知識企業(yè) 長城PC統(tǒng)帥黑洞
文/趙智敏 本刊記者 李秀中
4月1日，愚人節(jié)。長城電腦事業(yè)部總經(jīng)理吳慶生正式離職。而這個時間，距吳慶生去年5月1日上任簽定一年任職協(xié)議還差一個月。
有人說，任期還不到一年的吳慶生是因為權(quán)力被架空被迫辭職的，但長城方面否認了此說法。
6年時間，長城電腦高層五易其主，人事變動之頻繁讓人難以理解……
吳慶生離開長城了，就像他當初進入長城時一樣突然。
盡管事情被傳媒炒得沸沸揚揚，但對于近幾年來頻頻換人的長城集團來說，這實在不能算是一件什么大不了的事情。山東人吳慶生，只是六年時間里長城電腦事業(yè)部的五位負責人其一罷了。
在嘗試過用公司元老、新銳職業(yè)經(jīng)理人、“海龜派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴各色人等擔任總經(jīng)理之后，長城電腦又會再選擇誰呢？
換將
1996年，香港某報發(fā)文登載楊元慶的觀點：聯(lián)想的成功源于木桶理論，長城的成功在于博士策劃。因此，“博士策劃”傳遍業(yè)界內(nèi)外，聲名大震。這博士就是陳良華。
當時的中關(guān)村崇尚“一著鮮，吃遍天”而不顧市場，陳良華率先引入PR策劃的概念。
1995年，他開IT業(yè)營銷之先設(shè)立第一家專賣店，搞多媒體電腦義賣，捐助希望工程等等活動，同時在業(yè)界內(nèi)率先推出“以舊換新”、“尊師重教大優(yōu)惠”等系列促銷活動。
這個時期，陳良華制造概念的手法讓IT界耳目一新。他的《微機產(chǎn)業(yè)大景觀》至今讀來仍受啟示；他提出的微機產(chǎn)業(yè)的“三個世界的劃分”、“大禹治水論”、“品牌的含金量”、“適當?shù)姆?wù)”等一個個高論，在各種媒體上輪番轟炸；他“橫眉冷對千夫指，俯首甘為記者牛”的“搏士”風格和對記者的親和姿態(tài)深獲記者的好感，再加上他販賣的各種概念總有一點可取的新聞噱頭，一個時期內(nèi)記者圈里，甚至出現(xiàn)了一個所謂的“長城圈”。
然而陳良華卻有著一股在北大十年熏陶出、的傲氣，有人喜歡，有人反感。
坊間流傳著這樣一個故事：有一次長城公司某老總無意中看到某報上的金長城廣告，覺得金長城的LOGO有點小，就把陳良華叫來說了一下自己的意見，誰知陳良華說：“對不起，這事不歸您管。”老總說：“不歸我管歸誰管？”陳良華說：“歸我管”。這種性格，老總還可一笑置之，但其他部門的同事卻未必接受。這或許成為他出走的一個原因。
1998年春節(jié)前夕，長城集團機構(gòu)調(diào)整，撤消PC策劃部，成立PC事業(yè)部。一周之內(nèi)，策劃部人員各奔東西。陳良華也沒進事業(yè)部，他遞上了辭呈。
而兩年之前他曾說：“如果長城需要我，我會永遠干下去”。但是兩年之后，陳良華卻選擇了主動離開。
有人士評論，陳良華的離去是一個征兆，象征著PC產(chǎn)業(yè)市場營銷一個時代的結(jié)束和另一個時代的開始。販賣概念，是陳良華起家的“法寶”，可能也是他離開的原因。PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)玩不出什么新的概念了。
與陳良華一樣出生名校的馬犁，也是一名博士，清華的博士。
馬犁可謂土生土長的長城人。在清華讀完博士之后，馬犁就一直在長城工作，其間換了幾個部門。先后到了科技部、打印機事業(yè)部，市場銷售部。1998年9月開始統(tǒng)管PC業(yè)務(wù)。
1999年“颶風行動”是馬犁上任的第一把火。
當時，長城集團推出第一款低價電腦“颶風499”售價僅4999元。這售價比市場上的同類機型至少低1000元，引起了市場的強烈反應(yīng)，在全國許多地方出現(xiàn)了多年未遇的脫銷情況。
颶風行動打亂了其他廠家的陣腳，一些PC廠家還來不及仔細制定對策，就只能跟著降價。“可是他們還沒有把這個東西研究透，所以他們的低價電腦和我們的就根本不一樣。”馬犁說。
“颶風行動”的成功帶來了長城電腦的空前火爆。但，緊接而來的IT寒冬仍然使長城電腦的業(yè)績大幅下滑。面臨業(yè)績的尷尬，馬犁不得不離開長城。
馬犁在接受媒體采訪時曾表示，自己為什么會長期留在長城？第一是對自己干的事情有興趣，而不只是為了錢，當時一家外企開出現(xiàn)在三倍的薪酬自己也沒有去；第二是在長城有很大的空間，能不斷地給自己施加壓力，而到外企去就是按部就班地干，沒有多少創(chuàng)新的空間。“到了50歲，我就回學(xué)校教書去!”
