最近，陳果仁常常思考著這么一個問題，就是公司的IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整？他是一個跨國集團公司的CIO。由于受到經(jīng)濟危機的影響，不但公司集團總部要對某些部門進行合并和裁減，而且各地分公司的業(yè)務部門也有所變化和調(diào)整?！　?　　回顧當前全球經(jīng)濟放緩過程中，我們注意到許多跨國集團企業(yè)或多元化的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢，就是部門合并或裁減。那么，在企業(yè)內(nèi)部劇烈變動和整體經(jīng)濟環(huán)境不容樂觀的情況下，IT 部門的組織結(jié)構(gòu)能否置身于這場經(jīng)濟風暴之外呢?這也是CIO最為關心的事情之一。事實上，正如天下大勢分久必合，合久必分一樣，IT組織結(jié)構(gòu)也應該是隨需應變、順勢而為的。 　　一. IT組織結(jié)構(gòu)為什么需要調(diào)整？ 　　企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)是總部集中式還是分公司分權(quán)式配置，一直是業(yè)界的熱點話題。然而，這與爭論數(shù)據(jù)中心是大集中式還是該分布式一樣，沒有絕對的對錯。每家企業(yè)所在行業(yè)不同、規(guī)模不同、IT應用階段不同，很難有一個放之四海而皆準的模式。其實，無論是分權(quán)式還是集中式，其焦點還是在IT管理職責與權(quán)利如何劃分。 　　一般來說，企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項%26ldquo;軟任務%26rdquo;，即有時候IT組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)也能運轉(zhuǎn)下去。但如果要等到IT無法運轉(zhuǎn)時，再進行IT組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，CIO必須要抓住IT組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，及時進行IT組織結(jié)構(gòu)變革。而且，集團型企業(yè)、多元化企業(yè)的CIO對這個問題尤其需要認真對待。 　　(1)經(jīng)濟環(huán)境變動可能會導致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 　　在外部經(jīng)濟環(huán)境惡化時，企業(yè)的銷售及利潤都會降低。此時為了減少虧損，如何有效地節(jié)省成本就成為企業(yè)關注的首要問題。所以，在經(jīng)濟環(huán)境低迷時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變往往成為許多企業(yè)的首選。因此，經(jīng)濟環(huán)境變化的永恒性也就決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必然性。 　　企業(yè)戰(zhàn)略一般是通過組織來實施的，一定的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件。實踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計發(fā)揮不出應有的作用。也就是說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應該是要隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整。因此，當企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就肯定會或多或少的發(fā)生變化，例如部門合并或部門裁減。 　　(2)IT組織結(jié)構(gòu)也須隨企業(yè)組織的改變而變化 　　一般來說，IT組織結(jié)構(gòu)是服從于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的。當企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化時，例如部門合并或部門裁減等，IT組織結(jié)構(gòu)也應要做相應的調(diào)整，以支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。因為如果IT組織結(jié)構(gòu)不適應企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，不僅不能為企業(yè)成功實施轉(zhuǎn)變提供有力的支持，還往往會成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)變過程中的阻力。因此，當經(jīng)濟環(huán)境的變動導致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，IT組織結(jié)構(gòu)也應隨之改變。至于怎么%26ldquo;變%26rdquo;，則需要服從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求。 　　(3)IT組織結(jié)構(gòu)須根據(jù)IT建設階段的變化而變化 　　在IT建設初級階段和IT系統(tǒng)構(gòu)建階段時，許多集團型企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)往往會選擇集中式的管理。因為集中式結(jié)構(gòu)可以充分共享和利用各種IT資源，并能傳承IT系統(tǒng)實施的知識與經(jīng)驗。這時，集團總部IT部門直接投資并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分公司的IT項目建設，可以減少匯報層級和協(xié)調(diào)難度，并能提高IT項目的建設效率，也可以統(tǒng)一規(guī)劃公司的IT戰(zhàn)略。這有其一定的合理性，但長此以往就會不利于IT建設更好地符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。 　　因為當分公司的IT建設進入到應用與優(yōu)化階段，情況將會發(fā)生很大的變化。如果此時總部的IT部門還一味大包大攬、統(tǒng)管一切IT事務，就會發(fā)生資源與需求日益嚴重沖突、溝通協(xié)調(diào)困難等管理問題。