自2004年以來，李寧陷入一個(gè)尷尬區(qū)間。在此之前的近十年，不論是從市場規(guī)模還是號召力來看，這家中國本土運(yùn)動產(chǎn)品制造商一直引領(lǐng)著中國運(yùn)動產(chǎn)品消費(fèi)市場；到了2003年，耐克成了執(zhí)牛耳者，第二年，阿迪達(dá)斯亦超越李寧，排在第二的位置。

　　此后的5年間，李寧徘徊在耐克、阿迪達(dá)斯與紛紛上市的福建晉江系公司形成的兩大陣營之間，自成一派。若在這一區(qū)間逗留太久，多少有些尷尬。

　　一方面品牌和價(jià)格向上走，李寧無法擺脫中國體育和體育市場自然增長這一地心引力；高端取決于你是否具有強(qiáng)大的品牌溢價(jià)，而運(yùn)動產(chǎn)品的品牌溢價(jià)，目前依然與公司手中握有的體育資源（簽約運(yùn)動員和運(yùn)動隊(duì)）緊密聯(lián)系在一起；雖然，李寧在奧運(yùn)之后簽約伊辛巴耶娃，但李寧的主要體育資源還是在中國，而中國在足球、籃球、網(wǎng)球和高爾夫等能引發(fā)消費(fèi)時(shí)尚等體育項(xiàng)目中，尚不具有絕對優(yōu)勢。因此，李寧握有的體育資源，無法給李寧可以媲美耐克、阿迪達(dá)斯的品牌溢價(jià)，短時(shí)間內(nèi)，李寧產(chǎn)品的平均價(jià)格要趕上前兩者，有些困難。

　　另一方面市場與渠道下沉，中國市場的優(yōu)勢在于人口規(guī)模，二三線城市和三四線城市逐步顯示出消費(fèi)力。如何將渠道下沉到這些城市，對李寧來說也是一大挑戰(zhàn)。生于二線城市的福建晉江系公司，天生更熟悉在中國二三線城市的經(jīng)營門道，也更善于運(yùn)用促銷組合手段來吸引這些城市里價(jià)格敏感型消費(fèi)者。過去三年內(nèi)相繼上市，讓安踏、特步、匹克等公司，可以借助資本市場的力量，加快在二三線城市開店的速度。以2007年上市的安踏為例，2009年它擁有6591家門店。從2007年到2009年，年均開店增幅18%，不亞于李寧公司。

　　2009年的年報(bào)，卻在此時(shí)給了李寧一個(gè)說話的機(jī)會，或者說是“被說”的機(jī)會。

　　3月17日，李寧發(fā)布2009年業(yè)績公告，全球營業(yè)收入增長25.4%至83.87億，其中毛利率同比下降0.8個(gè)百分點(diǎn)至47.3%，經(jīng)營溢利同比增長1.6個(gè)百分點(diǎn)至16%。兩周之前，阿迪達(dá)斯公布其全球財(cái)報(bào)，這家曾經(jīng)全球最大的運(yùn)動品牌商顯然在金融危機(jī)的年份過得不太好。阿迪達(dá)斯全年?duì)I業(yè)額同比下降3.9%至103.81億歐元，若扣除匯率因素，則同比下降6%；經(jīng)營溢利同比下降52.6%至5.08億歐元，經(jīng)營溢利率下降5個(gè)百分點(diǎn)至4.9%；而股東應(yīng)占利潤同比下降61.8%至2.45億歐元。根據(jù)阿迪達(dá)斯財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)，其中大中華地區(qū)營業(yè)額占全球營業(yè)額的9%，算上匯率因素，2009年，大中華區(qū)營業(yè)額達(dá)9.67億歐元。此前有媒體援引業(yè)內(nèi)觀察人士的估計(jì)，大陸市場大約占阿迪達(dá)斯大中華區(qū)營業(yè)額的84%，據(jù)此計(jì)算，阿迪達(dá)斯在大陸市場的銷售額約73億，低于李寧的營業(yè)額（李寧目前約99%的營業(yè)額在大陸市場）。

　　換言之，禁錮在“尷尬區(qū)間”5年之久后，李寧向上登級了。媒體開始?xì)g呼了，彷佛眼前重演李寧先生在2008年奧運(yùn)會開幕式上脫離地心引力的“飛翔”，或許且不急著先歡呼，不妨思索更為重要的追問：這一步領(lǐng)先能夠持續(xù)多久？

　　阿迪達(dá)斯怎么了？

　　要回答這個(gè)問題，先要簡單分析下“阿迪達(dá)斯怎么了”。

　　在阿迪達(dá)斯年報(bào)中，談及大中華區(qū)市場表現(xiàn)，公司CEOHerbertHainer說道：“第四季度我們繼續(xù)努力整頓渠道，扣除匯率因素，這導(dǎo)致這個(gè)季度我們的業(yè)績同比下降22%。”從去年全年的數(shù)據(jù)來看，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)同比下降16%。

　　聯(lián)想到此前有媒體報(bào)道，阿迪達(dá)斯在中國的大代理商關(guān)閉了部分門店，一些中小代理商退出市場，頗有受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊的跡象。但鑒于阿迪達(dá)斯在中國市場上的本土競爭對手都錄得20%以上的年度增長率，因此把阿迪達(dá)斯的業(yè)績下滑歸咎于金融危機(jī)下市場環(huán)境不好，就說不過去了。