2001年，他49歲，離開了長城。接替馬犁的是年僅38歲、曾經(jīng)在HP工作過13年并任HP（中國區(qū)）華南部總經(jīng)理的何小強。
何小強以銷售能力強著稱，也正因此才被長城董事長王之相中，然而何一年的業(yè)績卻很難讓人滿意。
2002年3月13日長城發(fā)布了一條讓業(yè)內(nèi)吃驚的業(yè)績預(yù)警公告：經(jīng)會計師事務(wù)所對財務(wù)數(shù)據(jù)的初步審計，預(yù)計2001年度利潤可能比2000年度減少50%以上。
一個月后，長城電腦公布了年報，年報業(yè)績的下滑幅度讓投資者吃驚：2001年公司的主營業(yè)務(wù)收入20.59億元，主營業(yè)務(wù)利潤1.12億元，凈利潤7100萬，較上年同期分別下降8.61%、26.66%和57.52%。公司2001年的每股收益僅僅為0.156元，比2000年下滑了56%，這與前幾年每股動輒就6毛以上的收益簡直不可同日而語。
更為可怕的是，公司的營業(yè)利潤居然出現(xiàn)了2.1億的巨額虧損。伴隨著公司股價的持續(xù)下挫，以前重倉持有公司股票的基金紛紛退出，從2000年中期多家基金持有公司40%的流通股到2002年年報公布時的8%，充分說明了各基金對長城電腦前景的普遍看淡。
何小強曾坦言說：“我到長城來，并不是來創(chuàng)造奇跡的。”
對于何的離職，業(yè)界普遍認為，“洋派”管理理念與本土企業(yè)文化的碰撞是何小強失敗的重要原因。而何也將業(yè)績不佳的主要原因歸結(jié)于自己職業(yè)經(jīng)理人的身份同長城內(nèi)部的國企作風沖突。
2002年3月底，濟南金智能公司老板、據(jù)說身家已經(jīng)上千萬的吳慶生到長城走馬上任，開始接替何小強的工作。“五一”長假之后，何小強悄然離開了長城電腦公司。
吳慶生祖籍山東，用他自己的話說,“山東人骨子里就有一股不服輸?shù)膭诺?rdquo;。
五一長假前，吳慶生給PC事業(yè)部的全體員工發(fā)出了一封在外人看來措詞頗為強硬的公開信。在信中，吳慶生對目前PC事業(yè)部中存在的種種問題做了毫不留情的批駁：思想保守、效率低下、居功自大，并號召全體員工“打出長城去，共同開始新的長城征途”。在此后發(fā)動的“維納斯”渠道計劃中，吳慶生毅然取消了長城PC的全國總代制，而改以區(qū)域代理制來銷售長城電腦。“幾大代理商互相串貨，而總部又不能根據(jù)各個區(qū)域的不同特點來加以支持，在各大PC廠商早已取消全國總代的情況下，長城根本就沒有保留它們的必要性。”吳慶生說。參與執(zhí)行“維納斯”計劃的一位長城員工告訴記者，“區(qū)域總代出身的吳慶生對于長城PC的癥結(jié)早已洞察得一清二楚。”
但出人意料的是，吳慶生在不到一年的時間也和其前任一樣黯然出局了。
在這幾年來的人事巨變中，作為長城精神領(lǐng)袖的王之，也在逐漸淡出。
1986年，原電子工業(yè)部計算機管理局副局長王之率領(lǐng)長城0520CH微機開發(fā)小分隊組建了長城公司，此后，從總經(jīng)理到董事長，王之成功地把長城變?yōu)閾碛兴募疑鲜泄镜募瘓F企業(yè)。長城也由此被稱為“王之的長城”。在外人眼里，王之一向牢牢把握著長城集團的“控制權(quán)”，并被視為長城的精神領(lǐng)袖。
然而2001年12月初，卻傳出王之將不再兼任長城計算機深圳股份有限公司董事長，改由集團總經(jīng)理盧明出任這一職務(wù)的消息。
有媒體認為這是王之逐漸淡出管理層的前奏。在長城集團內(nèi)部，也有相當一部分人認為王之年事已高正在為退出作準備。
而長城方面的解釋是，根據(jù)證監(jiān)會的有關(guān)規(guī)定，作為集團董事長的王之不宜再擔任上市公司董事長一職，所謂王之將退出長城集團的說法純粹是謠言。
面對“下課”傳聞，王之在香港表示，由于長城集團正面臨發(fā)展的關(guān)鍵一年，雖然已經(jīng)到了中央企業(yè)工委規(guī)定的60歲退休年齡，但自己絕對不會退下來。
但是歲月不饒人，王之的退出只是時間的問題。
隱痛