因為在IT運維階段如果分公司不承擔IT運營的成本，往往會不斷提出各種需求、無節(jié)制地開銷總部的IT資源，造成總部的IT資源規(guī)模不斷擴大，讓總部不堪重負。此外，如果此時總部IT部門還要兼顧分公司的日常IT運行維護，就會忽略或無法實現(xiàn)集團的IT戰(zhàn)略、IT審計等重要職責，或難以顧及長遠發(fā)展、總體協(xié)調(diào)等宏觀事務。所以，當一個集團企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行IT組織結(jié)構(gòu)診斷，以判定IT組織結(jié)構(gòu)是否有加以調(diào)整的必要。 　　二.IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整的標準 　　隨著經(jīng)濟危機的影響越來越深遠，企業(yè)為了適應這種變化，不得不在加強精細化管理的同時，不斷對其IT組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。典型的有直線職能制、矩陣制以及近年出現(xiàn)并暢行的虛擬化等形式。這些模式適應了企業(yè)不同的發(fā)展階段和發(fā)展要求，很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣。因此，大部分CIO雖然在自己的長項IT技術(shù)上沒有任何問題，但對于如何構(gòu)建合理的IT組織結(jié)構(gòu)著實讓很多CIO煞費苦心。 function ImgZoom(Id)//重新設置圖片大小 防止撐破表格 { var w = $(Id).width; var m = 550; if(w 1 2 　　最近，陳果仁常常思考著這么一個問題，就是公司的IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整？他是一個跨國集團公司的CIO。由于受到經(jīng)濟危機的影響，不但公司集團總部要對某些部門進行合并和裁減，而且各地分公司的業(yè)務部門也有所變化和調(diào)整?！　?　　回顧當前全球經(jīng)濟放緩過程中，我們注意到許多跨國集團企業(yè)或多元化的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢，就是部門合并或裁減。那么，在企業(yè)內(nèi)部劇烈變動和整體經(jīng)濟環(huán)境不容樂觀的情況下，IT 部門的組織結(jié)構(gòu)能否置身于這場經(jīng)濟風暴之外呢?這也是CIO最為關心的事情之一。事實上，正如天下大勢分久必合，合久必分一樣，IT組織結(jié)構(gòu)也應該是隨需應變、順勢而為的。 　　一. IT組織結(jié)構(gòu)為什么需要調(diào)整？ 　　企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)是總部集中式還是分公司分權(quán)式配置，一直是業(yè)界的熱點話題。然而，這與爭論數(shù)據(jù)中心是大集中式還是該分布式一樣，沒有絕對的對錯。每家企業(yè)所在行業(yè)不同、規(guī)模不同、IT應用階段不同，很難有一個放之四海而皆準的模式。其實，無論是分權(quán)式還是集中式，其焦點還是在IT管理職責與權(quán)利如何劃分。 　　一般來說，企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項%26ldquo;軟任務%26rdquo;，即有時候IT組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)也能運轉(zhuǎn)下去。但如果要等到IT無法運轉(zhuǎn)時，再進行IT組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，CIO必須要抓住IT組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，及時進行IT組織結(jié)構(gòu)變革。而且，集團型企業(yè)、多元化企業(yè)的CIO對這個問題尤其需要認真對待。 　　(1)經(jīng)濟環(huán)境變動可能會導致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 　　在外部經(jīng)濟環(huán)境惡化時，企業(yè)的銷售及利潤都會降低。此時為了減少虧損，如何有效地節(jié)省成本就成為企業(yè)關注的首要問題。所以，在經(jīng)濟環(huán)境低迷時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變往往成為許多企業(yè)的首選。因此，經(jīng)濟環(huán)境變化的永恒性也就決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必然性。 　　企業(yè)戰(zhàn)略一般是通過組織來實施的，一定的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件。實踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計發(fā)揮不出應有的作用。也就是說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應該是要隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整。因此，當企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就肯定會或多或少的發(fā)生變化，例如部門合并或部門裁減。 　　(2)IT組織結(jié)構(gòu)也須隨企業(yè)組織的改變而變化 　　一般來說，IT組織結(jié)構(gòu)是服從于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的。當企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化時，例如部門合并或部門裁減等，IT組織結(jié)構(gòu)也應要做相應的調(diào)整，以支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。因為如果IT組織結(jié)構(gòu)不適應企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，不僅不能為企業(yè)成功實施轉(zhuǎn)變提供有力的支持，還往往會成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)變過程中的阻力。