一、概述


　　企業(yè)是有民族性的,任何民族都有自己特定的文化,任何企業(yè)都強(qiáng)烈受到本民族文化的影響,形成了特定的企業(yè)文化。美國(guó)由亨利·福特和阿爾弗雷德·斯隆創(chuàng)建的大量生產(chǎn)方式和日本由豐田汽車(chē)公司創(chuàng)建的精益生產(chǎn)方式〔1〕都和本民族的文化特征緊密聯(lián)系在一起,形成了各自不同的企業(yè)文化形式,這種形式深深影響著日美汽車(chē)的興衰史。

　　企業(yè)文化是伴隨著企業(yè)的誕生而產(chǎn)生的,但把企業(yè)文化作為一種管理理論來(lái)研究,是從80年代初開(kāi)始的。企業(yè)文化作為企業(yè)管理的主題，上升為一種新的管理理論，則是70年代末、80年代初，美國(guó)學(xué)者在開(kāi)展日、美兩國(guó)企業(yè)管理比較研究中提出的。美國(guó)管理學(xué)界最具代表性著作，如:《獨(dú)占鰲頭的日本》、《Z理論》、《公司文化》、《尋求優(yōu)勢(shì)》、《贏得優(yōu)勢(shì)》等，這些著作的發(fā)表為企業(yè)文化理論的產(chǎn)生和發(fā)展勾畫(huà)出一個(gè)大致的輪廓。日本企業(yè)界把先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和卓越的企業(yè)文化形象地比喻為企業(yè)騰飛的“兩翼”，這種比喻是十分貼切的。

　　企業(yè)文化是把企業(yè)作為一個(gè)文化實(shí)體來(lái)研究的理論,它的實(shí)質(zhì)是以人為中心,以文化引導(dǎo)為根本手段,以激發(fā)工人的自覺(jué)行為為目的的獨(dú)特文化現(xiàn)象和管理思想?！?企業(yè)文化雜去業(yè)發(fā)展發(fā)揮越來(lái)越大的作用,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響深遠(yuǎn),本文就基于不同企業(yè)文化對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)展開(kāi)探討.

　　二、當(dāng)代美、日、中的管理思想及其企業(yè)文化特征

　　(一)非理性傾向的美國(guó)管理思想及其企業(yè)文化特征

　　1.追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)的終極價(jià)值目標(biāo)。美國(guó)企業(yè)是獨(dú)立自主的經(jīng)濟(jì)組織,組織的一切活動(dòng)都可以歸結(jié)為經(jīng)濟(jì)活動(dòng),因此組織活動(dòng)的終極目標(biāo)就是講求經(jīng)濟(jì)效益,追求利潤(rùn)的最大化。企業(yè)獲利狀況不僅決定著企業(yè)的前途和命運(yùn),也決定著企業(yè)及企業(yè)家在社會(huì)中的形象和地位。

　　2.強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理目標(biāo)的可變性和適應(yīng)性。美國(guó)企業(yè)把自己的目標(biāo)納入變化的環(huán)境中進(jìn)行管理,使企業(yè)管理從封閉式轉(zhuǎn)向開(kāi)放式,由靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)。

　　3.傾向于硬性管理的“傳統(tǒng)文化”向彈性文化的轉(zhuǎn)變。一改硬性管理的“傳統(tǒng)文化”的作分，美國(guó)企業(yè)認(rèn)為,只要原則問(wèn)題不亂,在某些方面有一定松散反而可能有好處,因?yàn)樗艚o了職工以自由發(fā)揮的余地,并可激發(fā)職工的創(chuàng)造力,而這正是企業(yè)的寶貴財(cái)富。

　　4.塑造以人為核心的企業(yè)文化。認(rèn)為人的因素是第一位的,企業(yè)管理應(yīng)該研究企業(yè)文化等涉及到人的價(jià)值觀的管理哲學(xué),發(fā)揮出一種新的以活生生的人為核心的帶有感情色彩的管理思想。強(qiáng)調(diào)平等的競(jìng)爭(zhēng),突出個(gè)人的能力和作用。

