HR部門將成本優(yōu)化進(jìn)行到底
作者:趙智敏 231
由于HR部門不參與直接的業(yè)務(wù)運作,所以,它在收益上的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在降低成本上,主要集中在兩個方面:一是HR部門自身運作成本的降低;二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的?,F(xiàn)代企業(yè)在行政費用控制方面,已經(jīng)做得很好。真正的問題在于,HR部門運營著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源,如何在資源的整合與增值過程中降低成本,是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節(jié)流的話,那么提升人力資源管理部門的投入-產(chǎn)出效率,則是典型的開源了。節(jié)流可以通過“作業(yè)成本控制”來加以實現(xiàn),但開源則需要更復(fù)雜的“運營系統(tǒng)優(yōu)化”。也就是說,HR部門對成本-收益的貢獻(xiàn),就在于透過運營系統(tǒng)優(yōu)化,來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產(chǎn)出效率。
HR運營系統(tǒng)的優(yōu)化,可以從五個階段入手:
第一階段,通過履行部門職能與崗位職責(zé),盡可能控制職能性費用。在管理上,我們經(jīng)常會要求八個字:各負(fù)其責(zé)、各盡其能。這是管理的基礎(chǔ),按照組織的要求盡能力、盡責(zé)任把事情做好,且不說創(chuàng)造績效奇跡,但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當(dāng)?shù)幕貓?。HR部門的基本職能有四個:幫助業(yè)務(wù)部門招人,協(xié)助員工自己學(xué)習(xí)與發(fā)展(育人),協(xié)助業(yè)務(wù)部門提升績效與提供激勵(用人),員工忠誠度管理(留人)。有的職能是HR部門直接執(zhí)行的,有的職能是由HR部門協(xié)助執(zhí)行的,不管屬于直接執(zhí)行還是協(xié)助執(zhí)行,HR部門都應(yīng)該盡職盡責(zé)在其職能范圍內(nèi)做好管理工作,這是控制作業(yè)成本的基礎(chǔ);直接向公司管理部門負(fù)責(zé),并且根據(jù)其要求,竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段,通過“作業(yè)成本控制”,把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責(zé)完成自己的工作是不夠的,還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能,作業(yè)成本控制的原則是:
1、通過人力資源規(guī)劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段,將招聘作業(yè)納入規(guī)范化、流程化軌道,招人之前做到心中有數(shù),招人之時做到有的放矢,招人之后做到定崗定責(zé),只有這樣,才能改變招人時的無序與隨意,降低招聘成本;
2、通過建立培訓(xùn)體系、內(nèi)部知識管理與分享制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等,協(xié)助員工學(xué)習(xí)發(fā)展,不斷提升員工的從業(yè)素養(yǎng)與從業(yè)能力,從而提升他們對組織的忠誠度,并不斷提升創(chuàng)利能力。培訓(xùn)經(jīng)理不一定是一名合格的培訓(xùn)導(dǎo)師,但他一定是一名優(yōu)秀的計劃者和采購談判專家。他應(yīng)該清楚地知道,公司有限的培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該怎么花,應(yīng)該花在哪些地方,應(yīng)該怎樣選擇培訓(xùn)合作伙伴,應(yīng)該如何配合培訓(xùn)導(dǎo)師一起,控制好培訓(xùn)質(zhì)量,應(yīng)該做哪些工作,才能把培訓(xùn)成果固定下來,成為公司的知識資源。最后,他還應(yīng)該是個操守高潔的人,不會為了培訓(xùn)回扣而出賣公司利益。從發(fā)展的角度看,現(xiàn)在的培訓(xùn)經(jīng)理大多半路出家,真正符合資質(zhì)要求的很少.
也許有人會說,如果員工流失了,那該怎么辦?前面的育人成本豈不是全白花了嗎?遇到這個問題時,我們應(yīng)該從兩方面檢討:一方面,員工流失的原因到底是什么?我們能不能找找自己的原因,降低員工流失率?另一方面,在雙向選擇的市場里,員工的流失是不可避免的事實,你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻(xiàn)一生,你不可能百分百地獲取他們的未來,你唯一能擁有的就是他們的現(xiàn)在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學(xué)習(xí)與發(fā)展規(guī)劃,能讓員工們的“現(xiàn)在”增值,使他們在你公司工作的那一段時間里,為公司貢獻(xiàn)更大更多的利潤。如果沒有培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃,你不但無法指望員工們的未來,還會失去他們的現(xiàn)在;
3、有了前面的基礎(chǔ),接下來考慮的應(yīng)該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理,需要以用人部門為主導(dǎo),HR部門全力配合來完成。為此,建立過程化導(dǎo)向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導(dǎo)向的全面績效管理的特征是:
——目標(biāo)分解、責(zé)任到人
——過程管控、細(xì)節(jié)督導(dǎo)
——雙向溝通、強化團(tuán)隊
——獎懲分明、即時體現(xiàn)
——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司愿意員工流失率過高——尤其是關(guān)鍵員工的流失,會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本,而關(guān)鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是,到底怎樣來留人,才是符合成本-收益要求的合理方式呢?