因此，當經(jīng)濟環(huán)境的變動導致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，IT組織結(jié)構(gòu)也應隨之改變。至于怎么%26ldquo;變%26rdquo;，則需要服從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求。 　　(3)IT組織結(jié)構(gòu)須根據(jù)IT建設階段的變化而變化 　　在IT建設初級階段和IT系統(tǒng)構(gòu)建階段時，許多集團型企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)往往會選擇集中式的管理。因為集中式結(jié)構(gòu)可以充分共享和利用各種IT資源，并能傳承IT系統(tǒng)實施的知識與經(jīng)驗。這時，集團總部IT部門直接投資并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分公司的IT項目建設，可以減少匯報層級和協(xié)調(diào)難度，并能提高IT項目的建設效率，也可以統(tǒng)一規(guī)劃公司的IT戰(zhàn)略。這有其一定的合理性，但長此以往就會不利于IT建設更好地符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。 　　因為當分公司的IT建設進入到應用與優(yōu)化階段，情況將會發(fā)生很大的變化。如果此時總部的IT部門還一味大包大攬、統(tǒng)管一切IT事務，就會發(fā)生資源與需求日益嚴重沖突、溝通協(xié)調(diào)困難等管理問題。因為在IT運維階段如果分公司不承擔IT運營的成本，往往會不斷提出各種需求、無節(jié)制地開銷總部的IT資源，造成總部的IT資源規(guī)模不斷擴大，讓總部不堪重負。此外，如果此時總部IT部門還要兼顧分公司的日常IT運行維護，就會忽略或無法實現(xiàn)集團的IT戰(zhàn)略、IT審計等重要職責，或難以顧及長遠發(fā)展、總體協(xié)調(diào)等宏觀事務。所以，當一個集團企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行IT組織結(jié)構(gòu)診斷，以判定IT組織結(jié)構(gòu)是否有加以調(diào)整的必要。 　　二.IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整的標準 　　隨著經(jīng)濟危機的影響越來越深遠，企業(yè)為了適應這種變化，不得不在加強精細化管理的同時，不斷對其IT組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。典型的有直線職能制、矩陣制以及近年出現(xiàn)并暢行的虛擬化等形式。這些模式適應了企業(yè)不同的發(fā)展階段和發(fā)展要求，很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣。因此，大部分CIO雖然在自己的長項IT技術(shù)上沒有任何問題，但對于如何構(gòu)建合理的IT組織結(jié)構(gòu)著實讓很多CIO煞費苦心。 function ImgZoom(Id)//重新設置圖片大小 防止撐破表格 { var w = $(Id).width; var m = 550; if(w 1 2 　　(1)IT組織結(jié)構(gòu)是否合適的標準 　　IT組織結(jié)構(gòu)是否合適要分兩個層面來看：第一個層面，是整個IT團隊在進行的包括后臺維護、系統(tǒng)開發(fā)等所有工作時，有沒有給企業(yè)的實際運營工作添亂。第二個層面，是其它部門人員在實際使用的過程中，有沒有發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)對他們的工作有很大提升，并且能夠借助系統(tǒng)獲得更多的%26ldquo;附加值%26rdquo;。因此，對于那些不合適的IT組織結(jié)構(gòu)來說，企業(yè)內(nèi)部大部分的其它部門都會認為IT部門的工作是不到位的。這又有兩個層面，一是%26ldquo;不到位%26rdquo;，可能是IT部門表現(xiàn)在對業(yè)務需求的響應不夠及時;二是%26ldquo;太超前%26rdquo;，可能是IT部門想做的而業(yè)務部門卻接受不了。 　　概括地講，不管何種結(jié)構(gòu)的IT組織，IT組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值可以概括為兩個方面：效能和效率。效能是指做正確的事，是實際產(chǎn)出與預期產(chǎn)出的比例。如果IT組織結(jié)構(gòu)在這方面功能不突出，IT組織效率再高，也將因為方向問題而對企業(yè)弊大于利。效率則是正確的做事，是實際產(chǎn)出與實際投入的比例。IT組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的能力。因此，IT組織結(jié)構(gòu)是否合適的標準主要表現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務運作的效能、效率和反應速度。 　　(2)分權(quán)與集權(quán)的選擇 　　為什么會產(chǎn)生IT組織結(jié)構(gòu)不合適的問題呢?往往是因為IT工作與資源的不匹配。因此，IT組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是人員的分工協(xié)作體系。IT組織結(jié)構(gòu)圖(Organization Chart)，是最常見的表現(xiàn)IT人員、職稱和群體關系的一種圖表。組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)，是員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，它能形象地反映IT組織內(nèi)各機構(gòu)、各崗位上下左右相互之間的關系。 　　目前，IT組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，主要的形式有：直線制、職能制、直線-職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等。而從企業(yè)的情況來看，現(xiàn)今大多的集團企業(yè)都是實行%26ldquo;集權(quán) 分權(quán)%26rdquo;的二維矩陣組織模式。