每一任總經(jīng)理上臺的時候，長城高層都會集體出現(xiàn)在媒體面前，鄭重其事地表達對總經(jīng)理的支持和期望，但后來怎樣呢？一旦這種“支持”可能觸及到長城內(nèi)部某些深層次的東西時，很可能支持的立場就會動搖。當好一個總經(jīng)理，除了資金、產(chǎn)品以及硬件設(shè)施上的支持之外，人事、組織管理方面的支持更是必不可少。何小強在位時，據(jù)說從來就沒有得到過計劃、人事方面的權(quán)力和支持，他所帶進來的一些新的管理理念和思路，也無法在長城開花結(jié)果。他的下臺，一方面與業(yè)績有關(guān)，另一方面，與他在位時進行的一些變革，觸及到長城內(nèi)部深層次的東西不無關(guān)系。這些深層次問題是最難改變、也是最容易引起反彈的。
到了吳慶生手里，他終于得到了更多的支持，比如計劃權(quán)和人事權(quán)等，而吳也非常聰明，沒有立刻把刀子揮向長城內(nèi)部，而是從改革自己最熟悉的銷售渠道開始，以尋找業(yè)績的突破口。然而，讓他想不到的是，忽然冒出一個誰也看不懂的“電腦整機業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組”，開始“幫助”和“指導(dǎo)”長城電腦的工作——也許連吳慶生也看不懂，或者他根本就不想看懂，所以干脆一走了之，省得麻煩。長城公司卻認為，這是為了更有利地支持吳慶生的工作，將資源配置落到實處。
何小強到長城的時候，帶來了一個班底，幫助自己的工作。這個由外企工作背景組成的班底，在遭遇到濃厚的“本土文化”沖擊時，姑且不論發(fā)揮了多大的作用，但總比一個人孤軍奮戰(zhàn)強。
吳慶生是一個人來到長城的。從頭到尾就是一個人在沖鋒陷陣。長城電腦那么大的一個體系，靠一個人的力量——特別是一個外來者，能行嗎？能保證戰(zhàn)略實施步步到位嗎？無怪乎他要感嘆：“我只有一個人的力量，卻要與一個利益群體在過去時間里沉淀下來的所有習慣思維作較量”。
長城的企業(yè)文化和組織氛圍到底怎樣，可能只有曾經(jīng)在長城工作過的人最有體會。
有人說：長城具有濃厚的國企色彩，還沒有真正做到“該下崗的下崗”。長城要解決的不僅是建立規(guī)范科學(xué)的管理體系，改變企業(yè)和員工的慣性思維，更要觸及埋藏在激勵機制源頭的產(chǎn)權(quán)和體制問題。直到今天，長城集團內(nèi)部的決策還是用紅頭文件的形式一層層傳達，而其內(nèi)部人員的關(guān)系更是復(fù)雜。
馬犁更是一針見血：“在管理方面，長城還是傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)；說環(huán)境，整個集團的信息流、資金流和物流不通暢；說人才，我既不是所有者，也不是職業(yè)經(jīng)理人——我根本就沒有流動過。”
這樣的企業(yè)文化和組織氛圍，無論如何也談不上積極，對戰(zhàn)略的執(zhí)行力也就可想而知了。
業(yè)績
6年來高層如此劇烈的變動，原因何在？業(yè)績是一個主要原因。
長城的反饋指標非常單一：短期業(yè)績?？偨?jīng)理做得好不好，值不值得留下來，只有一個指標做考核：那就是短期內(nèi)的業(yè)績。至于對企業(yè)長期發(fā)展是否有利，對品牌地位有否影響，對管理效率能否提升，好象都不在考慮的范圍之內(nèi)。
然而長城越在乎業(yè)績，越是不斷換人，其業(yè)績反倒每況愈下。就目前的局勢而言，長城電腦的形勢不可謂不嚴峻。
就像公司的一位高層管理者表述的那樣，雖然長城集團擁有四家上市公司，但長城電腦已經(jīng)成為“長城”這個木桶中的短板。在IDC 2001公布的中國PC產(chǎn)品銷量統(tǒng)計中，前10名中已看不到長城電腦。長城繼1999年被聯(lián)想、方正等第一陣營的電腦廠商超越后，2001年又被清華同方和TCL等二線品牌超越。2002年，某知名電腦廠商在制定競爭策略的時候，甚至壓根兒沒有把長城電腦排進競爭者的名單！目前，長城電腦的產(chǎn)量雖然達到了120萬臺，但自有品牌的長城電腦卻只有十幾萬臺的銷量，其余則是代工生產(chǎn)！我們禁不住要問：這就是長城電腦嗎？這就是曾經(jīng)營造過民族電腦工業(yè)光榮與夢想的長城嗎？這就是開發(fā)過中國第一臺中文化、工業(yè)化、規(guī)?；a(chǎn)的微型計算機，設(shè)計并應(yīng)用了世界上第一塊漢卡的長城電腦嗎？