　　5.推行彈性管理。嚴(yán)格的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有時(shí)使企業(yè)陷入別無(wú)選擇的境地,只有從剛性管理轉(zhuǎn)變?yōu)閺椥怨芾?計(jì)劃指標(biāo)才能隨時(shí)間和環(huán)境的變化而具有可調(diào)性和可操作性,給目標(biāo)確定一個(gè)波動(dòng)范圍或制定幾套目標(biāo),要比單一目標(biāo)好。

　　6.管理決策的半定量化。數(shù)值化的決策或預(yù)測(cè)模型不僅難以與實(shí)際要求相一致,而且各種改進(jìn)所帶來(lái)的決策或預(yù)測(cè)精確度幾乎被企業(yè)環(huán)境變化的不確定性所抵消,因而利用定性或半定量的方法應(yīng)是企業(yè)決策的可供選擇的途徑。

　　7.強(qiáng)調(diào)建立龐大的、不拘形式的、具開(kāi)放性的信息溝通系統(tǒng)。通暢的信息溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要原則,也是企業(yè)生存所不可缺少的條件。

　　8.提倡全員參與式管理。滿足職工需求不一定會(huì)有高績(jī)效,但若不滿足職工參與管理的愿望一定不會(huì)有高績(jī)效。人是最寶貴的資源,應(yīng)強(qiáng)調(diào)參與、民主。

　　9.追求卓越、追求變革的創(chuàng)新文化，企業(yè)敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn),堅(jiān)持不懈地創(chuàng)新。

　　10.管理人員知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的多樣化、國(guó)際化

　　(二)以和為貴的日本管理思想及其企業(yè)文化

　　日本的管理思想包含了兩個(gè)要點(diǎn):一是以人性為導(dǎo)向;二是社會(huì)導(dǎo)向。

　　1.在管理型態(tài)上,日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織、集體主義。每個(gè)職工都要視組織利益超越個(gè)人利益之上,強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的忠誠(chéng)性。日本人的價(jià)值觀念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,企業(yè)一般具有追求自身經(jīng)濟(jì)利益和報(bào)效國(guó)家的雙重目標(biāo),員工將愛(ài)國(guó)之情體現(xiàn)和落實(shí)在對(duì)企業(yè)的效忠上。

　　2.在人事管理上,實(shí)際終身雇傭制和年功序列。也就是職工從新人訓(xùn)練起,以思想穩(wěn)健、人格完善為選擇的基準(zhǔn),同時(shí),考核一個(gè)人要以經(jīng)歷、學(xué)歷為主。

　　3.重視無(wú)形資產(chǎn)管理。無(wú)形資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有的可以產(chǎn)生效益的知識(shí)成果和精神成果,它包括科技成果、經(jīng)營(yíng)管理成果和精神成果,犧牲有形資產(chǎn)來(lái)增加知識(shí)成果,投入有形資產(chǎn)來(lái)激發(fā)精神成果,成為日本企業(yè)的管理準(zhǔn)則。

　　4.提倡以人為重點(diǎn)的管理。最大限度地發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí),是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)。

　　5.重視企業(yè)形象的塑造。要求全體職工根據(jù)社會(huì)環(huán)境的變化,建立、維護(hù)和發(fā)展企業(yè)與社會(huì)公眾之間融洽和諧的關(guān)系,認(rèn)為良好的企業(yè)形象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的財(cái)富,是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

　　6.以社會(huì)需求為導(dǎo)向組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。要求職工技能的多樣化和建立彈性生產(chǎn)組織方式及柔性生產(chǎn)自動(dòng)線。

　　7.盡量緩和因差別待遇和競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的職工思想對(duì)立。

　?。ㄈ┤寮业浞吨袊?guó)的管理思想及其企業(yè)文化

　　儒家文化淵源于中國(guó),這是在中國(guó)發(fā)展以人為本的企業(yè)文化理論的得天獨(dú)厚之處。諸如,儒家思想中的勤勞、愛(ài)國(guó)、孝敬父母、尊老愛(ài)幼、遵守公德和紀(jì)律、和為貴、與人為善等一直是中華民族的傳統(tǒng)精神,也是企業(yè)文化的靈魂與脊梁?？鬃映缟械?ldquo;天地之性人為貴”,“為政以德”主張,對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何不只憑權(quán)力建立威信和征服人心,而靠“非權(quán)力的影響力”,如自身的道德、才能等去獲得職工的服從和信賴,都具有十分重要的作用,為企業(yè)文化的確立奠定了理性基礎(chǔ)。

