英荷皇家殼牌集團(tuán)通常簡稱"殼牌"）以眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團(tuán)。殼牌公司的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個國家，雇員人數(shù)約10萬人。殼牌集團(tuán)1998年運營銷售總額（稅后）940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國際性的主要石油司。今天，殼牌集團(tuán)在許多國家有業(yè)務(wù)往來，比其他任何石油集團(tuán)都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。殼牌集團(tuán)是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。

殼牌集團(tuán)對發(fā)展業(yè)務(wù)有長遠(yuǎn)目光。殼牌在許多國家有超過百年的經(jīng)營史，具有長期合作關(guān)系的合作伙伴遍布各個領(lǐng)域。殼牌的許多項目（無論上游還是下游）投資規(guī)模都相當(dāng)大，并且運營周期長達(dá)幾十年，為此殼牌建立和使用復(fù)雜遠(yuǎn)景規(guī)劃技術(shù)研究未來的發(fā)展。英荷殼牌石油公司是1907年由英國殼牌運輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成。殼牌石油公司是世界第二大石油公司，僅次于美國埃克森石油公司。主要經(jīng)營石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲量計算則是世界上最大 的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，約四分之三來自美國。九十年代以來，從銷售額、利潤額到資產(chǎn)總額，公司一直在〈幸?！惦s志所列世界最大工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。

公司是在經(jīng)營國外石油及其他商品貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此，早在公司成立之前，國外業(yè)務(wù)就已經(jīng)占公司銷售額的絕大部分。在兩個公司合并之后其實力得到進(jìn)一步加強(qiáng)，并在美國立足，從而將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了全球。二戰(zhàn)后公司繼續(xù)在海外擴(kuò)張業(yè)務(wù)，這段時間公司的注意力主要集中在東南亞、中東還有非洲國家。石油危機(jī)來臨時，公司被迫配合石油輸出國組織減少石油供應(yīng)，而且，公司在發(fā)展中國家的相當(dāng)一部分企業(yè)被國有化，公司受到極大沖擊。為解決困境，公司實施了大規(guī)模的經(jīng)營多樣化計劃，購買了一些煤炭和金屬企業(yè)。同時加緊了國內(nèi)北海地區(qū)油氣資源的勘探開發(fā)工作，而公司一再與南非保持密切的商貿(mào)聯(lián)系卻開罪了美國消費者和國際輿論，公司這些舉動被人們紛紛指責(zé)為公然違反聯(lián)合國的禁運決議，其產(chǎn)品也遭到抵制。盡管如此，公司還是繼續(xù)在世界各地開展業(yè)務(wù)，并對公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理化改組。危機(jī)后公司又將經(jīng)營目標(biāo)擴(kuò)大到非石油輸出國，化學(xué)制品業(yè)也得到發(fā)展，1990年在新加坡的催化裂化廠開始生產(chǎn)，1990年和1991年在日本和澳大利亞的催化重整爐開始生產(chǎn)。1991年與另外一家公司合作在泰國勘探新油田，與中國達(dá)成協(xié)議在廣東省建煉油廠。目前公司在美國、瑞士、新加坡和日本等34個國家擁有煉油廠，在美國、法國、巴西、阿根廷和新加坡等地?fù)碛谢瘜W(xué)品制造業(yè)務(wù)，在南非和澳大利亞等國擁有煤炭業(yè)務(wù)，在巴西和哥倫比亞等國擁有各種金屬礦業(yè)業(yè)務(wù)。

殼牌公司為了應(yīng)付各種風(fēng)險，采用了一系列大舉措：
公司在組織管理方面奉行簡政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。殼牌石油公司長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司建立四個洲一級的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。每個分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財務(wù)、信息以及其他各項服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司與1995年對傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時能最大限度的發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動性。

全球性戰(zhàn)略

在大約五十個國家里勘探石油天然氣，在三十四個國家里提煉石油，把石油銷往100多個國家。這樣，一個地方發(fā)生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響。在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保產(chǎn)獲得高額利潤。否則便馬上撤走。

產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少越出熟悉的行業(yè)范圍。此結(jié)構(gòu)極易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生產(chǎn)、提煉、銷售以及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢。

應(yīng)變力強(qiáng)是公司成功的關(guān)鍵。公司密切注視世界各地政治、經(jīng)濟(jì)形式的變化，以及對國際石油市場的影響，并隨時準(zhǔn)備應(yīng)付一切不測。公司經(jīng)常向各地分公司灌輸危機(jī)意識，分公司每年都要舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的演習(xí)。殼牌船隊會隨時遇到突如其來的模擬意外。這種能力給公司帶來了巨大益處。例如，海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場造成了巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習(xí)中摸出一套應(yīng)付危機(jī)的辦法，所以沒有受到致命的創(chuàng)傷。

