組織系統(tǒng)排列——打開企業(yè)心智大門的鑰匙

 作者：李方    116

像許多先進管理理念方法一樣，“家庭/組織系統(tǒng)排列”也是先從西方傳入臺灣，再進入大陸的，而且進入大陸的時間不會超過兩年。目前在大陸比較活躍的專家有兩位：一位是鄭立峰先生，一位是戴維·麥法仕(David Mathes)先生。兩位的專長有所不同：鄭老師擅長家庭系統(tǒng)排列，工作風(fēng)格犀利透徹；戴維老師擅長組織系統(tǒng)排列，風(fēng)格溫和暗扣人心。二位均深得系統(tǒng)排列大師伯特．海靈格(Bert Hellinger)老先生的真?zhèn)?，又在他的基礎(chǔ)上發(fā)展了很多新內(nèi)容。筆者有幸分別聽了兩位老師的工作坊，均大有收獲，當(dāng)然由于筆者咨詢顧問的身份，對戴維老師的組織系統(tǒng)排列有更多的興趣。
 
組織系統(tǒng)排列是一種非常獨到、高效的方式，可以讓參與者在極短時間內(nèi)取得組織動力、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的深層信息，并且在尋找解決之道的過程中激發(fā)出許多有用的新構(gòu)想和動力，以促成所必須而根本的改變。透過角色代表與互動的方式來探索問題的根源并尋找出解決方法，適用于你的組織或個人工作系統(tǒng)。組織系統(tǒng)排列與家庭系統(tǒng)排列均源自于德國當(dāng)代系統(tǒng)心理學(xué)大師伯特．海靈格。海寧格發(fā)現(xiàn)每一家庭或組織都有一股隱藏的動力，家庭或組織中的每一個成員都會受到這股動力的影響，而這個動力是在潛意識的深處，一般人不容易察覺。
 
海靈格有一個很深的洞見：“愛跟秩序的沖突是所有悲劇的開始和終結(jié)。”這句話總結(jié)了家族系統(tǒng)排列的核心，就是“愛”的研究。系統(tǒng)排列的功能，就是要協(xié)助我們辨識家庭或組織背后的動力狀況，把隱藏在潛意識的動力，藉由這個方法帶到光亮的地方。同時也能找出解決的途徑，調(diào)整被干擾的家庭或組織系統(tǒng)，讓愛重新在家庭或組織中流動，不會把傷害再傳遞給無辜的下一代,也讓組織能夠順暢的運作。
 
我這個自認為是很唯物主義的人，在沒上他們工作坊時，確實不太相信會有這樣神奇的事。可是在參加鄭老師課時，通過眾多個案演習(xí)，已經(jīng)徹底相信了。個案演習(xí)是以前素不相識的學(xué)員上來扮演當(dāng)事人的家庭成員的過程，我多次扮演了父親、丈夫的角色。奇怪的是一旦你走到場子里，就立刻被一股奇怪的場效應(yīng)所控制了。你會不由自主的按照感覺走位，然后做出各種表情、動作。老師根據(jù)場上人員排列過程的變化，人員表情動作的變化，對當(dāng)事人家庭做出各種解釋。到最后當(dāng)事人（無論男女）幾乎無一例外地都找到了他們問題的癥結(jié)，大哭一場結(jié)束。
 
戴維的工作坊上我又親歷或目睹了組織系統(tǒng)排列的過程。一個練習(xí)是找三個北京出生的人，按照生活時間長短排序。我是一個志愿者，另一位是一年輕女孩，再一位是中年女士。我們上來后先按照自然順序：年輕女孩、中年女士、我本人從左到右站好。奇怪的事發(fā)生了，我很快感覺到心跳加快，呼吸有輕微壓迫感。戴維問中年女士什么感覺，她也感覺心跳加快，呼吸有壓迫感。戴維讓我們按照自己的感覺調(diào)整位置。我走到中年女士左邊，年輕女孩走到中年女士右邊。重新站好一排后我立刻感覺舒服多了，心情也平靜下來。為了驗證結(jié)果，我們又做了一遍，結(jié)果證明最佳位置是我在最右邊，中年女士在我左側(cè)后方，年輕女孩在中年女士的左側(cè)后方。通過這個小練習(xí)，戴維告訴我們，這就是系統(tǒng)排列的基本原理：任何幾個人由于某種原因走到一起，就形成一個系統(tǒng)。就像三個素不相識的北京出生的人。這個系統(tǒng)中每個人應(yīng)該有個既定的位置，如果初始位置不對，就會感到不適，直到找到感覺最舒服的位置。
 