如果真的出現(xiàn)員工流失率過大或者精英員工連續(xù)流失的話,你可能得先躲到墻角里,扇自己幾個耳光,然后問問自己:為什么會出現(xiàn)這種狀況?為什么不防患于未然?為什么到了他們舍公司而去才發(fā)現(xiàn)?員工不會無緣無故大量流失,也不會一夜之間同時萌生去意,一定是管理上出現(xiàn)了比較明顯的、而且延續(xù)了一段時間的漏洞,以至于造成不可收拾的狀況。所說,招人、育人也好,用人、留人也罷,過程化的管理思想應(yīng)該貫徹始終,才能做到積極預(yù)警而非單純的消極應(yīng)對。
其次,在留人的時候應(yīng)盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說,更容易起到正面的引導(dǎo)作用。當(dāng)然,這樣做的前提是:公司的薪酬在行業(yè)中是有競爭力的。
最后,留人是好事,但有時候?qū)?ldquo;留人”轉(zhuǎn)化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如,有些公司實行在業(yè)績上實行“末位淘汰制”,但在具體實施的時候,完全以業(yè)績?yōu)楹饬恐笜?biāo)未免有一刀切之嫌。對于那些一時業(yè)績不佳,但工作態(tài)度積極努力的員工,不妨適當(dāng)?shù)臅r候表示“挽留”之意,往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在“留人”,而在于平時“留心”,留的住人留不住心,工作業(yè)績上不來,反而要占用公司資源,只會造成更大的成本支出。
第三階段,HR部門在執(zhí)行經(jīng)營管理的時候,應(yīng)該特別注意與各直線職能部門之間的關(guān)系平衡。HR部門應(yīng)該配合直接業(yè)務(wù)部門一起,致力于降低與市場營銷、銷售、工程技術(shù)支持、場地服務(wù)支持、信息技術(shù)費用、行政費用等有關(guān)聯(lián)的成本。也就是說,除了做好自己的工作之外,還應(yīng)該幫助其他部門做好他們的工作。至少,你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩,也不過度增加部門硬性開支。
在這里,特別需要提醒的一點是,如果沒有必要,或者公司目前的規(guī)模及發(fā)展?fàn)顩r還沒有達(dá)到需要引進(jìn)更先進(jìn)的人力資源管理工具,那么,千萬不要隨意建議你的老板在公司里引進(jìn)一些諸如KPI、平衡記分卡(BSC)等令人眼花繚亂的新系統(tǒng)——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業(yè)性以及你的重要性。如果這些新系統(tǒng)除了增加業(yè)務(wù)部門的工作量,并無法證明對于提升經(jīng)營業(yè)績有明顯效果的話,只會增加管理成本,并引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段,引進(jìn)客戶服務(wù)意識,把組織內(nèi)員工當(dāng)成客戶,通過提高服務(wù)質(zhì)量,達(dá)到降低成本、提高績效的目的。
第五階段,力爭讓HR部門由傳統(tǒng)意義上的職能性部門,成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴部門。其中最為核心的問題,就是充分發(fā)揮HR部門在企業(yè)文化體系構(gòu)建過程中的主導(dǎo)作用。在組織內(nèi)部,只有HR部門才有足夠的資源和能力,來主導(dǎo)企業(yè)文化體系的構(gòu)建。因為企業(yè)文化是承載于“人”的基礎(chǔ)之上的,而HR部門恰恰就是做人的工作的,所以,它應(yīng)該主動承擔(dān)起構(gòu)建企業(yè)文化體系的重任,這也是HR部門成為戰(zhàn)略合作部門的基礎(chǔ)。透過HR部門的努力,企業(yè)建立起強勢的文化,才能充分發(fā)揮組織影響力和團(tuán)隊凝聚力,才能讓更多的人愿意以更認(rèn)可的方式投入到業(yè)績創(chuàng)造中去。如果說前面的四個階段只是從戰(zhàn)術(shù)上對HR部門成本優(yōu)化進(jìn)行分析的話,那么,到了這一階段,HR部門的成本優(yōu)化已經(jīng)上升到了一個戰(zhàn)略的高度,也只有這樣,HR部門才能真正進(jìn)入投入-收益良性循環(huán),并為建設(shè)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢貢獻(xiàn)更多。
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