殼牌重視研究開發(fā)采油投資。這是由于污染帶來的風(fēng)險不斷增大，在深海和在北極鉆井使采油成本不斷上升等因素決定的。同時公司采用先進(jìn)技術(shù)，改進(jìn)設(shè)備，減少生產(chǎn)人員的生命危險，還降低了鉆井費用。目前，殼牌在世界的研究機(jī)構(gòu)達(dá)16個，研究人員達(dá)6900人。安全和環(huán)保問題是各研究所綜合研究課題中的重要部分。殼牌的勘探和生產(chǎn)公司在全世界４５多個國家有勘探和生產(chǎn)活動，每天總計生產(chǎn)400多萬桶原油和４億多立方米天然氣，其中殼牌的份額約占半數(shù)。殼牌的油品業(yè)務(wù)包括全球油品的運輸、貿(mào)易、煉油和經(jīng)銷。殼牌在50個煉油廠有股權(quán)，并在航煤、潤滑油和加油站業(yè)務(wù)方面居世界領(lǐng)先地位，全球加油站總數(shù)約有5萬個。殼牌的承諾是為客戶提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。

最近化工業(yè)務(wù)重新定位集中發(fā)展具有世界規(guī)模的大項目，包括殼牌已經(jīng)或能夠?qū)崿F(xiàn)全球領(lǐng)先地位的主要化工結(jié)構(gòu)單元。殼牌集團(tuán)的目標(biāo)是發(fā)展其在亞洲的化工地位，使之與殼牌在美國和歐洲地位相匹敵。殼牌天然氣公司每年銷售800多億立方米天然氣，并在20多個國家有天然氣權(quán)益（一般是通過與當(dāng)?shù)卣蚱渌凸竞腺Y的方式）。世界上某些主要天然氣市場大量依靠進(jìn)口天然氣，供應(yīng)方式或采用液化天然氣或通過長距離管道運輸。殼牌在三個世界主要液化天然氣工廠（文萊、馬來西亞和澳大利亞）與一些正在建設(shè)中的液化天然氣工廠（尼日利亞和阿曼）有權(quán)益，并在歐洲、美國和其他地區(qū)的主要天然氣管輸公司有權(quán)益。1996年起殼牌開始拓展發(fā)電業(yè)務(wù)的權(quán)益，主要是通過在英國、墨西哥、菲律賓、哥倫比亞、中國和巴西等國正在運轉(zhuǎn)和建設(shè)中總計發(fā)電能力為3百32萬千瓦的電廠中擁有權(quán)益，并計劃在另外6百68萬千瓦的發(fā)電廠中擁有權(quán)益。可再生能源是殼牌的第五大核心業(yè)務(wù)，殼牌有20年左右的造林業(yè)經(jīng)驗，70年代起就開始進(jìn)行太陽能發(fā)電研究。殼牌在今后5年中將投資5億多美元發(fā)展可再生能源，初期集中發(fā)展太陽能發(fā)電、生物質(zhì)能和造林業(yè)，同時目前還在開發(fā)面向市場的風(fēng)力發(fā)電項目。

為適應(yīng)旨在提高殼牌經(jīng)營業(yè)績的改革，殼牌同時加強(qiáng)了對遵守集團(tuán)經(jīng)營宗旨和實行嚴(yán)格的健康、安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的承諾，并且現(xiàn)在還將這種承諾延伸到可持續(xù)能源的發(fā)展。盡管目前全球各大石油公司合并風(fēng)潮迭起，殼牌采取的種種舉措將繼續(xù)牢固地保持自己在國際石油工業(yè)界的領(lǐng)先地位。

荷蘭皇家/殼牌公司（Royal Dutchshell）創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等，無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率。市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。

由矩陣可看出，對落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。這里必須指出，由那些矩形組成的區(qū)域并未精確地加以限制。該公司的經(jīng)驗是：①各區(qū)域的形狀是不規(guī)則的；②區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化；③在某些情況下，區(qū)域之間允許重迭。

處于矩陣中不同位置的擬議戰(zhàn)略可概括如下：
（1） 領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。
（2） 不斷強(qiáng)化。應(yīng)通過分配更多的資源，努力使該區(qū)域產(chǎn)品向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）移動。
（3） 加速發(fā)展或撤退。該區(qū)域產(chǎn)品應(yīng)成為公司未來的高速飛船。不過，只應(yīng)選出其中最有前途的少數(shù)產(chǎn)品加速發(fā)展，余者放棄。
（4） 發(fā)展。這個區(qū)域中的產(chǎn)品一般會遇到2~4個強(qiáng)有力的競爭對手，因此，沒有一個公司處于領(lǐng)先地位?？尚袘?zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展。
（5） 密切關(guān)注。該區(qū)域產(chǎn)品通常都有為數(shù)眾多的競爭者?？尚袘?zhàn)略是使其能帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進(jìn)一步投資。
（6） 分期撤退。這些區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經(jīng)營部門。
（7） 資金源泉。可行戰(zhàn)略是只花極少投資于未來的擴(kuò)展，而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng)營部門的資金來源。
（8） 不再投資。所應(yīng)采取的戰(zhàn)略是盡快清算，將其資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門。