另一個案例場景是這樣的：一人代表舊農(nóng)場主，一人代表該農(nóng)場所在的省份，還一人代表農(nóng)場主的新事業(yè)（或寓意企業(yè)二代接班人）。初始三人基本站成三角形，此時戴維問新事業(yè)的感覺，她覺得很不舒服，又讓她站遠一點，感覺好一些?？墒强雌饋磉€是不能跟農(nóng)場主建立順暢的溝通，農(nóng)場主一再表示對她的關(guān)注，她也不能有效地感受。最后戴維讓農(nóng)場主說：你曾經(jīng)支持過這個家庭，請你現(xiàn)在也這么做。那個代表新事業(yè)的女士眼淚立刻就下來了，很快身體開始晃動不能自持。我們在場的旁觀者也立刻感到一股熱流涌上心頭，無不為此場景動容。戴維對這個案例的點評時說：大家注意到了，在前面“新事業(yè)”一直不太接受農(nóng)場主，與農(nóng)場主建立不了有效的溝通。這在現(xiàn)實中也經(jīng)常發(fā)生，新事業(yè)與舊事業(yè)其實在經(jīng)營理念與文化方面都是不對接的。關(guān)鍵是大家注意那個“轉(zhuǎn)折點”，也就是他讓農(nóng)場主說的那句關(guān)鍵的話，立刻改變了局面。那個感覺就是所謂的“純愛”，正是這個“純愛”實現(xiàn)了翻盤。
 
接著他又上升到理論的高度：一個人或者一個系統(tǒng)其實在表面上都存在著“良性”與“惡性”的東西，表層下面涌動著“真愛”。就好比人體有正常細胞，同時也有癌細胞。大多數(shù)情況下，正常細胞占優(yōu)勢，癌細胞被壓制，就不會生癌癥?？墒巧贁?shù)情況下，癌細胞會占上風(fēng)，人就得了癌癥。此時如果施加了有效治療，就相當(dāng)于“翻盤”，在底層將“真愛”鏈接起來，癌癥就被治愈了。企業(yè)也是一樣，正常情況下，良性的東西占上風(fēng)，企業(yè)就順利發(fā)展；反之凡是企業(yè)不能正常發(fā)展時，一定是有惡性的東西起了作用。此時就看能否找到真正癥結(jié)所在，實現(xiàn)“翻盤”。如果能做到，企業(yè)的“癌癥”必然就解決了。戴維的這個說法實在是太令人震撼了！它使我們這些懂得一些管理的人眼前為之一亮，悟到了很多很多東西……
 
如果說這次小型工作坊主要是回饋老客戶，沒有更多的大型現(xiàn)場組織系統(tǒng)排列。我們不妨引用以往正式工作坊上的一些真實排列案例。
例一：
臺灣某小型船舶螺旋槳生產(chǎn)廠
規(guī)模：四百人家族企業(yè)
訴主：董事長
問題： 公司運作總出現(xiàn)資金問題
 
排列過程：
選出代表：約 10 人作，分別是：幾個部門經(jīng)理、管理人員、錢、客戶……
代表自由移動
錢跟客戶站在一起，會計部經(jīng)理卻遠離他們，當(dāng)會計部經(jīng)理靠近客戶時，錢表現(xiàn)出無力且退開，客戶也不愿意看銷售部，這呈現(xiàn)的現(xiàn)象是會計部經(jīng)理與客戶之間存在問題，將各部門經(jīng)理與會計部經(jīng)理放在一起時，銷售部呈現(xiàn)無力。全部現(xiàn)象呈現(xiàn)：會計部出了問題。
訴主此時說，會計部是我女兒負責(zé)，但她不喜歡這份工作，她是學(xué)法律的。
會計部阻礙了資金的運作，與客戶的關(guān)系出現(xiàn)問題。在全部移動中看到需要處理的癥結(jié)，當(dāng)人事部、客戶、錢擺在一起時，整個順序自然歸位。
 
例二：
國內(nèi)濾水設(shè)備公司
規(guī)模：一百多人的家族企業(yè)
訴主：總裁
問題：公司為什么留不住人才
 
排列過程：
選出代表：客戶、員工、五個部門經(jīng)理、公司總裁、董事長（總裁之妻）、董事長母親。
代表自由移動
客戶不看公司，無人照顧，沒得到任何服務(wù)，員工站立不穩(wěn)不直；董事長發(fā)現(xiàn)公司一團糟，總裁萎靡、無力、看地面、沒有人看他，董事長一樣萎靡、無力。排列師撤下其余的人，只留下董事長和她的母親（她與總裁狀態(tài)相似）。繼而處理母女關(guān)系，在排列過程中，了解到董事長想自殺，因為家族中有人被排除在外…… 然后又將所有代表排入，感覺都變成正面和積極，員工對公司有了歸屬感，客戶愿意跟公司交易，各部門經(jīng)理都愿意留下，前途光明。
 
