境變化的不確定性所抵消,因而利用定性或半定量的方法應是企業(yè)決策的可供選擇的途徑。

　　7.強調建立龐大的、不拘形式的、具開放性的信息溝通系統(tǒng)。通暢的信息溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要原則,也是企業(yè)生存所不可缺少的條件。

　　8.提倡全員參與式管理。滿足職工需求不一定會有高績效,但若不滿足職工參與管理的愿望一定不會有高績效。人是最寶貴的資源,應強調參與、民主。

　　9.追求卓越、追求變革的創(chuàng)新文化，企業(yè)敢于面對風險的挑戰(zhàn),堅持不懈地創(chuàng)新。

　　10.管理人員知識、經(jīng)驗的多樣化、國際化

　　(二)以和為貴的日本管理思想及其企業(yè)文化

　　日本的管理思想包含了兩個要點:一是以人性為導向;二是社會導向。

　　1.在管理型態(tài)上,日本企業(yè)強調組織、集體主義。每個職工都要視組織利益超越個人利益之上,強調對組織的忠誠性。日本人的價值觀念更強調企業(yè)目標與社會目標的協(xié)調和統(tǒng)一,企業(yè)一般具有追求自身經(jīng)濟利益和報效國家的雙重目標,員工將愛國之情體現(xiàn)和落實在對企業(yè)的效忠上。

　　2.在人事管理上,實際終身雇傭制和年功序列。也就是職工從新人訓練起,以思想穩(wěn)健、人格完善為選擇的基準,同時,考核一個人要以經(jīng)歷、學歷為主。

　　3.重視無形資產管理。無形資產是指企業(yè)所擁有的可以產生效益的知識成果和精神成果,它包括科技成果、經(jīng)營管理成果和精神成果,犧牲有形資產來增加知識成果,投入有形資產來激發(fā)精神成果,成為日本企業(yè)的管理準則。

　　4.提倡以人為重點的管理。最大限度地發(fā)揮職工的主觀能動性和創(chuàng)新意識,是企業(yè)一切工作的出發(fā)點。

　　5.重視企業(yè)形象的塑造。要求全體職工根據(jù)社會環(huán)境的變化,建立、維護和發(fā)展企業(yè)與社會公眾之間融洽和諧的關系,認為良好的企業(yè)形象是企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的財富,是企業(yè)生存的基礎。

　　6.以社會需求為導向組織生產經(jīng)營。要求職工技能的多樣化和建立彈性生產組織方式及柔性生產自動線。

　　7.盡量緩和因差別待遇和競爭而產生的職工思想對立。

　?。ㄈ┤寮业浞吨袊墓芾硭枷爰捌淦髽I(yè)文化

　　儒家文化淵源于中國,這是在中國發(fā)展以人為本的企業(yè)文化理論的得天獨厚之處。諸如,儒家思想中的勤勞、愛國、孝敬父母、尊老愛幼、遵守公德和紀律、和為貴、與人為善等一直是中華民族的傳統(tǒng)精神,也是企業(yè)文化的靈魂與脊梁?？鬃映缟械?ldquo;天地之性人為貴”,“為政以德”主張,對于企業(yè)的領導者如何不只憑權力建立威信和征服人心,而靠“非權力的影響力”,如自身的道德、才能等去獲得職工的服從和信賴,都具有十分重要的作用,為企業(yè)文化的確立奠定了理性基礎。

　　1.熱愛中華、振興中華的理想這是中國企業(yè)最典型的特點的體現(xiàn)，企業(yè)文化和政治思想工作想結合。企業(yè)的精神文化往往體現(xiàn)政治，體現(xiàn)在不同時期的企業(yè)愛國思想，又振興中國，到振興民族產業(yè)等。在企業(yè)內部政治思想工作是必備的。

　　2.艱苦奮斗，勇于開拓的創(chuàng)業(yè)精神.中華民族素有吃苦耐勞、勤儉樸素、勇于開拓、頑強拼搏的傳統(tǒng)。中國的企業(yè)強調員工的奉獻精神,如鞍鋼的孟泰精神，大慶建設初期的“人拉肩扛精神”、“干打壘精神”等。

　　3.古為今用、洋為中用的企業(yè)文化思想意識改革開放以來,中國的企業(yè)文化建設,既注重發(fā)掘和吸取古代優(yōu)秀傳統(tǒng)組織管理思想,又努力學習現(xiàn)代西方先進的企業(yè)管理思想，竭力塑造中國特色的企業(yè)文化。