他們的先進(jìn)的管理方法主要是在以下幾個方面:

1．采用EP--5500勘探與生產(chǎn)安全手冊
SP--5500安全手冊是為下屬公司和所雇請的承包商而制定的。這個手冊體現(xiàn)了殼牌公司的HSE管理的政策、原則和做法。要求下屬作業(yè)公司和承包商在施工設(shè)計和作業(yè)過程中的HSE管理標(biāo)準(zhǔn)寫成文件時,要把公司總部的SP--5500手冊建議作為一個指導(dǎo)原則。下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)或建議, 凡不符合手冊中的具體建議和做法,都應(yīng)加以更新和修改,目的是能有效地加強(qiáng)和增進(jìn)人身安全和環(huán)境保護(hù)。 2．EP--5500手冊的范圍
這套手冊主要向勘探與生產(chǎn)作業(yè)公司管理部門的安全顧問和專業(yè)人員提出了一整套的指導(dǎo)原則和意見。其中包括:(1)管理部門的體制;包括培訓(xùn)、審查、承包人安全、工程安全及鼓勵職工參與HSE的指導(dǎo)原則;(2)介紹具體的工程項目;包括對所有的新工程項目,都應(yīng)采用其范圍;(3)提出作業(yè)方面的指導(dǎo)原則;其中包括勘探、鉆井、維修、運輸和物資裝備,以及消防的指導(dǎo)原則和要求。 3．殼牌公司HSE管理的主要特點顯示在11條原則上,這11條原則為:(1)HSE管理的具體保證;(2)HSE管理的政策;(3)HSE是行業(yè)管理的責(zé)任;(4)有效的HSE培訓(xùn);(5)能勝任的HSE傾向;(6)通俗易懂的HSE高標(biāo)準(zhǔn);(7)測定HSE實施情況的技術(shù);(8)HSE標(biāo)準(zhǔn)的實踐的檢驗;(9)現(xiàn)實可行的HSE目標(biāo)管理;(10)人員傷害和事故的徹底調(diào)查與跟蹤;(11)有效的HSE鼓勵和交流。 4．殼牌的HSE政策 殼牌認(rèn)為HSE的政策是HSE規(guī)劃中心不可少的組成部分。要求其政策做到簡明易懂;同時適用于每個人;分發(fā)到每個人并要張貼;下屬承包商都應(yīng)根據(jù)自己的具體情況制定自己的HSE政策。強(qiáng)調(diào)必須有下列的政策。 (1)預(yù)防發(fā)生各種人身傷害;(2)HSE是業(yè)務(wù)經(jīng)理的責(zé)任;(3)HSE目標(biāo)同其它經(jīng)營目標(biāo)一樣,具有同樣的重要意義;(4)建立一個安全和健康的工作營地(基地);(5)保證有效的安全、健康訓(xùn)練;(6)培養(yǎng)HSE的興趣和熱情;(7)對HSE要承擔(dān)個人責(zé)任;(8)對環(huán)境要給予應(yīng)有的重視。 5．殼牌集團(tuán)的HSE管理組織 殼牌集團(tuán)考慮到技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險和法律責(zé)任這三個主要因素而采取HSE措施,提出必須要舍得花費人力和財力來預(yù)防事故的發(fā)生,這是明智的做法。為了做到地震作業(yè)行之有效的HSE管理,必須制定一個明確的計劃和建立一個必不可少的管理機(jī)構(gòu),應(yīng)把其看作是承擔(dān)法律責(zé)任,也是技術(shù)上不可缺少的條件和所承擔(dān)的商業(yè)風(fēng)險。這個組織的管理任務(wù)有四個方面: (1)通過野外觀察看來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險,如進(jìn)行安全觀察;醫(yī)療和職業(yè)保健評價;環(huán)境評價和審查;事故和事件報告;HSE檢查報告;地方類型統(tǒng)計報告等等。(2)通過HSE委員會去制定管理層的正確措施和政策。這個委員會應(yīng)包括: ①殼牌公司和承包商的高級管理人員;②指定一個協(xié)調(diào)員來執(zhí)行委員會的決議和建議。 (3)通過協(xié)調(diào)員(如直升南等駕駛、 醫(yī)療顧問或醫(yī)生)與有關(guān)部門共同執(zhí)行的行動計劃,這些計劃包括;①發(fā)展或更新工藝過程;②供應(yīng)或更換個人防護(hù)用品(用具);③制定和改進(jìn)培訓(xùn)計劃。(4)檢查結(jié)果,對事故或事件進(jìn)行審查,根據(jù)統(tǒng)計數(shù)分析發(fā)展趨勢,派安全管理小組去進(jìn)行全面的現(xiàn)場檢查。地震隊安全審查工作可由殼牌公司派醫(yī)務(wù)、 環(huán)保顧問專家來完成。