中小企業(yè)向毛澤東學(xué)習(xí)以弱勝強的渠道制勝法則
作者:劉蒙 84
筆者發(fā)現(xiàn),在近兩屆的中國杰出營銷人金鼎獎的獲獎名單里有一些中小企業(yè)的案例,為我們作出了很好的闡釋。它們創(chuàng)造著以渠道遏制品牌,終端精耕制勝的一個個傳奇。諸如:三棵樹涂料股份有限公司,河北三井工貿(mào)集團有限公司,山東新銀麥啤酒有限公司...
筆者試圖結(jié)合這些中國營銷界最高獎的獲得者的部分案例,來探討中小企業(yè)渠道制勝的法則。
一.立足本地市場,守住自家大本營
毛澤東在分析戰(zhàn)爭策略是說:在敵大我小,敵強我弱的條件下,戰(zhàn)略防御階段必須實行戰(zhàn)略上的內(nèi)線的持久的防御戰(zhàn)和戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的外線的速決的進攻戰(zhàn),通過戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的殲滅戰(zhàn)達到戰(zhàn)略上不斷消耗敵人,借以逐漸改變戰(zhàn)爭力量的總體對比,最終把戰(zhàn)略防御推向戰(zhàn)略進攻。
大多中小企業(yè)在建立初期,都藉由本地市場站穩(wěn)了腳跟。從現(xiàn)實方面來分析,企業(yè)剛剛起步的階段,往往不具備外部開拓的資金、人才、經(jīng)驗等方面的儲備,盲目地走出去可能是死路一條。這個時候,必須做戰(zhàn)略防御。若盲目進攻只能是失敗。只有在本地市場穩(wěn)扎穩(wěn)打,打好良好的基礎(chǔ),才有走出去的資本。另外本地市場的運作可為外部市場開拓提供成功的經(jīng)驗?zāi)J健?
河北三井酒業(yè)股份有限公司泊頭市一家國有小廠改制而來的企業(yè)。2001年,三井公司銷售額還不足50萬元。2002年2月,泊頭直銷部成立,寇洪亮帶領(lǐng)3名業(yè)務(wù)人員,走馬上任??芎榱翈ьI(lǐng)3個弟兄,開始了艱難的直銷沖刺,他們的腳步踏遍了泊頭大大小小餐飲店的門檻,至2008年,銷-全球品牌網(wǎng)-售額已達到700萬元。泊頭直銷試點的成功,為其后滄州地區(qū)的直銷趟出了路子,摸索了經(jīng)驗,直銷成為三井獨具個性的營銷模式和營銷創(chuàng)新的一大亮點。如今三井的低端代表品牌“小刀”酒已銷往大江南北。
二.農(nóng)村包圍城市,先攻打二、三線市場
農(nóng)村包圍城市,最后奪取全國勝利的革命道路,是以毛澤東為代表的中國共產(chǎn)黨人在領(lǐng)導(dǎo)中國革命實踐中逐步摸索出來的一條具有中國特色 的發(fā)展道路和總戰(zhàn)略。其基本內(nèi)容是,中國民主革命首先在敵人統(tǒng)治力量比較薄弱的農(nóng)村,發(fā)動農(nóng)民武裝暴動,建立人民軍隊,建立革命根據(jù)地,把武裝斗爭、土地革命、建立政權(quán)結(jié)合起來,使之建成支持長期革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略基地。依托根據(jù)地積累發(fā)展革命力量,隨著革命戰(zhàn)爭、人民武裝和根據(jù)地的發(fā)展,逐步造成農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略態(tài)勢,最后奪取全國勝利。
在一線城市,由于人口密度大,人均消費水平高,銷量可迅速提升等因素,許多企業(yè)把拿下一線市場作為外部開拓的先行戰(zhàn)略??蛇@些企業(yè)忽略掉的是,一線城市是各類廠商必爭之地,與強大的競爭對手拼廣告、拼人力,拼資源,無異于以卵擊石。找準(zhǔn)大廠家的市場縫隙,建立自己的二、三線城市的根據(jù)地,才是外部開拓初期的正確選擇。
三棵樹從零起步,短短幾年間,即將躋身年營業(yè)額10億元涂料企業(yè)行列。他們是怎么做的呢?三棵樹的領(lǐng)導(dǎo)層從一開始就意識到,與其和強大的對手在一線硬拼,不如在二線三線及農(nóng)村市場把自己發(fā)展成為市場的主力軍,在區(qū)域市場做強做大。三棵樹主動選擇了二線三線以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場作為主市場。憑借快速扁平化渠道,三棵樹一躍成為中國涂料行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)。
三.集中優(yōu)勢兵力,攻其薄弱
“集中優(yōu)勢兵力”的原則在毛澤東軍事思想體系中有十分重要的地位,是革命軍隊取得勝利的法寶之一。《孫子兵法》也說:“故用兵之法,十則圍之,五則攻之,倍則戰(zhàn)之,敵則能分之,少則能守之,不若則能避之”,所以兩兵對峙要力避直面攻擊,要避實就虛,攻敵人薄弱點。
目前,眾多的大企業(yè)都采取了渠道下沉的深度分銷模式,我們發(fā)現(xiàn)其市場縫隙越來越少。因此作為弱勢品牌,在與大廠家的渠道交火中,正確運用“集中優(yōu)勢兵力,攻其薄弱”才是上策。