　　那是因?yàn)槎▋r(jià)太高，無法抓住經(jīng)歷了危機(jī)而變得價(jià)格敏感的消費(fèi)者？按照HerbertHainer的說法，由于2009年初阿迪達(dá)斯就存在庫存過高的問題，因此期間，公司采用了“額外的手段在低利潤率情況下”來消化庫存，換言之，阿迪達(dá)斯在2009年也應(yīng)該很賣力地做促銷，它可以為渠道商提供相應(yīng)的促銷資源。

　　那么，HerbertHainer提及的“渠道整頓”，就值得關(guān)注。事實(shí)上，2009年阿迪達(dá)斯實(shí)施了一項(xiàng)大的組織變革，將原有的垂直組織架構(gòu)，改造成跨職能、跨品牌（阿迪達(dá)斯和銳步）的新架構(gòu)，其中品牌和銷售功能分開，全球銷售業(yè)務(wù)由HerbertHainer親自督戰(zhàn)。

　　最為關(guān)鍵的是，阿迪達(dá)斯將銷售部門分為“分銷”（wholesales）和“零售”（retail），并建立了一支領(lǐng)導(dǎo)阿迪達(dá)斯零售業(yè)務(wù)的新團(tuán)隊(duì)，其中包括專門負(fù)責(zé)選址的“地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)”。在年報(bào)中，阿迪達(dá)斯對此作出的解釋是：自2002年以來，阿迪達(dá)斯在全球逐步擁有2212家零售店（包括阿迪與銳步）的公司，從這個(gè)角度看，“公司已經(jīng)進(jìn)化成有相當(dāng)零售能力的公司”，而零售則被視為其未來發(fā)展的“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)”。從財(cái)務(wù)上看，2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%，而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。

　　當(dāng)阿迪達(dá)斯以一種更激進(jìn)的方式發(fā)展自有的零售業(yè)務(wù)時(shí)，上述的“渠道整頓”勢在必行。2009年阿迪達(dá)斯全球分銷業(yè)務(wù)下降9%，但零售業(yè)務(wù)卻是同比增長7%；其中中國市場尤為典型，2009年阿迪達(dá)斯在中國的分銷業(yè)務(wù)下降20%，與此同時(shí)零售業(yè)務(wù)則猛增57%，不論降幅還是增幅均為阿迪達(dá)斯全球之冠。

　　由于中國市場區(qū)域差別大，且網(wǎng)點(diǎn)競爭尚未進(jìn)入穩(wěn)定期，如果阿迪達(dá)斯繼續(xù)推進(jìn)其全球重自營零售的業(yè)務(wù)，這可能繼續(xù)影響其在大中華區(qū)的擴(kuò)張速度。然而，在長期崇尚“輕資產(chǎn)運(yùn)營”的運(yùn)動產(chǎn)品業(yè)內(nèi)，逐步控制終端、讓公司“重起來”的阿迪達(dá)斯式嘗試，值得關(guān)注。

　　李寧的再造

　　相較于競爭對手，李寧一直有相當(dāng)不錯(cuò)且穩(wěn)定的毛利率，基本維持在47%-48%，這甚至高于2009年阿迪達(dá)斯的45.4%和耐克的44.8%，而安踏的毛利率則僅是42.1%。這表明，李寧對制造環(huán)節(jié)有著強(qiáng)有力的管理與控制能力和定價(jià)權(quán)。

　　另一方面由于在廣告、分銷等方面的支出小于一線國際品牌，李寧的經(jīng)營溢利率高于耐克與阿迪達(dá)斯，后者的經(jīng)營溢利率大致都在個(gè)位數(shù)。不過較之本土其它競爭者，李寧的經(jīng)營溢利率一直相對偏低，2009年，李寧的經(jīng)營溢利率增加1.6個(gè)百分點(diǎn)到16%；而安踏的經(jīng)營溢利率則是23%，中國動向的這一指標(biāo)更是高達(dá)42.7%（中國動向毛利率為60.4%）。由于經(jīng)營溢利主要是毛利加上其它收益，再扣除銷售及分銷成本和行政成本，這意味著李寧的“銷售及分銷成本”要大大高于競爭對手。

　　為了提高分銷效率，李寧從2007年開始進(jìn)行供應(yīng)鏈再造。

　　2008年，李寧公司說服幾家鞋與服裝產(chǎn)品的供應(yīng)商，整體西遷到湖北省荊門工業(yè)區(qū)，并試圖在2013年建立一個(gè)可能承接李寧約50%甚至更多訂單的大型產(chǎn)能基地；與此同時(shí)，與李寧投資的與物流商寶供合作的中部物流基地也將在湖北荊門建成。

　　產(chǎn)能大舉西遷，除了制造規(guī)模和成本上的考慮外，很重要的一點(diǎn)是正在建設(shè)中的物流園區(qū)，李寧公司計(jì)劃通過這一物流中樞的建立，提高其配貨的效率，部分做到工廠到門店的端對端的配送；湖北省的地理位置也契合李寧的這一規(guī)劃。

　　產(chǎn)能集中和物流大改，是否會有效降低李寧的分銷成本？這取決于李寧是否可以成功建立從前端需求倒逼到后端制造、采購的新供應(yīng)鏈，不過正如張志勇所承認(rèn)：目前李寧的生產(chǎn)線還沒有完成實(shí)現(xiàn)lean（精益）生產(chǎn)，甚至前端與后端該如何貼合，都還在琢磨之中。

　　一如阿迪達(dá)斯的銷售再造，目前亦無法對李寧的供應(yīng)鏈再造下斷論，因此，現(xiàn)在定論誰輸誰贏，為時(shí)太早。

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