程序為現(xiàn)場檢查/審查事故/事故分析安全委員會會議業(yè)務(wù)管理員安全會議組長/組員安全會議發(fā)現(xiàn)危險①制定政策②實施和修改③檢查結(jié)果。 6．殼牌公司的HSE責(zé)任 殼牌公司認(rèn)為;不安全的作業(yè)及其由此引起的傷亡事故或職業(yè)病的責(zé)任,在于從主管人員到各級負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。全體職工都應(yīng)該知道他們對HSE所產(chǎn)生的具體作用和所負(fù)的責(zé)任。 要求以上各項要求必須在任務(wù)上和對他們的業(yè)績期望中寫的清清楚楚。要適當(dāng)?shù)乜紤]到每位經(jīng)理和負(fù)責(zé)人對HSE的態(tài)度和表現(xiàn)。 (1)經(jīng)理和負(fù)責(zé)人對HSE責(zé)任；①向下屬發(fā)出指示，并明確HSE目標(biāo)和目的； ②必須采取相應(yīng)的措施加以執(zhí)行;③提供各種資源,如設(shè)備、培訓(xùn)、人力、財力等。 ④檢查和監(jiān)督這些指示和落實情況;⑤堅持進(jìn)行監(jiān)視,記錄和審查。 (2)管理部門包括公司管理部門和工地管理部門。管理人員包括現(xiàn)場管理人員和所有員工。 ①他們的任務(wù)主要是;1)提出意見或建議;2)協(xié)調(diào)和監(jiān)督。這些部門所聘請的HSE顧問,應(yīng)當(dāng)是受過充分訓(xùn)練和有經(jīng)驗的人來擔(dān)任; ②公司管理部門的職責(zé);1)制定HSE政策和重點;2)明確執(zhí)行范圍;3)提供人力、財力和物力資源;4)監(jiān)督落實執(zhí)行情況;
③工地管理部門的職責(zé); 1)規(guī)定具體的實施辦法; 2)選擇目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和實施步驟;3)檢查和組織人力、物力、財力和培訓(xùn);
④現(xiàn)場管理人員的職責(zé);1)對HSE進(jìn)行鼓勵、動員和交流; 2)執(zhí)行現(xiàn)場監(jiān)督檢查;3)貫徹執(zhí)行安全規(guī)程和為員工樹立榜樣。 ⑤員工的職責(zé);1)執(zhí)行HSE管理規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn);2)了解不安全因素事故;3)向上面提出改進(jìn)意見。 7．HSE規(guī)劃和目標(biāo) (1)提出的HSE規(guī)劃和目標(biāo)必須是合理,可以達(dá)到的適當(dāng)?shù)摹?
(2)一個好的HSE管理部門其目標(biāo)是:①實現(xiàn)和保持事故頻率、嚴(yán)重程度和費用應(yīng)是向下發(fā)展的趨勢;②盡量減少對環(huán)境的影響;③盡量減少職業(yè)和對健康的危害。 (3)公司加強(qiáng)安全規(guī)劃時,應(yīng)對生產(chǎn)事故、財產(chǎn)損失和停工損失要有明確的目標(biāo)。實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法應(yīng)盡可能用數(shù)字表示,其內(nèi)容:①HSE會議的頻率和次數(shù);②檢查和審查的頻率和次數(shù);③編導(dǎo)或?qū)彶榈墓に囈?guī)程文件及完成的進(jìn)度表。(4)制定規(guī)劃的要求:①為落實HSE規(guī)劃的詳細(xì)方法,每個部門都應(yīng)編寫一份局面的時間表;②各部門的HSE規(guī)劃與殼牌公司的HSE總體規(guī)劃相一致。 8．HSE的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) (1)HSE規(guī)劃中最重要的因素是: 明確規(guī)定的期望所作出的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和管理部門應(yīng)有明確的表現(xiàn)。好堅持達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)通常寫成指導(dǎo)原則和步驟去強(qiáng)調(diào)如何完成任務(wù)。其中多數(shù)是技術(shù)方面的,但也必須包括HSE方面的內(nèi)容,這些內(nèi)容必須切實可靠,并隨時得到執(zhí)行者的補(bǔ)充。使它們能夠被人們所接受和執(zhí)行。(2)HSE管理部門如果沒建立審查制度或制度執(zhí)行得很差,則往往使HSE計劃失敗或無效。 (3)殼牌石油集團(tuán)把野外停工時間列為"事件",把"事件"的出現(xiàn)頻率作為檢驗HSE實施情況的一個重要尺度,這也是殼牌所有工傷統(tǒng)計數(shù)字的基礎(chǔ)。他們認(rèn)為:即使對一些小作業(yè)公司,在短時間內(nèi)完成地震作業(yè)任務(wù),情況也往往如此。殼牌還認(rèn)為;一個更加靈敏的顯示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、醫(yī)療案件、死亡事故案件加上差點發(fā)生的事件都要記錄下來,并成為一個慣例的做法。我們應(yīng)把工作重點放在基礎(chǔ),即放在不安全做法上,就是直接努力預(yù)防事故的發(fā)生。檢查不安全的行為和條件是一個費力的重要階段,因為任何衡量技術(shù)的主要目的都要通過消除事故來提高安全性能。不管危險性類型和特點如何, 只要采用行為或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情況下用兩種手段去同時采用也是可以的。行為手段包括培訓(xùn)、挑選和強(qiáng)制執(zhí)行等作法。工程手段重點應(yīng)放在工作場所和生產(chǎn)實踐中進(jìn)行技術(shù)政策來消除不安全因素。如機(jī)器設(shè)備的維護(hù)和改進(jìn)防護(hù)措施等。一般處理短期內(nèi)的不安全因素應(yīng)采用行為手段去實施?？傊?為了保持有效的HSE規(guī)劃的成功,必須用行為或工程手段去作出不懈的努力。 9．建立"HSE規(guī)劃"的內(nèi)部審查制度 殼牌認(rèn)為要作出各種努力來提高HSE規(guī)劃的效果,就必須配備檢測設(shè)備和人員,而且應(yīng)制定一套審查程度,以便能夠及時監(jiān)督HSE建議的執(zhí)行情況, 應(yīng)該指定一個行動小組協(xié)調(diào)和貫徹執(zhí)行這些建議。管理人員在觀察地震作業(yè)時應(yīng)注意審查人的不安全行為和案件。檢查施工人員在做什么和如何去做的;檢查勞保存用品的穿戴和工具使用情況;檢查設(shè)備一般的施工現(xiàn)場等。填寫"安全檢查表"即是一傷現(xiàn)場觀察的備忘錄, 在檢查時要填寫職業(yè)健康表,這些都是一種強(qiáng)有力的手段。如果管理部門或管理人員忽視上述一些作法將會帶來消極的效果。 10．事故或事件的管理 殼牌公司要求吸取每個事故的教訓(xùn)都應(yīng)該讓全體職工知道。 管理部門應(yīng)對事故迅速報告、反饋和交流等作出行動。在調(diào)查事故、事件時從中吸取教訓(xùn),把重點放在查明基本原因,并廣為宣傳,讓每個人都知道這些事故或事件的教訓(xùn)。調(diào)查時要求必須徹底和深入,以便找出更深一層的根據(jù)。 用事故或三角圖形的方法是對事故進(jìn)行深入分析的手段。 11．HSE的鼓勵和交流 HSE管理規(guī)劃成功必須要取決于有關(guān)各方的積極參與和交談。如果靠現(xiàn)以下三種情況, 說明可能鼓勵與交談方面存在著問題:一是安全性能指標(biāo)未顯示出穩(wěn)步的改善;二是工作人員不了解或不關(guān)心HSE;三是工作人員不能自由和積極地發(fā)表意見, 或者不能經(jīng)常地提出改進(jìn)工作方法意見和建議。 因此要采取如書面通知、報告、業(yè)務(wù)通訊、提高活動、獎勵等辦法,鼓勵大家關(guān)心HSE。①想方設(shè)法消除不安全因素及行為;②要求職工為HSE做出貢獻(xiàn);③參與并保證執(zhí)行HSE規(guī)劃;④解決大家關(guān)心的事情和出現(xiàn)的問題。 12．HSE的培訓(xùn) (1)最重要HSE培訓(xùn)是對新雇員和承包商進(jìn)行誘導(dǎo)式培訓(xùn),要求對新來的人員都必須參加。
(2)實踐證明培訓(xùn)職工進(jìn)行急救,能使工傷事故率降低。 (3)應(yīng)該把具體的安全培訓(xùn)納入規(guī)劃之中。培訓(xùn)要安排得當(dāng),并使行為與完成任務(wù)相結(jié)合。 (4)公司和承包商的業(yè)務(wù)經(jīng)理必須接受HSE管理技能的培訓(xùn),這是十分必要的?！　　T工是名牌企業(yè)中一個很重要的因素。一個現(xiàn)代企業(yè)如何通過人力資源管理手段，來建立企業(yè)的團(tuán)隊精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力? 殼牌是這樣做的：
　　
一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理