新銀麥啤酒營銷總監(jiān)方剛先生曾在一篇文章中提到銀麥的策反分銷:H市場是Q啤酒的勢力范圍,其人口密集、消費能力大,又是距離Q總部最近的一塊市場,經(jīng)過市場走訪,銀麥發(fā)現(xiàn),渠道環(huán)節(jié)正是Q啤酒的致命缺陷:Q啤酒在H市場有1個一級批發(fā)商和22個簽約分銷商,由Q啤酒辦事處直接控制分銷商發(fā)貨,這意味著分銷商在決定著該市場的走向。同時,Q啤酒的渠道利潤長期不能保證,每包(9瓶)啤酒帶給分銷商的利潤不足3毛錢,這導(dǎo)致渠道不滿漸長。另外,由于H市場周邊都是Q啤酒的基地市場,竄貨現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。為了避免促銷力度過大導(dǎo)致基地市場受到?jīng)_擊,Q啤酒對每個分銷商收取2萬元保證金,只要分銷商違規(guī)竄貨,Q啤酒便從保證金中罰款,渠道怨氣沖天。分銷商決定著終端市場,分銷商的利益又不能得到保證,那么,策反分銷商就成為促使對手網(wǎng)點快速丟失的一條捷徑。
銀麥通過簽訂協(xié)議,在終端服務(wù)、價格維護、促銷執(zhí)行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定,保證渠道利益,并通過"打拉結(jié)合"的方式,使許多Q啤酒的經(jīng)銷商叛變,加入銀麥的陣營。在策反之后,銀麥又組織業(yè)務(wù)員隊伍,與Q啤酒的業(yè)務(wù)員展開正面拼搶,雙方在終端網(wǎng)點的生動化陳列上彼此拼殺。銀麥在短時期內(nèi)加大火力,加大生動化陳列的力度,并階段性地組織重點區(qū)域的反復(fù)沖擊,Q啤酒的終端生動化遭遇重創(chuàng),銀麥的市場形象迅速提升。
四.塑造差異化終端,出奇制勝
毛澤東一生非常推崇《孫子兵法》,其“出奇制勝”的得意之筆在其戎馬生涯中不勝枚舉。毛澤東在紅軍長征中親自指揮的四渡赤水戰(zhàn)役,六計連環(huán)、出奇制勝,不僅使紅軍成功跳出國民黨軍的重重包圍,而且在尋求機動中消滅了國民黨軍隊的有生力量,在中國軍事史乃至世界戰(zhàn)爭史上也是一個奇跡。
同樣,“出奇制勝”的戰(zhàn)略思想在企業(yè)渠道戰(zhàn)略中也有指導(dǎo)意義。三棵樹漆在終端差異化的塑造上,就成功運用了“出奇制勝”的招數(shù)。
終端是廠家與消費者接觸的前沿陣地。如果三棵樹不能將健康文化傳遞到終端,就不會產(chǎn)生經(jīng)濟價值。縱觀整個涂料行業(yè),在終端搭建上乏善可陳,基本是常規(guī)的店面設(shè)計、產(chǎn)品陳列等簡單模式,這樣往往難以對消費形成沖擊力,這恰恰可以成為三棵樹又一不對稱優(yōu)勢。
為此,三棵樹決定將健康文化傳遞到終端——開辟“文化茶座”專區(qū),以打造行業(yè)最有內(nèi)涵的文化終端。消費者進入三棵樹專賣店,將被邀請品嘗鐵觀音茶。顧客可以一邊品茶、一邊聽導(dǎo)購講解茶文化與三棵樹文化的共同特點:健康。濃郁的健康文化氛圍,讓顧客在不知不覺中喜歡上三棵樹、認(rèn)可三棵樹。
五.打造超強執(zhí)行力團隊,將渠道精耕進行到底
毛澤東說:發(fā)揚勇敢戰(zhàn)斗、不怕犧牲、不怕疲勞、連續(xù)作戰(zhàn)、勇于近戰(zhàn)夜戰(zhàn)的優(yōu)良戰(zhàn)斗作風(fēng);善于利用作戰(zhàn)間隙休整部隊,以利再戰(zhàn)。
毛主席說的這種優(yōu)良的戰(zhàn)斗作風(fēng),其實就是超強的執(zhí)行力。沒有超強的執(zhí)行力團隊,企業(yè)有再好的戰(zhàn)略也沒有用。我們就是要通過強勢的執(zhí)行,來打造渠道和終端的強勢品牌,以達到渠道精耕的目的。
企業(yè)如何打造基于渠道精耕的超強執(zhí)行力團隊呢?筆者認(rèn)為:要從以下幾個方面入手:
1.企業(yè)高層引起高度重視,在渠道管理方面導(dǎo)入“精耕”模式。要對管理層進行觀念的教育和革新,對全體參與渠道建設(shè)的人員進行深入培訓(xùn)。讓每個人知道應(yīng)該做什么,應(yīng)該怎么做。
2.為業(yè)代做出標(biāo)準(zhǔn)的拜訪流程:拜訪線路的設(shè)計;進入店面后的幾大動作,比如陳列檢查,庫存盤點,POP張貼等;還要為業(yè)代建立一線話術(shù)數(shù)據(jù)庫,為業(yè)代提供指導(dǎo)。
3.科學(xué)的過程管理,嚴(yán)格的過程監(jiān)控。如果沒有過程的管理和監(jiān)控,可能任何的策略到了執(zhí)行層面都會走樣。
在這個“誰掌握了銷售終端,誰就是市場贏家”的渠道制勝的年代,中小企業(yè)須苦練內(nèi)功,強勢執(zhí)行,才能在慘烈的市場競爭中成功破局,成為市場的贏家。
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