　　4.重視人與人之間關系的倫理思想

　　中國傳統(tǒng)文化歷史注重人際關系，所謂“天時不如地利，地利不如人和。”因此對于人際關系的重視構成了中國企業(yè)員工行為的一個重要特征。在日常工作及生活中，如何搞好彼此關系，往往成為首先考慮的一個問題。

　　5.追求標準模式和大一統(tǒng)思想盡管隨著市場經(jīng)濟發(fā)展我國企業(yè)文化建設有了多元化的端倪,但由于傳統(tǒng)文化的巨大慣性,尚同重群,尋求某種一般化模式、追求大一統(tǒng)思想仍是當今中國企業(yè)文化建設的一個特點。這一點可以從千廠一面的管理模式和千篇一律的企業(yè)精神表述上見其一斑。

　　6.實用、功利、形式、經(jīng)驗主義影響較深許多公司的企業(yè)文化建設,常持實用主義的態(tài)度,功利特征明顯,形式主義泛濫,憑經(jīng)驗和感覺行事,缺乏哲學指導和理性的深刻,因而就缺乏其對企業(yè)發(fā)展的引導作用,競爭力不強,生命力不足。

　　7.注重“人治”,輕視理性與“法治”歷史傳統(tǒng)文化的深刻影響,使我國的企業(yè)文化目前從總體上講仍表現(xiàn)出很強的“人治”特色,缺乏追求理性和法治的精神。隨著社會的變革和進步,相信未來中國企業(yè)文化將會向淡化“人治”、追求“法治”的制度型企業(yè)文化方向演化。

　三、基于美日中文化的績效考核體系實證分析

　　在不同文化支撐下的企業(yè)管理體系是不同的，即便是同樣的管理體系，其管理績效差異也是顯然易見的。以下結合各自企業(yè)文化特色，通過上汽通用五菱股份有限公司、江淮汽車股份有限公司、湖北十堰車橋股份有限公司以及湖南衡陽分順車橋股份有限公司，對比分析其績效考核體系體現(xiàn)的文化特征。

　　3.1美式文化的五菱

　　上汽通用五菱汽車股份有限公司是由上汽集團、美國通用汽車公司、柳州五菱汽車有限責任公司三方合作的大型中外合資企業(yè)，現(xiàn)在采用“五菱化”的通用管理模式，其績效考核運用關鍵成功因素（SCF）和關鍵業(yè)績指標（KPI）結合的平衡記分卡式的SPQRC系統(tǒng)，也即戰(zhàn)略實施工具－業(yè)務計劃實施（BusinessPlanDeployment）。

　　BPD是一個標準的流程，融入通用的全球制造系統(tǒng)（GMS），將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效考核有效的結合在一起。BPD緊密圍繞公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略層層分解落到實處（見圖1BPD計劃編制圖），使上汽通用五菱復雜的組織統(tǒng)一行動，在五個關鍵范疇內實現(xiàn)整個企業(yè)目的：安全、人員、質量、響應和成本。

　　

　　BPD是動態(tài)的，僅將企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的績效考核有機的結合，其融入PDCA循環(huán)模式，每一工作層面，每一項指標都是采用PDCA循環(huán)，以月為單位，以便隨著環(huán)境的變化調整目標。

　　BPD的最終目標是不斷改進。通過BPD將企業(yè)戰(zhàn)略的分解，結合PDCA循環(huán)使每一目標更具實用性、操作性和情景化，從而不斷改進和提升企業(yè)的競爭力。

　　BPD的最大特色之一在于員工的參與－360°開放式溝通方式。在企業(yè)內部實行開放式溝通方式，要求企業(yè)領導開門辦公、經(jīng)常傾聽員工意見、進行現(xiàn)場管理、為員工提供支持、指導和樹立榜樣。在績效考核制定中，鼓勵員工參與，采取員工合理建議，保證績效考核的合理規(guī)范可操作性。在績效考核中，員工對于績效考核的標準和結果有權知道What－How—Why，意見直接向上司反映，對于合理意見，經(jīng)繼續(xù)反饋予以解決，同時給予表揚和鼓勵。