　　具體講要考慮以下幾項工作：

　　(一)一個企業(yè)需要四類人力資源：

　　1．企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業(yè)。比如說,一個小學(xué)畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個他現(xiàn)在的能力根本達(dá)不到的領(lǐng)域，這樣的人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關(guān)系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業(yè)有用的人，那伯不認(rèn)識，也要設(shè)法認(rèn)識他，和他建立關(guān)系。這樣的人具有企業(yè)家精神。

　　2．職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度使其發(fā)揮作用?？赡芩且粋€博士畢業(yè)生，他知道這個技術(shù)怎么去研制，怎么去開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內(nèi)做出成績。這是他和企業(yè)家最大的區(qū)別。

　　3．專業(yè)技術(shù)人員。他是一個能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程技術(shù)人員、管理人員、執(zhí)行人員。

　　4．最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。

　　(二)確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關(guān)鍵崗位，哪些人是關(guān)鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關(guān)鍵人員并沒有承擔(dān)關(guān)鍵的崗位，但這種人很有潛質(zhì)，也許這樣的人是經(jīng)理人才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現(xiàn)在起就要重視他，對他制訂特別的培養(yǎng)計劃?！?

　　(三)促進(jìn)企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門負(fù)責(zé)這項工作的人，應(yīng)經(jīng)?？紤]一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會發(fā)展成什么，今后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發(fā)展。

　　(四)通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執(zhí)行部門。

　　從這方面講，國內(nèi)企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：

　　1．發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內(nèi)做得好的公司大都經(jīng)過一個新的領(lǐng)導(dǎo)人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領(lǐng)域拓展到相關(guān)領(lǐng)域，從1個億發(fā)展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家，擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。

　　2．建立一種有計劃的良好的內(nèi)部培訓(xùn)、選拔機(jī)制。通過實踐、通過工作，來判斷企業(yè)內(nèi)部員工是否真正具有這種潛質(zhì)，然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。

　　3．建立強(qiáng)大的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

　　一些企業(yè)過于看重從內(nèi)部培養(yǎng)，從國內(nèi)企業(yè)招；為什么不能吸引外企的經(jīng)理人才呢?

　　由于東南亞金融危機(jī)，全世界經(jīng)濟(jì)比較蕭條，對中國經(jīng)濟(jì)也產(chǎn)生了很大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓(xùn)計劃。但是根據(jù)目前情況，可能短期內(nèi)有一個平緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預(yù)期承諾的那種職位的機(jī)會。這對國內(nèi)的企業(yè)來說是一個契機(jī)。所以，企業(yè)應(yīng)抓住這一契機(jī)，給他們更多的機(jī)會去嘗試、去創(chuàng)造。

　　另外，對大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯(lián)合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學(xué)生都有一個特殊的培養(yǎng)計劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能(管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能)，通過一個特殊的培養(yǎng)計劃，三年或五年培養(yǎng)到一個經(jīng)理層次。

　　4．應(yīng)更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。

　　5．大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃。大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經(jīng)驗，但他們的創(chuàng)造性、思維的開拓性非常強(qiáng)，如果有一個好的培養(yǎng)計劃，對企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進(jìn)作用。

　　在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強(qiáng)調(diào)組織變革和管理發(fā)展。

　　第一,組織發(fā)展全球化日趨加強(qiáng)?，F(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國界，甚至有人說在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經(jīng)營越來越強(qiáng)。但企業(yè)在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。

　　第二，技術(shù)發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉(zhuǎn)變?yōu)槿晡迥暌粋€周期。　　

　　第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時有發(fā)生。1997-1998年，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進(jìn)行了重組合并。企業(yè)在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動和機(jī)構(gòu)的調(diào)整。

　　第四，企業(yè)為適應(yīng)更迅猛的經(jīng)營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調(diào)整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調(diào)整企業(yè)的適應(yīng)性。

　　所以，適應(yīng)環(huán)境變化，最主要的方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地更新管理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。

　　最后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　1．人力資源負(fù)責(zé)人直接報告總經(jīng)理，真正參與企業(yè)經(jīng)營和重大決策。同時人力資源部門應(yīng)將工作重點放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓(xùn)等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。

