怎樣做一個小型銷售團隊的主管
作者:劉蒙 95
作為小型銷售團隊的主管,與動輒上百人的大型銷售團隊的主管的管理方法和管理方式是有區(qū)別的。我們可以把大型銷售團隊主管比作“牧羊人”,他主要通過層層授權(quán)的階層式管理實現(xiàn)管理目標(biāo);而小型銷售團隊的主管我們可以比作“領(lǐng)頭羊”,他主要通過對每個成員的領(lǐng)導(dǎo)和直接管理實現(xiàn)管理目標(biāo)的達(dá)成。
一.小型銷售團隊管理的特點
1.小型銷售團隊沒有明顯的位階感
由于小型銷售團隊人數(shù)有限,在管理上分不出很明顯的幾大層次,大多是主管對每個人進行直接管理。而且在某些運作并不是很規(guī)范的小企業(yè)里,老板在銷售費用等方面給銷售主管的授權(quán)有限,許多事情需要直接請示老板或總經(jīng)理。
2.小型銷售團隊主管往往是內(nèi)部提拔,成功的角色轉(zhuǎn)換有一定難度
很多小型銷售團隊的主管都是從普通的銷售人員提拔起來的,之前的同事很快成為自己的下屬,而自己要很快地適應(yīng)這個管理的角色,需要一段時間的磨合,同時可能會感覺一種無形的壓力。
3.小型銷售團隊主管所面對的管理環(huán)境也是較為復(fù)雜的。
尤其在中國內(nèi)資中小型企業(yè),員工素質(zhì)參差不齊,人員關(guān)系復(fù)雜,企業(yè)制度漏洞百出。銷售主管面臨的往往不僅僅是市場問題,更多的是如何面對企業(yè)現(xiàn)有的混亂,如何排除種種因管理無序造成的干擾,集中精力,建立推行適合該企業(yè)實際情況的管理秩序和運作體系。
二.小型銷售團隊主管上任之初如何建立自己的威信
小型銷售團隊主管面對著復(fù)雜的管理環(huán)境,和有著自身特殊性的角色定位,那么在上任之初如何建立自己的威信呢?
1.表明自己的決心和立場
在上任之初,可以通過團隊會議向部屬表明你的決心和立場。向大家表明你作為一名主管所堅持的立場,會根據(jù)企業(yè)實際推出卓有成效的措施,并有決心推行下去。
另外,你上任是來干事的,不是來搞斗爭的。和下屬講明我們的每一項變革可能會牽涉到個別人的利益,但絕不是針對某人,而是管理的需要。這個過程中,如果確實遇到阻力,就必須想法化解,化解不了,就得排除!所以告誡各位,不用擔(dān)心我是否對你們哪一位有成見,只要去擔(dān)心自己沒有努力把自己負(fù)責(zé)的工作做好。
2.向部屬證明自己的能力
一方面,可以根據(jù)自己的經(jīng)驗和對企業(yè)情況的把握推出卓有成效的銷售舉措,推進部門業(yè)績的提升。但在推行過程中,萬不可不懂裝懂,也不可避諱犯錯誤。知錯就改,勇于擔(dān)當(dāng),才是主管應(yīng)該做到的。
另外,如果你是行業(yè)的資深人士,也可以通過培訓(xùn)來建立自己的威信。
3.上任之初的銷售改革不要傷害大部分人的既得利益。
4.征服部門元老
在一個部門里面,往往有一些工作經(jīng)驗、見多識廣的“元老”,他們通常有比較穩(wěn)定的人際關(guān)系和強大的群眾基礎(chǔ),甚至身邊還聚集著一群擁戴者。他們往往仰仗于自己的資歷和關(guān)系而對新的主管的管理進行抵觸。
對這部分人,一方面可以“拍拍馬屁”,對他們的資深經(jīng)驗進行贊美和認(rèn)同;另一方面,我們可以與其進行真誠的溝通,消除敵視情緒。
5.充分發(fā)揚民主,消除新的舉措帶來的負(fù)面影響。
三.建立正常的管理秩序
一個銷售主管初步建立了自己的威信之后,就要著手進行正常的管理秩序的建立,以保證部門工作有序、高效的推行。
1.向上司爭取支持