　　1.熱愛(ài)中華、振興中華的理想這是中國(guó)企業(yè)最典型的特點(diǎn)的體現(xiàn)，企業(yè)文化和政治思想工作想結(jié)合。企業(yè)的精神文化往往體現(xiàn)政治，體現(xiàn)在不同時(shí)期的企業(yè)愛(ài)國(guó)思想，又振興中國(guó)，到振興民族產(chǎn)業(yè)等。在企業(yè)內(nèi)部政治思想工作是必備的。

　　2.艱苦奮斗，勇于開(kāi)拓的創(chuàng)業(yè)精神.中華民族素有吃苦耐勞、勤儉樸素、勇于開(kāi)拓、頑強(qiáng)拼搏的傳統(tǒng)。中國(guó)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神,如鞍鋼的孟泰精神，大慶建設(shè)初期的“人拉肩扛精神”、“干打壘精神”等。

　　3.古為今用、洋為中用的企業(yè)文化思想意識(shí)改革開(kāi)放以來(lái),中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè),既注重發(fā)掘和吸取古代優(yōu)秀傳統(tǒng)組織管理思想,又努力學(xué)習(xí)現(xiàn)代西方先進(jìn)的企業(yè)管理思想，竭力塑造中國(guó)特色的企業(yè)文化。

　　4.重視人與人之間關(guān)系的倫理思想

　　中國(guó)傳統(tǒng)文化歷史注重人際關(guān)系，所謂“天時(shí)不如地利，地利不如人和。”因此對(duì)于人際關(guān)系的重視構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)員工行為的一個(gè)重要特征。在日常工作及生活中，如何搞好彼此關(guān)系，往往成為首先考慮的一個(gè)問(wèn)題。

　　5.追求標(biāo)準(zhǔn)模式和大一統(tǒng)思想盡管隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)有了多元化的端倪,但由于傳統(tǒng)文化的巨大慣性,尚同重群,尋求某種一般化模式、追求大一統(tǒng)思想仍是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)特點(diǎn)。這一點(diǎn)可以從千廠一面的管理模式和千篇一律的企業(yè)精神表述上見(jiàn)其一斑。

　　6.實(shí)用、功利、形式、經(jīng)驗(yàn)主義影響較深許多公司的企業(yè)文化建設(shè),常持實(shí)用主義的態(tài)度,功利特征明顯,形式主義泛濫,憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)行事,缺乏哲學(xué)指導(dǎo)和理性的深刻,因而就缺乏其對(duì)企業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)作用,競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),生命力不足。

　　7.注重“人治”,輕視理性與“法治”歷史傳統(tǒng)文化的深刻影響,使我國(guó)的企業(yè)文化目前從總體上講仍表現(xiàn)出很強(qiáng)的“人治”特色,缺乏追求理性和法治的精神。隨著社會(huì)的變革和進(jìn)步,相信未來(lái)中國(guó)企業(yè)文化將會(huì)向淡化“人治”、追求“法治”的制度型企業(yè)文化方向演化。

　三、基于美日中文化的績(jī)效考核體系實(shí)證分析

　　在不同文化支撐下的企業(yè)管理體系是不同的，即便是同樣的管理體系，其管理績(jī)效差異也是顯然易見(jiàn)的。以下結(jié)合各自企業(yè)文化特色，通過(guò)上汽通用五菱股份有限公司、江淮汽車(chē)股份有限公司、湖北十堰車(chē)橋股份有限公司以及湖南衡陽(yáng)分順車(chē)橋股份有限公司，對(duì)比分析其績(jī)效考核體系體現(xiàn)的文化特征。