　　2．建立團(tuán)隊合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工的興趣、想法及創(chuàng)造性。

　　3．人力資源部要負(fù)責(zé)把公司目標(biāo)傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業(yè)發(fā)展成50個億，您不僅要告訴他這一目標(biāo)，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^產(chǎn)業(yè)調(diào)整或收購或技術(shù)革新等手段實現(xiàn)這一目標(biāo)，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰(zhàn)略，他才會為您的企業(yè)凝聚在一起。

　　二、招聘辦法

　　招聘的目標(biāo)有兩個：

　　1．在質(zhì)量、數(shù)量上滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。這是最經(jīng)濟(jì)的方式。最經(jīng)濟(jì)不是像有人認(rèn)為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否最經(jīng)濟(jì)、值不值得、投入產(chǎn)出如何。

　　2．填補(bǔ)短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如技術(shù)部門需要招一個技術(shù)人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發(fā)展，以后要拓展到什么樣。

　　招聘的程序有：

　　1．制定用人需求計劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣的人才能達(dá)到這一目標(biāo)。

　　2．招聘人員的申請。每年執(zhí)行時有一具體的申請審批手續(xù)，在申請書中要有職位說明書，描述這個職位的職責(zé)范圍，招聘目的等。

　　3．篩選應(yīng)聘資料?？雌涫欠穹蠗l件，確認(rèn)可信性。大家知道，人大門口到處有賣學(xué)歷的，什么哈佛博士學(xué)位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。

　　4．初試、復(fù)試。

　　5．共同討論，最后拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力，是否符合部門的協(xié)作精神。

　　6．發(fā)聘用書。

　　7．新員工輔導(dǎo)。使之熟悉公司的組織文化和部門業(yè)務(wù)c

　　這一種程序保證了企業(yè)招聘的計劃性，保證了部門的具體分工協(xié)作，加強(qiáng)了各部門真正去思考設(shè)一個職位、招一個人的目的性，避免了企業(yè)的盲目招聘行為。

　　招聘中還有一個職位說明書，它是建立組織體系的基礎(chǔ)性資料。每一職務(wù)的目標(biāo)、主要職責(zé)范圍、連接系統(tǒng)、報告系統(tǒng)等，在崗位說明上一清二楚，這就保證了工作的延續(xù)性。職位說明書的具體內(nèi)容，除上述要素外還包括職務(wù)的挑戰(zhàn)以及職務(wù)需求描述。職務(wù)需求描述，主要包括知識、工作經(jīng)歷、能力、技能、潛能、潛質(zhì)(開拓性、發(fā)展性、可塑性、流動性等)。

　　招聘人才的渠道有很多。但事實上，內(nèi)部招聘是首選。它可以保證內(nèi)部的激勵性，給大家以希望。所以，在內(nèi)部能找到調(diào)配人選時，要盡量給內(nèi)部機(jī)會?，F(xiàn)在很大的一個趨勢是通過因特網(wǎng)招聘，國外企業(yè)尤其是招專業(yè)技術(shù)人員時采用這一方式。中國目前已有30萬人上網(wǎng)，如果他們正是您要招聘的目標(biāo)群體時，您可采用這一方式。此外還有報紙、專業(yè)雜志、人才市場以及學(xué)校、獵頭公司、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)、人才中心等，還有通過人際關(guān)系網(wǎng)介紹。　　

　　招聘面試中，最重要的需注意四點：①職位的目的，即要招這個人的目的是什么，短期內(nèi)叫他做什么，長期要做什么。②技能能力要求。③特定的行為方式。④職務(wù)的激勵點。

　　面試是一個綜合性的全面分析，實際上是一個推測、判斷的過程。我認(rèn)為面試的方法有以下幾種：

　　1．通過背景推測判斷。即通過他的家庭、教育、工作背景來推測他的能力、技能、激勵點等，通過他大學(xué)受教育的情況、工作變換的原因、自己發(fā)展的職業(yè)變動，以及他個人的興趣愛好等背景資料，來判斷他是否符合公司的要求。

　　2．通過經(jīng)驗推測和判斷。就是通過他的工作經(jīng)歷看，他認(rèn)為什么是成就，什么是挑戰(zhàn)，什么是困難，由此你可以判斷他今后會遇到什么難題，給他的職位能否勝任。還有通過他在工作中的人際關(guān)系，來判斷他的行為方式，他在過去工作中，認(rèn)為什么樣的同事是他推祟的，什么樣的主管、老板是他祟拜的，哪一種行為方式、工作方式是他向往的。這些方面可以反映出他的個性。因為他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向發(fā)展的。