銷售主管一般受總經(jīng)理(有些就是企業(yè)老板)直接領(lǐng)導(dǎo),你要從以下幾個方面爭取他的支持:與上司做授權(quán)溝通,明確上司給你的最高權(quán)限,并在合適的時候?qū)κ跈?quán)不合理的地方提出建議;了解上司的具體性格,爭取做到和諧相處,上司希望你需要請示的一定要請示,上司希望你能獨立決策的東西你要大膽決策;與上司保持經(jīng)常性溝通,以隨時了解上司的想法和意圖;對每個項目或舉措的推出,要征求上司對你的評估結(jié)果,以明確上司的思路。
2.向同級部門爭取支持
在一個公司內(nèi)部各部門是相互配合和服務(wù)的關(guān)系。因此要爭取其他部門對銷售部的支持。首先,要爭取與同級部門主管形成良好的私人關(guān)系,以方便部門溝通;其次,在需要部門間配合時,要將你的需要和要對方做的事情表達(dá)清楚,并對執(zhí)行的難度和需要本部門的支持向?qū)Ψ阶龀稣髟?;一旦相關(guān)的部門與本部門配合完成了一個項目要表示感謝。
3.在敬業(yè)和遵守制度方面做部屬的榜樣
作為一個領(lǐng)導(dǎo)不可以凌駕于制度之上,如果你遵守制度,你手下不照干行嗎?如果領(lǐng)導(dǎo)者十分的敬業(yè),會產(chǎn)生榜樣的力量。
4.做教練式的主管
作為一個“領(lǐng)頭羊”式的主管,必須在部屬面前時一個本行業(yè)的專家。對部屬進行培訓(xùn)和訓(xùn)練,指導(dǎo)部屬實戰(zhàn),解決部屬自己解決不了的難題。
5.不要失信于部屬
對于決策要慎之又慎,不可朝令夕改;另外對于自己的承諾一定要實現(xiàn),否則部屬會對你不信任,并覺得你無能。
6.要一碗水端平,不可看人下菜單。
7.對部屬的工作要有科學(xué)的過程管理和監(jiān)控
不可讓部屬覺得跑到市場上就自由了,沒有人管了。對部屬每天進行監(jiān)控和管理溝通,讓他覺得時時有一雙眼睛在盯著他,完不成目標(biāo)是有說法的。
8.對于出格的部屬進行處罰
誰違反了制度就要接受處罰,對于那些不服管理、不知悔改的部屬要堅決清除出銷售隊伍,要毫不留情。
四.銷售主管管理的誤區(qū)
作為小型銷售團隊的主管,管理的方式和方法有一定特殊性。要注意不要步入管理的誤區(qū)。
1.不要將自己的主管角色扮演得過火,與過去的同事作出沒有必要的疏遠(yuǎn)。
一口官腔,一副高人一等的姿態(tài)只會使你與下屬之間產(chǎn)生不和,不利于工作的開展。
2.不要做“老好人”。
一些銷售主管認(rèn)為都是打工的,沒有必要刻意與下屬過不去,一切都湊合著過算了。時間長了,你的部屬不會將你放在眼里。表面上對你還算客氣,其實是陽奉陰違,最后變得執(zhí)行力極差,部門效率極低。作為領(lǐng)導(dǎo)者需要強硬的時候必須強硬。
3.不可在部門內(nèi)部搞“小幫派”
如果你允許部門內(nèi)部“小幫派”的存在,勢必會影響大部分人的積極性,同時這個“小幫派”內(nèi)部人員也會因為覺得自己是自家人而變得難以管理。
4.不可與部屬稱兄道弟
銷售主管與部屬之間不可過于親密,不可無話不談。當(dāng)有一天你真的與他們兄弟相稱,管理的屏障也就認(rèn)為的設(shè)置起來了。
5.不要“殺雞儆猴”
許多管理類書籍也認(rèn)為管理者應(yīng)該運用這種技巧,殊不知“殺雞儆猴”的負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所帶來的正面效果。在倡導(dǎo)人性化管理的今天要慎用甚至不用,殺雞儆猴有許多不妥之處。
6.不要總是推脫責(zé)任
作為銷售主管,要勇于擔(dān)當(dāng)。那些一出現(xiàn)問題就為自己尋找替罪羊的主管永遠(yuǎn)不會去的部屬的信任和擁護。不敢擔(dān)當(dāng),這是管理的大忌。
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