　　3.1美式文化的五菱

　　上汽通用五菱汽車(chē)股份有限公司是由上汽集團(tuán)、美國(guó)通用汽車(chē)公司、柳州五菱汽車(chē)有限責(zé)任公司三方合作的大型中外合資企業(yè)，現(xiàn)在采用“五菱化”的通用管理模式，其績(jī)效考核運(yùn)用關(guān)鍵成功因素（SCF）和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）結(jié)合的平衡記分卡式的SPQRC系統(tǒng)，也即戰(zhàn)略實(shí)施工具－業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施（BusinessPlanDeployment）。

　　BPD是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程，融入通用的全球制造系統(tǒng)（GMS），將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效考核有效的結(jié)合在一起。BPD緊密?chē)@公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略層層分解落到實(shí)處（見(jiàn)圖1BPD計(jì)劃編制圖），使上汽通用五菱復(fù)雜的組織統(tǒng)一行動(dòng)，在五個(gè)關(guān)鍵范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)目的：安全、人員、質(zhì)量、響應(yīng)和成本。

　　

　　BPD是動(dòng)態(tài)的，僅將企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的績(jī)效考核有機(jī)的結(jié)合，其融入PDCA循環(huán)模式，每一工作層面，每一項(xiàng)指標(biāo)都是采用PDCA循環(huán)，以月為單位，以便隨著環(huán)境的變化調(diào)整目標(biāo)。

　　BPD的最終目標(biāo)是不斷改進(jìn)。通過(guò)BPD將企業(yè)戰(zhàn)略的分解，結(jié)合PDCA循環(huán)使每一目標(biāo)更具實(shí)用性、操作性和情景化，從而不斷改進(jìn)和提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　BPD的最大特色之一在于員工的參與－360°開(kāi)放式溝通方式。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行開(kāi)放式溝通方式，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)門(mén)辦公、經(jīng)常傾聽(tīng)員工意見(jiàn)、進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理、為員工提供支持、指導(dǎo)和樹(shù)立榜樣。在績(jī)效考核制定中，鼓勵(lì)員工參與，采取員工合理建議，保證績(jī)效考核的合理規(guī)范可操作性。在績(jī)效考核中，員工對(duì)于績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果有權(quán)知道What－How—Why，意見(jiàn)直接向上司反映，對(duì)于合理意見(jiàn)，經(jīng)繼續(xù)反饋予以解決，同時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)。

　　3.2日式管理下的江淮

　　安徽江淮汽車(chē)股份有限公司，現(xiàn)引進(jìn)日本豐田的管理機(jī)制，現(xiàn)采用關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）JAC績(jī)效評(píng)估體系(見(jiàn)圖2)，該績(jī)效考核體系是一種融合了關(guān)鍵績(jī)效法和360度績(jī)效評(píng)估的方法。JAC績(jī)效評(píng)估體系分兩大板塊，即經(jīng)理層績(jī)效考核體系和基本員工績(jī)效考核。

　

　　JAC基于發(fā)展戰(zhàn)略的考核，根據(jù)企業(yè)期間發(fā)展戰(zhàn)略的片中強(qiáng)調(diào)某一些指標(biāo)的權(quán)重，以引起員工足夠的重視，但不能全面執(zhí)行戰(zhàn)略。對(duì)于考核等級(jí)實(shí)行比率分配：優(yōu)秀25％，合格70％，5％不合格。在考核中表現(xiàn)不佳（在末位淘汰范圍之內(nèi)）的員工和管理人員將依規(guī)定職位逐級(jí)下降。


　　JAC融合了關(guān)鍵績(jī)效法和360度績(jī)效評(píng)估，強(qiáng)調(diào)評(píng)估的公平性，但其融入了中國(guó)的人際特色,考核結(jié)果不理想。引入豐田管理方式后，強(qiáng)調(diào)員工建設(shè)，鑒于員工的素質(zhì)較低，加強(qiáng)了對(duì)員工基本生活習(xí)慣的考核，樹(shù)立了企業(yè)嶄新的精神風(fēng)貌。