例三：
工程公司
規(guī)模：非家族企業(yè)，三百人以上
訴主：總經(jīng)理
問題：賬面盈利而實際虧損
 
排列過程
選出代表：兩姓氏代表、當(dāng)事人、錢、父親
呈現(xiàn)問題：錢一直閉著眼睛、搖晃，當(dāng)事人走向一個姓氏時錢變成睜開眼睛并朝向他，排入親生父親與當(dāng)事人面對面，他們與姓氏靠近，錢也靠近他們并站直。原來，當(dāng)事人的父親是養(yǎng)子，改養(yǎng)父性，認祖歸宗之后，穩(wěn)定的能量流動、壯大起來，他們彼此擁抱大笑。
 
案例四：
服裝廠
規(guī)模：一百多人
訴主：總經(jīng)理
問題：銷售部業(yè)績總是不能完成計劃
 
排列過程：
選出代表：各部經(jīng)理等 ……
代表移動 原以為是表面銷售部的經(jīng)理沖突（錯位），排列出結(jié)果原來是資深銷售部經(jīng)理憤怒、不滿的離職，使銷售部與各部門運作受到影響，當(dāng)關(guān)系處理之后，訴主驚訝的看到：銷售部的經(jīng)理可以和顏悅色以對，所有部門都可以調(diào)整到位。
 
通過這些真實案例，我們可以更深切的體會到組織系統(tǒng)排列的神奇之處，也引發(fā)我們對它與管理咨詢之間關(guān)系的深入思考。我們以往做管理咨詢時，之所以經(jīng)常覺得沒有很好解決客戶的問題，或者沒有給客戶體現(xiàn)太多的價值，倒不是咨詢方法有多大錯，而更多的是沒有找到客戶的癥結(jié)所在，另外我們在操作上也有一些誤區(qū)，比如咨詢顧問一般是按照自己的主觀判斷來看待企業(yè)的問題。筆者在另外一篇文章里講到咨詢有三個層次：第一層次是工具層，第二是方法層，第三是心智層。目前的管理咨詢大多數(shù)是在工具層面上做工作，基本上在套用西方的管理模式。這只能解決企業(yè)的一些很表層的東西；方法層開始試圖以系統(tǒng)的角度看待企業(yè)的問題，可能可以解決更多的問題，但是還不能徹底解決企業(yè)的問題。最多是緩解了癌癥的癥狀；最高層是心智層。這個層面試圖直面老板的內(nèi)心，因為我們知道，企業(yè)的最大問題其實是老板或者核心層若干人的問題，他們的潛意識直接決定著企業(yè)將以什么模式和方向發(fā)展。如果對有問題的企業(yè)不在這個層面上做文章，企業(yè)不可能得到良性發(fā)展。而現(xiàn)實上恰恰99%的咨詢工作都是在前兩個層面做事。要么是根本沒找到企業(yè)的真正問題；要么是以自己的左腦去判斷問題。我們知道：左腦是主理性、邏輯思維的，右腦是主直覺，潛意識的。而企業(yè)的管理問題恰恰屬于復(fù)雜的社會學(xué)范疇，絕對不是像解一道數(shù)學(xué)題那樣簡單。我們咨詢常常就是在用左腦去分析、歸納、判斷、得出結(jié)論，這樣的解決思路怎么能真正解決企業(yè)的那些復(fù)雜問題呢？
 
組織系統(tǒng)排列正好在傳統(tǒng)咨詢的軟肋方面形成了鮮明的互補：診斷企業(yè)的問題恐怕不用那么復(fù)雜的調(diào)查與分析，直接請企業(yè)的核心層做個排列，也許癥結(jié)立刻顯現(xiàn)出來；診斷的過程也不是用左腦去操作，而是運用右腦的感覺和潛意識，這個得出的結(jié)果要比那些“方法”分析的結(jié)果可能準(zhǔn)確得多。所以，未來的咨詢模式應(yīng)該是組織系統(tǒng)排列與傳統(tǒng)咨詢方法的結(jié)合。先用組織系統(tǒng)排列來診斷企業(yè)的真正問題，可能在診斷同時，已經(jīng)在很大程度上已經(jīng)解決了問題，特別是對于那些悟性較高的老板們。剩下的問題再用傳統(tǒng)咨詢方法在系統(tǒng)層面固化下來，形成制度、流程層面的東西，最終實現(xiàn)“落地”。
 
我們希望未來以全新的視角向企業(yè)提供一種嶄新的方法，使它擺脫以往只針對“表層”問題加以解決的方式，真正深入企業(yè)核心人物，挖掘真正的問題，幫助企業(yè)抑制住他們的“癌細胞”，讓企業(yè)肌體健康的成長與發(fā)展。
李方
 心智 排列 鑰匙 大門 打開 組織 系統(tǒng) 企業(yè)

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