　　3.2日式管理下的江淮

　　安徽江淮汽車股份有限公司，現(xiàn)引進日本豐田的管理機制，現(xiàn)采用關鍵指標法（KPI）JAC績效評估體系(見圖2)，該績效考核體系是一種融合了關鍵績效法和360度績效評估的方法。JAC績效評估體系分兩大板塊，即經(jīng)理層績效考核體系和基本員工績效考核。

　

　　JAC基于發(fā)展戰(zhàn)略的考核，根據(jù)企業(yè)期間發(fā)展戰(zhàn)略的片中強調某一些指標的權重，以引起員工足夠的重視，但不能全面執(zhí)行戰(zhàn)略。對于考核等級實行比率分配：優(yōu)秀25％，合格70％，5％不合格。在考核中表現(xiàn)不佳（在末位淘汰范圍之內）的員工和管理人員將依規(guī)定職位逐級下降。


　　JAC融合了關鍵績效法和360度績效評估，強調評估的公平性，但其融入了中國的人際特色,考核結果不理想。引入豐田管理方式后，強調員工建設，鑒于員工的素質較低，加強了對員工基本生活習慣的考核，樹立了企業(yè)嶄新的精神風貌。

　　在績效考核的制定和執(zhí)行中，政策硬性化，強調員工的服從，尤其在考核標準的制定上。在考核的意見反饋上：月度考核結果下達后，被考核人對考核結果如有異議，可越一級向上申訴；如再有異議，可到人力資源部申訴。

　　3.3中國特色的十堰車橋和分順車橋

　　十堰車橋從2004年至今，實行的是KPI績效考核體系；之前一直都是實行的EVA考核體系；分順車橋實行KPI績效考核體系。兩者是典型的中國式的績效考核體系，都是立足于提升企業(yè)的競爭力，但是存在很大的中國式問題：

　　1.績效考核體系不能結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)不了企業(yè)的發(fā)展目標，功能單一。

　　2.績效考核指標定性化?？闪炕闹笜松伲嗟氖嵌ㄐ灾笜?，添加了更多的人為因素。

　　3.考核指標統(tǒng)一化?？己酥笜烁嗟氖墙y(tǒng)一性指標，不能突出崗位和工作的特殊性。

　　4.指標的分解不合理。指標的分解不能突出部門的特性，同時還存在分配不均的現(xiàn)象。

　　5.考核方法單一，層級制度的考核方法，難以支撐缺乏定量考核體系。

　　6.考核結果很難體現(xiàn)工作的差異性和崗位的特殊性，尤其考核指標的統(tǒng)一性，從而不能體現(xiàn)崗位的特殊性

　　7.考核中“人和”因素突出，尤其在上級考核下級時，定量指標的缺乏，促成的考核的人性因素的發(fā)揮。

　　8.薪酬體系不配套。薪酬中的績效工資要么不能兌現(xiàn)，要么根本體現(xiàn)不了績效考核結果，更多的是一種形式。

　　3.4績效文化對比

　　上汽通用五菱是典型的美國文化和中國文化的結合產物，其績效考核更多地體現(xiàn)美國企業(yè)文化：采用通用的制度，但強調本土化；將績效考核和戰(zhàn)略執(zhí)行融為一體，提高戰(zhàn)略和制度的執(zhí)行性；BPD的PDCA動態(tài)循環(huán)，將企業(yè)的目標和制度隨著環(huán)境動態(tài)調整：鼓勵員工參與，突出員工個人能力，尤其是高層領導的魅力；開放式的溝通，突出以人為本，促進員工參與的積極性。

　　在江淮，典型日本文化的融合，強調員工服從的同時加強員工思想技能建設，開展學習型組織建設，更好地培養(yǎng)員工，樹立企業(yè)形象?？己梭w系融入360°評價法，立足全方位評價員工，有效實施地保證來自于，指標體系的定量和強制性。

　　而相對落后的中國傳統(tǒng)式的考核體系，“人和因素高”，高層難以量化。績效考核體系定性化，標準統(tǒng)一化，不具有操作性。最重要的是，績效考核不能和企業(yè)的戰(zhàn)略項結合，功能單一，績效考核的好壞不能代表企業(yè)總體業(yè)績的優(yōu)劣。

　　四.總結

　　本文以實例從企業(yè)文化的角度分析了國內汽車制造企業(yè)的績效考核體系，指出中國傳統(tǒng)管理的不足，其有待進一步深入研究，為中國企業(yè)的改革和合資提供更多的借鑒。

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