　　在績(jī)效考核的制定和執(zhí)行中，政策硬性化，強(qiáng)調(diào)員工的服從，尤其在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上。在考核的意見(jiàn)反饋上：月度考核結(jié)果下達(dá)后，被考核人對(duì)考核結(jié)果如有異議，可越一級(jí)向上申訴；如再有異議，可到人力資源部申訴。

　　3.3中國(guó)特色的十堰車(chē)橋和分順車(chē)橋

　　十堰車(chē)橋從2004年至今，實(shí)行的是KPI績(jī)效考核體系；之前一直都是實(shí)行的EVA考核體系；分順車(chē)橋?qū)嵭蠯PI績(jī)效考核體系。兩者是典型的中國(guó)式的績(jī)效考核體系，都是立足于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是存在很大的中國(guó)式問(wèn)題：

　　1.績(jī)效考核體系不能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)不了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，功能單一。

　　2.績(jī)效考核指標(biāo)定性化?？闪炕闹笜?biāo)少，更多的是定性指標(biāo)，添加了更多的人為因素。

　　3.考核指標(biāo)統(tǒng)一化。考核指標(biāo)更多的是統(tǒng)一性指標(biāo)，不能突出崗位和工作的特殊性。

　　4.指標(biāo)的分解不合理。指標(biāo)的分解不能突出部門(mén)的特性，同時(shí)還存在分配不均的現(xiàn)象。

　　5.考核方法單一，層級(jí)制度的考核方法，難以支撐缺乏定量考核體系。

　　6.考核結(jié)果很難體現(xiàn)工作的差異性和崗位的特殊性，尤其考核指標(biāo)的統(tǒng)一性，從而不能體現(xiàn)崗位的特殊性

　　7.考核中“人和”因素突出，尤其在上級(jí)考核下級(jí)時(shí)，定量指標(biāo)的缺乏，促成的考核的人性因素的發(fā)揮。

　　8.薪酬體系不配套。薪酬中的績(jī)效工資要么不能兌現(xiàn)，要么根本體現(xiàn)不了績(jī)效考核結(jié)果，更多的是一種形式。

　　3.4績(jī)效文化對(duì)比

　　上汽通用五菱是典型的美國(guó)文化和中國(guó)文化的結(jié)合產(chǎn)物，其績(jī)效考核更多地體現(xiàn)美國(guó)企業(yè)文化：采用通用的制度，但強(qiáng)調(diào)本土化；將績(jī)效考核和戰(zhàn)略執(zhí)行融為一體，提高戰(zhàn)略和制度的執(zhí)行性；BPD的PDCA動(dòng)態(tài)循環(huán)，將企業(yè)的目標(biāo)和制度隨著環(huán)境動(dòng)態(tài)調(diào)整：鼓勵(lì)員工參與，突出員工個(gè)人能力，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的魅力；開(kāi)放式的溝通，突出以人為本，促進(jìn)員工參與的積極性。

　　在江淮，典型日本文化的融合，強(qiáng)調(diào)員工服從的同時(shí)加強(qiáng)員工思想技能建設(shè)，開(kāi)展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，更好地培養(yǎng)員工，樹(shù)立企業(yè)形象?？己梭w系融入360°評(píng)價(jià)法，立足全方位評(píng)價(jià)員工，有效實(shí)施地保證來(lái)自于，指標(biāo)體系的定量和強(qiáng)制性。

　　而相對(duì)落后的中國(guó)傳統(tǒng)式的考核體系，“人和因素高”，高層難以量化。績(jī)效考核體系定性化，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，不具有操作性。最重要的是，績(jī)效考核不能和企業(yè)的戰(zhàn)略項(xiàng)結(jié)合，功能單一，績(jī)效考核的好壞不能代表企業(yè)總體業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。

　　四.總結(jié)

　　本文以實(shí)例從企業(yè)文化的角度分析了國(guó)內(nèi)汽車(chē)制造企業(yè)的績(jī)效考核體系，指出中國(guó)傳統(tǒng)管理的不足，其有待進(jìn)一步深入研究，為中國(guó)企業(yè)的改革和合資提供更多的借鑒。

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