　　3．通過價值觀的判斷，了解他對成就和失敗的看法如何，看他認(rèn)為什么樣的人才是成功。通過他的這些認(rèn)識，來判斷他的人生觀、價值觀和思維方式。還有通過他對社會的評價，他的思路、切入點，來看他的價值觀念、人生觀念是否符合公司的模式。

　　4．抽象問題的推測。就是說對不熟悉問題的分析。通過他對一系列的問題的分析，看他的思維是否很開闊，很有邏輯性，很周到，是具有戰(zhàn)略眼光，還是僅局限于低層次的層面上．這樣才能判斷他的潛能。因為對不熟悉問題的回答，能反映出一個人的不同情況，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的視野。

　　三、薪資福利

　　薪資福利的目的主要有四點：吸引人才、獎勵高績效、激勵員工、保留好的員工。

　　那么，如何制定出良好的薪資體系?

　　1．了解市場狀況、了解當(dāng)?shù)赝袠I(yè)薪資狀況，結(jié)合自己公司情況，確立一個定位，保證你在外部的競爭性。比如您的公司屬化工行業(yè)，那你的主要競爭對手在北京。根據(jù)調(diào)查了解到的數(shù)據(jù)，您想定位到75％的位置，那您就要保證您所有的員工都在這個水平上，然后你再結(jié)合其它手段，如福利、培養(yǎng)、發(fā)展機(jī)會等來保留人才。這是一個戰(zhàn)略定位。

　　2．建立一個科學(xué)的職位級別和工資體系，來保證內(nèi)部的公平性。這里必須注意兩點：①保證外部的競爭性；②保證內(nèi)部的公平性。

　　3．根據(jù)崗位性質(zhì)、特點以及職位級別的不同，建立激勵性薪資結(jié)構(gòu)，確立一個激勵模式?！　?

　　4．綜合考慮市場物價、公司效益、人力市場以及個人績效表現(xiàn)、個人潛能等，建立良好的薪資調(diào)節(jié)機(jī)制。

　　薪資福利方案的設(shè)計要考慮幾個因素：國家法規(guī)、保險、住房公積金以及公司的策略和員工需求點，制定特別的福利政策。如有的公司制定特別的養(yǎng)老保險金、住房、股權(quán)分配等。同時在控制總成本的情況下，強(qiáng)調(diào)彈性計劃，如有的已有房子，不太考慮房子，有的上了年紀(jì)，考慮的不是股權(quán)分紅，而是養(yǎng)老保險金等。根據(jù)不同的個人偏好，制定出靈活的福利計劃。

　　四、績效管理

　　績效管理的程序是：公司總的目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)。

　　績效管理方法包括：日常的工作輔導(dǎo)、年終評估面談、不滿意績效的評估改進(jìn)、獎勵高績效的人。

　　對不滿意的績效如何管理：①年初上下要達(dá)成共識，明確什么是滿意的績效。②分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵，還是由于個人方面的因素?解決的辦法有：培訓(xùn)、調(diào)動、溝通輔導(dǎo)、改變工作環(huán)境、紀(jì)律處分、辭退、不續(xù)簽合同等。

　　五、培訓(xùn)發(fā)展

　　培訓(xùn)的目的在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達(dá)到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、就業(yè)能力。

　　現(xiàn)在的公司越來越強(qiáng)調(diào)，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴(kuò)他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務(wù)裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這是一個很大的觀念轉(zhuǎn)變。

　　培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的觀念，也是一個重要的趨勢?，F(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有這種不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓(xùn)的三個流程是：確定培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃、評估改進(jìn)。

培訓(xùn)的方式，與過去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論?，F(xiàn)在是更有效、更節(jié)約成本的培訓(xùn)，比如通過一個項目，由導(dǎo)師帶領(lǐng)，通過工作提高他的技術(shù)。還有工作輪換，代理職務(wù)，易地派遣，學(xué)校教育，外部培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)等。

　　六、員工關(guān)系和組織文化

　　其目的在于形成全公司一個統(tǒng)一的價值觀念。一個公司想做大，成為一個跨國性公司、一個集團(tuán)公司，最主要的標(biāo)志是，全公司無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。

　　我發(fā)現(xiàn)，做得很好的很多國內(nèi)公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，您感覺完全是一種不同的管理風(fēng)格。這是因為領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格不同，導(dǎo)致了一個公司在一個地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團(tuán)公司，不是一個品牌。所以，統(tǒng)一就意味著管理風(fēng)格的統(tǒng)一，員工行為方式的統(tǒng)一，對外是一個統(tǒng)一的形象，代表一個品牌。

　　具體工作包括：內(nèi)部信息溝通、員工集體活動、協(xié)助績效改進(jìn)、員工意見調(diào)查(通過反映員工意見，促進(jìn)組織變革、組織發(fā)展)。

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