即便是長城最引為自豪的國際化合資項目，情況又是怎么樣呢？
長城與IBM合資發(fā)展制造業(yè)，一直被認為是長城走得最漂亮的一招棋。從1994年開始，長城集團先后與IBM合資成立了5家公司。長城從這些公司直接分到的利潤達7億多元，超過了長城電腦上市以來創(chuàng)造的所有主營業(yè)務(wù)的利潤，成為長城最重要的利潤來源。而長城在其中的投資額總共不到2億元。2001年，長城所有合資企業(yè)的出口額接近20億美元，相當于四川省或湖北省的年出口額。
長城國際信息產(chǎn)品有限公司（長城國際）是長城集團與IBM的第一家合資企業(yè)，也是目前最重要的合資企業(yè)，1994年在深圳登記注冊，注冊資本490萬美元。根據(jù)IBM公司的計劃，長城國際將成為IBM全球最大的生產(chǎn)基地。2001年，長城國際實現(xiàn)凈利潤8.35億元，長城電腦從中獲得2.5億元的投資收益。在主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)2.11億元巨虧的情況下，依靠長城國際的貢獻，上市公司長城電腦才得以逃離虧損的境地。不管是從戰(zhàn)略意義上還是基于現(xiàn)實利益的考慮，無論怎么形容長城國際在長城集團中的重要性都不為過。但是，長城集團卻在逐步喪失對它的控制權(quán)。
1994年，長城國際成立時，長城投入200萬美元獲得公司49%的股權(quán)，IBM以51%微弱控股。1998年，IBM以900萬美元從急于獲得現(xiàn)金的長城集團手上獲取了19%的股權(quán)，持股比例上升到70%。今年2月，IBM又以同樣價碼再次從長城手中購得10%的股權(quán)，使股權(quán)達80%，而長城只剩20%。
一家國內(nèi)著名的IT上市公司，在主營業(yè)務(wù)收益嚴重虧損的情形下，居然靠一個只擁有20%股權(quán)的參股公司來維持業(yè)績，這種收益結(jié)構(gòu)存在太大的風險。
更值得關(guān)注的是，就電腦整機這個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來講，目前已經(jīng)進入了非常成熟的發(fā)展期，利潤率薄得像一張紙一樣，除非你的規(guī)模已經(jīng)做到了行業(yè)數(shù)一數(shù)二，否則根本別想賺錢。即便是如此，一些曾經(jīng)的電腦整機巨頭，包括IBM、惠普（康柏）、聯(lián)想等，也不敢再把未來的發(fā)展定位在純粹的整機生產(chǎn)上，或變成服務(wù)供應(yīng)商，或變成多元化產(chǎn)業(yè)集團，或變成信息整合解決方案供應(yīng)商。電腦整機業(yè)務(wù)，已經(jīng)變成了一塊“雞肋”，食之無味棄之可惜，如果已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)頭羊，比如聯(lián)想，只需要投入少許資源，便能保持市場占有率，形成對市場渠道網(wǎng)絡(luò)的控制。聯(lián)想發(fā)展到今天，已經(jīng)不需要完全依賴電腦整機業(yè)務(wù)來生存，更不需要靠電腦整機業(yè)務(wù)來作為未來發(fā)展的基點——保持這片業(yè)務(wù)只是為了保持對其他賺錢業(yè)務(wù)的有效的支持而已。但長城能行嗎？
后記
長城電腦的業(yè)績不好，根本問題不是出在總經(jīng)理那里，而是出在戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略方向上。在一個錯誤的定位和錯誤的方向上，再有能力、再努力，很可能都無法得到期望中的收益。何小強也好，吳慶生也罷，從他們“閃亮登場”的那一刻開始，“黯然出局”的命運早已注定。不是他們的能力和態(tài)度的問題，而是公司在發(fā)展的戰(zhàn)略定位和方向上，已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的失誤。誰來都不行，這個錯誤的戰(zhàn)略定位和方向，就像一個吞嚙一切的“黑洞”，人才、資源，最終都無法逃逸。

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