這個模式具體而言是指集團總部IT部門實行集權(quán)制，專注于集團IT戰(zhàn)略的制訂和實施監(jiān)督，并負責給各分公司進行IT建設實施或指導;分公司IT部門實行分權(quán)制，負責本企業(yè)的IT建設和IT運維。分公司的IT部門在接受分公司直接領導與管理的同時，還要接受集團總部IT部門的專業(yè)指導和協(xié)調(diào)管理。這種IT組織結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享等優(yōu)勢。然而由于雙重命令鏈的存在，有時往往會使IT員工無所適從，管理的模糊性大大增加。輕則導致混亂和沖突，重則使IT組織內(nèi)出現(xiàn)爭權(quán)奪利的傾向。 　　三. IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略和方法 　　企業(yè)的IT組織結(jié)構(gòu)沒有優(yōu)劣之分，只有適合與否之別。因為IT組織結(jié)構(gòu)模式必須要隨著企業(yè)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟環(huán)境變化而變化，恰當?shù)腎T組織結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標至關重要。 　　(1)了解企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織機構(gòu)的設置 　　其實，IT部門也好，其它部門也好，組織結(jié)構(gòu)首先要取決于企業(yè)本身的組織模式。在整個組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)還沒有明確的情況下，IT組織的調(diào)整一般是暫時不動的。因此，一個明智的CIO只會在企業(yè)業(yè)務模式明晰后，才會考慮自己的IT組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因為IT組織結(jié)構(gòu)對于一個企業(yè)是不是合適，一是要看企業(yè)本身的文化和運作模式;二是要看是不是合身，它考慮的是指跟企業(yè)業(yè)務的商業(yè)模式是不是吻合;三才是在成本和效率上找到平衡點，是決定選擇集中式還是分散式。 　　另外，在考慮IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整時，這中間還隱含著這樣一個問題：企業(yè)對IT部門的定位。一是如果是定位為支撐業(yè)務，那么可以從職能管理的角度來考慮IT組織結(jié)構(gòu)，可能只是為了協(xié)助完成某一項業(yè)務工作;二是如果是定位于驅(qū)動業(yè)務，就不單單只是一個支撐者，可能還會做一些對內(nèi)外部信息的分析，給企業(yè)高層決策提供有價值的支持。所以，不一樣的部門定位，IT組織結(jié)構(gòu)的選擇也是不一樣的。 　　(2)正確使用虛擬團隊，避免組織過度橫向或縱向化 　　在經(jīng)濟危機下，IT組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)虛擬化是一種必然現(xiàn)象。CIO應采取積極的方法，正確誘導和運用虛擬化團隊為企業(yè)目標服務。因為IT組織結(jié)構(gòu)假如過于橫向化，則區(qū)域分公司的IT團隊會過于龐大，IT人力成本就會大大增加。而過于縱向化的IT組織結(jié)構(gòu)則會易于滋生官僚作風，而且縱向權(quán)力集中在集團總部手中，由于遠離最終客戶，不可能像本地員工一樣真正理解并體會用戶的IT需求。所以，在決策時更傾向于集權(quán)式的決策，要求標準化的生產(chǎn)、服務及操作流程。這種整潔劃一的方式往往缺乏變通，有時候即使實際情況與規(guī)則并不相符，也要遵守公司既定的政策，這樣不僅輕易挫傷一線員工的積極性，還會喪失難得的市場機會。所以，在IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要注意不要矯枉過正，使IT組織結(jié)構(gòu)過于橫向化或縱向化。 　　虛擬化組織結(jié)構(gòu)是由美國經(jīng)濟學家肯尼斯%26middot;普瑞斯首倡的。IT組織結(jié)構(gòu)虛擬化是指以IT項目為核心，把IT項目的財務管理、人力管理、物資管理等部分職能虛擬化，通過與相應職能部門的協(xié)調(diào)和合作，實現(xiàn)IT項目資源的最佳組合。因此，未來IT組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢，并不是通過增加管理范圍或減少管理幅度來實現(xiàn)的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實現(xiàn)的，而是通過增加臨時的、項目性質(zhì)的虛擬化來實現(xiàn)。簡而言之，未來IT組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的趨勢，不是通過直接進行組織結(jié)構(gòu)的變化與調(diào)整，而是通過組建虛擬化團隊的方式來實現(xiàn)調(diào)整和變化。 　　(3)處理好大環(huán)境與小環(huán)境的問題 　　即使在全球經(jīng)濟低迷的今天，仍然有布滿活力的地區(qū)。對于這樣非凡的地區(qū)，集團企業(yè)如采取一事同仁的態(tài)度或采取與其它地區(qū)同樣的措施，在IT組織縱向化的過程中就會削弱非凡地區(qū)的分公司IT部門的權(quán)力，則必然影響到企業(yè)在該地區(qū)市場的競爭力。如何處理局部小環(huán)境與全球大環(huán)境不一致的經(jīng)濟差異問題，各個企業(yè)的CIO在IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時都應該積極探索合適自己的方法。 　　總之，在經(jīng)濟危機的時候，CIO必須要認真考慮IT組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整。CIO應根據(jù)所處的行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模以及組織結(jié)構(gòu)模式作出判斷和權(quán)衡，適時的優(yōu)化和調(diào)整IT組織結(jié)構(gòu)，以更好的協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

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